UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA USAC

CENTRO UNIVERSITARIO DE CHIMALTENANGO -CUNDECH-

CURSO: ADMINISTRACIÓN III
SEXTO SEMESTRE
LICDA. CRISTINA HERRERA
GRUPO NO.1

“PLAN DE INVESTIGACION DEL DIAGNÓSTICO DE LA FASE DE DIRECCIÓN

ORIENTADA A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL PARA EL LOGRO
DE LOS OBJETIVOS EN LA DISTRIBUIDORA DE MATERIALES DE
CONSTRUCCIÓN FFACSA S.A, SUCURSAL NO. 1”

Participación Punteo
Carné Nombre de los integrantes Firma
de 1 a 10 (ponderacion)

2137007510415 Figueroa Chuy, María Yolanda

2971852760401 Satz Coc, Lesly Noemi
3064337290401 Pérez Sal, Salma Haydee
3064543000401 Cojon Castillo, Yeimi Eunice
Cherec Chen, Brando Marcelo
3064737120401
Lorenzo
3065717220401 Ixtuc López, Yoselyn Meliza
3394939351412 Velásquez Chocoj, Viviana

EL Tejar, Chimaltenango, Septiembre de 2018

 Índice
INTRODUCCIÓN I
1. JUSTIFICACIÓN 2
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3

2.1. Formulación del problema 3

2.2. Definición del problema 3

2.3. Especificación del problema 4

2.4. Delimitación del problema: 4

3. MARCO TEORICO 5

3.1. DIRECCIÓN Error! Bookmark not defined.

3.1.1. Elementos de la Dirección 5
3.1.1.1. Motivación 5
3.1.1.1.1. Teorías de la motivación 5
3.1.1.2. Liderazgo 7
3.1.1.2.1. Estilos de liderazgo 7
3.1.1.3. Comunicación 9
3.1.1.3.1. Flujo de la comunicación en la organización 9
3.1.1.3.2. Barreras de la comunicación. 10
3.1.1.3.3. Pautas para mejorar la comunicación 11
3.1.1.4. Supervisión 12
3.1.1.4.1. Tipos de supervisión 12
3.1.1.5. Medios de la Dirección 12
3.1.1.6. Toma de decisiones 13
3.1.1.7. El poder 13
3.1.1.8. Autoridad 13
3.1.1.9. El mando 13
4. HIPÓTESIS 14
5. OBJETIVOS 14

5.1. Objetivo general 15

5.2. Objetivos específicos 15

6. BOSQUEJO PRELIMINAR DE TEMAS 15

7. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS 20

7.1. Métodos 20
7.2. Técnicas 21

7.3. Instrumentos 21

8. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 22
9. ESTIMACIÓN DE RECURSOS 1

9.1. Recursos humanos 1

9.2. Recursos físicos 1

9.3. Recursos tecnológicos 1

9.4. Recursos materiales y suministros 2

9.5. Insumos y otros gastos 2

9.6. Recursos financieros 2

10. BIBLIOGRAFÍA 3
 INTRODUCCIÓN

El presente documento contiene el plan de investigación que será realizado en la

empresa FFACSA por parte de los estudiantes del sexto semestre de la Carrera de
Administración de Empresas del Centro Universitario de Chimaltenango, con el fin de
obtener conocimientos sobre la manera que se aplica la función de dirección como parte
del proceso administrativo enfocado a la responsabilidad social empresarial dentro de la
organización antes mencionada.

El documento está conformado por: la justificación que contiene las razones por las
cuales se elaboró el presente plan; el planteamiento del problema que está conformado
por la definición del problema que es el elemento fundamental de la investigación, la
especificación del problema que plantea preguntas relacionadas a la causa que origina
el problema y la delimitación del problema compuesto por unidad de analisis, ámbito
geográfico y unidad de tiempo; marco teórico que contiene conceptos que facilitaran la
comprensión del plan; la hipótesis que muestra las posibles respuestas al problema; los
objetivos que indican los fines que persigue la investigación, entre otros.

i
1. JUSTIFICACIÓN

FFACSA es una empresa que se dedica a la distribución y fabricación de materiales de

construcción la cual cuenta con varias sucursales en todo el país.

La función de dirección dentro de una empresa es de gran importancia para el

cumplimiento de objetivos, estos son la razón de ser de una empresa, es por ello que se
realizará esta investigación, para conocer de que manera se aplica la fase de Dirección
orientada a la Responsabilidad Social Empresarial para el alcance de los objetivos de la
empresa.

Porque a través de la investigación realizada se obtendrá conocimientos con respecto a

la función de dirección la cual es el proceso de influir sobre las personas para alcanzar
un objetivo, así mismo será una guía para el intelecto de las personas interesadas en el
estudio de la función de dirección y su aplicación dentro de una organización.

Las necesidades las cuales se satisfagan con esta información será el conocimiento
adquirido, así como conocer la mejor manera de resolver conflictos en la empresa y será
de gran utilidad en el ámbito profesional, laboral y su aplicacion dentro de una
organización..

2
 DIAGNÓSTICO DE LA FASE DE DIRECCIÓN ORIENTADA A LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL PARA EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS EN LA DISTRIBUIDORA DE MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN
FFACSA S.A, SUCURSAL NO. 1

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Fase de Dirección como parte del proceso administrativo enfocada a la
Responsabilidad Social Empresarial es necesario aplicarla de forma correcta en las
empresas para contribuir al desempeño eficiente de los colaboradores, debido a que una
mala implementación conlleva a la desviación de las metas planificadas. A través de esta
investigación se da a conocer la aplicación adecuada de la fase de Dirección dentro de
la empresa.

2.1. Formulación del problema

¿Cómo se aplica la fase de Dirección orientada a la Responsabilidad Social Empresarial
para el alcance de los objetivos de la empresa?

2.2. Definición del problema

En la distribuidora de materiales de construcción FFACSA S.A, se ha detectado la
necesidad de estudiar y analizar la fase de Dirección orientada a la Responsabilidad
Social Empresarial como parte del Proceso Administrativo derivado a que, la motivación
hacia los trabajadores es deficiente, debido a las constantes presiones por parte de los
superiores para alcanzar las metas establecidas mensualmente, a la vez el liderazgo
ejercido por parte de los jefes administrativos es considerado inadecuado. Existe pocas
personas para el área de supervisión, esto genera mayor responsabilidad para los
supervisores lo que incide en una comunicación inefectiva al momento de transmitir
información y obstaculiza el clima en el que los trabajadores quieran contribuir en el logro
de los objetivos de la empresa.

3
2.3. Especificación del problema
Para darle una mejor solución a la problemática estudiada se plantean las siguientes
interrogantes:

1. Cómo se aplican los principios de la fase de Dirección para el alcance de los objetivos
empresariales en la organización?
2. ¿De qué manera los elementos de Dirección contribuyen al logro de los objetivos de
la empresa?
3. ¿Qué medios de la fase de Dirección se aplican en la empresa para el logro de los
objetivos empresariales?
4. ¿Cuál es la importancia que la empresa le da a la fase de Dirección para el
cumplimiento de los objetivos de la organización?
5. ¿Existen barreras que impidan implementar de manera adecuada la fase de Dirección
dentro de la empresa??
6. ¿Practican la Responsabilidad Social Empresarial hacia los colaboradores en la fase
de Dirección?

2.4. Delimitación del problema:

El caso de estudio de la función de Dirección se limitará en la unidad de análisis, ámbitos
geográficos, unidad de tiempo y el contexto que se describirán a continuación:

a) Unidad de análisis
Para el estudio se tomará en cuenta al Jefe administrativo, vendedores y personal
operativo de FFACSA, sucursal No. 1

b) Ámbito geográfico
El estudio se llevará a cabo en 3ra. Calle, 1-70 zona 4, kilómetro 54, carretera
Interamericana, municipio de Chimaltenango, departamento de Chimaltemango,
Guatemala.

c) Unidad de tiempo

4
La elaboración y presentación del diagnóstico de función de Dirección orientado a la
Responsabilidad Social Empresarial se realizará de agosto a septiembre del 2018.

d) De contexto
La investigación se realizará en base a los conocimientos adquiridos en el curso de
administración en la Fase de Dirección.

3. Marco teórico
A continuación, se describirán los temas que conforman el marco teórico.

3.1. Dirección
Agrupación de factores humanos influenciados por un mandato objetivo gerencial,
guiados hacia la contribución de alcanzar metas organizacionales en grupo.

3.1.1. Elementos de la Dirección

La función tiene cuatro elementos importantes que se detallan a continuación:

3.1.1.1. Motivación
Capacidad de un individuo para lograr intervenir en las actitudes de personas, es un
medio intelectual, profesional, estratégico que un gerente posee para influenciar a un
individuo o grupo de personas satisfaciendo ciertas necesidades de los mismos, con la
intención de estimular el comportamiento y que por iniciativa propia generen resultados
previstos para el goce grupal y gerencial. (Knoontz, Weihrich y Cannice, 2012)

3.1.1.1.1. Teorías de la motivación

A continuación, se describirán las teorías motivaciones mas relevante en la función de
Dirección.

a) Teoría X y Y de Mcgregor
Son dos diferenciales con relación a las personas frente al trabajo, siendo supuestos
intuitivos basados en la realidad que se ajustan dependiendo de las situaciones en la que
se enfrenta la empresa.

5
 Supuesto de la teoría X
 Se implementa presión y castigo para que los trabajadores cumplan con las tareas
asignadas, considerando que las personas no están dispuestas al trabajo.
 El trabajo en término laboral es puesto como mercancía por lo tanto debe ser comprado
como tal.
 Las personas carecen autodisciplina y huyen de la responsabilidad no son ambiciosos
y optan por ser dirigidos.
 Las personas deben ser motivadas mediantes incentivos externos y económicos.
 Evitan cambios drásticos para tener establecida la ejecución de tareas y no tener que
arriesgarse a percances afectando su seguridad.

 Supuesto de la teoría Y
 Satisfacción laboral que permite realizar las tareas de manera voluntaria sin presión.
 Los subordinados actúan con responsabilidad propia. (Knoontz, Weihrich y Cannice,
2012)

b) Teoría de las necesidades de Maslow

Teoría más clásica y conocida, identificada en una pirámide jerárquica con cinco niveles
distintos de necesidades a satisfacer, necesidades básicas en la parte inferior y las
racionales en la parte superior (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima,
autorrealización). (Knoontz, Weihrich y Cannice, 2012).

c) Teoría de la motivación-higiene de Herzberg

Se clasificación en dos teorías, en factores higiénicos y motivacionales, en la primer teoría
son factores externos que no garantizan la satisfacción pero que a medida que no se
cumplan o satisfagan pueden provocar incumplimiento de resultados convirtiéndose en
factores insatisfechos, en el segundo son factores motivadores que determinan el hecho
de que los colaboradores se sientan motivados y que tienen la certeza de que sea un
buen motivador ya que logran estimular la superación y autorrealización generando
buenos resultados. (Knoontz, Weihrich y Cannice, 2012).

6
d) Teoría de la equidad.
Se ve reflejado en la recompensa y el producto de trabajo realizado en comparación con
cada uno de los subordinados, esta teoría será satisfactoria en el momento que se cumpla
con una justa recompensa de acuerdo al trabajo realizado comparada por cada uno de
los colaboradores, de no ser así generara inconformidad repercutiendo en la realización
de las labores. (Knoontz, Weihrich y Cannice, 2012).

3.1.1.2. Liderazgo
Es la capacidad de hacer que hombres y mujeres hagan con gusto lo que no les gusta.
(Knoontz, Weihrich y Cannice, 2012).

3.1.1.2.1. Estilos de liderazgo

Existen diferentes estilos de liderazgo, los cuales se dividen en:

a) Liderazgo basado en la autoridad:

En este apartado se detallarán los siguientes tipos de lideres:

 Líder autocrático: Ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo, y dirige

mediante su capacidad para negar u otorgar recompensas y castigos.

 Líder democrático: Consulta con sus subordinados y fomenta su participación.

 Líder liberal: Utiliza muy poco su poder (si es que lo hace) y otorga a sus
subordinados un alto grado de independencia. (Knoontz, Weihrich y Cannice, 2012).

b) basado en la cuadricula gerencial:

La cuadricula gerencial fue desarrollada por Robert Blake y Jane Mouton, quienes
dividieron cuatro estilos dependiendo de la importancia que le daban a la producción y a
las personas.

7
 1.1.,(empobrecida) los gerentes se interesan muy poco por las personas o la
producción, y tienen una participación mínima en sus tareas; por cualquier lado que
se lo vea, han abandonado sus cargos y sólo hacen acto de presencia o actúan como
mensajeros, comunicando información de los superiores a los subordinados.
 9.9, son aquellos gerentes que muestran en sus acciones el mayor interés posible
por personas y producción; son los auténticos gerentes de equipo capaces de
combinar las necesidades de producción de la empresa con las de los individuos.
 1.9 (campestre), en que los administradores tienen poco o ningún interés por la
producción y sólo se interesan en las personas: promueven un ambiente en el que
todos están relajados, son amistosos y felices, y nadie se interesa por hacer un
esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa.
 9.1 (déspotas del trabajo), que sólo se interesan en desarrollar una operación
eficiente, con poco o ningún interés por las personas.

c) El liderazgo que incluye diversos estilos que van desde un uso maximo hasta
uno minimo del poder y la influencia

 Basado en la situación: Adapta a las situaciones dependiendo de la necesidad de

las personas, ya que ellos eligen cual será la mejor solución.

 Líderes transaccionales: Identifican qué necesitan hacer los subordinados para

alcanzar los objetivos, lo que incluye aclarar las funciones y tareas organizacionales,
establecer una estructura organizacional, recompensar el desempeño y aportar a las
necesidades sociales de sus seguidores.

 Líderes transformacionales: Expresan claramente una visión, inspiran y motivan a

los seguidores, y crean un clima favorable para el cambio organizacional.

 Líderes carismáticos: Son aquellos que tienen ciertos rasgos, como confianza en
sí, convicciones fuertes, capacidad de expresar una visión e iniciar el cambio y
comunicar altas expectativas, necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos,
entusiasmo y emoción, y estar en contacto con la realidad.

8
3.1.1.3. Comunicación
Es la transmisión de información de un emisor a un receptor, siempre y cuando el receptor
comprenda dicha información (Knoontz, Weihrich y Cannice, 2012).

a) Comunicación escrita
La comunicación escrita es muy importante en una empresa ya que mejora la gestión de
la información a través de los diversos documentos como, por ejemplo: cartas,
memorándums,memorandos, etc. (Knoontz, et al., 2012)

b) Comunicación Oral
Diversa información que se comunica de manera oral, y esto puede ocurrir cuando se
reúnen dos personas o en la presentación de un gerente ante una gran audiencia, que
puede ser formal o informal y planeada o accidental (Knoontz, Weihrich y Cannice,
2012).

c) Comunicación no verbal
Es tipo de comunicación basado en expresiones faciales y gestos corporales para
expresar un mensaje, el actuar de cada persona dice mucho de ella.

3.1.1.3.1. Flujo de la comunicación en la organización

El flujo de la comunicación se divide en tres tipos, los cuales son:

a) Comunicación descendente
Se lleva acabo desde los niveles superiores hacia los inferiores, este tipo de
comunicación requiere la inversión de bastante tiempo para evitar las demoras.

b) Comunicación ascendente
Esta comunicación, viaja desde los subordinados hasta los superiores y sube por la
jerarquía organizacional. (Knoontz, Weihrich y Cannice, 2012).

9
c) Comunicación Cruzada.
Esta comunicación se caracteriza por combinar el flujo horizontal de información, entre
personas al mismo nivel organizacional o a uno similar, con el flujo diagonal, entre los de
diferentes niveles que no tienen relaciones de reporte directas entre ellos (Knoontz,
Weihrich y Cannice, 2012).

3.1.1.3.2. Barreras de la comunicación.

Uno de los problemas relevantes y comunes dentro de las organizaciones son los
problemas de comunicación, porque en ocasiones este proceso se ve afectado por
factores que se manifiestan en cualquiera de los elementos de la comunicación y que
dificultan la transmisión correcta del mensaje, dentro de las barreras encontramos:

a) Falta de planeación.
Para tener una buena comunicación es oportuno expresar el mensaje en orden,
seleccionar un canal que se adecue a la naturaleza del mensaje y definir el momento
apropiado para realizar el proceso, a modo que se mejores la comprensión (Knoontz,
Weihrich y Cannice, 2012). Sin embargo, cabe mencionar que en la mayoría de casos
esto no se efectúa y por consiguiente la buena comunicación es escasa.

b) Supuestos no aclarados.
Dentro de la comunicación en ocasiones el receptor y emisor dan por hecho suposiciones
adyacentes a los mensajes que no han sido aclaradas y por consecuencia la percepción
varia y no se logra una correcta comunicación (Knoontz et al., 2012).

c) Distorsión semántica.
Otra barrera que impide una comunicación efectiva, es la interpretación errónea que los
individuos pueden darle al mensaje por ser este ambiguo (Knoontz et al., 2012).

d) Mensajes mal expresados.

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Para que la comunicación sea efectiva, no basta con tener una idea clara por parte del
emisor, influyen las palabras que este utilice para formar el mensaje, la coherencia, la
organización y estructura de las frases (Knoontz et al., 2012).

3.1.1.3.3. Pautas para mejorar la comunicación

Una comunicación efectiva es el objetivo que persigue todo el personal de una
organización, desde los puestos gerenciales hasta los no gerenciales, para ello existen
guías que contribuyen al alcance de este objetivo (Knoontz et al., 2012). Dentro de ella
se encuentran:

a) Aclarar las pautas del mensaje.

Como parte vital para tener una buena comunicación, los emisores deben definir
claramente el mensaje que desean transmitir y el propósito de este (Knoontz et al., 2012).

b) Consultar los puntos de vista con los demás

Implica consultar a otras personas y a la vez alentarlas a participar, pues permitirá
recopilar datos y verificar que el mensaje se ajuste al nivel de conocimiento del receptor
(Knoontz et al., 2012).

c) Escuchar
El saber escuchar es la parte más importante de la comunicación para alcanzar los
resultados efectivos dentro de la organización. Principalmente en el momento que se
recibe información es necesario dejar de hablar y evitar todo tipo de distracciones.

d) Obtener realimentación
Se refiere a verificar si el mensaje fue comprendido, se debe realizar algún tipo de
actividad para comprobar que realmente el mensaje llegó como se esperaba.

e) Utilizar el tono y lenguaje apropiado para asegurar la credibilidad

Es necesario manejar un lenguaje adecuado y fácil de entender, en relación al nivel
académico que poseen los receptores y la situación en la que se encuentren en el

11
momento de brindar la información, ya que muchas veces se utiliza un vocabulario
técnico, lo cual para algunos colabores les es difícil la comprensión. Hablar con un tono
correcto también es de vital importancia en el proceso de comunicación.

3.1.1.4. Supervisión
Es controlar que todas las actividades asignadas a cada trabajador de la empresa sean
realizadas en el momento indicado y de la forma de elaboración correcta para alcanzar
los objetivos empresariales planificados.

3.1.1.4.1. Tipos de supervisión

Existen algunos tipos de supervisión, los cuales se explican a continuación:

a) Por imitación: Controlar las actividades de la misma forma que otros supervisores
lo realizan.

b) Por tanteo: se llevan el control de las actividades o procesos por cantidades

pequeñas, dividir la verificación por sectores.

c) Por sentido común: En este tipo de supervisión los supervisores verifican que se
cumplan las obligaciones en base a las creencias y conocimientos adquiridos durante
la vida. Para ellos siempre debe de existir una congruencia en la realización de las
tareas.

d) Según la situación: Cada situación o cada procedimiento se supervisa de diferente

manera, es por ello que en este aspecto se debe evitar copiar la forma en que llevan
el control los demás departamentos de la empresa.

3.1.1.5. Medios de la Dirección

Tiene como finalidad coordinar los elementos humanos de las empresas. El medio en
que operan las organizaciones es muy cambiante, el personal no puede ser programado
totalmente por la empresa, por sus procesos productivos, normas y políticas. La

12
dirección. Sus componentes comunes: se encuentra la delegación, autoridad, el poder,
toma de decisión, mando y coordinación. (Navarro et.al., 2004)

3.1.1.6. Toma de decisiones

Es el núcleo de la planeación, y se define como la selección de un curso de acción entre
varias alternativas. Algunos gerentes consideran que la toma de decisiones es su
principal tarea, pues constantemente deciden qué hacer, quién debe hacerlo y cuándo,
dónde, e incluso, cómo se ha de hacer; sin embargo, la toma de decisiones es sólo un
paso en el sistema de planeación. (Knoontz et.al., 2012)

3.1.1.7. El poder
Es un concepto mucho más amplio que la autoridad y consiste en la capacidad que tienen
los individuos o grupos para inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas
o grupos. (Knoontz et.al., 2012)

3.1.1.8. Autoridad
Es el derecho, inherente a un cargo (y, mediante él, el derecho de la persona que lo
ocupa), de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros; por
supuesto que es un tipo de poder, pero en el ámbito organizacional, es el poder legítimo
que confiere un cargo en una organización. (Knoontz et.al., 2012). Entre ello se
encuentran los siguientes tipos de autoridad:

3.1.1.9. El mando
Es una función del grado de madurez profesional del subordinado compuesta, por una
parte, por el nivel de formación y adiestramiento frente a una tarea determinada.

3.1.1.10. Delegación
Delegar es, de cierto modo, un acto elemental de administración; sin embargo, casi
siempre los estudios demuestran que hacerlo mal o de forma inepta es una de las causas
de los fracasos gerenciales, y el motivo es sobre todo la actitud personal hacia la
delegación.

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Delegación de autoridad
Se da cuando un superior otorga criterio a un subordinado para que tome decisiones.
Está claro que los superiores no pueden delegar una autoridad que no tienen, ya sean
miembros del consejo, presidentes, vicepresidentes o supervisores. (Knoontz et.al.,
2012)

Delegación del poder de decisión o empowerment

Los empleados de todos los niveles en la organización reciben el poder de decidir sin
pedir autorización a sus superiores. (Knoontz et.al., 2012)

4. Hipótesis
 La falta de una buena aplicación de los principios de la fase de Dirección es lo que
provoca la carencia de alcanzar los objetivos empresariales de forma conjunta.
 Los elementos de la Dirección contribuyen al aumento del rendimiento de los
colaboradores en los diversos procesos de la organización.
 La toma de decisiones, el poder y la autoridad conllevan al alcance eficiente de los
objetivos establecidos en la empresa.
 La buena coordinación en la planificación y realización de las diversas actividades
ocasiona el alcance eficiente de los fines empresariales propuestos.
 Las altas metas de venta establecidas para cada sucursal de FFACSA son la barrera
principal que impide aplicar de forma adecuada la fase de Dirección en la
organización.
 La práctica de Responsabilidad Social Empresarial hacia los trabajadores genera
mayores deseos de laborar dentro de la empresa.

5. Objetivos
Las finalidades que se persiguen al realizar esta investigación son las siguientes:

14
5.1. Objetivo general
Realizar un diagnóstico administrativo para determinar el cumplimiento de los elementos
de dirección los cuales son; liderazgo, comunicación, motivación y supervisión en la
distribuidora de materiales de construcción FFACSA S.A, sucursal No. 1.

5.2. Objetivos específicos

 Determinar las causas de la carencia de motivación en los trabajadores de la
distribuidora de materiales de construcción FFACSA S.A, sucursal No. 1, ubicada en
el municipio de Chimaltenango, departamento de Chimaltenango, Guatemala.

 Identificar el tipo de liderazgo adecuado que deben emplear los superiores

administrativos de la distribuidora de materiales de construcción FFACSA S.A,
sucursal No. 1, ubicada en el municipio de Chimaltenango, departamento de
Chimaltenango, Guatemala, para mantener un alto rendimiento en los subalternos.

 Implementar métodos y técnicas de supervisión por parte de los superiores

administrativos que faciliten el manejo y control de recurso humano en la distribuidora
de materiales de construcción FFACSA S.A, sucursal No. 1, ubicada en el municipio
de Chimaltenango, departamento de Chimaltenango, Guatemala.

6. Bosquejo preliminar de temas

Introducción
CAPÍTULO I
1.1. DIRECCIÓN (Definición)
1.1.1. Elementos de la Dirección
1.1.1.1. Motivación (Definición)
1.1.1.1.1. Teorías de la motivación
1.1.1.1.2. Teoría X y Y de Mcgregor
1.1.1.1.3. Teoría de las necesidades de Maslow
1.1.1.1.4. Teoría de la motivación-higiene de Herzberg

15
 1.1.1.1.5. Teoría de la equidad.
1.1.1.2. Liderazgo (Definición)
1.1.1.2.1. Tipos de liderazgo.
1.1.1.2.1.1. Liderazgo basado en la autoridad.
1.1.1.2.1.2. Líder autocrático.
1.1.1.2.1.3. Líder democrático.
1.1.1.2.1.4. Líder liberal.
1.1.1.2.1.5. Situacional o de contingencia.
1.1.1.2.1.6. Carismático.
1.1.1.2.1.7. Transaccional y transformacional.
1.1.1.3. Comunicación (Definición)
1.1.1.3.1. Tipos de comunicación
1.1.1.3.1.1. Comunicación escrita
1.1.1.3.1.2. Comunicación Oral
1.1.1.3.1.3. Comunicación no verbal
1.1.1.3.2. Flujo de la comunicación en la organización
1.1.1.3.2.1. Comunicación descendente
1.1.1.3.2.2. Comunicación ascendente
1.1.1.3.2.3. Comunicación Cruzada
1.1.1.3.3. Barreras de la comunicación
1.1.1.3.3.1. Falta de planeación
1.1.1.3.3.2. Supuestos no aclarados
1.1.1.3.3.3. Distorsión semántica
1.1.1.3.3.4. Mensajes mal expresados
1.1.1.3.4. Pautas para mejorar la comunicación
1.1.1.3.4.1. Aclarar las pautas del mensaje
1.1.1.3.4.2. Consultar los puntos de vista con los demás
1.1.1.3.4.3. Escuchar
1.1.1.3.4.4. Obtener realimentación
1.1.1.3.4.5. Utilizar el tono y lenguaje apropiado para asegurar la
credibilidad

16
 1.1.1.4. Supervisión (definición)
1.1.1.4.1. Tipos de supervisión
1.1.1.4.1.1. Por imitación
1.1.1.4.1.2. Por tanteo
1.1.1.4.1.3. Por sentido común
1.1.1.4.1.4. Según la situación
1.1.1.5. Medios de la Dirección.
1.1.1.6. Toma de decisiones (Definición)
1.1.1.7. El poder (Definición)
1.1.1.8. Autoridad (Definición)
1.1.1.9. El mando(definición)

6.1. DIRECCIÓN (Definición)

6.1.1. Elementos de la Dirección
6.1.1.1. Motivación (Definición)
6.1.1.1.1. Teorías de la motivación
e) Teoría X y Y de Mcgregor
f) Teoría de las necesidades de Maslow
g) Teoría de la motivación-higiene de Herzberg
h) Teoría de la equidad.
6.1.1.2. Liderazgo(Definición)
6.1.1.2.1. Tipos de liderazgo.
d) Liderazgo basado en la autoridad.
e) Líder autocrático.
f) Líder democrático.
g) Líder liberal.
h) Situacional o de contingencia.
i) Carismático.
j) Transaccional y transformacional.

6.1.1.3. Comunicación
d) Comunicación escrita
e) Comunicación Oral
f) Comunicación no verbal

6.1.1.3.1. Flujo de la comunicación en la organización

17
 d) Comunicación descendente
e) Comunicación ascendente
f) Comunicación Cruzada.

6.1.1.3.2. Barreras de la comunicación.

e) Falta de planeación.
f) Supuestos no aclarados.
g) Distorsión semántica.
h) Mensajes mal expresados.

6.1.1.3.3. Pautas para mejorar la comunicación.

f) Aclarar las pautas del mensaje.
g) Consultar los puntos de vista con los demás
h) Escuchar.
i) Obtener realimentación
j) Utilizar el tono y lenguaje apropiado para asegurar la credibilidad.

6.1.1.4. Supervisión (definición)

6.1.1.4.1. Tipos de supervisión
7. Por imitación.
8. Por tanteo
9. Por sentido común.
10. Según la situación.
10.1.1.1. Medios de la Dirección..
10.1.1.2. Toma de decisiones (Definición)
10.1.1.3. El poder(Definición)
10.1.1.4. Autoridad( Definición)
10.1.1.5. El mando(definición)

CAPÍTULO II
2.1. Antecedentes de la distribuidora de materiales de construcción FFACSA S.A,
sucursal No. 1
2.1.1. Naturaleza
2.1.2. Misión
2.1.3. Visión
CAPÍTULO III
3.1. Diagnostico situacional
2.1.1. Situación actual de la aplicación de la fase de dirección y orientado a -RSE-

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 3.1.2. Elementos de dirección que se aplican en la distribuidora de materiales de
construcción FFACSA S.A, sucursal No. 1
3.1.3. Elementos de dirección que no aplican
3.1.4. Principios de dirección que se aplican
3.1.5. Principios de dirección que no se aplican
3.1.6. Medios de la dirección que se aplican
3.1.7. Teoría de motivación que se aplican
3.1.7.1. Justificación de cada teoría de motivación
3.1.7.2. Estilo(s) y tipo(s) de liderazgo que predomina en el nivel estratégico
(superior) y nivel táctico (mando medio)
3.1.7.2. Tipo de liderazgo predomina en el nivel operativo
3.1.8. Tipo de comunicación que se utiliza
3.1.8.1. Cuáles son las barreras que interfieren en la comunicación
3.1.8.2. Cómo han superado esas barreras
3.1.9. Tipo(s) de supervisión que se aplica
3.1.10. Proceso que se sigue para toma de las decisiones
3.1.11. Fuentes del poder que se utilizan
3.1.12. Tipo de autoridad que se utiliza
3.1.13. Estilo de mando que se aplica
3.1.14. Tipo de delegación que se aplica
3.1.15. Coordinación de las actividades y al personal
3.1.16. Análisis de los ejes de Gobernabilidad y Público Interno según –RSE
CAPÍTULO IV
4.1. Propuestas de solución
4.1.1. Nombre de la propuesta
4.1.2. Problema específico que solucionaría la propuesta de solución.
4.1.3. Descripción de la propuesta
4.1.4. Beneficios de la implementación
4.1.5. Forma de evaluar los resultados
Conclusiones
Recomendaciones

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Bibliografía
Anexos

7. Métodos, técnicas e instrumentos

En la elaboración del proceso de investigación se utilizarán los siguientes métodos,
técnicas e instrumentos.

7.1. Métodos
Para la investigación del caso de FFACSA S.A, sucursal No.1 se utilizarán los siguientes
métodos:

a) Método científico
En la investigación del caso se implementará las tres fases del método científico:

Indagadora: se utilizará a través de los procesos de recolección de información con las

fuentes primarias a través de las encuestas que se realizarán al jefe administrativo,
vendedores y personal operativo de FFACSA, sucursal No. 1 y de las fuentes secundarias
que se recolectarán en libros y textos.

Demostrativa: se utiliza para demostrar y corroborar las hipótesis planteadas

anteriormente.

Expositiva: se utilizan los procesos de conceptualización y generalización que será

expuesto a través del informe final.

b) Método analítico-sintético
El método analítico será útil en el proceso de consulta de bibliografía; luego se aplicará
una síntesis de toda información bibliografía para utilizar en el marco teórico.

20
7.2. Técnicas
En la investigación se utilizarán las siguientes técnicas que se dirigen a la recolección de
datos.

a) Observación directa: se utiliza esta técnica para la investigación en FFACSA S.A,

sucursal No.1, para observar el ambiente laboral del personal de trabajo.

b) Observación indirecta: consulta a expertos profesionales en el tema sobre ideas o

sugerencias para la realización correcta de la investigación.

c) Lectura: para los efectos de la investigación en el marco teórico, se utilizará esta

técnica para la compresión, interpretación y análisis de las fuentes bibliográficas.

d) Encuesta: se realizará una serie de preguntas a los colaboradores del nivel táctico y
operativo de FFACSA S.A, sucursal No.1 para obtener información relevante para
contestar y resolver las preguntas planteadas en el cuestionario.

7.3. Instrumentos
Se utilizarán los siguientes instrumentos para la recolección de datos en la investigación:

a) Cuestionario o boletas: Este instrumento contiene una serie de preguntas para

obtener información importante para la investigación del caso.

b) Cuadros de vaciados de información: se utiliza para vaciar la información obtenida

de las encuestas realizadas a los colaboradores del nivel táctico y operativo de
FFACSA S.A, sucursal No.1.

21
8. Cronograma de actividades
A continuacion se describen las actividades programadas para realizar la investigación.

PERIDO DE TIEMPO EN SEMANAS

No. ACTIVIDADES RESPONSABLE AGOSTO SEPTIEMBRE
1 2 3 4 1 2 3 4
1 Creación de grupos Lic. Cristina Herrera
2 Teoría para la realización del diagnóstico Lic. Cristina Herrera
3 Inicio de la elaboración del plan de investigación Grupal
4 Primera revisión del plan de investigación Grupal
5 Entrega del plan de investigación Grupal
6 Solicitud de permiso Grupal
7 Autorización de la solicitud Grupal
8 Realización de las encuestas Grupal
9 Primera visita Grupal
10 Realización del diagnostico Grupal
11 Entrega del diagnostico Grupal

22
9. Estimación de recursos
Los recursos que se necesitan para la realización de la investigación se describirán a
continuación:

9.1. Recursos humanos

 Un licenciado titular del curso de administración III, que es el encargado de guiar a los
grupos de estudiantes universitarios para realizar correctamente la elaboración y
presentación del diagnóstico administrativo.
 Siete estudiantes universitarios del sexto semestre, quienes se encargarán de realizar
la investigación de campo sobre la función de Dirección de la sucursal No. 1 de la
distribuidora FFACSA S.A de Chimaltenango.
 Personal de los tres niveles jerárquicos de la empresa.

9.2. Recursos físicos

Cantidad Descripción
1 Punto de reunión (Casa)
1 Mesa
7 Sillas

9.3. Recursos tecnológicos

Cantidad Descripción
7 Computadoras
1 Impresora
2 Memorias USB
7 Teléfonos

1
9.4. Recursos materiales y suministros

Cantidad Descripción Precio unitario Total

1 Resma de papel bond Q. 18.50 Q. 18.50
7 Lapiceros negros Q. 1.50 Q. 10.50
1 Lapicero azul Q. 1.50 Q. 1.50
2 Lápiz Bolik Q. 2.25 Q. 2.25
2 Borradores Q. 2.50 Q. 2.50
1 Sacapuntas Q. 2.00 Q. 2.00
5 Folders tamaño carta manila Q. 1.00 Q. 5.00
2 Ganchos con Fastener Q. 0.50 Q. 1.00
TOTAL Q. 43.25

9.5. Insumos y otros gastos

Cantidad Descripción Precio unitario Total

8 viajes Pasaje Q. 32.00 Q. 256.00
155 Impresiones Q. 0.20 Q. 31.00
100 Fotocopias Q. 0.15 Q. 15.00
2 Encuadernado del plan y del informe Q.15.00 Q. 30.00
7 Almuerzos Q. 15.00 Q. 105.00
7 Agua Pura Q. 5.00 Q. 35.00
TOTAL Q. 472.00

9.6. Recursos financieros

Conceptos Valor Total Parcial

Recursos humanos Q. 0.00 Q. 0.00
Recursos físicos Q. 0.00 Q. 0.00
Recursos tecnológicos Q. 0.00 Q. 0.00
Recursos materiales y suministros Q. 43.25 Q. 0.00
Insumos y otros gastos Q. 472.00 Q. 515.25
10% de imprevisto Q. 51.53
Total Final Q.566.78

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10. BIBLIOGRAFÍA

Koontz, Harold/ Weihrich Heinz/ Cannice. Administración, una Perspectiva Global y

Empresarial. México, McGraw Hill. Interamericana, Octava Edición, 2008. 667 pp.

Piloña ortiz, Grabiel Alfredo, Guia Practica sobre Métodos y Técnicas de Investigación
Documental y de Campo. Guatemala, quinta edición, 2002, 236 pp.