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UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS
ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)

INGENIERO INDUSTRIAL
PROYECTO FIN DE CARRERA
Implantación de la Filosofía TPM en una

Planta de Producción y Envasado
AUTOR: ALMUDENA ESCUDERO GANCEDO
MADRID, Septiembre 2007

Autorizada la entrega del proyecto al alumno:
Dña. Almudena Escudero Gancedo
EL DIRECTOR DEL PROYECTO
D. Gustavo Adolfo Sánchez González
Fdo: Fecha:
CO-DIRECTOR DEL PROYECTO
D. Carlos de Fuentes
Fdo: Fecha:
Vº Bº del Coordinador de Proyectos
Dña. Claudia Meseguer Velasco
Fdo: Fecha:
Resumen i
Resumen
Este Proyecto Fin de Carrera expone un ejemplo de Implantación de la Filosofía

TPM en una planta, se realizó en la fábrica de Aranjuez de Unilever España S.A.,
mediante una Beca de Colaboración Remunerada Universidad-Empresa, en el
Departamento de Producción de Detergente en Polvo, dentro del área de Envasado.
En él se exponen algunos de los conceptos básicos de esta filosofía de mejora

continua TPM (Mantenimiento Productivo Total) como las 5’s y los 8 pilares.
También se enumeran y explican algunas de sus herramientas principales las cuales
fueron utilizadas para esta implantación.
Este proyecto tiene como propósito afianzar los niveles básicos del pilar de
Mantenimiento Autónomo adquiridos en la planta y eliminar cualquier posibilidad de
recaída en los niveles inferiores. Para ello se expondrán los diferentes pasos de éste y la
ejecución de cada uno de ellos. Las tareas realizadas en la implantación de estos pasos
se muestran en figuras representativas de los anexos donde es posible apreciar mejor
este trabajo realizado en la planta y que actualmente es utilizado por los operarios.
Como información adicional se encuentra un apartado dedicado a la descripción de la

planta y de la línea que se utilizará como línea piloto, la denominada “Multikilo 2”, de
las cinco líneas de producción que componen la planta. Y el trabajo posterior a este
proyecto que queda definido en el capítulo de Transferencias, en el cual se expone que
en dos pasos se puede implantar esta filosofía en toda la planta, primero transfiriendo
las tareas realizadas en una de las máquinas de la línea piloto al resto de máquinas de la
línea; y posteriormente de la línea piloto al resto de líneas.
Por último implantando esta filosofía se pretenden conseguir: Cero accidentes, Cero
paradas, Cero defectos de calidad y Cero desperdicio (de materiales, de energía, etc.).
Estos objetivos están claramente enfocados al ahorro de costes lo cual se expone
brevemente en el capítulo de conclusiones y resultados.
Summary ii
Summary
This Final Degree Project exposes an example of Establishment of the TPM

Philosophy in a production plant; it was carried out in the factory of Aranjuez of
Unilever Spain S.A, by means of a University-Business Paid Contribution Scholarship,
in the Dust-Detergent Production Department, in the Packaged area.
In it they are exposed some of the basic concepts of this philosophy of

continuous improvement TPM (Total Productive Maintenance) like the 5' s and the 8
pillars. Also they are enumerated and they explain some of their main tools which they
were utilized for this establishment.
This project has the purpose to guarantee the basic levels of the pillar of
Autonomous Maintenance acquired in the plant and to eliminate any possibility of
relapse in the lower levels. For it the different steps of this they will be exposed and the
execution of each one of them. The tasks carried out in the establishment of these steps
are shown in representative figures of the annexes where is possible to appreciate better
the work carried out in the plant and that, at present, is used for the staff.
As additional information is found a section dedicated to the description of the plant

and of the production line that will be the pilot line, it called "Multikilo 2", of the five
production lines that compose the plant. And the work after this project that remains
defined in the chapter of Transfers, in which is exposed that in two steps this philosophy
could be established the entire plant, first transferring the tasks carried out in one of the
machines of the pilot line to the other machines of the line; and then of the pilot line to
the other lines.
Finally establishing this philosophy they intend to obtain: Zero accidents, Zero
stops, Zero quality defects and Zero waste (of materials, of energy, etc.). These
objectives are clearly focused al savings of prices which is exposed briefly in the
chapter of conclusions and results.
Índice iii
Índice
1 INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1
1.1 Marco y Objetivos del Proyecto ....................................................................... 1

1.2 Estructura del Documento ................................................................................ 3
1.3 Descripción de la Planta de Envasado ............................................................ 5
1.3.1 Distribución de la Planta 5
1.3.2 Descripción de la Línea de Producción Multikilo 2 6
1.3.3 Llenadora ACMA 9
1.3.4 Diversor y Transportadores GRONEMEYER 19
1.3.5 Plastificadora de conjuntos PRASMATIC 21
1.3.6 Elevador GRONEMEYER 23
1.3.7 Conformadora de estuches ERTM 24
2 LA FILOSOFÍA TPM ....................................................................................................................... 29
2.1 Significado e Historia ....................................................................................... 29

2.2 Objetivos ............................................................................................................ 34
2.3 Conceptos .......................................................................................................... 36
2.4 Las Cinco Eses en TPM .................................................................................... 39
2.5 Los Ocho Pilares del TPM ............................................................................... 41
2.5.1 Pilar de TPM en Administración 41
2.5.2 Pilar de Formación y Desarrollo 42
2.5.3 Pilar de Seguridad Laboral y Medio Ambiente 42
2.5.4 Pilar de Gestión Temprana de Equipos 44
2.5.5 Pilar de Mejoras Enfocadas 45
2.5.6 Pilar de Mantenimiento de Calidad 47
2.5.7 Pilar de Mantenimiento Efectivo 48
2.5.8 Pilar de Mantenimiento Autónomo 50
3 HERRAMIENTAS DE TPM UTILIZADAS EN ESTA IMPLANTACIÓN............................ 59
3.1 One Point Lesson, OPL (Lección Puntual).................................................... 59

3.2 4M’s o Diagrama de espina de pez ................................................................ 61
3.3 Análisis Why-Why (Por qué-Por qué) ........................................................... 62
3.4 5W+1H ............................................................................................................... 63
3.5 Análisis 2WBLA................................................................................................ 64
3.6 Speedy Kaizen................................................................................................... 66
3.7 Hojas de mejora Formato KANEDA ............................................................. 67
3.8 Poke Yoke .......................................................................................................... 69
iv
4 IMPLANTACIÓN POR PASOS DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO.......................... 70
4.1 Introducción ...................................................................................................... 70

4.2 Definición de los Pasos del Mantenimiento Autónomo ............................. 72
4.2.1 Paso 0: Conocimiento Básico 72
4.2.2 Paso 1: Identificación Factores (Desperdicio y Pequeñas Paradas) 74
4.2.3 Paso 2: 1ª Adaptación del equipo 75
4.2.4 Paso 3: Estándares provisionales 76
4.2.5 Paso 4: 2ª Adaptación (formación) 77
4.2.6 Paso 5: Estándares definitivos 78
4.3 Ejecución ............................................................................................................ 80

4.3.1 Paso 0: Conocimiento Básico 84
4.3.2 Paso 1: Identificación Factores (Desperdicio y Pequeñas Paradas) 86
4.3.3 Paso 2: 1ª Adaptación del equipo 87
4.3.4 Paso 3: Estándares provisionales 89
4.3.5 Paso 4: 2ª Adaptación (formación) 90
4.3.6 Paso 5: Estándares definitivos 92
5 TRANSFERENCIA DE TPM .......................................................................................................... 93
5.1 Transferencia de la Máquina a la Línea ........................................................ 93

5.2 Transferencia de la Línea a la Planta ............................................................. 95
6 CONCLUSIONES Y RESULTADOS ............................................................................................ 96
6.1 Conclusiones ..................................................................................................... 96

6.2 Resultados ......................................................................................................... 98
Anexos v
Anexos
A PASO 0: CONOCIMIENTO BÁSICO ........................................................................................ 104
A.1 OPL Funcionamiento Básico ......................................................................... 104

A.2 OPL Método Seguro ....................................................................................... 107
A.3 OPL Partes Críticas .......................................... ¡Error! Marcador no definido.
B PASO 1: IDENTIFICACIÓN DE FACTORES........................................................................... 117
B.1 Hoja de Identificación de Puntos de Difícil Acceso .................................. 117

B.2 Hoja de Identificación de Fuentes de Suciedad ......................................... 119
B.3 Hoja de Identificación de Averías Frecuentes ............................................ 121
C PASO 2: ADAPTACIÓN DEL EQUIPO I .................................................................................. 124
C.1 Hoja de Identificación de Puntos de Lubricación………¡Error! Marcador no definido.
D PASO 3: ESTÁNDARES PROVISIONALES............................................................................. 127
D.1 Actualización del Manual de ERTM............................................................ 127

D.2 Actualización de Checklist de ERTM .......................................................... 129
E PASO 4: ADAPTACIÓN DEL EQUIPO II ................................................................................. 133
E.2 Minibook de Cambio de Formato .................. ¡Error! Marcador no definido.
F TRANSFERENCIAS .................................................................................................................. 133
F.2 De la Máquina a la Línea y de La Línea a la Planta ¡Error! Marcador no definido.

Índice de Figuras
Índice de Figuras
Figura 1-1: Distribución de la Planta de Envasado. .............................................................................. 5
Figura 1-2: Esquema en planta de los componentes de la Línea de Producción MK2 .................... 8
Figura 1-3: Distintas vistas de ACMA. ................................................................................................... 9
Figura 1-4: Esquema de movimientos en ACMA. (Unilever Packing Floor Training) .................. 10
Figura 1-5:Dosificador Telescópico. (Unilever Packing Floor Training). ........................................ 10
Figura 1-6: Esquema en planta de la división en zonas de ACMA. ................................................. 11
Figura 1-7: Árbol de ventosas ................................................................................................................ 11
Figura 1-8: Plegador. ............................................................................................................................... 12
Figura 1-9: Peine de cola, Equipo Nordson en el exterior de ACMA. ............................................. 12
Figura 1-10: Distribuidor de Vasos, Ejemplo de vaso. ....................................................................... 13
Figura 1-11: Máquina de Ofertas, Ejemplo de oferta. ......................................................................... 13
Figura 1-12: Torreta Inferior................................................................................................................... 14
Figura 1-13: Sistema de aspiración. ....................................................................................................... 15
Figura 1-14: Mini estación para el control de enzimas en el ambiente. ........................................... 15
Figura 1-15: Torreta Superior ................................................................................................................. 16
Figura 1-16: Elementos Dosificadores .................................................................................................. 17
Figura 1-17: Correas de Extracción o Secado. ...................................................................................... 18
Figura 1-18: Balanza Dinámica y Dispositivo de Control Varpe. ..................................................... 19
Figura 1-19: Diversosr ............................................................................................................................. 20
Figura 1-20: Transportadores GRONEMEYER. .................................................................................. 20
Figura 1-21: Cinta de Alimentación de Estuches. ............................................................................... 21
Figura 1-22: Envoltura de Grupo .......................................................................................................... 22
Figura 1-23: Túnel de Secado. ................................................................................................................ 22
Figura 1-24: Elevador GRONEMEYER. ............................................................................................... 23
Figura 1-25:Esquema de ERTM. ............................................................................................................ 24
Figura 1-26: Entrega de estuches del Alimentador a los Carros. ...................................................... 25
Figura 1-27: Entrega de estuches de los Carros a la Estrella. ............................................................ 25
Figura 1-28: Entrega de estuches con asa de la Estrella a los Carros................................................ 25
Figura 1-29: Entrega de estuches de los Carros al Árbol de ventosas. ............................................. 25
Figura 1-30: Puesta de asa en la Estrella. .............................................................................................. 26
Figura 1-31: Frontal de la Estrella. ........................................................................................................ 26
Figura 1-32: Tolva de remaches de la Estrella. .................................................................................... 27
Figura 1-33: Parte Posterior de la Estrella y Floración del Remache. ............................................... 27
Figura 2-1: Símil del Templo (Departamento de TPM de Unilever Aranjuez). .............................. 36
Figura 2-2: Loss Tree o árbol de pérdidas. ........................................................................................... 46
Índice de Figuras
Figura 2-3:Ciclo MAPDo o Mejora Continua (Departamento de TPM de Unilever Aranjuez) .... 47
Figura 2-4: Páginas del “Manual de Inspección, Limpieza y Lubricación”. ................................... 52
Figura 2-5: Páginas del “Manual de Cambio de Formato”. ............................................................... 54
Figura 2-6: Páginas de un Checklist. ..................................................................................................... 55
Figura 2-7: Ejemplo de TAG. ................................................................................................................. 56
Figura 2-8: Ejemplo de Tagging en la línea. ......................................................................................... 57
Figura 2-9 Ejemplo de Lección Puntual................................................................................................ 60
Figura 2-10: Ejemplo de Análisis 4M’s y Diagrama de Espina de Pez. ............................................ 62
Figura 2-11: Ejemplo de Análisis “Por qué-Por qué”. ........................................................................ 63
Figura 2-12: Ejemplo de Análisis 5W+1H. ........................................................................................... 64
Figura 2-13:Análisis 2WBLA. ................................................................................................................. 65
Figura 2-14:Hoja de verificación del análisis 2WBLA. ....................................................................... 65
Figura 2-15: Speedy Kaizen.................................................................................................................... 66
Figura 2-16: Hoja de Mejora Formato Kaneda o Doce Pasos. ........................................................... 67
Figura 2-17: Como rellenar la Hoja de Mejora. ................................................................................... 68
Figura 2-18: Poke Yoke. .......................................................................................................................... 69
Figura 4-1: Ejemplo de OPL para el Funcionamiento básico de ERTM. .......................................... 73
Figura 4-2: Check Lst .............................................................................................................................. 77
Figura 4-3: Matriz de Calidad ................................................................................................................ 79
Figura 4-4: Adaptación de la Matriz de Calidad en los Manuales. .................................................. 80
Figura 4-5: Lista de tareas en la Implantación por pasos. .................................................................. 81
Figura 4-6: Calendario de tareas............................................................................................................ 81
Figura 4-7: Auto evaluaciones (Self Assesments) de TPM. ............................................................... 82
Figura 4-8: Radar para la puntuación en los distintos pasos. ............................................................ 83
Figura 4-9: evolución de la puntuación obtenida por Unilever-Aranjuez....................................... 83
Figura 4-10: Resultados en el paso 0. .................................................................................................... 85
Figura 4-11: Resultados en el paso 1. ................................................................................................... 87
Figura 5-1: Página del manual y checklist de la ERTM. ..................................................................... 94
Figura 5-2: Páina del manual y checklist de la ACMA....................................................................... 94
Figura 5-3: Tablones de TPM de las líneas. .......................................................................................... 95
Índice de Tablas viii
Índice de Tablas
Tabla 1.1: Medidas de los estuches para cada formato. ....................................................................... 6
Tabla 1.2: Velocidad de producción según los formatos ..................................................................... 7
Tabla 2.1: Evolución de la Organización de la Producción. .............................................................. 30
Tabla 4.1: Determinación del punto inicial en el paso 0..................................................................... 84
Tabla 4.3 Determinación del punto inicial en el paso 2...................................................................... 87
Tabla 6.1: Beneficios del TPM. ............................................................................................................... 98
1
Introducción
0 Introducción 1
Introducción
A.1 Marco y Objetivos del Proyecto
El presente proyecto se realizó mediante una Beca de Colaboración Remunerada

Universidad-Empresa, en el Departamento de Producción de Detergente en Polvo,
dentro del área de Envasado, de la fábrica de Aranjuez de Unilever España S.A.
La fábrica de Aranjuez de Unilever trabaja con la filosofía de mejora continua TPM

(Mantenimiento Productivo Total) destinada a obtener la máxima efectividad de los
equipos productivos por medio del desarrollo de 8 pilares (enumerarlos más adelante)
y utilizando sus herramientas conseguir la eliminación de sus averías y paros
imprevistos mediante la participación de todos los empleados de la empresa en
función de sus capacidades y conocimientos.
Implantando esta filosofía se pretenden conseguir: Cero accidentes, Cero paradas,

Cero defectos de calidad y Cero desperdicio (de materiales, de energía, etc.). Estos
objetivos están claramente enfocados al ahorro de costes, ya que los cuatro factores
mencionados que se pretenden eliminar, son las principales causas de pérdidas
monetarias en la empresa.
Este proyecto tiene como propósito afianzar los niveles básicos del pilar de
Mantenimiento Autónomo adquiridos en la planta y eliminar cualquier posibilidad de
recaída en los niveles inferiores. Para ello se utilizará como línea piloto la denominada
“Multikilo 2”, de las cinco líneas de producción que componen la planta.
Estas metas adaptadas a las necesidades de la línea proporcionan cinco objetivos

claves para el proyecto:
1. Cero Accidentes.
2. Eficiencia de la Línea 80%.
3. Give Away (sobrepeso de producto en los estuches) 0.3%.
4. Reducción de Desperdicio e Incidencias de Calidad en un 8%.
5. Alcanzar y estabilizar el paso 4 de Mantenimiento Autónomo la línea piloto.
0 Introducción 2
Realizando el trabajo necesario para obtener el paso de Mantenimiento autónomo

requerido como quinto objetivo cabe esperar que se consigan los cuatro restantes en un
entorno razonable a las cifras propuestas.
Aunque el trabajo en este proyecto se centra en el pilar de Mantenimiento

Autónomo, para poder avanzar en los seis pasos que lo componen necesitamos
apoyarnos en otros pilares como Formación, Mejoras Enfocadas o Gestión Temprana.
Para comprender la importancia de estos objetivos de una manera tangible

podemos traducirlos en ahorro de costes el aumento de la eficiencia la disminución de
give away y al reducir la cuota de defectos de calidad y desperdicio de energía y
materiales, hablamos de un ahorro de miles de euros al año.
Basándonos en un equipo ya familiarizado con esta forma de trabajo y centrando el

esfuerzo en afianzar los niveles de TPM ya adquiridos con proyectos anteriores, cabe
esperar no solo el ahorro de costes citado anteriormente sino unos resultados
permanentes con beneficios a muy largo plazo.
0 Introducción 3
A.2 Estructura del Documento
El presente Proyecto final de Carrera se ha estructurado en varios apartados que se

comentan brevemente a continuación:
En la primera parte se realiza una introducción donde se establece el marco de

desarrollo del proyecto y la definición de los objetivos fundamentales del mismo.
Seguidamente se describe en líneas generales la planta de envasado de la fábrica de

producción y envasado de detergente, centrándonos en la línea piloto y en los
elementos que la componen y en concreto en la máquina plegadora de estuches y
colocadora de asas y remaches ERTM, con la cual se comienza la implantación de la
filosofía y se marcan los estándares para el resto de máquinas y elementos de la línea.
A continuación se realiza una introducción a la filosofía que se va a implantar

desarrollando los conceptos básicos y las herramientas necesarias para la consecución
de los objetivos, consolidación y constatación de los mismos.
Una vez explicados los pasos de los que consta la implantación de esta filosofía se
acotarán en función de los objetivos del proyecto los pasos que se van a desarrollar en
el mismo. Se realizará una exposición del estado del método en la planta, las carencias
y los pasos ya adquiridos tanto en método, personal o material.
Además se incluye la planificación del proyecto mediante diagrama de Gantt, a

través del cual se pueden apreciar las actividades que se proponen para la realización
del mismo, su duración, los vínculos que relacionan unas con otras y las variaciones
sufridas a lo largo de su ejecución.
La última fase del proyecto serán las distintas transferencias, de máquina a línea y
de línea a planta. Este capítulo describe acciones adquiridas y futuras ampliaciones del
proyecto, algunas de loas cuales quedan constituidas como mejoras llevadas a cabo a
corto plazo y otras como líneas de acción pendientes de ejecución.
El último de los capítulos expone las conclusiones y resultados a los que se llega tras
la ejecución del proyecto.
0 Introducción 4
Al final del documento se encuentra el conjunto de anexos en los que se exponen, a

modo de muestra, algunos de los trabajos realizados durante la implantación en la
planta.
Ese conjunto de anexos está estructurado, al igual que la Implantación del TPM, por
pasos. En este caso se exponen los cinco que se implantaron en el desarrollo del
proyecto, de los seis que expone esta teoría.
El primer anexo muestra las tres OPLs, o Lecciones Puntuales, utilizadas en la

ejecución del primer paso: Anexo A, PASO 0: CONOCIMIENTO BÁSICO.
En el segundo, mostramos las tres hojas de identificación obtenidas como resultado

de la ejecución del segundo paso: Anexo B, PASO1: IDENTIFICACIÓN DE FACTORES.
El tercer anexo: Anexo C, PASO 2: ADAPTACIÓN DEL EQUIPO I, se muestra otra

hoja de identificación, que será de gran utilidad en el desarrollo de una de las acciones
criticas en el mantenimiento del equipo.
En el anexo cuarto, Anexo D, PASO 3: ESTÁNDARES PROVISIONALES, se encuentran

las actualizaciones de los manuales y checklist, definiendo así los estándares
provisionales en el mantenimiento autónomo del equipo.
Por último, el quinto anexo, Anexo E, PASO 4: ADAPTACIÓN DEL EQUIPO II,
compuesto por la actualización del manual de cambio de formato y una adaptación de
este a un formato más manejable.
0 Introducción 5
A.3 Descripción de la Planta de Envasado
A.3.1 Distribución de la Planta
El presente proyecto se centra en la línea de envasado denominada Multikilo 2

situada en el área de Producción y Envasado, NSD, de la factoría que Unilever España
S. A. dispone en Aranjuez, Madrid. La elección de dicha línea como piloto para la
implantación de la filosofía TPM, se debe, en gran parte a que históricamente fue la
primera línea en asumir el nuevo sistema de organización y por tanto contaba con el
personal más involucrado en los cambios originados por el nuevo sistema de
organización y trabajo. Por ello, resulta conveniente estudiar el funcionamiento de los
distintos elementos que integran dicha línea.
En la Figura 1-1 se muestra el plano de distribución de la planta de envasado.
Figura 0-1: Distribución de la Planta de Envasado.

0 Introducción 6
A.3.2 Descripción de la Línea de Producción Multikilo 2
En este apartado se trata de describir a grandes rasgos algunos de los componentes

que conforman la línea de envasado, detallando en particular la plegadora y
colocadora de asas y remaches ERTM.
Como comentario previo, cabe señalar los distintos formatos con que trabajan las
líneas de envasado expuestos en la tabla 3.1, a continuación, donde se aprecian las
diferentes dimensiones con las que tienen que trabajar las máquinas que componen la
línea.
Medidas del estuche [cm]
Formato Peso/u. [Kg] alto ancho grosor
K7/27 2,5 ‐ 2,7 270
K7/33 3 ‐ 3,3 330 161 93
K7/36 3,7 ‐ 3,9 360
K8/32 4,3 ‐ 4,5 320
K8/35 4,8 ‐ 5,9 350
261 123
K8/37 5,7 ‐ 6,1 370
K8/43 6 430
Tabla 0.1: Medidas de los estuches para cada formato.
Como se puede apreciar, la línea Multikilo 2 envasa dos formatos: K7 y K8, lo cual
significa dos medidas distintas para la base y siete medidas distintas en la altura del
estuche.
Que existan tantas combinaciones posibles a la hora de fabricar un estuche será un

factor de importancia que tendremos en cuenta para la implantación de TPM,
sobretodo, en el Mantenimiento Autónomo, concretamente en el apartado de Cambios
de Formato.
Otro factor a tener en cuenta, muy importante a la hora de elaborar conclusiones y

obtener resultados es la Eficiencia. Podemos hablar de la Eficiencia de la línea en base a
la velocidad teórica de la máquina más lenta, cuello de botella, que en nuestro caso es
la ERTM. Por esta razón se tomó como punto de origen para la implantación de la
filosofía en la línea.
Dichas velocidades de producción de las máquinas se exponen en la tabla 3.2 a

continuación, en la que cabe destacar la separación entre velocidad “con oferta” y “sin
0 Introducción 7
oferta”. Esta notación hace referencia a los extras que, en algunas ocasiones, se añaden
a los estuches además del producto.
Velocidad [estuches/min.]
Formato SIN OFERTA CON OFERTA
K5 120 80
K7 85 80
K8 55 50
K9 30 30
Tabla 0.2: Velocidad de producción según los formatos
Los extras añadidos a los estuches pueden convertirse en el cuello de botella de la

línea de producción, cuando por forma o tamaño no son fácilmente insertables con la
máquina de ofertas. En ocasiones la solución será bajar la velocidad de la máquina y en
otras utilizar más recursos humanos en dicha tarea. Ambas soluciones afectarán
negativamente en la eficiencia de la línea Multikilo 2.
Nótese además que en esta tabla se han añadido las velocidades de los formatos K5
y K9. Ambos pueden producirse el la Multikilo 2 lo cual puede dar una idea de la
flexibilidad de la línea. No se incluyen en el estudio para la implantación de TPM ya
que la tendencia habitual de la planta es que esta línea se especialice en los formatos K7
y K8 de entre los más demandados para la fábrica, como se indicaba en la tabla 3.1.
En los apartados siguientes se describirán brevemente los elementos principales de

la línea de producción Multikilo 2 tales como:
ERTM: da forma a los estuches, les coloca el asa y los dos remaches
correspondientes para su sujeción y se los suministra a ACMA.
ACMA: llena los estuches de detergente.
TRANSPORTADORES GRONEMEYER: conducen los estuches llenos desde ACMA

hasta PRASMATIC
PRASMATIC: envuelve los estuches formando grupos.
ELEVADORES GRONEMEYER: transporta los grupos formados en PRASMATIC

hacia el almacén.
0 Introducción 8
En la Figura 1-2, se muestra el plano de distribución de línea de producción

Multikilo 2.
TRANSPORTADORES
GRONEMEYER
PRASMATIC
ELEVADORES
GRONEMEYER
ERTM
ACMA
Figura 0-2: Esquema en planta de los componentes de la Línea de Producción MK2

0 Introducción 9
A.3.3 Llenadora ACMA
La llenadora o dosificadora ACMA es la encargada de suministrar el producto en su

justa medida a cada uno de los estuches que se envasan.
La máquina ACMA y sus accesorios se disponen en la planta tal y como se muestra

en la figura a continuación. Inmediatamente se aprecian los cerramientos a lo largo del
todo recorrido de la máquina, constituidos por puertas transparentes que permiten una
casi perfecta visión de lo que ocurre en el interior sin la necesidad de abrir con la
máquina en movimiento.
Los cerramientos de ésta y el resto de máquinas de la planta están dotados de

micros de seguridad, que paran la máquina en el momento en el que cualquier puerta
se abre. Esto impide, por un lado que los operarios realicen operaciones inseguras, y
por otro, la continua exposición al polvo enzimático que pueda fugarse de los distintos
elementos de la máquina. Sirven además como recordatorio del uso de guantes, gafas y
mascarilla cada vez que se tenga que realizar alguna operación en el interior.
Figura 0-3: Distintas vistas de ACMA.

0 Introducción 10
Basándose en el proceso de relleno continuo de rotación, para dosificar producto en

polvo, y por medio de la acción de subir o bajar casquillos será la responsable de
añadir más o menos producto en cada envase. Esto significa que mientras los estuches
realizan una trayectoria circular a lo largo de la máquina, sobre ellos, los casquillos
telescópicos realizan el movimiento necesario arriba o abajo, para aumentar o
disminuir, respectivamente, la carga en el estuche. La siguiente figura pretende
esquematizar los movimientos en la máquina.
Figura 0-4: Esquema de movimientos en ACMA. (Unilever Packing Floor Training)
La dosificadora ACMA permite un campo de relleno de 2000 a 25000 cc.,

subdividido en una gama de diversos volúmenes, con un número preestablecido de
elementos dosificadores telescópicos, que determinan la velocidad de producción.
Figura 0-5:Dosificador Telescópico. (Unilever Packing Floor Training).
Cabe notar la paradoja que presenta el llenado volumétrico de estuches que más
tarde se comercializarán por peso, acarreando notables problemas para el control de las
especificaciones fijadas por calidad.
A continuación en este apartado se realizará una breve introducción a los

componentes vitales de la máquina y a la función que realizan.
0 Introducción 11
Podemos dividir la máquina en cuatro zonas para facilitar su análisis, y para esto
utilizaremos el mismo esquema de zonas utilizado en la implantación de TPM que se
puede observar a continuación el la Figura 1-6.
Figura 0-6: Esquema en planta de la división en zonas de ACMA.
En este esquema se diferencian cuatro zonas en las que se identifican los elementos
principales de cada una que pasamos a describir a continuación.
ZONA A: Entrada
Comprende desde la entrega de estuches que efectúa la ERTM mediante el Árbol de

Ventosas hasta la torreta de llenado. Durante el recorrido, el Plegador abre el estuche y
dobla las solapas superiores que son fijadas mediante cola caliente por el Equipo
Nordson. Por último se introducirán, si requieren, “oferta” y “vaso”.
Se denomina Árbol de Ventosas a la composición de ventosas dispuestas en barras a

diferentes alturas. El tronco es el encargado de distribuir el movimiento sincronizado
con el de ACMA y ERTM a través de los reenvíos.
Ventosas
Empujadores
Tronco
del árbol
Figura 0-7: Árbol de ventosas

0 Introducción 12
El Plegador, compuesto por guías de latón que introducen los estuches en el

recorrido de la máquina; tacos y varillas de acero que colocan el estuche en la posición
necesaria para las operaciones de encolado y llenado; y guías de bronce que marcan del
recorrido de las solapas para que están mantengan la posición final del estuche
cerrado.
Varillas
Guías de latón
Guías de bronce
Tacos
Figura 0-8: Plegador.
El Equipo Nordson es un sistema de encolado industrial que calienta la cola absorbida

de los depósitos situados en el exterior de la máquina y los transporta mediante
mangueras a los puntos de aplicación dentro de la máquina, denominados peines.
Estos transforman el caudal de cola en finos hilos que se distribuyen en la solapa.
Figura 0-9: Peine de cola, Equipo Nordson en el exterior de ACMA.
El Distribuidor de Vasos, que se observa en la Figura 1-10, está compuesto por

un pulmón que contiene el conjunto de vasos formando una pila y de una zona de
extracción del vaso de la pila. La fotocélula dispuesta justo debajo indica la presencia
de la caja y envía una señal al grupo para la distribución de un vaso.
La pila es sujetada por pistones y el final roscado del grupo permite girar paso a
paso, consiguiendo así una efectiva descarga individual.
0 Introducción 13
Figura 0-10: Distribuidor de Vasos, Ejemplo de vaso.
La Máquina de Ofertas de la Figura 1-11, es un sistema de cinta transportadora

de velocidad regulable. El final de la máquina se encuentra a una altura determinada,
de tal modo que si regulamos la velocidad de avance de la cinta, al de entrada de
estuches en la máquina; el elemento dispuesto sobre ella se precipite sobre el estuche
abierto que, en ese momento, se encontrará justo debajo del final de la máquina.
Figura 0-11: Máquina de Ofertas, Ejemplo de oferta.

0 Introducción 14
ZONA B: Torreta Inferior
Donde se realiza el proceso de llenado propiamente dicho con la descarga del

producto en el estuche.
Los casquillos telescópicos terminan en una clapeta cuya apertura es accionada

mediante la señal remitida por la fotocélula de detección de estuche. La fotocélula
puede apreciarse en la Figura 1-12; la clapeta se encuentra en el interior del embudo
metálico que también aparece en dicha figura.
Sistema neumático
de descarga
Apertura de clapetas
Conjuntos Casquillo-Embudos
Fotocélula de
detección de estuche
Figura 0-12: Torreta Inferior.
Destacamos de nuevo el peligro que supone el escape de las enzimas presentes en

los detergentes. Por esto, la llenadora ACMA cuenta con un sistema de aspiración, aquí
representado en la Figura 1-13.
Distintos orificios repartidos junto a las guías semicirculares que aspiran el polvo y
lo conducen hasta el piso superior donde se introduce en un filtro y cada cierto tiempo
programado se retorna, en pequeñas dosis, al caudal de producto terminado.
0 Introducción 15
orificios
Sistema de aspiración
Figura 0-13: Sistema de aspiración.
En el exterior de la máquina se instalaron además mini estaciones para el control del

nivel de encimas en el ambiente de la planta, Figura 1-14.
Figura 0-14: Mini estación para el control de enzimas en el ambiente.

0 Introducción 16
ZONA C: Torreta Superior
Consta principalmente de la Tolva de Llenado y los Elementos Dosificadores.
Tolva de llenado
Elementos Dosificadores
Figura 0-15: Torreta Superior
La Tolva es un depósito rígido cuyo fin es almacenar el producto con el que se van a
llenar los estuches, siendo su principal objetivo evitar las paradas en la producción por
falta de suministro de producto para envasar.
La cantidad de producto en su interior está regulada mediante un control de peso
de células de carga.
Como se aprecia en la Figura 1-15, existe una bifurcación en un lateral de la Tolva,

su misión es permitir la extracción del producto sobrante en un cambio de producción
y que se recupera manualmente en “big-bags” (sacos con una forma y color
determinados en la planta, para la recuperación de producto).
Los Elementos Dosificadores están montados sobre dos discos giratorios, el disco
superior es de posición regulable en altura y el inferior de posición fija.
El producto fluye en la cabeza dosificadora a través de la trampilla y una serie de

rasquetas distribuyen el producto en el interior de los casquillos, enrasándolo. Ambos
elementos se indican en la Figura 1-16.
0 Introducción 17
Rascadores
Trampilla
Figura 0-16: Elementos Dosificadores
La apertura y cierre de la trampilla está comandada por un sistema

electroneumático, sincronizado con el sistema de aspiración de cajas (si se interrumpe
la aspiración de cajas se interrumpe la absorción de producto)
ZONA D: Salida
Definimos la salida de ACMA como el espacio comprendido entre el final de la

torreta inferior (cinta de tacos) y el comienzo de los Transportadores GRONEMEYER.
En este recorrido encontramos elementos, ya explicados brevemente en la zona de
entrada, como el Plegador o el Equipo Nordson que, en este caso, se ocuparán de las
correspondientes solapas inferiores del estuche, y otros dos elementos adicionales que
pasamos a explicar a continuación como son Secado y Varpe.
Los estuches llenos y encolados son transferidos desde la cinta de tacos a la báscula
dinámica (Varpe) mediante un conjunto de dobles correas de extracción, como se
muestra en la Figura 1-17, al que denominaremos zona de Secado.
El conjunto imprime cierta presión en los estuches acelerando el proceso de

encolado para ello debe estar regulado en altura para los distintos formatos de estuche,
por esto se sitúa un volante en la parte superior del mismo.
0 Introducción 18
Volante
Correa superior
Correa inferior
Cadena de transmisión
Figura 0-17: Correas de Extracción o Secado.
La Varpe es una báscula dinámica, cuya función es efectuar la lectura del peso de
cada y estuche y además expulsar aquellos estuches que no estén comprendidos entre
los limites superior e inferior determinados por el Departamento de Calidad.
Estos límites responden a dos necesidades distintas, el límite inferior es obligado

por ley: en la actualidad el peso de los estuches no puede encontrarse por debajo del
3% del peso neto. En cambio, el límite superior se rige por criterios económicos de la
empresa; a este exceso de producto lo denominaremos “give away” y se encuentra
entre los objetivos a corto plazo de a implantación de esta filosofía de trabajo de la que
se ocupa el presente proyecto.
Este dispositivo se ocupa, además, del control y regulación automática de la

alimentación de estuches y casquillos volumétricos.
En la Figura 1-18 se muestran dos imágenes; la primera muestra la balanza

dinámica montada bajo la cinta transportadora y con su correspondiente fotocélula de
detección de estuche.
En la segunda imagen aparece el quipo de control montado sobre el cuadro general

de la línea, que cuenta con indicadores de peso, mini pantalla y teclado numérico para
acceder al historial y al menú de programación.
0 Introducción 19
Figura 0-18: Balanza Dinámica y Dispositivo de Control Varpe.
A.3.4 Diversor y Transportadores GRONEMEYER
Su función principal es expulsar del circuito de almacenamiento aquellos estuches

que no cumplan con los criterios de calidad tanto de formación y cierre del estuche
como de pesos de los envases.
El Diversor esta compuesto por unas cintas motorizadas independientemente como

las que se muestran en la Figura 1-19, que favorecen el avance del estuche. La báscula
dinámica Varpe controla el conjunto seleccionando los estuches que están fuera de los
márgenes de tolerancia para pesos y enviando las órdenes correspondientes al
Diversor de apertura o cierre.
Después de una orden de expulsión de un envase, éste avanza por la cinta de

rechazo en la cual el operario examinará la causa y lo colocará en el conjunto
correspondiente de recuperación. Estos conjuntos serán tratados de forma que el
producto pueda entrar de nuevo en el circuito de producción.
0 Introducción 20
Cambiar fotos****
Figura 0-19: Diversosr
Además de las cintas transportadoras que forman el conjunto del Diversor existen
más cintas como elementos de unión entre las distintas máquinas que componen la
línea de producción. Estas cintas están motorizadas por segmentos y todas se controlan
mediante PLC’s accesibles desde el mismo cuadro eléctrico, uno para cada línea de
producción (Figura 1-20).
Figura 0-20: Transportadores GRONEMEYER.

0 Introducción 21
A.3.5 Plastificadora de conjuntos PRASMATIC
Es importante conocer los distintos elementos que componen el conjunto

PRASMATIC, ya que se trata de varios de los elementos destacados en el
mantenimiento de la línea. El mantenimiento y más concretamente el Mantenimiento
Autónomo será el tema que ocupe en mayor parte el desarrollo de la implantación de
la filosofía TPM.
El primero de los elementos que cabe mencionar es la cinta de alimentación de

estuches, en la que se encuentra el dispositivo de rotación en forma de estrella que se
muestra en la Figura 1-21. A continuación encontramos el segmento de ingreso, en el
cual, mediante un sencillo sistema de control compuesto por fotocélulas y
empujadores, se forman los conjuntos a la entrada del túnel de sellado.
Figura 0-21: Cinta de Alimentación de Estuches.
Aquí se coloca alrededor del conjunto una lámina de film transparente transportado
por el travesero que se indica en la en la Figura 1-22, y el conjunto de estuches es
envuelto en el film termoencogible.
Por último el conjunto entra en el túnel que se puede apreciar en la Figura 1-23,
donde se le aplica una corriente de aire caliente mediante dos ventiladores y
resistencias graduables que elevan la temperatura del aire.
0 Introducción 22
Figura 0-22: Envoltura de Grupo
A la salida del túnel se le aplican dos flujos de aire frío mediante un ventilador
situado en la parte superior del túnel y otro situado en la parte inferior dándole así al
plástico la forma deseada y garantizando la estética.
Figura 0-23: Túnel de Secado.

0 Introducción 23
A.3.6 Elevador GRONEMEYER
Los conjuntos formados en la Prasmatic son entregados al Elevador para su traslado

al piso superior donde se encuentra el circuito de almacenaje. Estos Elevadores,
transportadores de cadena pueden observarse en la figura a continuación.
Figura 0-24: Elevador GRONEMEYER.

0 Introducción 24
A.3.7 Conformadora de estuches ERTM
La ERTM es la encargada de añadir el asa y los remaches a los estuches de

detergente. En este proceso, toma la caja desde el alimentador de estuches lo dobla
dándole la forma del estuche una vez lleno y le coloca el asa sujetando ésta al estuche
con un remache a cada lado.
En el esquema de la Figura 1-24 se distinguen los componentes principales de la

máquina y los dos flujos de materiales estuches y asas. Pretende representar el proceso
llevado a cabo en la máquina, de la manera más sencilla posible.
Figura 0-25:Esquema de ERTM.
Los estuches se encuentran plegados y planos formando una fila en el Alimentador de

Estuches, el Carro 1 toma el estuche, aspirándolo con un plato de ventosas que reciben
la orden***. Éste le transmite el estuche, que continúa plano, al Carro 2 que lo coloca en
la posición adecuada para su apertura, efectuando un giro de 90º; utilizando el mismo
sistema de transmisión por aspiración y corte. En la Estrella coinciden el asa, ya
cortada, y el estuche y es aquí donde se coloca y fija mediante remaches. Por último se
repite la misma secuencia de transmisión de estuches de 1 a 2 entre los Carros 3 y 4, la
entrega del estuche, de nuevo plano, a la ACMA mediante el árbol de ventosas.
Para facilitar la comprensión de la secuencia de transmisión de estuches se pueden

utilizar los siguientes esquemas:
0 Introducción 25
• Del alimentador de estuches al Carro 2 pasando por el Carro 1
Figura 0-26: Entrega de estuches del Alimentador a los Carros.
• Del Carro 1 a la Estrella pasando por el Carro 2
Figura 0-27: Entrega de estuches de los Carros a la Estrella.
• De la Estrella al Carro 3
Figura 0-28: Entrega de estuches con asa de la Estrella a los Carros.
• Del Carro 3 al Árbol de Ventosas pasando por el Carro 4
Figura 0-29: Entrega de estuches de los Carros al Árbol de ventosas.
Dada la importancia del proceso de remachado para los estándares de Calidad y por
ser el responsable en gran número de pequeñas paradas el la línea de envasado por
enganches del asa o atranques, otro de los objetivos principales en la Implantación de
0 Introducción 26
la Filosofía TPM, pasamos a explicar brevemente los principios y algunos de los

elementos que toman parte.
Esquema de la puesta del asa en la Estrella:
Figura 0-30: Puesta de asa en la Estrella.
En la fase 1 el Carro 2 entrega el estuche abierto a la Estrella. Cuando una fotocélula

detecta estuche en la posición del carro anterior a la entrega, da orden de alimentar as.
Otra fotocélula detecta asa en el otro extremo de estuche y da orden de de corte de asa.
El conjunto asa-estuche se eleva hasta la posición vertical en la fase 2.
Corte de asa Tolvas vibrantes de

alimentación de remaches
Alimentación asa Sujeción y acompañamiento

del conjunto asa-estuche
Fotocélula Fotocélula
det. estuche det. asa
Figura 0-31: Frontal de la Estrella.
En la fase 2 la fotocélula de detección de asa da orden a la cuña de la estrella

para que coloque un remache en la cuna, dejándolo así en la posición de floración.
0 Introducción 27
Alimentación
de remaches
Tolva vibrante
Cuña
Detector de nivel
Cuna
Canaleta
Figura 0-32: Tolva de remaches de la Estrella.
En la fase 3, el remache preparado en la cuna, se estampa dándole la forma de flor

característica para la perfecta sujeción del asa en el estuche.
Flor y Pistón para la estampación
Figura 0-33: Parte Posterior de la Estrella y Floración del Remache.
Cabe destacar, que en caso de no llevar remache el estuche, éste se expulsa de la

cadena de producción. Para realizar esta acción la ERTM está provista de detectores
inductivos, situados en el Carro 3, que dan la orden de corte de vacío al carro en caso
de no detectar remache. Al realizar esta acción el estuche sale del carro.
La máquina ERTM cuenta con un segundo nivel de control de calidad mediante

Visión Artificial. Con este sistema no sólo se controla que el estuche tenga remache,
además se pueden expulsar estuches que no tengan el asa colocada en la posición
correcta, o en los cuales la floración del remache no haya sido completa.
0 Introducción 28
El equipo de Visión Artificial se compone de cuatro cámaras y dos equipos de

control. Un equipo y dos cámaras para controlar los remaches y el equipo y dos
cámaras para el control de la posición del asa.
Cabe notar la dificultad de obtener una posición fácilmente accesible en el caso de

las cámaras para el control del remache, por tratarse de la zona interior del estuche, y
en menor medida la de las cámaras de control de asa. Y la dificultad añadida de captar
una imagen válida sin captar las distintas partes móviles de la máquina.
El mantenimiento y configuración de las cámaras de visión artificial será uno de los
temas a tratar en la implantación de la filosofía TPM como veremos en posteriores
capítulos de este proyecto.
2
La Filosofía TPM
0 La Filosofía TPM 29
La Filosofía TPM
A.4 Significado e Historia
TPM son las siglas de TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT o

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL. Es una estrategia de mantenimiento
destinada a obtener la máxima efectividad de los equipos productivos por medio de la
eliminación de sus averías y paros imprevistos mediante la participación de todos los
empleados de la empresa en función de sus capacidades y conocimientos.
El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la

eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La
tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y
en un grado máximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la producción e
involucra a la empresa en el TPM.
Antes de que las teorías de la Organización de la Producción se concentrasen en la

calidad, la empresa industrial tradicional se concentraba en el coste.
Los primeros conceptos que se manejaron (1776-1880) fueron la especialización del

trabajo desarrollado por Adam Smith y Charles Babbage y la estandarización de piezas
por Eli Whithney.
Posteriormente llegarían los conceptos de la Dirección Científica (1880-1910) con los

Gráficos de Gantt (Henry L. Gantt), el Estudio del Ritmo de la Producción con el
matrimonio Frank y Lillian Gilgreth, el Análisis de Procesos de Frederik W. Taylor y la
Teoría de Colas de Agner K. Erlang.
Llegamos a la etapa de la Producción en Masa (1910-1980) con la Cadena de montaje

de Henry Ford, el Muestreo Estadístico desarrollado por Walter Shewhart, el Modelo
de Gestión de Inventarios por F. W. Harris, la Programación Lineal PERT/CPM de la
Compañía Dupont y por último la Planificación de las Necesidades de Material.
En último lugar llegará la Concentración en la calidad o Etapa de la producción

ajustada (1980-1995) introduciendo nuevos conceptos como JIT (Just In Time) o Justo a
tiempo, nuevas teorías como la dirección de Calidad Total y nuevas herramientas como
el Diseño asistido por ordenador y el Intercambio electrónico de datos
La evolución hacia los nuevos sistemas de gestión y sus causas se exponen

esquemáticamente en la tabla a continuación.
Pasado CAUSAS Actualidad
Especialización del Cambio sociocultural: Sociedad de la Empleados y equipos con
trabajo información y conocimientos en aumento. poderes delegados
Productos Grandes mercados mundiales, procesos de

Personalización en masa
estandarizados producción flexibles
Diseño asistido por ordenador, comunicación
Producciones lentas Producciones rápidas
internacional rápida: Internet
La calidad también se exige en el servicio.La
Envíos “justo a tiempo”: lo que
Envíos de lotes grandes reducción de costes presiona para reducir el
se necesita cuando se necesita
inventario
Empresa local o Redes mundiales de comunicación y

Globalización
nacional transporte baratas y flexibles.
Tabla 0.1: Evolución de la Organización de la Producción.
Entre dichos “nuevos” sistemas de gestión se encuentra en un sitio especial el TPM,

el resultado final que se persigue con la implementación del Mantenimiento
Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más
eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la
flexibilidad del sistema productivo.
Para llegar al Mantenimiento Productivo Total se ha tenido que evolucionar mucho

en la Gestión de Mantenimiento, la cual podemos resumir en tres fases:
1. Mantenimiento de Reparaciones o Mantenimiento Reactivo, el cual se basa

exclusivamente en la reparación de averías. Solamente se procedía a labores de
mantenimiento ante la detección de un fallo o avería sin ninguna otra acción
anterior o posterior.
2. Mantenimiento Preventivo, con ésta metodología de trabajo se busca la mayor

rentabilidad económica en base a la máxima producción, estableciéndose para
ello funciones de mantenimiento orientadas a detectar y prevenir posibles fallos

antes que tuvieran lugar.
3. Mantenimiento Productivo, incluye los principios del Mantenimiento

Preventivo, pero le agrega un plan de mantenimiento para toda la vida útil del
equipo y más labores e índices destinamos a mejorar la fiabilidad y
mantenibilidad.
Finalmente llegamos al Mantenimiento Productivo Total, incorpora una serie de

nuevos conceptos a los desarrollados a los métodos de mantenimiento anteriores, entre
los cuales caben destacar:
• El Mantenimiento Autónomo, el cual efectúan los operarios de producción.
• La participación activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta los
operarios de planta.
Añade nuevas herramientas al Mantenimiento Preventivo como:
• Prevención de Mantenimiento y el Mantenimiento Correctivo.
• Mejoras en Mantenibilidad, como identificación y eliminación de los puntos de

difícil acceso, simplificación de tareas de mantenimiento frecuentes, etc.
El TPM también ha recogido los conceptos relacionados con:
° Mantenimiento Basado en el Tiempo o MBT, trata de planificar las actividades

de mantenimiento del equipo de forma periódica, sustituyendo en el momento
adecuado las partes que se prevean de dichos equipos, para garantizar su buen
funcionamiento
° Mantenimiento Basado en las Condiciones o MBC, trata de planificar el control

a ejercer sobre el equipo y sus partes, a fin de asegurarse de que reúnan las
condiciones necesarias para una operativa correcta y puedan prevenirse posibles
averías o anomalías de cualquier tipo.
El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis
grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la producción
“Just in Time”. Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente
relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema
productivo en tres aspectos fundamentales:
• Tiempos muertos o paro del sistema productivo.
• Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.
• Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.
Después de la Segunda Guerra Mundial aparecieron, en Estados Unidos, varias

teorías de mantenimiento preventivo y mantenimiento productivo que incluía la
ingeniería de máquinas enfocada al buen y fácil mantenimiento.
En los años 50 las teorías americanas fueron importadas por los japoneses y
modificadas a la gestión de sus fábricas. Ideas como las de control de calidad o Ciclo
Deming. En la década de los sesenta en el mundo del mantenimiento en empresas
japonesas se incorporó el concepto Kaizen o de mejora continua.
Esto significó que no solo corregir las averías era la función de mantenimiento, sino
mejorar la fiabilidad de los equipos en forma permanente con la contribución de todos
los trabajadores de la empresa.
En 1971 la empresa japonesa Nippon Denso Co. Ltd. , fabricante de piezas auxiliares
del automóvil, del grupo Toyota, aplica al mantenimiento la participación de los
operarios de producción; nace el Mantenimiento Autónomo y el Mantenimiento
Productivo Total.
Nippon Denso Co. Ltd. también destaca como una de las pioneras en la aplicación
de principios como Hoshin Kanri, Daily Management y Cross Functional Management
característicos de modelos avanzados del TQM (Total Quality Managment) o gestión
total de la calidad.
Seiichi Nakajima un alto funcionario del Instituto Japonés de Mantenimiento de la

Planta, (JIPM), recibe el crédito de haber definido los conceptos de TPM y de ver por
su implementación en cientos de plantas en Japón.
Los libros y artículos de Nakajima así como otros autores japoneses y americanos
comenzaron a aparecer a fines de los 1980's. En 1990 se llevó a cabo la primera
conferencia en la materia en los EEUU. Hoy día, varias empresas de consultoría están
ofreciendo servicios para asesorar y coordinar los esfuerzos de empresas que desean
iniciar sus plantas en el promisorio sistema de TPM.
Durante los 70 este sistema se extiende por Japón y se inicia su implementación en

el exterior a partir de los 80 y es en esta década cuando se introdujo el modelo de
mantenimiento basado en el tiempo (TBM) como parte del modelo TPM. El aporte del
sistema RCM (Reliability Center Maintenance) o mantenimiento centrado en la
fiabilidad ayudó a mejorar la eficiencia de las acciones preventivas de mantenimiento.
El TPM ha progresado muy significativamente y continuará beneficiando de los

desarrollos recientes de las telecomunicaciones, tecnologías digitales y otros modelos
emergentes de dirección y tecnologías de mantenimiento. Posiblemente en los
siguientes años se incorporen al TPM modelos probados de gestión de conocimiento,
nuevos sistemas económicos y financieros, tecnología para el análisis y estudio de
averías automático y nuevos desarrollos.
El TPM al final de su implantación se convierte en una estrategia global de empresa

más que un mero sistema de mantenimiento de equipos orientado, fundamentalmente,
a la efectividad global de las operaciones. El TPM exige un cambio de mentalidad y
una nueva visión de la empresa, esto conlleva la formación de nuevos equipos de
trabajo que cumplan con los requisitos de autonomía, multifuncionalidad,
participación, y delegación.
A.5 Objetivos
La implantación de TPM persigue cuatro objetivos básicos y universales, aplicables

a cualquier empresa que son los siguientes:
• CERO ACCIDENTES
• CERO PARADAS
• CERO DEFECTOS DE CALIDAD
• CERO DESPERDICIOS (de energía, materiales, etc.)
En el capítulo anterior, estos objetivos se enfocan a las necesidades de la fábrica y se

obtienen los cinco objetivos básicos del proyecto, marcando unas cifras iniciales en los
niveles de eficiencia o calidad como son:
1. Cero Accidentes.
2. Eficiencia de la Línea 80%.
3. Give Away (sobrepeso de producto en los estuches) 0.3%.
4. Reducción de Desperdicio e Incidencias de Calidad en un 8%.
Estos objetivos pueden parecer, a simple vista, algo ambiciosos, pero sabemos que la
mayoría de los fallos que se producen son evitables, y que la solución a la mayoría de
estos se encuentra a nuestro alcance.
Los objetivos planteados por TPM tienen un claro enfoque al ahorro de costes, los
cuatro factores que pretende eliminar, accidentes, paradas, defectos de calidad y
desperdicios, son las principales causas de pérdidas monetarias de la empresa.
Para la consecución de los objetivos planteados, no debemos centrarnos en los

factores técnicos olvidando el factor humano. Más en esta filosofía de gestión que en
cualquier otra, el factor humano está presente no solo como objetivo sino también
como base y herramienta.
En cuanto al factor humano, como objetivo, deberemos incentivar a los trabajadores

para que sientan el proyecto como suyo, no como algo impuesto. Es importante que
cualquier persona involucrada en el proceso de producción, directa e indirectamente,

se implique y entienda cuáles son las ventajas que puede reportar el TPM, no sólo a la
empresa como tal, sino a su propio puesto de trabajo, cómo con el uso de sus
herramientas sus funciones pueden resultar más simples y productivas.
Para conseguir esta motivación, será necesario profundizar y ampliar sus

conocimientos, conocer y que conozcan sus habilidades, dar al personal una mayor
participación en los objetivos, haciendo que se involucren de una manera más intensa
en la búsqueda de soluciones y mejorar la comunicación existente entre distintas
actividades y niveles. Como se puede deducir, no es tarea sencilla.
En cuanto al factor técnico, es decir máquinas e instalaciones, los pasos a seguir para
alcanzar los objetivos exigen:
- reducción de tiempos de los cambios de formato y de limpieza
- estandarización de las operaciones
- reducción del coste del mantenimiento
- reducción de defectos de calidad
- aumento de la vida útil en repuestos e instalaciones
- aumento del orden y la limpieza.
Estas necesidades centran la atención del TPM en el mantenimiento de las líneas.

Principalmente el Mantenimiento Autónomo, con el que llegaremos a la
estandarización y reducción de tiempos en la ejecución de las principales operaciones
como son: inspección, limpieza, lubricación y cambio de formato. Pero también
debemos aplicar las herramientas del TPM en los Mantenimientos Correctivos,
Preventivos y Predictivos, consiguiendo el aumento de la vida útil en los distintos
componentes de las líneas de producción y la reducción de los costes de dichos
mantenimientos mantenimiento de la filosofía TPM. Y por último el Mantenimiento de
Calidad con el consiguiente análisis de los defectos frecuentes y componentes que los
provocan.
A.6 Conceptos
El esquema general de la filosofía TPM se suelen representar a través de la

construcción de un templo, tal y como muestra la figura 2.1, para mostrar de una
forma sencilla y fácil de recordar, los elementos principales a la hora de su
implantación.
Figura 0-1: Símil del Templo (Departamento de TPM de Unilever Aranjuez).
De esta figura podemos interpretar que la base y los cimientos de esta filosofía son
“las 5 eses” cinco conceptos que reciben el este nombre de las cinco palabras japonesas
Seiso, Seiton, Seiri, Seiketsu y Shitsuke y que podemos traducir como limpieza, orden,
organización, estandarización y disciplina.
Sobre esta base y sustentando el TPM, los ocho pilares: Pilar de Mantenimiento
Autónomo, Pilar de Mantenimiento Efectivo, Pilar de Mantenimiento de Calidad, Pilar
de Mejoras Enfocadas, Pilar de Gestión Temprana de Equipos y Productos, Pilar de
Seguridad Laboral y Medio Ambiente, Pilar de Formación y Desarrollo y Pilar de TPM
en Administración.
Ambos conceptos, las 5 eses y los pilares se explicaran en los apartados

correspondientes, a continuación en este capítulo.
Entre las características que mejor definen el TPM encontramos que este método de
trabajo incluye acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del
equipo. También la participación de todas las personas de la organización en el
mantenimiento y la intervención significativa del personal involucrado en la operación
y producción, en el cuidado y conservación de los equipos y recursos.
El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado este en

los siguientes cinco principios fundamentales:
• Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de

planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo.
• Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia

en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. De tal forma se
trata de llegar a la Eficacia Global.
• Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite

la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los
objetivos.
• Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el

objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de
trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.
• Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción,

incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.
La aplicación del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la mejora de

la productividad de los equipos, mejoras corporativas, mayor capacitación del personal
y transformación del puesto de trabajo.
Al implantar TPM, estamos asumiendo que en nuestro sistema productivo existen

fallos, siempre que un operario está esperando instrucciones, que un producto se
vierte, que se produce una parada… la fábrica pierde dinero. Y somos conscientes de
que con cada pérdida estamos frenando nuestra carrera de competitividad. Por esto,
las empresas están tendiendo actualmente a implantar sistemas que les ayuden a poner
freno a estas situaciones indeseables, el TPM es una de ellas.
Algunas de las razones que se esgrimen para la implantación de TPM en los

procesos productivos son la reducción de costes, el aseguramiento de la calidad
requerida, tanto en procesos como en productos, la optimización del servicio al cliente
y la supervivencia y desarrollo de la compañía. Más adelante se verá cómo a través de
la implantación de TPM en nuestra fábrica podemos llegar a disfrutar de estas ventajas.
Quede claro desde el comienzo del capítulo que la implantación de TPM es un camino
largo, de varios años de duración y que requiere de la implicación de todo el personal
de la empresa, desde la dirección, hasta los operarios. Algunas mejoras se pueden
hacer deprisa, pero la filosofía de TPM va más allá, no está pensada para tomar
soluciones de manera acelerada y precipitada, sino que plantea la necesidad de seguir
unas pautas y procedimientos que hacen del TPM una herramienta muy poderosa.
A.7 Las Cinco Eses en TPM
Recordemos ahora la figura 2-1 del apartado de Significado e Historia en este

proyecto:
En la base de la columnata se representan las 5 ideas que constituyen los

cimientos de TPM, las 5 S’s. Estas “eses” tienen su origen en 5 palabras japonesas:
SEISO LIMPIEZA
SEITON ORDEN
SEIRI ORGANIZACIÓN
SEIKETSU ESTANDARIZACIÓN
SHITSUKE DISCIPLINA
Junto a los cinco conceptos japoneses aparece una posible traducción. En realidad,
debemos entender las palabras que representan a las 5 S’s en su sentido más amplio, es
decir, cuando nos referimos a limpieza, nos estamos refiriendo, no sólo a la limpieza de
las zonas de trabajo, si no también a la limpieza de los procedimientos a seguir, tanto
los realizados en planta, pertenecientes al proceso productivo, como a aquellos
procesos administrativos y de gestión necesarios para que la empresa funcione. El
mismo análisis se deduce para el resto de los conceptos.
Es un programa de Organización, Orden y Limpieza permanente del lugar de

trabajo. En las fábricas se acumulan, con el tiempo, varias clases de suciedad:
Existencias innecesarias se trabajos en curso, defectuoso y material rechazado;
plantillas, herramientas y útiles de medida innecesarios; papeles e instrucciones varias
y obsoletas, etc. En las oficinas por ejemplo documentos e informes innecesarios o

artículos de papelería y propaganda innecesarios.
Las Cinco Eses reflejan el proceso de limpiar toda esta suciedad con el fin de poder
utilizar las cosas necesarias, en le momento necesario y en la cantidad necesaria.
Al poner en práctica las Cinco Eses mejoran los niveles de calidad, los plazos de
fabricación y los costes, de tal forma que:
- El tiempo de preparación puede reducirse disponiendo esmeradamente por

anticipado los materiales y elementos necesarios. Ahorrándonos así el tiempo que
se pierde buscando los elementos necesarios.
- En una fábrica limpia los defectos y problemas se pondrán de manifiesto antes y

esto creará sentimientos de orgullo o vergüenza en los trabajadores, motivándolos
para que se reduzcan los defectos y evitando materiales o productos defectuosos,
plazos de fabricación incumplidos y zonas atestadas.
- Aumentamos la seguridad: Las cargas incorrectamente apiladas, el aceite en el

suelo, etc, pueden causar lesiones a los trabajadores y quizás también a los
productos, lo que aumentará los costes y retrasará las entregas
Las Cinco Eses cultivan además las buenas relaciones humanas en la empresa y
elevan la moral. Las fábricas limpias y ordenadas ganan la confianza de los clientes, los
proveedores y los visitantes en general.
A.8 Los Ocho Pilares del TPM
En la figura 2-1, también aparecen 8 columnas, cada una de ellas representa los 8
pilares de TPM, sus nombres son:
1. Pilar de Mantenimiento Autónomo
2. Pilar de Mantenimiento Efectivo
3. Pilar de Mantenimiento de Calidad
4. Pilar de Mejoras Enfocadas
5. Pilar de Gestión Temprana de Equipos y Productos
6. Pilar de Seguridad Laboral y Medio Ambiente
7. Pilar de Formación y Desarrollo
8. Pilar de TPM en Administración
A continuación pasaremos a explicar brevemente cada uno de estos pilares desde el

octavo al primero, éste último en mayor profundidad por ser la base de este proyecto
fin de carrera.
A.8.1 Pilar de TPM en Administración
El pilar de TPM en Administración tiene como principal objetivo el incremento de la

eficiencia en el área de administración mediante la revisión de los sistemas, materiales
y flujo de productos administrativos para reducir los tiempos muertos y los stocks.
Los puntos clave son:
- uso del mantenimiento autónomo paso a paso
- uso de proyectos de mejoras enfocadas

A.8.2 Pilar de Formación y Desarrollo
El principal objetivo de este pilar es mejorar la pericia de los operarios y mecánicos

en la operación y el mantenimiento de los equipos, con el fin de obtener mayores
rendimientos. La formación debe estar centrada en eliminar las mayores pérdidas que
estén directamente relacionadas con el desconocimiento de las tareas propias del
puesto de trabajo.
Los puntos claves de la formación son:
- un entrenamiento en la conducta, para aquellas tareas que sean “suaves”, es

decir, que no requieran unos conocimientos técnicos y/o mecánicos elevados
- una formación técnica, para aquellas tareas que sí precisen de la misma.
A.8.3 Pilar de Seguridad Laboral y Medio Ambiente
Este pilar, también recibe el nombre de OSHE (Occupational Safety, Health &
Environment) es decir, “Seguridad, Salud, y Ambiente Laboral”.
Los principales objetivos de este pilar son:
- Cero Accidentes: Reducir el riesgo de accidentes en el entorno laboral e

implementar las medidas necesarias, para que en el caso de que ocurran, las
consecuencias sean lo más leves posibles.
- Crear y fomentar un entorno de trabajo más agradable, reduciendo en lo

posible, los riesgos laborales.
- Reducción del impacto medioambiental, mediante el control de :
• segregación de residuos
• gestión de los recursos de agua, tanto potable, como aquella
eventualmente necesaria en los procesos
• consumo de recursos energéticos
• emisiones a la atmósfera
Los puntos clave del pilar OSHE son:
- Fomentar el cumplimiento de los estándares, involucrando al personal e

inculcándoles el concepto de Responsabilidad Individual; cada persona es
responsable de su propia seguridad y de la de aquellos que se encuentran en su
misma zona de trabajo. Es importante que cada individuo se responsabilice y se
conciencie de que el uso de los “Elementos de Protección Individual” (EPI’s), así
como de que el cumplimiento de la normativa de seguridad es fundamental
para el desarrollo normal de sus actividades. La seguridad es lo primero.
- Integrar la educación sobre seguridad en todas las actividades llevadas a cabo

en la empresa.
- Incrementar el conocimiento:
• mediante pequeños reportes
• colocación de señales amarillas en aquellas zonas en las que existan

riesgos para la seguridad
• colocación de señales verdes en aquellas zonas en las que exista peligro

de contaminación medioambiental.
Además de las etiquetas amarillas, mencionadas anteriormente, existen tarjetas de

color rojo para señalar aquellos equipos que son inseguros. La responsabilidad de
solucionar el riesgo de uso de estos aparatos, recae sobre los líderes del pilar de OSHE,
bien modificándolos para que su uso no conlleve estos riesgos, bien colocando
instrucciones de uso e indicando las mediadas de seguridad necesarias para evitar
incidentes.
También recae en este pilar el control de Actos Inseguros y Vertidos Incontrolados

que puedan producirse durante el desarrollo de la actividad industrial, tomándose las
medidas necesarias para paliar las posibles consecuencias que se deriven de los
mismos.
Así mismo, es importante que se potencie el control de tareas, que por su

naturaleza, impliquen riesgos para la seguridad y la salud de aquellos individuos que
las realizan o para aquellos que se encuentren en la zona de trabajo donde se llevan a
cabo. Algunos ejemplos podrían ser:
- uso de carretillas, traspallets, etc
- manejo de carga manual
- uso andamios o escaleras de mano
- uso de equipos portátiles eléctricos o equipos de corte y soldadura
- uso de equipos que requieran de enclavamientos (sistemas de seguridad que

detengan la máquina cuando se accede a la misma) o que supongan un
riesgo de atrapamiento (por tener partes móviles accesibles).
A.8.4 Pilar de Gestión Temprana de Equipos
El principal objetivo del Pilar de Gestión Temprana de Equipos es reducir los

tiempos necesarios para que el equipo sea completamente fiable desde el primer
momento.
Los puntos clave de este pilar son los que se señalan a continuación:
- Implementación de un sistema de revisión de proyectos. Los líderes de este

pilar tiene que tener conocimiento de las mejoras que se han hecho con
anterioridad y sus posibles aplicaciones a problemas que se presentan en la
actualidad.
- Sistematizar el conocimiento de estas mejoras. Para ello será necesaria la

creación de una base de datos que contenga: el diseño de mejoras posibles y
de factibles a corto plazo; y los problemas persistentes en el equipo.
- Integración entre los departamentos de diseño, producción e ingeniería.
Los líderes en este pilar serán los encargados de controlar el “Project Hand Book”,
es decir, deberán conocer las fechas de inicio y fin de las tareas propias de estos
proyectos, así como del avance de las mismas.
También se ocuparán de la previsión de la necesidad de formación por parte de

aquellos operarios que vayan a trabajar con los equipos nuevos o modificados. Y se
asegurarán de que los instaladores de las mejoras y de los nuevos equipos, en el caso
de que sean subcontratados, entienden los métodos de trabajo de TPM y cumplen con
las 5 S’s.
A.8.5 Pilar de Mejoras Enfocadas
El objetivo principal de este pilar es mejorar la eficiencia de los equipos mediante la

mejora de la capacidad del mismo. No busca la solución a un problema importante y/o
repetitivo, como en el casos de la Gestión Temprana; sino que brota de la necesidad de
mejorar un proceso, operación u otros.
Los puntos clave de este pilar son:
- Abandonar las actividades organizadas de manera funcional y pasar a una

gestión basada en procesos.
- Tener un mayor entendimiento de la estructura de pérdidas. Para ello se realiza

un árbol de pérdidas en el que se analiza cuáles son las 16 principales pérdidas
de una línea. En la figura 2-2 se muestra un “loss tree” o árbol de pérdidas a
modo de ejemplo.
Cada pérdida se identifica por un KPI (Key Performance Indicator) ó Indicador

Clave de Rendimientos. De las 16 pérdidas se trata de atacar a las 3 primeras,
siguiendo la LEY DE PARETO: “Atacando el 20% de las causas podremos eliminar el
80% de nuestras pérdidas. Divide y vencerás”.
Figura 0-2: Loss Tree o árbol de pérdidas.
Es importante seguir una metodología a la hora de resolver problemas. Una

posibilidad es emplear el ciclo MAPDo, cuya estructura se muestra a continuación en
la figura 2-2.
Esta metodología persigue la aplicación sistemática de cuatro acciones resumidas en

sus siglas de términos en ingles que traducimos como:
• Measure: Medir las pérdidas
• Analyze: Analizar las pérdidas para la identificación de las causas
• Plan: Planificar las acciones correctivas
• Do: Hacer las mejoras planificadas

M.A.P.do
(Mejora continua)
Medir las pérdidas
EQUIPOS DE TRABAJO
. Equipos autónomos
. Operarios multifuncionales
Hacer las mejoras Analizar para
planificadas . Participación y delegación Identificación
causas
. Análisis de pérdidas sistemático
herramientas
Planificar
Acciones
correctoras
Figura 0-3:Ciclo MAPDo o Mejora Continua (Departamento de TPM de Unilever Aranjuez)
En concreto, UNILEVER emplea este esquema en los tablones que se ubican en las
distintas áreas y en los que se muestra información relevante de las líneas centrándose
únicamente en las 3 principales pérdidas.
A.8.6 Pilar de Mantenimiento de Calidad
El principal objetivo del Pilar de Mantenimiento de la Calidad es crear una cultura

de “CERO DEFECTOS”. Incorporando la calidad al equipo mediante el
mantenimiento, lo que conseguiremos será producir sin defectos de calidad.
Los puntos clave de este pilar son:
- Identificar las condiciones requeridas para producir con calidad. sobre:

• MAN (mano de obra, operarios…)
• MACHINE (máquina / equipos, herramientas…)
• MATERIAL (materias primas, embalajes…)
• METHOD (método, proceso…)
- Controlar estas condiciones mediante una inspección estandarizada y hacer

estas operaciones de inspección más cómodas y sencillas mediante indicadores
visuales. Un ejemplo de esto sería la técnica “tagging” que se explicará en el
apartado a continuación.
- Resolver la desviación de los estándares mediante la implementación de

proyectos de mejoras enfocadas.
Este pilar se ocupa de asegurar la calidad en el producto acabado antes de que

llegue a manos del consumidor. Para esto, puede apoyarse en la aplicación de la
Norma UNE-EN ISO 9001:2000.
A.8.7 Pilar de Mantenimiento Efectivo
El Pilar de Mantenimiento Efectivo tiene como principal objetivo mejorar la

eficiencia de aquellas actividades de mantenimiento que no están englobadas en el
Pilar de Mantenimiento Autónomo y que también son necesarias para el correcto
funcionamiento de las líneas.
Este objetivo se traduce principalmente en la reducción de las 8 grandes pérdidas

que existen en una línea de producción:
• tiempo ocioso
• pequeñas paradas
• set up
• start up
• tiempo parado
• velocidad reducida
• existencia de defectos
• rework
Los resultados que se consigan en la reducción de estas grandes pérdidas se

verán traducidos a términos económicos.
Para aclarar estos ocho conceptos vamos a dividir el tiempo real de producción en
tres grandes bloques. El tiempo ocioso es aquel en el cual no se está produciendo, bien
por políticas de dirección, imposiciones contractuales o legales, o por otros motivos.
Hay que tratar de eliminarlo, en aquello alcance de nuestra mano porque constituye
una pérdida importante. En este tiempo se engloban las pequeñas paradas, el tiempo
de set up, y el tiempo de start up.
El tiempo improductivo es en el que bien se está parado, por motivos de

preparación, mantenimiento, etc., bien se está produciendo pero lo que se produce es
defectuoso. En este tiempo se incluyen los tiempos parados, la velocidad reducida de
las líneas, la existencia de defectos y el rework o reproceso. También debe ser
eliminado.
Y por último el tiempo productivo es aquel en el que se está produciendo en

perfectas condiciones de calidad y el único tiempo que no constituye una pérdida.
Los puntos clave que encontramos en el Pilar de Mantenimiento Efectivo son:
- La formación de los operarios para asistir a los mecánicos en las labores de

menor envergadura.
- La sistematización y registro de las incidencias importantes. Analizar las causas

y llegar hasta la causa raíz para prevenirla en el futuro y mantener un inventario
de piezas importantes para posibles repuestos.
• Actuar según el mantenimiento preventivo y predictivo; y sólo en casos límite

recurrir al mantenimiento correctivo.
Se entiende por Mantenimiento Correctivo el conjunto de actividades de reparación

y sustitución de elementos deteriorados por repuestos que se realizan cuando aparece
el fallo. Al recurrir a este tipo de Mantenimiento estamos incurriendo en gastos por
pequeñas paradas o paradas prolongadas por averías según la gravedad de ésta
desperdiciando el tiempo de producción de operarios y mecánicos.
Al actuar según el Mantenimiento Preventivo o Predictivo idealmente

aprovecharemos todo el tiempo de los operarios sin interferencias de los mecánicos
que podrán dedicarse a las tareas programadas con anterioridad.
El Mantenimiento Preventivo es el conjunto de actividades programadas

previamente a las averías, tales como inspecciones regulares, pruebas, reparaciones,
etc. Todas ellas encaminadas a reducir la frecuencia y el impacto de los fallos de un
elemento o sistema, centrándose principalmente en:
• Inspecciones y revisiones
• Lubricación y consumibles (cola, tinta codificador…)
• Verificación geométrica, bajo síntoma detectado.
Y finalmente, el Mantenimiento Predictivo, está constituido por aquellas

actividades de seguimiento y diagnóstico continuo, a través de la monitorización del
sistema o permitiendo la intervención correctora inmediata como consecuencia de la
detección de algún síntoma de fallo.
A.8.8 Pilar de Mantenimiento Autónomo
El Pilar de Mantenimiento Autónomo tiene como principal objetivo el conseguir que

los operarios mantengan una producción continua en sus líneas y que éstas sean
totalmente eficientes.
Para ello el departamento de producción deberá realizar tareas que antes de la

implantación de TPM eran realizadas por departamentos externos como el de Calidad
o Mantenimiento.
Esta nueva visión mejora la eficiencia de la producción, debido principalmente a

dos motivos:
- No debemos olvidar que los operarios de las líneas son los que mejor las
conocen, y por tanto, son capaces de desarrollar estas tareas en un tiempo menor
y de una manera más eficiente.
- El aumento de motivación que supone para los operarios su incorporación en

tareas de control, inspección y reparación, vinculándose de una manera más
comprometida con la consecución de los objetivos.
Estos cambios en el reparto de tareas, no se pueden realizar de manera brusca,

requieren un cambio de mentalidad; es importante que se desarrolle un plan de
implementación que describa todos los pasos. Por ello la implantación del nuevo
método de trabajo debe realizarse en primer lugar por un equipo piloto que conozca
los procedimientos, para que sirva como ejemplo al resto del personal.
Se requiere fomentar la autonomía y la motivación del personal, mediante un

cambio gradual en la manera de proceder. Y es necesaria la realización de auditorías,
tanto internas como externas que evalúen el progreso y la evolución paso a paso de los
procedimientos.
Para que estas ideas sean viables, se necesita impartir una formación a los operarios
y que éstos desarrollen las capacidades necesarias para mantener los equipos en las
condiciones óptimas de funcionamiento
Otros puntos clave del Pilar de Mantenimiento Autónomo se pasan a explicar a

continuación.
Es imprescindible que en la etapa inicial de implantación, todos los equipos se

restauren hasta su condición original. Se trata de eliminar el deterioro acelerado y
prevenir los fallos mediante procedimientos de limpieza, lubricación e inspección.
Para facilitar los procedimientos de las tareas principales en la línea, existen unas
hojas de instrucciones, también llamados Manuales de Mantenimiento Autónomo, en
los que se debe reflejar:
• Cómo es la máquina o el equipo, incorporando fotografías a las explicaciones
• Indicaciones del punto exacto donde se realizaran tales operaciones
• Explicaciones sencillas de lo que hay que hacer: Se detalla cuál es la tarea que
hay que realizar y posibles observaciones (qué). La manera de realizarlo (cómo)
y la frecuencia (cuándo).
• Los EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL (EPI’S) necesarios para llevar a

cabo la tarea con total seguridad para el operario, (zapatos de seguridad, gafas
protectoras, guantes, mascarillas, etc.)
A modo de ejemplo se muestran algunas páginas de Páginas de estos manuales en

la siguiente figura:
Figura 0-4: Páginas del “Manual de Inspección, Limpieza y Lubricación”.
La figura 2-4 muestra la portada y una página interior de un manual para el

Mantenimiento Autónomo. Como se puede apreciar, la información más relevante se
muestra en figuras, como las que indican los riesgos y las EPI’s; las fotografías, donde
se muestran los elementos de la línea a los que se hace referencia y los códigos de
colores. En el caso de los manuales para Inspección, Limpieza y Lubricación; estas
tareas se identifican con los colores amarillo verde y azul, que se aprecian en la primera
columna de la tabla.
Entre las tareas principales en una línea de producción a demás de la de producir

con calidad, encontramos limpieza, inspección, lubricación y cambio de formato.
La filosofía TPM trata de sistematizar la realización de estas tareas por parte del
equipo de producción, consiguiendo con esto la reducción del tiempo de realización de
las mismas con una mayor eficiencia. Por ello al hablar de Limpieza, por ejemplo, no
estamos refiriéndonos a una limpieza exhaustiva de la máquina, nos referimos a la
limpieza de los elementos que por experiencia determinan como críticos por acumular
la mayor proporción de suciedad, por estar en contacto con el producto final o por
tener mayor probabilidad de provocar averías en un futuro si no son vigiladas. El
mismo análisis se deduce para Inspección y Lubricación.
En el caso de Cambio de Formato, es una tarea que se da en concreto en las lías de

producción que ocupan este proyecto, al estar compuestas por máquinas y equipos
flexibles. Como se explicará en el siguiente capítulo estas máquinas son capaces de
producir estuches de detergente de distintas dimensiones en una misma línea de
producción.
Para ello se requiere que al principio de cada lote se ajusten los programas de los
equipos electrónicos y se regulen las partes móviles de los equipos mecánicos.
Puede comprenderse la importancia de la sistematización de esta tarea y la utilidad

del TPM para le reducción del tiempo en el caso de cambio de formato si tenemos en
cuenta, además, que se trata de una fábrica en la que uno de sus elementos
diferenciales es la flexibilidad en el servicio al cliente.
Debemos tener en cuenta también que unas máquinas de tal envergadura con
elementos rotativos que se someten a velocidades de producción de 120 estuches por
minuto, no pueden priorizar la reducción de los tiempos de cambio de formato ante la
perfecta ejecución de los ajustes. Con un equipo de producción que haya asimilado esta
tarea y conozca en profundidad la línea conseguiremos que la frecuencia de las
transiciones implique un desgaste menor en los distintos elementos de las máquinas.
Figura 0-5: Páginas del “Manual de Cambio de Formato”.
En ambos ejemplos de manuales se puede apreciar que las fotografías que muestran
los distintos elementos de la línea vienen enmarcadas con un color distintivo, el mismo
que se usa para numerar las distintas zonas principales del elemento. Esto se debe a
otro código de colores que facilita la localización de los elementos en el conjunto de la
línea. Este código se identifica con un mapa de zonas de la línea que se incluirá al
comienzo de cada manual. Avanzando en la estandarización, este mapa no solo se
usará para los manuales, será un elemento más en los tablones de información del
equipo de producción y a él se hará referencia en otras tantas técnicas en el
Mantenimiento Autónomo como, por ejemplo, los checklist o minibooks.
Los Checklist son el registro de las tareas de Inspección, Limpieza y Lubricación; se

colocarán en el tablón y se rellenarán cada vez que los operarios realices dichas tareas.
Estas listas re realizan en un formato que resulte cómodo al leer y rellenar por los
operarios, con el mismo código de colores y nomenclatura usada en los manuales y
consta de:
• Zona de la línea
• Parte de la máquina
• EPI’s
El operario que realice las operaciones deberá rellenar:

• Fecha
• Nombre
• Tareas que realiza en la columna correspondiente al día de la semana
• Tiempo de ejecución
• Observaciones si alguna operación no pudo ser realizada
Figura 0-6: Páginas de un Checklist.
Otra práctica común en el Mantenimiento Autónomo es el “tagging”. Se trata de

una técnica de inspección en otro nivel, inspeccionando la línea en un conjunto más
amplio no tan detalladamente como la inspección programada y buscando defectos
mayores que puedan ser causa de futuras averías, defectos de calidad o motivos de
inseguridad para los operarios.
Consiste en señalar los defectos en la línea, mediante la colocación de una tarjeta

como la que muestra la figura 2-6, su registro y su posterior reparación.
Es importante señalar que esta técnica está pensada para aquellos fallos o defectos
que sean de una magnitud tal que no afecten directamente a la producción.
Figura 0-7: Ejemplo de TAG.
Como se aprecia en la figura el TAG consta de dos partes, un papel de autocopia y

una cartulina con dos caras.
En una cara de la tarjeta deben aparecer los siguientes datos:

• Nombre de la línea
• Zona
• Nº de defecto
• Nombre del operario que ha detectado el defecto
• Fecha
• Descripción del defecto
En la cara posterior aparecerá:

• Fecha de reparación
• Nombre del operario que ha reparado el defecto
• Descripción de la mejora
El mecanismo de uso del tagging es simple: cuando un operario detecta un fallo en

la línea que él mismo no puede reparar, coloca una tarjeta próxima al defecto, como se
muestra en la figura a continuación; de tal manera que ésta no interfiera con las tareas
diarias. Así, mediante una simple inspección visual, la persona encargada de reparar el
defecto puede darse cuenta de dónde se encuentran los posibles fallos.
Figura 0-8: Ejemplo de Tagging en la línea.
Para que el uso de las tarjetas sea aún más cómodo visualmente, se le asigna un
código de colores a las mismas, tal que:
rojo: defectos que podrían afectar a la seguridad
verde: a la producción, limpieza, etc. Pueden solucionarlos los operarios.
azul: relativos a producción. Requieren de la intervención de un mecánico.
La implantación del Mantenimiento Autónomo, no es tarea sencilla. En la

metodología TPM se siguen 6 pasos, que se explican brevemente a continuación pero
en los que se entrará en detalle más adelante, ocupando distintos capítulos del presente
proyecto fin de carrera.
3
Herramientas de TPM utilizadas
en esta Implantación
Índice de Tablas 59
Herramientas de TPM utilizadas en esta Implantación
El TPM emplea fundamentalmente sus herramientas para resolver problemas o

pérdidas en líneas de producción, aunque se pueden generalizar a cualquier ámbito de
la vida común. A continuación se presenta una serie de herramientas utilizadas
durante el desarrollo de este proyecto señalando sus características principales y sus
usos.
A.9 One Point Lesson, OPL (Lección Puntual)
Esta herramienta se utiliza cuando se quiere establecer un procedimiento para

cualquier tipo de acción.
Las normas que se indiquen deben ser claras y sencillas y los pasos deben ser
secuenciales y fáciles de seguir.
En el documento debe aparecer:
• El departamento de la fábrica al que pertenece la máquina para la que se realiza

la lección puntual.
• Las condiciones que indican el estado anormal, la razón de la anormalidad y las

posibles consecuencias de ésta.
• La solución que vendrá dada como unas instrucciones del proceso a seguir para
solucionar la anormalidad.
Será una de las herramientas más utilizadas durante todo el proceso de

implantación de TPM. Por ello se buscará un lugar en la línea para su archivo, de fácil
acceso y conocido por todos los componentes del equipo.
Debe hacerse notar que para que la creación de las OPL’s sea efectiva debe ponerse
en conocimiento de todos los componentes antes de proceder a su archivo y debe
surgir de la necesidad de los propios componentes del equipo y realizarse por ellos.
La OPL tendrá una primera fase de creación en la que estará accesible a todos los
miembros de la línea de producción y sujeta a las modificaciones oportunas hasta el
visto bueno de cada uno de los componentes del equipo.
Una vez todos de acuerdo, se le dará el formato final y se comprobará que todos los
operarios han asimilado el nuevo procedimiento. Durante el tiempo necesario se
colocará en la línea cerca del lugar donde se realice la acción y posteriormente se
procederá a su archivo.
Figura 0-1 Ejemplo de Lección Puntual
En la figura se muestra un ejemplo de Lección Puntual, en este caso surgió de la

dificultad que encontraban los operarios para realizar el cambio de bobina en una
máquina Plastificadora.
El problema se solucionó con un sencillo proceso en el cual se unían el final de la

bobina gastada con el comienzo de la nueva mediante cinta de doble cara. En la OPL se
explica cuando deben realizar la acción y en que lugar deben unir las bobinas para que
no se produzca ningún problema de atranque, mediante fotografías y gráficos.
A.10 4M’s o Diagrama de espina de pez
Es una herramienta gráfica en la que se representa un efecto y todas las causas que
influyen en él.
Se emplea principalmente para identificar y ordenar todas las causas posibles

asociadas a un problema, estructuradas o agrupadas en función de una serie de
factores genéricos que influyen en el mismo y de esta forma poder determinar sus
causas u origen.
Los factores en los que se agrupan las posibles causas vienen dados por el grupo de
las 4 M´s:
Mano de obra
Materiales
Métodos
Máquinas
Algunos autores admiten la existencia de una 5ª M que se corresponde con Medio

Ambiente, pero no se suele emplear en los análisis que se realizan bajo la metodología
TPM que se aplica en este proyecto.
Los pasos para aplicar esta herramienta son los siguientes:
1.- definir el problema detectado
2.- identificar los principales factores que pueden ser la causa del problema (4 M’s)
3.- determinar las causas y subcausas asociadas a cada factor, como respuesta a las
preguntas por qué, dónde , cuándo, cómo, quién, cuánto
4.- probar la validez de la secuencia de causas, es decir, partiendo de la causa raíz ir al

efecto y comprobar su lógica.
La principal ventaja que ofrece este tipo de herramienta es que obliga a pensar en el
problema de forma detallada y sistemática.
A continuación se muestra un ejemplo de Espina de Pez, en este caso se trataba de

un problema sencillo pero sirva para ilustrar la metodología:
Figura 0-2: Ejemplo de Análisis 4M’s y Diagrama de Espina de Pez.
A.11 Análisis Why-Why (Por qué-Por qué)
El análisis “Por qué-Por qué”, al igual que el diagrama de espina de pez, se emplea
para estudiar las causas que producen el problema que se está estudiando.
Para ello se pregunta sucesivamente ¿Por qué? , pregunta a la que surgen varias
respuestas, cada una de ellas debe ser interrogada de nuevo, hasta conseguir llegar a la
causa raíz. Este análisis también tiene la particularidad de obligarnos a pensar
detalladamente sobre el efecto de estudio y a hacerlo de una manera ordenada.
En este ejemplo se analiza el mismo problema que en el anterior, así se puede

observar que, incluso en un problema tan sencillo, ambos análisis se complementan.
Mientras que la espina de pez nos ayuda a concretar la causa raíz y nos da el punto de
partida para el análisis Por qué- Por qué, éste nos desvela las causas más probables y
nos acerca a posibles soluciones.
ANÁLISIS “¿POR QUÉ ?– ¿POR QUÉ?”
Mal configurado Comprobación de
OK
el software parámetros
CÁMARA Defecto en
SIN SEÑAL los cables OK
Defecto en las Desconexión Defecto en los
conexiones OK OK
accidental conectores
Defecto en Intercambiarlas con Encontramos una cámara averiada:

la cámara las distintas Debemos sustituirla o hablar con el
conexiones fabricante para su reparación
Figura 0-3: Ejemplo de Análisis “Por qué-Por qué”.
Una vez se conocen las causa raíz tendremos que diseñar un plan de acción para
solucionar el defecto y para eliminar las causas, si es posible, para evitar futuros
defectos.
A.12 5W+1H
El análisis 5W+1H, recibe su nombre de las 6 cuestiones que plantea:

What (Qué)
Where (Dónde)
Who (Quién)
When (Cuándo)
Which (Cuál)
How (Cómo)
Se trata de un análisis completo del fenómeno en el que no se detallan las causas

raíz del mismo. Es un análisis para conocer el problema, por tanto se recomienda que
se emplee en una primera etapa de análisis y contacto con el mismo.
ANÁLISIS 5W+1H
¿QUIÉN? - el mecánico del turno de mañana hace notar el
problema en la semana 50 de 2006
- el problema se mantiene en todos los turnos
¿QUÉ? - el sistema de V.A. de la MK2 no recibe señal de una de
las cámaras, en todos los f ormatos y turnos.
- el mismo problema ocurrió en la MK1y se solucionó
comprobando las conexiones.
¿DÓNDE? - la f alta de señal sólo se da en una de las 4 cámaras
que componen el sistema de VA de la MK2
¿CUÁDO? - desde que se dejó de recibir señal no se volvió a
recuperar, no se ha encontrado ninguna relación del
problema con el f actor tiempo
¿CÚAL? - después de los ANÁLISIS 4M’s y W2BLA se determina
que el problema es la cámara marcada como “A” y que
las conexiones y el sof tware f uncionan correctamente
¿CÓMO? - Este problema es la primera vez que ocurre en la MK2
Figura 0-4: Ejemplo de Análisis 5W+1H.
A.13 Análisis 2WBLA
El análisis 2WBLA o “Why Why Because Logical Analysis” (Por qué Por qué,
porque existe un análisis lógico) va más allá del Why Why que se comentó en el
apartado 2.4.3, en este análisis deben aparecer razones coherentes y documentadas,
que demuestren que las causas raíz del problema son aquellas que se indican, para ello
en cada paso del análisis Why Why debe incluirse una “Hoja de verificación” que
recoja esta información.
A continuación, en la figuras ¿?? se muestra el esquema que debe seguir este tipo de
herramienta y cómo debe ser la hoja de verificación.
Figura 0-5:Análisis 2WBLA.
Figura 0-6:Hoja de verificación del análisis 2WBLA.

A.14 Speedy Kaizen
El Speedy Kaizen es una herramienta que se emplea para recoger una mejora que se
ha implementado, de una manera rápida y visual, para que todo el personal tenga
conocimiento de ello. Se suele colocar junto a la línea donde se ha llevado a cabo la
mejora.
En esta hoja se recoge una breve descripción del problema, cuál ha sido la solución
implementada y se señalan las ventajas y el ahorro que se deducen de la misma.
Además se suele acompañar de fotografías que muestran una evolución entre un
“antes” y un “después”, para que aun quede más patente la mejora.
Figura 0-7: Speedy Kaizen

A.15 Hojas de mejora Formato KANEDA
Las hojas de mejora con formato KANEDA, también llamadas Hojas de Mejora de
12 Pasos, son similares a las Speedy Kaizen, comentadas en el apartado anterior, pero
contienen más información.
Se denominan de “12 pasos” porque estos son los que contiene:

• Paso 1: Tema
• Paso 2: Equipo
• Paso 3: Tipo de pérdida
• Paso 4: Meta
• Paso 5: Plan de actividades
• Paso 6: Fenómeno
• Paso 7: Principios y parámetros
• Paso 8: Análisis detallado
• Paso 9: Acciones y contramedidas
• Paso 10: Resultados
• Paso 11: Plan Roll out
• Paso 12: Planes futuros
Figura 0-8: Hoja de Mejora Formato Kaneda o Doce Pasos.

En la figura 2-17, se puede apreciar qué contenidos deben aparecer en cada uno de
los pasos anteriores:
Figura 0-9: Como rellenar la Hoja de Mejora.

A.16 Poke Yoke
Poke yoke significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso
donde los errores sean imposibles de realizar.
La finalidad del Poke yoke es la eliminar los defectos en un producto o proceso

previniendo los errores que se presenten lo antes posible.
Un dispositivo Poke yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores
antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de
cuenta y lo corrija a tiempo.
El ejemplo de la figura muestra un candado en un dispositivo de apertura eléctrico

de alta tensión, este candado lleva una fotografía para la identificación del responsable
de mantenimiento electro-mecánico. Así se consigue que el operario que necesite
realizar cualquier operación lo haga bajo la supervisión del responsable y a que será el
que tenga la llave para la apertura del candado.
En el dispositivo Poke yoke de la figurase observa que se pueden incluir más

candados, añadiendo así niveles de seguridad.
Figura 0-10: Poke Yoke.

4
Implantación por pasos del
Mantenimiento Autónomo
0 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo 70
Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo
A.17 Introducción
Para la realización de este proyecto nos centramos en la implantación de este pilar

de los ocho que sustentan la filosofía TPM definidos en el apartado 2.3.
En este proyecto se entiende el Mantenimiento Autónomo como un sistema de

trabajo que se centra en mejorar y estabilizar las condiciones de los equipos.
Basándonos principalmente en la experiencia adquirida, los problemas son

identificados rápidamente. Una vez resueltos conseguimos que el deterioro de la
planta y de los equipos se modere y se eliminen los fallos relacionados con el desgaste
natural.
Además el Mantenimiento Autónomo pretende mejorar el nivel de habilidades en

los operarios a través de un plan de formación guiado por las principales pérdidas que
serán el mejor indicador de los puntos débiles de la planta y equipos.
Para iniciar la aplicación de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento

de una planta, es necesario que los trabajadores comprendan que la gerencia del más
alto nivel tiene un serio compromiso con el programa. El primer paso en este esfuerzo
es designar o contratar un coordinador de TPM de tiempo completo. Será la labor de
ese coordinador crear un programa educacional sobre los beneficios del TPM, se debe
hacer comprender que el TPM es un modo de trabajo y no una nueva tarea temporal.
Una vez que el coordinador está seguro de que todos entienden su filosofía e
implicaciones, se forman los primeros equipos de acción que tienen la responsabilidad
de determinar las discrepancias u oportunidades de mejoramiento, la forma más
adecuada de corregirlas o implementarlas e iniciar el proceso de corrección o de
mejoramiento.
A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y mejoras menores y a

llevar un registro de sus avances. A medida que alcanzan logros, se les dá
reconocimiento de parte de la gerencia y compañeros. Cuando crezca la confianza y el
prestigio del proceso los retos se harán mayores y se emprenden proyectos de mayor
importancia.
El entrenamiento para coordinadores de TPM se puede obtener de diversos

proveedores, instituciones privadas, asociaciones de profesionales y además hay un
buen número de publicaciones especializadas. Hay varios seminarios principalmente
en los EEUU. Algunas de estas empresas de capacitación están ofreciendo recorridos
por las plantas exitosas, lo que sirve para tomar buenas ideas y ejemplos, así como
establecer comparaciones.
En el caso de Unilever, se cita a los coordinadores y a los responsables de dirección

periódicamente en cursos en las distintas plantas además de las reuniones y visitas del
conjunto de responsables de TPM principalmente de Europa y Brasil, con motivo de
proporcionar una formación continua reflejada en las auditorias internas, externas y los
diferente reconocimientos obtenidos por esta empresa y concretamente por esta planta.
Como ya se hizo notar al comienzo de este proyecto el trabajo en la implantación del

TPM no comenzó desde cero, la planta y toda la fábrica incluyendo oficinas y
responsables de dirección conocen la filosofía y son conscientes de sus beneficios a
corto y largo plazo.
Por ello los esfuerzos de este proyecto se basaron en afianzar las costumbres ya
adquiridas y crear otras que hemos extraído de la aplicación de esta filosofía con mayor
detalle.
Por ello de los pasos que definimos a continuación se podrá observar a medida que
se avance en la lectura del texto que tanto la cultura de las cinco S’s y algunos de estos
pasos ya estaban implantados casi en su totalidad y que, curiosamente, donde tuvimos
que emplear más esfuerzos fue en los pasos iniciales.
A.18 Definición de los Pasos del Mantenimiento Autónomo
Las fases en la implantación del Mantenimiento Autónomo difieren según los

autores en número y en contenido. En el caso de la fábrica de Aranjuez, para la correcta
implantación del Mantenimiento autónomo deben completarse 6 pasos que abarcan
desde el conocimiento básico, hasta los estándares definitivos en el mantenimiento y
formación de los equipos de trabajo de TPM.
Como se señaló en el apartado 2.3.1, correspondiente al Pilar de Mantenimiento

Autónomo, y tras conocer cuáles son las herramientas que se emplean en la
metodología TPM, pasaremos a hacer una breve descripción de cuáles son los pasos
necesarios para la implementación de este pilar.
ADAPTACIÓN EN 6 PASOS
• PASO 0: Conocimiento Básico
• PASO 1: Identificación de Factores (Desperdicio y Pequeñas Paradas)
• PASO 2: 1ª Adaptación del equipo
• PASO 3: Estándares provisionales
• PASO 4: 2ª Adaptación (formación)
• PASO 5: Estándares definitivos
A.18.1 Paso 0: Conocimiento Básico
Con este paso se pretende formar a los miembros del equipo humano sobre los
aspectos principales en funcionamiento y mantenimiento de la línea, además se les
forma en a importancia de la limpieza y mantenimiento para la vida útil de las
máquinas y se les hace participes del proyecto TPM.
Los principales hitos marcados en este paso son:
• Conocer el método seguro para trabajar en una línea.
• Opl (lección puntual) de funcionamiento básico de la máquina.
• Identificación de partes criticas de la máquina.
• Opl de funcionamiento de partes criticas de la máquina.
• Conocer los factores que aceleran el deterioro.
• Comunicación entre distintos turnos.
Es conveniente tener OPL’s (lecciones puntuales) del funcionamiento básico de la

máquina y en particular, del funcionamiento de aquellas partes críticas de la misma
para la formación del personal eventual o fijo de nueva incorporación al equipo.
Figura 0-1: Ejemplo de OPL para el Funcionamiento básico de ERTM.
Requiere la identificación de los elementos peligrosos, las partes críticas de la

máquina y los elementos que aceleran su deterioro. Necesitamos conocer cómo es el
funcionamiento de nuestra máquina para dar una base consistente a todas las
herramientas de TPM e implantar un sistema de trabajo eficaz.
A.18.2 Paso 1: Identificación Factores (Desperdicio y Pequeñas Paradas)
Con este paso el conocimiento de la línea se hace más profundo y se marcan los
objetivos a corto plazo, los elementos críticos y las acciones más urgentes.
Los principales hitos marcados en este paso son:
• Limpieza e inspección con tags en la línea piloto.
• Lista de todas las fuentes de suciedad.
• Lista de todos los puntos de difícil acceso.
• Lista de averías más frecuentes.
• Lista de pequeñas paradas.
En este paso se requiere un trabajo exhaustivo en la identificación de los distintos

factores de pérdidas, para ello se elaborará una lista de las fuentes de suciedad, una de
los puntos de difícil acceso, una de pequeñas paradas y una lista de las averías más
frecuentes. Es decir, necesitamos conocer cómo los detalles del funcionamiento de
nuestra máquina para poder optimizarlo.
Las herramientas de la metodología TPM que se emplean en este paso, son las
OPL’s y el uso del tagging, cuyo funcionamiento se explicó en el apartado 2.3.1. En esta
etapa de implantación, así como en las siguientes, es importante la organización de
reuniones en las que participe un equipo multidisciplinar, y en las que se traten estos
temas para que se pueda compartir experiencias y así enriquecer el proceso del largo
camino hacia el TPM.
A.18.3 Paso 2: 1ª Adaptación del equipo
En este paso se procede a eliminar las fuentes de suciedad y puntos de difícil acceso
identificados en el paso anterior, además se procede a la preparación del equipo para
que la inspección, limpieza y lubricación puedan realizarse de una manera cómoda y
sencilla.
• Eliminación de todas las fuentes de contaminación.
• Eliminar todos los puntos de difícil acceso.
• Reducir el tiempo necesario para hacer limpieza.
• Lista de todos los puntos de lubricación.
• Simplificar la lubricación y ajustes de los equipos.
• Formación de lubricación para los operarios.
• Formación de mecánica básica para los operarios.
Este paso está muy relacionado con las actividades de limpieza, lubricación e
inspección. Estas actividades son importantes y es necesario que al comienzo de la
implantación de la metodología TPM, su situación sea la apropiada, para ello
deberemos realizar una limpieza e inspección de todas las líneas, realizaremos una lista
que contenga todas las posibles fuentes de suciedad, una lista que contenga todos los
puntos de lubricación y en especial señalaremos aquellos que sean de difícil acceso.
Para la ejecución de este paso, deberemos implantar un sistema de “lista de

acciones”, en cada lista debe aparecer una descripción de la acción con una fecha límite
para su realización. El dato de la fecha límite es importante, porque constituye una
manera de organizar las tareas a realizar y una forma útil de priorizarlas.
Una vez que hemos puesto en marcha las acciones anteriores, deberemos
profundizar en la formación de nuestro personal, en materias tales como:
- lubricación
- mecánica básica
- electricidad básica
- programación de PLC’s para operaciones de mantenimiento
- neumática básica
A.18.4 Paso 3: Estándares provisionales
Con este paso fijamos las acciones de Limpieza, Inspección y Lubricación de forma
que su ejecución sea rápida y sencilla, además realizaremos unas hojas de registro en
las que aparezcan indicadores como el tiempo de ejecución. A medio plazo se
analizaran estos indicadores se estudiaran nuevas acciones que los mejoren, una vez
encontradas estas acciones podrán modificarse los estándares.
• Estándares provisionales de puntos de lubricación.
• Estándares provisionales de puntos de limpieza.
• Estándares provisionales de puntos de inspección.
• Estándares provisionales de cambio de formato.
• Plan y registros de inspección, limpieza y lubricación.
En el paso 2 trazaremos los planes de inspección, lubricación y limpieza futuros,

para ello emplearemos unos estándares provisionales de puntos donde deberemos
realizar estas tareas. Así mismo y para que quede constancia, tendremos que
implementar registros o checklist.
Figura 0-2: Check Lst
A.18.5 Paso 4: 2ª Adaptación (formación)
En este paso fijamos las acciones rápidas y sencillas para le realización de ajustes y
cambio de formato, además ampliaremos la formación del equipo humano
complementando sus conocimientos de mecánica básica con electricidad, electrónica y
neumática.
• Estándares provisionales de ajustes.
• Estándares provisionales de mantenimiento.
• Formación de electricidad básica para los operarios.
• Formación de neumática básica para operarios de mantenimiento.

• Formación de programación de plc’s para operarios de mantenimiento
En los pasos anteriores hemos atendido principalmente a las tareas de limpieza,

inspección y lubricación; yendo un poco más allá, deberemos centrarnos en la creación
de unos estándares provisionales para el cambio de formato y la realización de ajustes.
A.18.6 Paso 5: Estándares definitivos
Después de un periodo de utilización de los estándares provisionales y con las

conclusiones obtenidas podremos determinar los estándares definitivos
• Estándares definitivos de puntos de lubricación.
• Estándares definitivos de puntos de limpieza.
• Estándares definitivos de cambio de formato.
• Estándares definitivos de ajustes.
• Estándares definitivos de mantenimiento.
Una herramienta empleada en este paso es la Matriz de Calidad, en la que se

recogen los posibles fallos de una línea y la frecuencia con la que se producen, para
facilitar el uso de los estándares en su solución.
Figura 0-3: Matriz de Calidad
Esta información se incorpora en las últimas páginas de los manuales de

mantenimiento de cada máquina adaptándola de tal forma que se reflejen los
problemas de calidad relacionados con el mantenimiento y con dicha máquina y se
acompaña de una explicación breve de cómo evitar dichos problemas.
Figura 0-4: Adaptación de la Matriz de Calidad en los Manuales.
A.19 Ejecución
El contexto en el que se realizo este proyecto lo podríamos definir, teniendo en

cuenta que las acciones se centraron en una línea piloto, a un personal motivado en la
implantación de la filosofía, conocedor del método de trabajo, con buenas costumbres
adquiridas de las distintas fases de implantación ya vividas y familiarizado con
distintas técnicas de mejora y comunicación entre los miembros del equipo de trabajo.
La línea tenia mucho trabajo realizado, sobre todo en limpieza, identificación,

señalización y realización de las tareas de un modo seguro. Todo el trabajo ya
realizado será mucho más absorbido para los componentes del equipo, serán métodos
más fácilmente recordables y elementos más útiles, cuando a la finalización de este
proyecto se les haya proporcionado una secuencia lógica de las diferentes tareas que
tendrán que realizar y que hayan realizado; la agrupación de éstas en distintos pasos y
la relación directa mantienen las perteneciente a un mismo paso y un por qué del
orden seguido.
Se determinó con el equipo de trabajo la siguiente lista de tareas:

PASO 0: .PASO 1:
Conocer el método seguro para trabajar en una línea. Limpieza e inspección con tags en la línea
piloto.
Opl (lección puntual) de funcionamiento básico de la
máquina. Lista de todas las fuentes de suciedad.
Identificación de partes criticas de la máquina. Lista de todos los puntos de difícil acceso.
Opl de funcionamiento de partes criticas de la máquina. Lista de averías mas frecuentes.
Conocer los factores que aceleran el deterioro. Lista de pequeñas paradas..
Comunicación entre distintos turnos. PASO 3:
PASO 2: Estándares provisionales de puntos de lubricación.
Eliminación de todas las fuentes de contaminación. Estándares provisionales de puntos de limpieza.
Eliminar todos los puntos de difícil acceso. Estándares provisionales de puntos de inspección.
Reducir el tiempo necesario para hacer limpieza. Estándares provisionales de cambio de formato.
Lista de todos los puntos de lubricación. Plan y registros de inspección, limpieza y lubricación.
Simplificar la lubricación y ajustes de los equipos. PASO 5:
Formación de lubricación para los operarios. Estándares definitivos de puntos de lubricación.
Formación de mecánica básica para los operarios. Estándares definitivos de puntos de limpieza.
PASO 4: Estándares definitivos de cambio de formato.
Estándares provisionales de ajustes. Estándares definitivos de ajustes.
Estándares provisionales de mantenimiento. Estándares definitivos de mantenimiento.
Formación de electricidad básica para los operarios. Formación de electrónica básica para operarios de
mantenimiento.
Formación de neumática básica
Formación de programación de plc’s

Figura 0-5: Lista de tareas en la Implantación por pasos.
A continuación se confeccionó un calendario aproximado y sujeto a cambios de la

realización de las tareas del proyecto en la planta:
octubre
CONOCIMIEN
TO DE LA LÍNEA
noviembre
PASO 0
PASO 1
diciembre
PASO 2
enero
PASO3
febrero
PASO 4
Figura 0-6: Calendario de tareas.
Las fechas marcadas en verde son las propuestas para las auditorías en las que se
comprobará la puesta en marcha del paso y la factibilidad del mismo y las marcadas en
rojo son las propuestas para las auditorías finales, en las que se evaluará el nivel de
TPM alcanzado y decidirán si se puede avanzar al paso siguiente.
Al final de cada paso se realiza una auditoría a la línea piloto por el departamento
de TPM, basándose en las Self Assesment (Auto evaluaciones) elaboradas por el equipo
de TPM Europa y Latino América de Unilever.
Las Auto evaluaciones consisten en una recopilación de preguntas sencillas

relacionadas con distintos puntos como la formación y habilidades de operarios,
seguridad y contaminación de la máquina o los estándares y los recursos utilizados. La
valoración de estas preguntas y la equivalencia numérica se detallan en la misma hoja
de evaluación como se muestra en la figura 2.
CATEGORÍA
PREGUNTAS
CRITERIOS DE
EVALUACIÓN
Figura 0-7: Auto evaluaciones (Self Assesments) de TPM.
El siguiente paso en la Auto evaluación es el Radar, con las puntuaciones obtenidas

y las categorías de la Auto evaluación se construye un diagrama radial y un gráfico de
barras con la evolución de la puntuación obtenida en las diferentes auditorías. Un
ejemplo de Radar se muestra en la figura 4-7.
Autonomous Maintenance Steps 1-3 Graph

AM Strategy
20
Leadership Safety
15
10
Skills & Training 5S
5
Latest
0 Target Q402
Target Q403
Lubrication & Standards (Step 3) Goals, Planning & Auditing Target Q404
Elim inating (Step 2) Activity Boards
Initial Clean (Step 1)
Figura 0-8: Radar para la puntuación en los distintos pasos.
Aranjuez Site Autonomous Maintenance Step 1-3 Evolution
160
140 T
A
120 R
G
100
Score
T E
80 A T
R S
60 G
E
40 T
20 T S
A
0 R
G
2
5
2
TQ 2
TQ 3
TQ 6
40
40
40
40
10
20
30
40
10
20
30
40
10
20
30
40
10
20
30
40
10
20
30
40
E
TQ
Q
Q T
S Self Assessment
Figura 0-9: evolución de la puntuación obtenida por Unilever-Aranjuez.
Por último se compararían los datos obtenidos con la evolución esperada del Master
Plan (Plan Maestro) confeccionado por el departamento de TPM y se compararían cada
una de las puntuaciones con la planta referencia del grupo, que en el caso del proyecto
se trata de la planta ubicada en Brasil.
Para definir el punto de partida de cada paso, realizamos una reunión con el equipo
de trabajo y determinamos que puntos de la lista de tareas se pueden dar por
realizados.
Los elementos que se necesitan en cada paso para la realización de esta

implantación se exponen en los anexos.
A.19.1 Paso 0: Conocimiento Básico
Determinamos el punto de partida:
No hay Trabajo sin Con actualizaciones

trabajo previo actualizar anteriores
Conocer el método seguro para trabajar
en una línea.
Opl (lección puntual) de funcionamiento
básico de la máquina.
Identificación de partes criticas de la
máquina.
Opl de funcionamiento de partes criticas
de la máquina.
Conocer los factores que aceleran el
deterioro.
Comunicación entre distintos turnos.
Tabla 0.1: Determinación del punto inicial en el paso 0.
Este paso se centra en los conocimientos mínimos que un operario debe tener
para realizar su labor diaria con seguridad.
Se han marcado como tareas sin comenzar no porque el operario no tenga estos
conocimientos basándose en su experiencia o en la de los compañeros, si no porque
estos conocimientos no se habían registrado anteriormente en OPL’s ni se habían
puesto en común en el equipo.
Para la comunicación entre turnos la línea cuenta con un tablón TPM donde ya hay
implantados sistemas para indicar de un turno a otro en que punto se han dejado las
tareas tanto de producción como mantenimiento.
Se pusieron en común conocimientos de mecánicos, operarios e ingenieros y se

registraron de la forma más sencilla y gráfica para todos, al final del paso se explicaron
por turnos a todos las personas que tuvieran contacto con la línea, en breves reuniones
que no interrumpieran su trabajo pero siempre con la seguridad de que era
comprendida por todos y que los términos que en éstas se usaban eran de común
acuerdo. Una vez el conocimiento de todos se daba la posible fecha para la auditoría
externa, realizada por el departamento de TPM de la Planta.
La valoración obtenida por este departamento se recogía en las Auto evaluaciones y

se ponía en común con el equipo de TPM de Europa y estos con las diferentes áreas del
resto de continentes.
Una valoración estimativa de los resultados obtenidos en este paso es la siguiente:
Paso 0: Conocmiento Básico Estado Inicial Finalizado el Proyecto Objetivo
Comunicación entre distintos

turnos.
Conocer los factores que

aceleran el deterioro.
Opl de funcionamiento de
partes criticas de la máquina.
Identificación de partes criticas

de la máquina.
Opl (lección puntual) de

funcionamiento básico de la
máquina.
Conocer el método seguro para

trabajar en una línea.
0 previo
sin trabajo 1
trabajo sin actualizar 2
con actualizaciones anteriores 3
actualizado hasta la fecha
Figura 0-10: Resultados en el paso 0.
Como cabía esperar se obtuvieron los resultados objetivos en todos los hitos
marcados, cosa muy necesaria tratándose del paso inicial y de los conocimientos
básicos.
Los trabajos realizado que en este paso se exponen se recogen en el Anexo A.

A.19.2 Paso 1: Identificación Factores

(Desperdicio y Pequeñas Paradas)
Para definir la situación inicial decimos:
No hay
Trabajo Trabajo sin Con actualizaciones
previo actualizar anteriores
Limpieza e inspección con tags en la línea
piloto.
Lista de todas las fuentes de suciedad.
Lista de todos los puntos de difícil acceso.
Lista de averías más frecuentes.
Lista de pequeñas paradas.
Este paso pretende preparar el equipo material primero con una limpieza e
inspección exhaustiva inicial registrada con tags, este trabajo se realizaba
periódicamente en la planta de una forma menos severa que la realizada ahora para la
implantación del TPM aunque sí se realizo alguna vez, de tal modo, tiempo atrás.
También en este paso se registrarán todas las fuentes de suciedad, puntos de difícil
acceso y averías más frecuentes, para estas últimas sí se habían planteado tareas a
realizar pero ninguno de estos registros existía en la planta antes de este proyecto.
Por último el registro de pequeñas; existe en la planta un sistema de comunicación

entre la línea de producción y el sistema informático para registrar todas las averías
con diferentes filtros, en este proyecto se utilizó el filtro que hacía referencia al motivo
y frecuencia, además hubo que realizar una gran simplificación en el formato.
También en este paso se consiguieron los objetivos establecidos, dejando todos los
registros listos y preparados para actualizaciones futuras.
Como valoración estimativa la figura en la página siguiente.
Paso 1: Identificación de Factores Estado Inicial Finalizado el Proyecto Objetivo
Lista de pequeñas paradas.
Lista de averías más frecuentes.
Lista de todos los puntos de

difícil acceso.
Lista de todas las fuentes de

suciedad.
Limpieza e inspección con tags

en la línea piloto.
sin trabajo 0previo 1

Las tareas realizadas en este paso quedan expuestas en el Anexo B.
A.19.3 Paso 2: 1ª Adaptación del equipo
Definimos el estado inicial como:

Eliminación de todas las fuentes de
contaminación.
Eliminar todos los puntos de difícil
acceso.
Reducir el tiempo necesario para hacer
limpieza.
Lista de todos los puntos de lubricación.
Simplificar la lubricación y ajustes de los

equipos.
Formación de lubricación para los
operarios.
Formación de mecánica básica para los
operarios.
Tabla 0.3 Determinación del punto inicial en el paso 2.

En la segunda adaptación del equipo debemos eliminar las fuentes de

contaminación y los puntos de difícil acceso, con esta tarea se realizaron algunos
cambios y se planifico trabajo que tendrá lugar en fechas posteriores a la finalización
del proyecto.
Ya existía en la planta un registro de los puntos de lubricación y se habían

simplificado notablemente las tareas en ciertas partes de la máquina.
Los operarios contratados en la planta de Unilever ya cuentan con los

conocimientos básicos de mecánica que integran su formación académica y con la
experiencia del grupo de apoyo de electromecánicos. Aún así se planificaron cursos
para refrescar conceptos y comprender técnicas nuevas.
La valoración del resultado de estas tareas se refleja a continuación:
Paso 2: Primera Adaptación del Equipo Estado Inicial Finalizado el Proyecto Objetivo
Formación de mecánica básica

para los operarios.
Formación de lubricación para

los operarios.
Simplificar la lubricación y
ajustes de los equipos.
Lista de todos los puntos de

lubricación.
Reducir el tiempo necesario

para hacer limpieza.
Eliminar todos los puntos de

difícil acceso.
Eliminación de todas las

fuentes de contaminación.
sin trabajo
0 previo trabajo sin actualizar
1 con actualizaciones anteriores
2 actualizado hasta la fecha
3
Para la reducción del tiempo de limpieza se realizaron acciones anteriores pero en

este proyecto se consiguió una reducción mayor al actualizar el checklist, organizando
las tareas por localización en la máquina en vez de por naturaleza de la tarea.
La formación en lubricación para los operarios ya se había impartido en cursillos, en

este proyecto se actualizaron conceptos y se hicieron pequeñas reuniones en las cuales
se explicaba como usar los mecanismos ideados para simplificar estas tareas.
Algunas de las tareas de este paso se encuentran en el Anexo C.
A.19.4 Paso 3: Estándares provisionales
Definimos el punto de partida de manera que:

Estándares provisionales de puntos de
lubricación.
limpieza.
inspección.
Estándares provisionales de cambio de
formato.
Plan y registros de inspección, limpieza y
lubricación.
En estas tareas ya se había trabajado mucho en la planta, ya se habían definido y

actualizado en varias ocasiones los estándares de inspección limpieza y lubricación, los
cuales se recogen en los manuales de mantenimiento. Así como los de cambio de
formato que se recogen en el manual del mismo nombre.
La planificación se definió tiempo atrás y se mantiene como semanal y el registro ya

existía en los anteriormente mencionados checklist, que como ya se dijo se actualizaron
en este proyecto.
Los resultados obtenidos se podrían valorar de la siguiente manera:

Paso 3: Estándares Provisionales Estado Inicial Finalizado el Proyecto Objetivo
Plan y registros de inspección,

limpieza y lubricación.
Estándares provisionales de
cambio de formato.
puntos de inspección.
puntos de limpieza.
puntos de lubricación.
0
sin trabajo previo 1
Varias de estas tareas las encontramos en el Anexo D.
A.19.5 Paso 4: 2ª Adaptación (formación)
La situación inicial en este paso presentaba:

Estándares provisionales de ajustes.
mantenimiento.
Formación de electricidad básica para los
operarios.
Formación de neumática básica para
operarios de mantenimiento.
Formación de programación de plc’s para
operarios de mantenimiento
Como en el paso anterior, los estándares tanto de ajustes y mantenimiento ya

estaban definidos y actualizados.
Aún con los conocimientos en electricidad y neumática que alguno de los operarios
pudiese tener, la formación básica de electricidad y neumática se planificó en
diferentes cursos con fechas posteriores a la finalización del proyecto.
Los cursos de programación de PLC’s se planificaron teniendo en cuenta la mayoría

de los operarios nunca habían manejado este tipo máquinas programables y el
beneficio que puede presentar que ellos conozcan los fundamentes de algunas de las
paradas más frecuentes por fotocélulas o protecciones térmicas.
Una posible valoración de la implementación de este paso es:
Paso 4: 2ª Adaptación del Equipo Estado Inicial Finalizado el Proyecto Objetivo
Formación de programación de
plc’s para operarios de
mantenimiento
Formación de neumática básica

para operarios de
mantenimiento.
Formación de electricidad
básica para los operarios.
mantenimiento.
ajustes.
0
sin trabajo previo 1
Alguna de las tareas de este paso se encuentra en el Anexo E

A.19.6 Paso 5: Estándares definitivos
Podemos definir el punto de partida de este paso como:

Estándares definitivos de puntos de
lubricación.
Estándares definitivos de puntos de
limpieza.
Estándares definitivos de cambio de
formato.
Estándares definitivos de ajustes.
Estándares definitivos de mantenimiento.
Formación de electrónica básica para

operarios de mantenimiento.
En este paso se considera que los obtenidos son los estándares definitivos pero no se
encuentra en el alcance de este proyecto mostrar los resultados porque será la
experiencia a largo plazo la que diga si estos estándares actualizados son los
definitivos.
Índice de Tablas xciii
5
Transferencia de TPM
0 Transferencia de TPM 93
Transferencia de TPM
A.20 Transferencia de la Máquina a la Línea
Con el mismo espíritu analítico y minucioso se realizarán todos los pasos necesarios
en el resto de las máquinas que componen la línea. Se determinará la situación inicial y
el calendario de tareas definido por el equipo y se realizarán las auto evaluaciones y
evaluaciones externas necesarias.
La implantación en el resto de ellas será mucho más ligera pero no se debe caer en la
velocidad e intentar ser igual de estrictos que en la primera de ellas.
No cabe duda que el grueso de trabajo se realizó en la primera máquina, en nuestro

caso la ERTM, en ella hemos conseguido perfeccionar y simplificar los formatos que ya
se estaban manejando en la planta. Con estos formatos y el conocimiento exhaustivo de
los componentes de la línea por parte del equipo humano se conseguirá estandarizar a
forma de trabajo en toda la línea en un “breve” espacio de tiempo.
A continuación comparamos los manuales y checklists de la ERTM que los que se

realizaron a continuación pertenecientes a la ACMA, donde se aprecian sus semejanzas.
Figura 0-1: Página del manual y checklist de la ERTM.
Figura 0-2: Páina del manual y checklist de la ACMA.

A.21 Transferencia de la Línea a la Planta
Para la transferencia de la línea piloto a la planta se formarán nuevos equipos de

acción en cada línea con el correspondiente coordinador de TPM. Éste se encargará de
motivar no solo al equipo de acción sino también a todos los componentes de la línea y
se asegurará de que todos hayan compartido los resultados de la línea piloto,
comprendiendo los beneficios que esta filosofía les aporta y aporta a su lugar de
trabajo.
El equipo deberá aportar mejoras en la implantación en la línea piloto y habrá

aprendido de las trabas que surgieron y como subsanarlas, adoptarán los formatos
definidos en la línea piloto que siempre estarán abiertos a mejoras pero sin perder la
estandarización que se pretende.
Podrán usar alguna marca distintiva como el color si esto motiva al equipo para
hacer más suya esta mejora del entorno, como en el caso de Aranjuez, en el que la línea
MK2 (línea piloto) utilizó el color amarillo para el fondo de sus etiquetas indicativas
mientras que la línea MK1 adoptó el color naranja y posteriormente la MK3 escogió el
verde.
A continuación se muestran los tablones donde se recogen todas las

herramientas de TPM de la línea MK2 (izquierda) y MK1 (derecha).
Figura 0-3: Tablones de TPM de las líneas.

Índice de Tablas xcvi
6
Conclusiones y Resultados
0 Conclusiones y Resultados 96
Conclusiones y Resultados
A.22 Conclusiones
Muchos miles son las compañías que han iniciado la implementación de TPM y sólo
unos pocos cientos lo han conseguido con éxito. El verdadero problema que
enfrentamos al implementar TPM y otras disciplinas de la Manufactura Esbelta, es
meramente cultural.
Nos enfrentamos a un cambio de mentalidad totalmente opuesto a los antiguos

planteamientos, el viejo concepto de poder basado en el control y autoridad aún está
presente en muchas plantas. Sin embargo, es creciente el número de las que reconocen
que verdadero poder sólo se puede lograr mediante verdadero liderazgo. Ya no son los
principios de "guardar secretos" la fórmula para el respeto. Y esta nueva corriente es la
que se respiró en la fábrica de Aranjuez durante la realización del presente proyecto fin
de carrera.
Para desarrollar el ambiente adecuado de liderazgo debemos hacer que ese recurso
tradicionalmente desperdiciado que es la creatividad e inteligencia de nuestros
trabajadores, se convierta en un recurso tangible a favor de la empresa, escuchándoles.
Debemos abandonar antiguas actitudes hacia los operadores y trabajadores en

general a quienes en algún momento se les ha ordenado no tocar los controles de la
máquina, en vez de entrenarles para hacerlo correctamente, o se les ha dicho que no
opinen sobre cambios y mejoras al producto o al proceso.
Nuestros técnicos de mantenimiento también deben comprender que al compartir

su experiencia y habilidad con los operadores, ellos también están contribuyendo a
crear ese ambiente de liderazgo. Y cuando ellos tengan menos qué ver con la limpieza,
lubricación, inspección, arreglo y ajuste del equipo, podrán desempeñar tareas que
demandan un más elevado nivel de conocimiento técnico. También podrán cumplir
con el importante Mantenimiento Preventivo y hallarán oportunidades para poner en
práctica el Mantenimiento Predictivo.
El Dr. William Edwards Deming decía que cuando la gente de todos los niveles
dentro de la organización siente orgullo de lo que están haciendo y en lo que están
contribuyendo, el ambiente se vuelve más productivo.
Y muy diversas experiencias coinciden en que los trabajadores que ven sus
fotografías y nombres en el tablón de mejora continua, donde también se despliegan
gráficas que muestran la forma en que ese grupo ha contribuido a reducir pérdidas,
paradas y defectos de calidad, aumentando la productividad de su respectiva línea
aumentan este orgullo y aumentan su calidad de vida, por lo menos, en el ámbito
laboral.
Por ello es vital la concienciación del equipo en la utilidad del TPM en cada una de
sus tareas diarias y facilitarles el acceso a ellas y su utilización.
La historia nos ha mostrado que solamente 25% de las empresas que inician el
esfuerzo TPM alcanzan un éxito razonable. El 50%, fracasan en un plazo de 18 a 24
meses. Y el otro 25% restante, alcanzan éxitos marginales que a veces se desvanecen
por otros planes, falta de constancia en el propósito y falta de un verdadero líder que
haga funcionar. A la larga estas empresas se olvidan del proceso y pierden el beneficio.
De esta forma se partió del análisis de la situación del equipo y la máquina dentro
de la filosofía y se llego a la conclusión de la necesidad de un planteamiento desde el
origen del Mantenimiento Autónomo de las líneas. Utilizando los conocimientos del
equipo ya adquiridos sobre la filosofía, afianzar los cimientos en este pilar y avanzan
en la consecución de los pasos siguientes. Dejando unas bases tan sólidas que la
transferencia al resto de líneas sea un paso sencillo.
A.23 Resultados
Citando a Preston Ingall , presidente de Marshall Institute, podemos decir que

cuesta trabajo medir el valor de una moral mejorada, la mejora de las relaciones entre
mantenimiento y producción y entre gerencia y personal de planta, así como la
satisfacción de tener un equipo y áreas de trabajo que se ven y funcionan mejor; pero
definitivamente significan un valor.
Hay documentados muchos casos donde se ve que en el primer año de

implementación el costo es alto, a partir del segundo año los costos se reducen y el
beneficio va en aumento constante. Además la inversión inicial disminuye
considerablemente cuando sólo un par de máquinas o equipos se hacen como
"proyectos piloto". Esta metodología fue la que se siguió para la ejecución de este
proyecto, asignando como “línea piloto” a la línea de producción Multikilo 2. Pero
además en nuestro caso se puede decir que no hubo gastos si no solo beneficios, al
llegar a una planta en la que ye se manejaba los conceptos básicos del TPM.
Podemos decir que el TPM afecta beneficiosamente en los ámbitos más importantes
de la empresa y resumirlos esquemáticamente como en la tabla que se muestra a
continuación:
Beneficios del TPM
1. Aumento de la Efectividad Global de los Equipos
Productividad
2. Reducción del número de averías
1. Reducción de la tasa de defectos
Calidad 2. Reducción de la tasa de reproceso
3. Reducción del número de reclamaciones de clientes
1. Reducción del coste de Producción
2. Reducción del coste de Mantenimiento
Coste 3. Reducción del coste de Materiales Y Energía
4. Reducción de Inventarios de productos
5. Reducción de Inventarios de recambios
1. Reducción de Inventarios
Servicio al cliente
2. Reducción del tiempo de entrega
Seguridad y Medio 1. Eliminación de accidentes
Ambiente 2. Reducción de desperdicios y vertidos
1. Incremento del número de sugerencias de mejora por persona y año
Moral
2. Incremento de las actividades de pequeños grupos de trabajo
Tabla 0.1: Beneficios del TPM.

Además debemos destacar los beneficios denominados intangibles, entre los cuales
cabe destacar los siguientes:
• Creación de un sentido de la propiedad (ownership), donde los operarios

asumen la responsabilidad del equipo y se obtiene una implicación total.
• Mayor confianza y capacidad de identificación de problemas potenciales y de

búsqueda de acciones correctivas.
• Se adquiere la mentalidad de “cero averías, cero defectos y cero accidentes”.
• Se ofrece una mejor imagen a los visitantes y clientes.
• Mejora de los lugares de trabajo, teniendo un entorno grato y seguro.
• Se eliminan barreras interdepartamentales y mejora de la cooperación entre

operarios y dirección.
Una de las formas más extendidas para determinar el beneficio tangible que el TPM
aporta a una planta, es tomando el equipo más crítico y llevarlo a un valor Eficiencia de
85 a 90%. Para calcular el beneficio partimos de un 80%, que está dentro de parámetros
normales, lo llevamos al 85-90% y comparamos la capacidad adicional lograda.
En el caso de Aranjuez escogimos la ERTM de la linea piloto MK2, la eficiencia en el

ejercicio trimestral anterior se situaba entorno al 75% al finalizar el proyecto, seis meses
se alcanzó la eficiencia del 80%. Podemos calcular las unidades adicionales que se
pueden producir al aumentar el tiempo disponible. Este aumento lo hemos conseguido
al reducir los paros producidos por las pequeñas averías y al reducir los tiempos de las
operaciones de mantenimiento.
En el caso de Aranjuez se consiguió un ahorro de costes de 112.000 €/año.

Otro aspecto a tener en cuenta seria el porcentaje de partes producidas con calidad
aceptada. En el caso que nos ocupa nos encontrábamos en un 11% de Incidencias de
Calidad. Podemos cuantificar las pérdidas por defectos de calidad y por tanto la
reducción de costes.
En nuestro caso se redujo a un 8% por tanto se ahorrará 360.000 €/año.
Además en el caso de Unilever debemos tener otro factor en cuenta, gracias a las
operaciones de mantenimiento, formación de oprerarios y otros beneficios del TPM, se
consiguió reducir el Give Away (cantidad de producto en exceso que contienen los
envases) pasando de entre un 0,6 y 0,4% a un 0,3%.
Esto supone para la planta un ahorro de 360.000 €/año.
Siempre teniendo en cuenta que estos cálculos son estimativos, en total estaríamos
hablando de un ahorro para la fábrica de 832.000 €/año. Una cifra muy significativa y
que no debe extrañar si se acompaña de datos como que la fábrica lleva tiempo
trabajando con esta filosofía de la que ha sacado resultados muy similares a las cifras
aportadas.
Otra forma de ahorro es evitando la inversión si gracias a la implementación de

TPM logramos extender por tres años la vida útil de nuestras máquinas, podemos
calcular el costo del capital que estamos evitando invertir, multiplicado por el tiempo
que estamos pudiendo aplazar la compra. Consideremos: capital, intereses y la pérdida
de otras oportunidades de usar ese capital. Si se puede obtener más producción con
nuestros recursos actuales, eso hace que mi utilidad por cada euro invertido sea mayor
y mi costo de servicio del capital (intereses) disminuya.
Basándonos en un equipo ya familiarizado con esta forma de trabajo y centrando el

esfuerzo en afianzar los niveles de TPM ya adquiridos con proyectos anteriores, cabe
esperar no solo el ahorro de costes citado anteriormente sino unos resultados
permanentes con beneficios a muy largo plazo.
Anexos
A
Paso 0: Conocimiento Básico
A. Paso 0: Conocimiento Básico
A.1 OPL Funcionamiento Básico

LECCIÓN PUNTUAL
TEMA: Funcionamiento básico de ERTM NUM: FECHA: 2/11/2006
CLASIFICACIÓN: CONOCIMIENTOS BÁSICOS CASOS DIFÍCILES COORDINADOR Alfonso Vaquero

CASOS DE MEJORA SEGURIDAD PREPARADO POR Almudena Escudero
VISTO POR
La ERTM es la máquina encargada de añadir el asa al estuche.Toma el eschuche, lo conforma y le

coloca el asa, sujetándola al estuche mediante dos remaches a ambos lados.
Alimentador
asas
Disposición de los elementos
principales de la ERTM en la línea
Carro nº2
Corte asas
Carro nº1
Remaches
Flujo de Remaches
estuches Carro nº4
Alimentador
estuches
Carro nº3
Entrada de estuches en la máquina

ALIMENTADOR ESTUCHES
CARRO 2
CARRO 1
Entrada de estuches en la estrella
CARRO1
CARRO 2
ESTRELLA
Salida de estuches de la estrella
ESTRELLA
Entrega de estuches
ÁRBOL DE VENTOSAS
CARRO 3
CARRO 4
Estuche en la Estrella
PUESTA DE REMACHE
PUESTA DE ASA
Puesta de Asa
Cuando la fotocélula PRESENCIA ESTUCHE E 5.0 detecta uno en la posición anterior del carro 2, se
alimenta asa y esta se sujeta al estuche con un pistón a cada lado
fotocélula PRESENCIA ESTUCHE E 5.0

Alimentación asa
Corte de asa
Sujeción y acompañamiento
Cuando la fotocélula PRESENCIA ASA E 5.0

detecta asa colocada, la estrella
alimenta remaches a la cuna
fotocélula PRESENCIA ASA E 5.1
Para comprobar la correcta colocación del asa contamos

con dos cámaras de VISIÓN ARTIFICIAL situadas en la
entrada de ACMA justo después del árbol de ventosas
Cámaras de VISIÓN ARTIFICIAL

Alimentador de asas
Dirección y sentido del recorrido de la cinta de asas
1 2
Bobinas: una de ellas estará suministrando asa a la máquina mientras la otra

permacnecerá de reserva en cualquiera de las 2 posiciones.
Motor: según la posición del tensor dará mayor o menor velocidad a la desenvoltura de
cinta para asa.
Fotocélula presencia estuche: al detectar estuche en el carro 2 da orden de bajar el

pistón para que la rueda pequeña sube y entre el asa a la máquina.
Mecanismo de agarre de asa: al bajar el pistón sube la rueda pequeña que aprisiona el
asa contra la rueda mayor.
Tensor: su posición marca la velocidad del motor según se indica en el esquema siguiente:
1.- Giro 1: si el tensor sube, el motor
aumenta su velocidad.
2.-Giro 2: si el tensor baja, el motor 1
disminuye su velocidad hasta frenar.
2
Sistema de sujeción y transferencia de estuches en los carros
Electroválvulas: reciben la orden de corte de vacío en

la posición necesaria desde el autómata.
Tubo de vacío: conexiones entre el productor de vacío

(bomba o PIAB, según el carro) y las ventosas.
Ventosas: succionan el estuche y lo sujetan hasta la

posición necesaria mediante aspiración. Cuando se
introduce aire en el circuito de vacío se corta la
aspiración, soltando así el estuche.
Detectores inductivos: son elementos de seguridad,

paran la máquina en caso de sobrecarga.
Puesta de Remache
Cuando la fotocélula PRESENCIA ASA E 5.1 detecta asa cae un remache a la cuna
Tolvas vibrantes alimentadora de remaches
Canal alimentador de remaches
A.2 OPL Método Seguro
Cuña remaches
Cuna
flor
Cámaras de VISIÓN ARTIFICIAL
Floración del remache
Al caer el remache a la cuna se desplaza el conjunto cuna-punzón-remache hasta la estrella, una vez
allí, para la cuna y sigue avanzando el punzón empujando el remache contra la flor como se aprecia en
las figuras
FLORACIÓN
Para comprobar la correcta floración
remache contamos con dos cámaras de VISIÓN
ARTIFICIAL situadas en la parte superior de
la estrella como se indica en la fotografía
anterior
flor
Alimentador de estuches
Pinza: elemento para el transporte y

colocación de paquetes de estuches
en el carro de alimentación.
Panel de control: ver OPL
Jaula de estuches: contiene los estuches

con los que se alimentará la máquina.
Bomba de vacío: proporciona vacío para el

sistema de aspiración del carro 1.
LECCIÓN PUNTUAL
TEMA: Conocimiento método seguro en ERTM NUM: FECHA: 2/11/2006

VISTO POR
ELEMENTOS DE RIESGO
Golpes y Enganches:
•Los carros son elementos con una

superficie muy irregular. Siempre
que trabajemos en ellos o sus
alrededores pondremos especial
atención con los elementos salientes
y las conexiones.
•La estrella contiene elementos con
pequeñas ranuras y salientes en las
que también fijaremos nuestra
atención para no hacernos daño.
•Tanto los carros como los sistemas de alimentación de asas y

estuches contienen pistones accionados por aire a presión, al
manipular cerca de ellos vigilaremos que no haya quedado presión
que pueda accionarlos involuntariamente golpeándonos o
atrapando alguna extremidad.
•Otro elemento accionado con aire a presión es la pinza en la que

tenemos que tener especial cuidado con los atrapamientos o
golpes fortuitos.
Caídas:
•Al realizar algún trabajo específico en los carros o
estrella que requiera cierta elevación debemos evitar en
la medida de los posible subirnos a los carros u otros
elementos inestables que puedan provocar caídas.
También debemos prestar atención a posibles golpes
fortuitos con los cerramientos superiores de las
máquinas o las luminarias.
•Utilizar siempre que sea posible las plataformas
situadas dentro de la ERTM, previamente fijada y limpia
de residuos de lubricación o producto que puedan
provocar resbalones.
PROTOCOLO ANTE ATRANQUES
Asas: Es frecuente encontrar bobina enrollada en la zona indicada, en este caso:

•Abrimos la puerta para parar todos los elementos
móviles de la máquina y nos aseguramos de que
todo esta parado antes de entrar.
•Aflojamos las tres mariposas de la canaleta de asa.
•Retiramos la tapa de la canaleta y el asa enganchada.
•Nos aseguramos que el cortador está arriba y si no lo
movemos a mano e introducimos la hoja de sierra para
retirar sobrantes.
•Saneamos el asa y la colocamos en la posición del
cortador.
Remaches: puede ocurrir que caigan remaches a la

uña en mala posición y provoque un atasco, en este
caso:
·Quitaremos presión de la uña exterior.
·Aflojamos el tornillo de allen 4 para retirar la uña.
·Echamos el pistón hacia delante
allen 4 ·Retiramos los remaches hacia arriba con los
utensilios colocados en la estrella.
PARADAS DE EMERGENCIA
Micros: En las puertas de la 1 a la 10

Ranura del micro donde se
introduce la clavija de la
puerta
MICROS
Unión puerta-micro
SETA DE EMERGENCIA
Setas: En el panel de control encontramos 2 y 1 en la parte
inferior del carro de alimentación de estuches
Identificación de las setas: en la parte inferior aparece el elemento que

detiene o el rótulo “LÍNEA MK2” si detiene toda la línea
A.3 OPL Partes Críticas
IDENTIFICACIÓN DE PARTES CRÍTICAS
MÁQUINA: ERTM
Producción
Seguridad
Frecuencia
Calidad
Zona
OPL
Elemento Crítico Mantenimiento Avería límite
Verificar funcionamiento de Accidentes por entrar en la máquina sin que se

Micros cada uno
6 meses
produzca la parada automática
Accidentes por resbalar con manchas de aceite
Latiguillos de aceite SÍ Inspeccionar fugas 3 meses
Gripaje del reenvío
Accidente por resbalar con manchas de grasa
Guías y Palpadores SÍ Verificar limpieza y lubricación Man. Aut.
Manchas de aceite en los estuches
Manchas de aceite en los estuches
Retenes Inspeccionar fugas anual
Gripaje de los carros
Acoplamiento flexible Inspeccionar fugas 6 meses Perdida de sincronización de carros
Rodamiento principal y Rod. Inspeccionar ruidos y

A SÍ vibraciones
anual Gripaje de los carros
de bolas de los ejes
Tornillos Verificar apriete anual Piezas flojas o sueltas que provoquen enganches
Verificar funcionamiento de
Inductivos SÍ cada uno
6 meses Descarrilamiento o rotura de ejes
Cadenas SÍ Verificar estado 6 meses Enganche de estuches en la entrega
Tubos de vacío, filtros y ventosas Verificar estado Man. Aut. Carros que no sujeten los estuches
Cruceta Cardan Verificar estado 6 meses Inmovilidad de los carros
Verificar funcionamiento de Accidentes por entrar en la máquina sin que se

Micros cada uno
6 meses
produzca la parada automática
Peldaños Verificar estado Man. Aut. Accidentes provocados por manchas de aceite
Tapa alimentación asa Verificar estado 6 meses Atranque de asa
Inspeccionar fugar verificar

Sistema neumático corte al abrir el cerramiento
6 meses Accidentes por atrapamiento
Escobillas del motor Verificar estado 6 meses Inmovilidad del motor
E Cortador Verificar el corte en el asa 3 meses Defecto en el asa
Rueda de nylon Verificar estado 3 meses Defecto en la longitud de asa
Sistema de sujeción de asa Verificar estado 3 meses Defecto de asa descentrada
Canaleta de remaches Verificar estado Man. Aut. Parada de máquina
Cuna, cuña y punzón Verificar estado 3 meses Defecto en el remache
Verificar estado sistema sujeción

Visión Artificial de las cámaras
Man. Aut. Defecto en remache y asa
Peldaños Verificar estado Man. Aut. Accidentes provocados por manchas de aceite
Verificar cruceta de anclaje

Defecto en estuches
Pinza SÍ fugas del sistema neumático y Man. Aut.
Atrapamientos
F desgaste del empujador
Guías Verificar estado Man. Aut. Mala colocación de asa
Cadenas Verificar estado 6 meses Parada en la alimentación de estuches

LECCIÓN PUNTUAL
TEMA: Elementos Críticos de ERTM NUM: FECHA: 2/11/2006

VISTO POR
LATIGUILLOS DE ACEITE
Ajuste correcto: Si se ha introducido hasta
la posición correcta sube el chivato
Factores que aceleran el deterioro:

chivato
•Longitud y posición del manguito:
debemos cuidar que los estuches no rocen el
manguito, lo desgastarían llegando a rajarlo y
provocando así fugas de aceite en la máquina.
•Endurecimiento del manguito: debemos
observar que el manguito no cristaliza ni se
endurece, ya que en este estado es mucho
más frágil, y en tal caso sustituirlo por uno
nuevo.
GUÍAS Y PALPADORES
•Lubricación:
Comprobar que los puntos de engrase tienen sus
correspondientes boquillas:4 en la parte inferior
del carro1,12 en los ejes del carro2, 8 en los ejes
del carro tres y 2 en la entrega de estrella.
Evitar el exceso de grasa y que haya grasa fuera
de las guías.
•Suciedad: evitar la acumulación de viruta de
cartón en las guías.
Puntos de engrase
RODAMIENTOS
RODAMIENTOS DE BOLAS
EN EL INTERIOR
RETENES
Vigilar que no existan ruidos, vibraciones o una erosión pronunciada en los ejes lo cual indicaría
que el rodamiento está en mal estado.

•Lubricación: Comprobar el estado de los retenes y los puntos de engrase.
•Suciedad: comprobar que todos tienen sus respectivos rascadores para evitar la viruta de cartón.
B
Paso 1: Identificación de Factores
B. Paso 1: Identificación de Factores
B.1 Hoja de Identificación de Puntos de Difícil Acceso

DIFÍCIL ACCESO
MÁQUINA: ERTM
ELEMENTO DESCRIPCIÓN
MANÓMETRO DEL CARRO DE

ALIMENTACIÓN DE ESTUCHES:
Al estar colocado bajo el carro de alimentación de
estuches dificulta la inspección de los vasos
lubricadores y la visión de la presión indicada
CÁMARAS PARA LA VISIÓN ARTIFICIAL DE

REMACHES:
Al estar colocado necesariamente entre el árbol de
ventosas y los peines de cola, las cámaras están
expuestas a suciedad y bajo las mangueras de cola y
conexiones del sistma nordson que dificulta el
movimiento de estas para enfocarlas con cada cambio
de formato.
ESTRELLA, ZONA DE REMACHES:

La disposición de esta zona en la máquina y la de los
carros hace que aunque se disponga de escalera no se
puede acceder a los distintos elementos (cuna,cuña,
flor, punzón) con facilidad.
B.2 Hoja de Identificación de Fuentes de Suciedad
FUENTES DE SUCIEDAD
MÁQUINA: ERTM
FUENTE PROBLEMA
Viruta
CARTONES
Grasa
Clase B:
Contaminación
grave que no es
transferible.
JUNTAS
Aceite
Riesgo de resbalar
por manchas en el
CONEXIONES DE suelo.
LUBRICACIÓN
Asas rechazadas
CORTADOR DE ASAS
B.3 Hoja de Identificación de Averías Frecuentes
AVERÍAS FRECUENTES
MÁQUINA: ERTM
TIPO AVERÍA
Avería en el motor de alimentación de asas:

mal ajuste de la velocidad
o deterioro de las escobillas
Problema provocado por electroválvulas:

Desconexión de cables en la máquina,
ELÉCTRICA conexiones con el PLC,etc
Averías en los inductivos:

rotura de los cables de conexión
por causa de los estuches
rechazados por los carros
Averías en los reenvíos:

por falta de lubricación
Atranques de remaches:
por mal ajuste en alguno
de los elementos de la estrella
MECÁNICA
Rotura del soplador de estuches

en el árbol de ventosas
Atranque de asa:
por acumulación de viruta en el
cortador o mal ajuste del alimentador
NEUMÁTICA Se suelta algún tubo de aire comprimido

C
Paso 2: Adaptación del Equipo I
C. Paso 2: Adaptación del equipo I
C.1 Hoja de Identificación de Puntos de Lubricación

PUNTOS DE LUBRICACIÓN
MÁQUINA: ERTM
Zona
ELEMENTO LUBRICACIÓN
Con pincel o aceitera

Rótulas y bielas de movimiento (BAKU R-68-EP)
Comprobar el nivel y
carros Vaso lubricador neumático rellenar si es necesario
(FL HIDROBAK HL-15).
Con engrasador
Rodamientos de los ejes y palpadores (grasa MOLIKOTE)
Garra, punzón de remachado, cilindro y

correderas de dosificación de remaches, (BAKU R-68-EP)
rótulas y bielas de movimiento
estrella Con pincel o aceitera
Tirantes, articulaciones, palpadores y ejes (BAKU R-68-EP)

Zona de alimentación y corte de asa (BAKU R-68-EP)
alimentación Comprobar el nivel y

Sistema centralizado de engrase rellenar si fuese necesario
estuches (BAKU R-68-EP)
D
Paso 3: Estándares Provisionales
D. Paso 3: Estándares Provisionales
D.1 Actualización del Manual de Inspección Limpieza y Lubricación para ERTM

MANUAL
MANUAL DE LA ERTM
ÁREA: EMPAQUETADO
FECHA: JULIO 2006
INSPECCIÓN, LIMPIEZA Y LUBRICACIÓN

D.2 Actualización de Checklist para ERTM
CHECK LIST
MÁQUINA: ERTM SEMANA____ A ____
CAMBIO MAQUINA PÁG. MANUAL SEMANA ___ SEMANA ___ SEMANA ___ SEMANA ___
TIEMPO ESTIMADO (min.)

Lubricación
Inspección
Limpieza
FALLOS DE CALIDAD
CONDICIONAL
OPERACIONES
SISTEMATICO
EN MARCHA
Zona
PARADA
Parte de la máquina Operación / Valor límite EPI´s L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V
Conexiones eléctricas y Comprobar fugas y estado

1 1 8 X X 7
neumáticas de los cables.
Buen estado. Cambio de filtro

2 2 Filtros transparentes 15 X X 7
si fuese necesario.
A Buen estado de
Ventosas (36), tubos de aspiración
3 3 (16) y fijación y holgura de los ventosas.Comprobar fugas y 10 X X 7
platos de ventosas holguras.
Rótulas y bielas de Buen estado, lubricadas.

4 4 4 20 X X 7 18
movimiento Limpias.
Comprobar fugas. Rellenar si
5 5 Vaso lubricador neumático es necesario (FL 10 X X 9
HIDROBAK HL-15).

6 6 8 X X 9
Filtros cerámicos (en MK-II

7 7 Buen estado. Limpios. 15 X X 9
B K-7)
Ventosas (30), tubos de aspiración Buen estado de

8 8 (19) y fijación y holgura de los ventosas.Comprobar fugas en 15 X X 9
platos de ventosas tubos. Comprobar holguras.
9 PÍAB (en MK-II) Comprobar fugas. 3 X X 9
Rótulas y bielas de Buen estado, lubricadasdas.

10 10 10 8 X X 9 18
movimiento Limpias.

11 11 3 X X 11
Buen estado. Cambio de filtro

12 12 Filtros transparentes 5 X X 11
si fuese necesario.

C
Buen estado, lubricadasdos.

14 14 14 Ejes y palpadores 10 X X 11 18
Limpios.
15 PÍAB (en MK-II) Comprobar fugas. 3 X X 11

16 16 5 X X 13
Rótulas y bielas de Buen estado, lubricadasdas.

17 17 17 8 X X 13 18
movimiento Limpias.
D
19 PIAB (en MK-II) Comprobar fugas. 3 X X 13

CHECK LIST
MÁQUINA: ERTM CONTINUACIÓN
TIEMPO ESTIMADO
Lubricación
Inspección
Limpieza
FALLOS DE CALIDAD
CONDICIONAL
OPERACIONES
SISTEMATICO
EN MARCHA
Zona
(min.)
PARADA
Parte de la máquina Operación / Valor límite EPI´s
L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V
Garra, punzón de remachado, cilindro

y correderas de dosificación de Buen estado, lubricadas.
20 20 20 30 X X 15 18
remaches, rótulas y bielas de Limpias.
movimiento
Tirantes, articulaciones, Buen estado, lubricadas.

21 21 21 3 X X 15 19
palpadores y ejes Limpias.
E
Vibrador alimentador y
22 22 canaleta de caída de Buen estado. Limpio. 8 X X 15 19
remaches
Zona de alimentación y
23 23 23 Buen estado. Limpio. 8 X X 15 19
corte de asa
Limpiar filtro. Comprobar el
24 24 Bomba de vacío nivel y rellenar si fuese necesario 20 X X 17
(BAKU R-100-EP)
F
Comprobar el nivel y rellenar
Sistema centralizado de
25 25 25 si fuese necesario 8 X X 17
engrase (BAKU R-100-EP)
ZONA A CARRO 1
ZONA B CARRO 2
Inspección ZONA C CARRO 3 Nombre / Firma:
Limpieza ZONA D CARRO 4 Nombre / Firma:
Lubricación ZONA E ESTRELLA Nombre / Firma:
No requiere ZONA F Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
E
Paso 4: Adaptación del Equipo II
E. Paso 4: Adaptación del Equipo II: Estándares Provisionales
E.1 Minibook de Cambio de Formato

MINI BOOK
LÍNEA MK-II
ÁREA: EMPAQUETADO
FECHA: AGOSTO 2006
CAMBIO DE FORMATO
CAMBIO DE FORMATO
Checklist para preparar Cambio de Formato (30 minutos antes)
1.- Tener elementos de seguridad necesarios

Guantes
Mascarillas
Gafas de seguridad
Traer a la línea el carro con los embudos
2,- correspondientes al formato
y el piñon de la PRASMATIC necesario
3,- Revisar si tenemos las herramientas
necesarias para el cambio
Juego de Allen y llave fija 17
Martillo de Nylon
4,- Traer a la línea la pancarta del formato
siguiente
5,- Tener en la línea los estuches de la
referencias a empezar (y si llevara, la oferta)
CAMBIO DE FORMATO
División en tres zonas de la línea
ZONA A …….….… ACMA y ERTM

ZONA B ……..….....… PRASMATIC
ZONA C……….… ITF, PC y VARPE
CAMBIO DE FORMATO
CAMBIO EN 1 DIMENSIÒN
27
30
K-7
32
36
40
ZONA A
Hoja nº1
Vaciado de la cinta de Transportadores
OPERACIÓN
Pulsar el botón MARCHA TRANS M8 situado
en el panel de control de la entrada de la ERTM
MARCHA TRANS.
M8
Tolva de estuches de la ERTM
ORDEN OPERACIÓN
1 Aflojar las manetas
2 Ajustar al ancho de estuche
3 Apretar manetas
manetas
ZONA A
Hoja nº2
Fotocélula de limitación de altura
ORDEN OPERACIÓN
1 Aflojar manetas
2 Regular altura de la fotocélula marcada como LIMITACIÓ N DE ALTURA E 5.2
3 Regular altura del espejo
4 Apretar manetas
FOTOCÉLULA
ESPEJO
Embudos
ORDEN OPERACIÓN
1 Aflojar las 3 mariposas mariposa
2 Quitar embudos
ZONA A
Hoja nº3
Guías de Entrada
FORMATO ORDEN OPERACIÓN
Girar el volante hasta bajar las Guías
1
de MAYOR a la altura correspondiente al formato
a MENOR Girar el volante hasta bajar la Máquina de Ofertas
2
y Vasos a la altura correspondiente al formato
Girar el volante hasta subir la Máquina de Ofertas
1
de MENOR y Vasos a la altura correspondiente al formato
a MAYOR Girar el volante hasta subir las Guías
2
a la altura correspondiente al formato
volante
volante
MÁQUINA DE
GUÍAS DE ENTRADA OFERTAS Y VASOS
ZONA A
Hoja nº4
Guías de Salida
FORMATO ORDEN OPERACIÓN
Girar el volante hasta bajar las Guías
1
Girar el volante hasta bajar el Engomador
2
de MAYOR
Girar el volante hasta bajar el Plegador
a MENOR 3
Girar el volante hasta bajar el Cinta de Compresión
4
5 Colocar embudos
Girar el volante hasta subir el Cinta de Compresión
1
Girar el volante hasta subir el Plegador
2
de MENOR Girar el volante hasta subir el Engomador
a MAYOR 3
Girar el volante hasta subir las Guías

4
5 Colocar embudos
volante
volante
GUÍAS DE SALIDA CINTAS DE COMPRESIÓN

ZONA A
Hoja nº5
ALTURAS DEL ENGOMADOR PLEGADOR Y ENGOMADOR
volantes
ALTURAS DEL PLEGADOR ALTURAS DE LA CINTA

DE COMPRSION
ZONA B
Hoja nº6
Cambiar piñón de desenvoltura de film
ORDEN OPERACIÓN HERRAMIENTA
1 Aflojar tensor de la cadena fija 17
2 Aflojar el prisionero allen 4 ó 5
Cambiar piñon comprobando que la chaveta
3 martillo nylon
queda bien colocada
4 Apretar el prisionero allen 4 ó 5
5 Apretar tensor de la cadena fija 17
Programa PRASMATIC
ORDEN OPERACIÓN
1 Colocar el selector en la posición correspondiente al formato
2 Resetear el contador
RESET Tabla de formatos

y número de selector
SELECTOR
ZONA B
Hoja nº7
Varillas de Entrada
ORDEN OPERACIÓN
1 Aflojar manetas
2 Ajustar a la altura del estuche
manetas
ZONA C
Hoja nº8
Cambiar Pancartas del tablón
ORDEN OPERACIÓN
Coger la pancarta
1 correspondiente del
armario
2 Colocarla en el tablón
Cambiar programa Ordenador

ORDEN TECLA ACCIÓN
Alt presionando ambas teclas a la vez
1 ("Alt" y "tabulador") entramos en el
programa de pesos
nos movemos por el menú
2 hasta seleccionar
ENTER "Cambio de producto o salir"
3 hasta seleccionar la referencia de la
ESC pancarta
4 hasta seleccionar
ENTER "Pesar envases vacíos "
Seguimos los pasos indicados por el ordenador y
al pesar el envase vacío
5
colocamos en la balanza: vaso, asa con
remaches y oferta si llevase
ZONA C
Hoja nº9
VARPE
ORDEN OPERACIÓN
1 Cambiar programa: OPL 15
Colocar el selector de vasos en la
2
posición correspondiente
Selector
Ajustar altura ITF

ORDEN OPERACIÓN
Subir o bajar a la altura correspondiente al formato
1
presionando los botones del mando
Últimas operaciones
ORDEN OPERACIÓN
1 Avisar al Silo (en el teléfono 375) y dar la referencia
2 Avisar a la Torre (en el teléfono 380) para que echen producto
F
Transferencias
F. Paso 4: Adaptación del Equipo II: Estándares Provisionales
F.1 De la Máquina a la Línea y de La Línea a la Planta
Los checklists que a continuación se exponen se usan indistintamente en las líneas

de producción Multikilo 1 y Multikilo 2 ya que se componen de los mismos elementos
con distintas particularizaciones que no afectan al objeto de éstos.
CHECK LIST
MÁQUINA: ACMA SEMANA____ A ____
TIEMPO ESTIMADO
Lubricación
Inspección
Limpieza
FALLOS DE CALIDAD
CONDICIONAL
OPERACIONES
SISTEMATICO
EN MARCHA
Zona
Operación / Valor
(min.)
PARADA
Parte de la máquina EPI´s L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V
límite
Transmisión CARDAN de Buen estado, comprobar

1 1 1 3 x x 7
ERTM y ACMA y Correas holguras. (MOLYKOTE).
Comprobar estado.Lubricar
2 2 2 Fechador 7 x x 7
cadenas (CHAINFLUID W-D-M).
Limpiar.Buen estado de
Árbol de ventosas,codos,
3 3 3 ventosas, fugas.Lubricar 5 x x 8
manguitos y engrasador engrasador (MOLYKOTE)
Buen estado, comprobar

4 4 4 Árbol de empujadores 3 x x 8
holguras. (MOLYKOTE)
Fotocélulas zona de Buen estado, alineación.

5 5 x x 8
entrada (9). Limpias.
Guías circulares de
6 6 Buen estado. Limpias. x x 8
entrada
7 7 Guías de plegado inferior Buen estado. Limpias. 2 x x 9 21
Guías de latón cinta de

A 8 8 Buen estado. Limpias. x x 9
tacos
Peines, guías y bandeja Limpiar restos de cola.

9 9 x x 9 21
Nordson inferior Comprobar fugas en peines.
Mangueras Nordson Buen estado, comprobar

10 10 10 x x 9
inferior fugas.
Cinta, tacos, guías y husillos Buen estado. Limpio.Lubricar

11 11 11 de guías de acompañamiento soporte de guías x x 9 23
estuches (MOLYKOTE)
Vasos lubricadores Comprobar fugas.Rellenar si

12 12 12 x x 10
neumáticos es necesario (FL HIDROBAK HL-15).
Puntos de pluverización
13 Buena pulverización. x x 10
(3).
Comprobar nivel.Limpiar
14 14 14 Sistema central de engrase filtros.Rellenar si es 3 x x 11
necesario (BAKU R-80-EP).
15 15 Dosificadores y embudos Buen estado. Limpios. 15 x x 13
Bieletas dosificadoras de Buen estado, lubricadas.

16 16 16 15 x x 13
producto Limpias.(MOLYKOTE)
Buen estado. Limpio y sin

17 Sistema de aspiración x x 13
fugas.
Fotocélula presencia Buen estado, alineación.

18 18 1 x x 13
estuche (1) Limpias.
B
Guías circulares
19 19 Buen estado. Limpias. 3 x x 13
(en MK-II)
Guías de latón cinta de

20 20 Buen estado. Limpias. 2 x x 13
tacos
Cordón de goma y poleas

21 21 Buen estado. Limpio. x x 14
(en MK-I)
Puntos de pluverización
22 Buena pulverización x x 14
(1).
CHECK LIST
MÁQUINA: ACMA CONTINUACIÓN
SEMANA ___ SEMANA ___ SEMANA ___ SEMANA ___
TIEMPO ESTIMADO
CAMBIO MAQUINA PÁG. MANUAL
Lubricación
Inspección
Limpieza
FALLOS DE CALIDAD
CONDICIONAL
OPERACIONES
SISTEMATICO
EN MARCHA
Zona
Operación / Valor
(min.)
PARADA
Parte de la máquina EPI´s L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V
límite
Comprobar fugas y nivel.

Sistema de lubricación
23 23 Rellenar si es necesario 5 x x 16
neumático del golpeador
(FL HIDROBAK HL-15).
Buen estado.Comprobar el
Reductor de velocidad de la nivel y rellenar si es
C 24 24 24 x x 16
torreta necesario
(BAKU R-80-EP).
25 25 Casquillos superiores Limpios. Revisar sujeción x x 16
Buen estado, alineación.

26 Fotocélulas zona de salida (4) 1 x x 18
Limpias.
27 27 Guías de salida torreta Buen estado. Limpias. x x 18
28 28 Guías de plegado superior Buen estado. Limpias. 5 x x 18 21
29 29 Guías de latón cinta de tacos Buen estado. Limpias. x x 18
Peines, guías y cordón Buen estado. Comprobar

30 30 x x 18 21
Nordson superior fugas peines.
Buen estado, comprobar

D 31 31 Mangueras Nordson superior 3 x x 18
fugas.
Cinta, tacos, guías y soportes Buen estado.

22
32 32 32 de las guías de Limpias.Lubricadas x x 19
23
acompañamiento estuches (MOLYKOTE)
33 Puntos de pulverización (3). Buena pulverización. 2 x x 19
34 34 34 Cintas VARPE Buen estado. 10 x x 20
Buen estado.
35 35 35 Cintas de compresión 5 x x 20
(CHAINFLUID W-D-M)
Bomba de vacío del árbol de Comprobar nivel y limpiar

36 36 x x 20
ventosas filtros (2)
Inspección ZONA A ENTRADA Nombre / Firma:

Limpieza ZONA B TORRETA INF Nombre / Firma:
Lubricación ZONA C TORRETA SUP Nombre / Firma:
No requiere ZONA D SALIDA Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Nombre / Firma:
Bibliografía 154
BIBLIOGRAFÍA
[NAKA91] “Introducción al TPM : mantenimiento productivo total”, Seiichi
Nakajima . - Cambridge : Productivity Press , D.L. 1991.
[REYS98] “Implantación del TPM-programas y experiencias”, Francisco Rey
Sacristán . -Tecnologías de Gerencia y Producción ,1998.
[NACH00] “Despliegue del TPM : educación y programa de Nachi-Fujikoshi”,
Nachi-Fujikoshi Corporation y el Instituto Japonés de Mantenimiento de
Plantas ; TGP Hoshin , 2000.
[REYS01] “Mantenimiento total de la producción (TPM) : proceso de implantación
y desarrollo”, Francisco Rey Sacristán. - Fundación Confemetal , 2001.
“Apuntes para la asignatura de Organización de la Producción”, Francisco J.
Ríos Carnicero, Universidad Pontificia de Comillas.
“Apuntes: El Camino TPM”, Alberto Pérez, Departamento de TPM de Unilever
Aranjuez S.A.
“Asset (Equipment/Plant) Maintenance Programme – Link with Autonomous
Maintenance” Depatamento TPM Unilever Europa.

Bibliografía 155
Recursos digitales
“¿Cómo tener éxito implementando TPM?”, Artículo por Enrique Mora,
www.tpmonline.com/articles
“The Cost of TPM Implementation.”, Artículo de Preston Ingalls Presidente de
TBR-Strategies, www.marshallinstitute.com/articles
“Another Three-Letter Program or a Real Improvement Process?”, Artículo de
Preston Ingalls, www. tbr-strategies.com/Articles
http://www.elprisma.com
http://www.ceroaverias.com
http://www.reliabilityweb.com
http://www.plant-maintenance.com
http://www.leanadvisors.com

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UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)

PROYECTO FIN DE CARRERA

Implantación de la Filosofía TPM en una

AUTOR: ALMUDENA ESCUDERO GANCEDO

MADRID, Septiembre 2007

Dña. Almudena Escudero Gancedo

EL DIRECTOR DEL PROYECTO

D. Gustavo Adolfo Sánchez González

CO-DIRECTOR DEL PROYECTO

Vº Bº del Coordinador de Proyectos

Dña. Claudia Meseguer Velasco

Este Proyecto Fin de Carrera expone un ejemplo de Implantación de la Filosofía

En él se exponen algunos de los conceptos básicos de esta filosofía de mejora

Como información adicional se encuentra un apartado dedicado a la descripción de la

This Final Degree Project exposes an example of Establishment of the TPM

In it they are exposed some of the basic concepts of this philosophy of

As additional information is found a section dedicated to the description of the plant

1.1 Marco y Objetivos del Proyecto ....................................................................... 1

2 LA FILOSOFÍA TPM ....................................................................................................................... 29

2.1 Significado e Historia ....................................................................................... 29

3 HERRAMIENTAS DE TPM UTILIZADAS EN ESTA IMPLANTACIÓN............................ 59

3.1 One Point Lesson, OPL (Lección Puntual).................................................... 59

4 IMPLANTACIÓN POR PASOS DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO.......................... 70

4.1 Introducción ...................................................................................................... 70

4.3 Ejecución ............................................................................................................ 80

5 TRANSFERENCIA DE TPM .......................................................................................................... 93

5.1 Transferencia de la Máquina a la Línea ........................................................ 93

6 CONCLUSIONES Y RESULTADOS ............................................................................................ 96

6.1 Conclusiones ..................................................................................................... 96

A PASO 0: CONOCIMIENTO BÁSICO ........................................................................................ 104

A.1 OPL Funcionamiento Básico ......................................................................... 104

B PASO 1: IDENTIFICACIÓN DE FACTORES........................................................................... 117

B.1 Hoja de Identificación de Puntos de Difícil Acceso .................................. 117

C PASO 2: ADAPTACIÓN DEL EQUIPO I .................................................................................. 124

C.1 Hoja de Identificación de Puntos de Lubricación………¡Error! Marcador no definido.

D PASO 3: ESTÁNDARES PROVISIONALES............................................................................. 127

D.1 Actualización del Manual de ERTM............................................................ 127

E PASO 4: ADAPTACIÓN DEL EQUIPO II ................................................................................. 133

E.2 Minibook de Cambio de Formato .................. ¡Error! Marcador no definido.

F TRANSFERENCIAS .................................................................................................................. 133

F.2 De la Máquina a la Línea y de La Línea a la Planta ¡Error! Marcador no definido.

A.1 Marco y Objetivos del Proyecto

El presente proyecto se realizó mediante una Beca de Colaboración Remunerada

La fábrica de Aranjuez de Unilever trabaja con la filosofía de mejora continua TPM

Implantando esta filosofía se pretenden conseguir: Cero accidentes, Cero paradas,

Estas metas adaptadas a las necesidades de la línea proporcionan cinco objetivos

Realizando el trabajo necesario para obtener el paso de Mantenimiento autónomo

Aunque el trabajo en este proyecto se centra en el pilar de Mantenimiento

Para comprender la importancia de estos objetivos de una manera tangible

Basándonos en un equipo ya familiarizado con esta forma de trabajo y centrando el

A.2 Estructura del Documento

El presente Proyecto final de Carrera se ha estructurado en varios apartados que se

En la primera parte se realiza una introducción donde se establece el marco de

Seguidamente se describe en líneas generales la planta de envasado de la fábrica de

A continuación se realiza una introducción a la filosofía que se va a implantar

Además se incluye la planificación del proyecto mediante diagrama de Gantt, a

Al final del documento se encuentra el conjunto de anexos en los que se exponen, a

El primer anexo muestra las tres OPLs, o Lecciones Puntuales, utilizadas en la

En el segundo, mostramos las tres hojas de identificación obtenidas como resultado

El tercer anexo: Anexo C, PASO 2: ADAPTACIÓN DEL EQUIPO I, se muestra otra

En el anexo cuarto, Anexo D, PASO 3: ESTÁNDARES PROVISIONALES, se encuentran

A.3 Descripción de la Planta de Envasado

ZONA B: Torreta Inferior

ZONA C: Torreta Superior