Unidad V

DESARROLLO COMPETITIVO DE ENTIDADES ECONÓMICAS

Estudios de actualización, Maestría en Administración de Negocios

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5. Integración de Estrategias como Factor de Desarrollo en las

Entidades Económicas
Bienvenido a esta quinta unidad.

En las unidades anteriores de este curso se revisaron las características de una

entidad económica bajo el paradigma de eficiencia en un contexto globalizado,
tomando en consideración la manera en que la competencia global y local impacta
en la especialización y el comercio internacional a partir del cambio tecnológico y
del paradigma del conocimiento.

En esta unidad se revisa la integración de las estrategias como factor de

desarrollo en las entidades económicas, para ello se revisa la génesis de las
estrategias competitivas, tomando como fundamento la propuesta de Mintzberg y
específicamente la de Michael Porter.

De manera creciente, en los últimos años, el desarrollo competitivo de las

entidades económicas se ha visto influenciado por diversas circunstancias entre
las que se encuentran de acuerdo a Pechuan (1997):

1. Globalización de los mercados, lo que ha generado mayor competencia

internacional.

2. Mayores exigencias de servicio y de calidad.

3. Tendencia hacia una progresiva reducción del ciclo de vida de los productos,
así como el impulso a la diferenciación.

4. Incremento en la velocidad de cambio de las variables relevantes del entorno

(precios, inflación, tipos de interés, preferencias de los consumidores, legislación,
disponibilidad de factores)

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Es por ello, que con el fin de fortalecer su desarrollo, las empresas deben diseñar
e implementar estrategias que les permitan subsistir y fortalecerse en un entorno
cambiante, ya que como sugiere Andrés Van Der Horst (2013): “Enfrentar con
éxito la competencia global implica fortalecer las ventajas competitivas y
desarrollar nuevas estrategias a nivel de empresas, regiones y países. Las nuevas
ventajas deberán basar su competitividad en la innovación, el capital intelectual y
en la rapidez con la que evolucionan ante el cambio continuo, de tal manera que
los líderes serán aquellos que puedan sustentar su ventaja competitiva y tengan la
capacidad de aprender, innovar y responder más rápido que la competencia” ( p.
15)

Se parte del concepto de que una estrategia es, de acuerdo a Alfredo Fernández
(2012): “La forma en la que la empresa o institución, en interacción con su
entorno, despliega sus principales recursos y esfuerzos para alcanzar sus
objetivos, es decir el curso de acción consciente deseado y determinado de forma
anticipada con el fin de asegurar el logo de los objetivos de la empresa”

De esta manera, al diseñar una estrategia, una entidad económica requiere tomar
en cuenta los elementos externos e internos a la organización. Los primeros
integran a los medios requeridos para que la empresa sea competitiva,
identificando los factores requeridos para diseñar, producir y comercializar
productos o servicios a ofrecer, fortaleciendo los elementos que lo distinguen de la
competencia, diseñando las acciones a tomar para afrontar las tendencias de la
industria, los cambios en la economía, política y sociedad, entre otros. En el caso
de los elementos internos, éstos se integran por los recursos con que cuenta la
organización, los cuales en conjunto se encuentran organizados para lograr y
mantener una ventaja competitiva.

Alfredo Fernández (2012), sugiere que al definir una estrategia con miras a
obtener el éxito que la empresa anhela y con ello lograr los postulados inmersos

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en su filosofía organizacional (misión- visión y valores), es necesario tomar en

cuenta:

• Un horizonte temporal amplio, ya que bajo los postulados de la

administración estratégica éste se ubica como no menor a 6 años.

• Contar con objetivos claros y precisos, así como los medios sugeridos para
alcanzarlos.

• Congruente con las metas y políticas organizacionales.

• Concentrador de actividades, esfuerzos y fines.

• Flexible y adaptativa, además de factible con base en la situación y

capacidades de la empresa.

• Basarse en un liderazgo coordinado y comprometido.

• Facilitar la creación y mantenimiento de la ventaja competitiva de la

empresa.

Figura 1. Modelo del éxito competitivo.

Fuente: Elaborado con base en Fernández (2012).

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5.1 Estrategias competitivas

Con el fin de diseñar estrategias tendientes al fortalecimiento del desarrollo

competitivo de una organización, diversos autores han sugerido plantear tres
elementos básicos:

1. Sector o nicho de mercado en el que se posicional la empresa.

2. Eventos que suceden en el entorno a nivel interno y externo.

3. Acciones que emprende la empresa con el fin de alcanzar el desarrollo

competitivo.

A partir de su análisis cada empresa deberá definir su estrategia en función a su

perfil característico bajo un pensamiento integrador. Por lo que, definir una
estrategia competitiva implicará reconocer cómo la empresa va a competir en un
nicho de mercado, a nivel local, regional o global, identificar sus objetivos y
políticas con el fin de alcanzar estos objetivos. Una vez obtenido un diagnóstico
inicial a partir de reconocer sus fortalezas y debilidades en torno al sector en
donde se encuentra inmersa, será posible identificar de manera estratégica
debilidades y fortalezas, lo que permitirá reconocer su posición frente a las
causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva.

Figura 2. Circulo de la estrategia competitiva.

Fuente: Porter, 2000.

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Hablar de estrategia competitiva remite, de manera inicial, a la propuesta de

Michael Porter en la década de los 80´s a partir de la concepción de
competitividad. Propuesta que se fundamenta en la “Teoría de Recursos y
Capacidades de la empresa” (Grant, 1996, p. 152) sustentada a partir de la visión,
ventajas y estrategias de la organización para lograr un desarrollo competitivo
sostenible y, en donde necesariamente, se requiere considerar los siguientes
elementos: valor, escasez, dificultad de imitación y dificultad de sustitución (Hitt,
Ireland & Hoskisson, 1999, pp. 98-104)

Figura 3. Desarrollo de la estrategia con base en recursos y capacidades.

Fuente: Grant, 1996, p. 186.

De esta manera, el enfoque de recursos y capacidades distintivas se convierte en

una estrategia para conseguir ventajas competitivas sostenibles tomando en
consideración tres ideas básicas (Carrión Maroto & Ortiz de Urbina, 2000):

1. Diferencia de las organizaciones en cuanto a heterogeneidad de recursos y

capacidades, los cuales además no se encuentran disponibles para todas las
empresas en las mismas condiciones (movilidad imperfecta), lo que explica las
diferencias de rentabilidad entre las empresas.

2. Papel relevante de los recursos y capacidades para definir la identidad de la

empresa.

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3. Tomar en cuenta que el beneficio de la empresa es consecuencia, tanto de las

características competitivas del entorno, como de la combinación de los recursos
con que cuenta la empresa.

Bajo el cobijo de esta teoría autores, como Kenneth (2000) señalan que: “la
estrategia competitiva es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas,
las políticas y planes esenciales para alcanzar los objetivos establecidos, en esta
se definan la clase de negocios, o si la empresa está o quiere estar y la clase de
empresa que es y quiere ser” (p.35)

Jaramillo (2002) por su parte, define a la estrategia competitiva como: “un conjunto
de acciones que la empresa pone en práctica para asegurarse una ventaja
competitiva sostenible, pues, una ventaja competitiva preserva los beneficios
frente a los competidores, presentes o potenciales que buscan ventajas
competitivas” (p. 234)

A manera de profundización Villalba (2003, p 13) sugiere clasificar a las

estrategias competitivas en cuatro categorías; disuasión, defensiva, ofensiva y
cooperación. Las primeras se destinan a evitar los conflictos entre empresas y
competidores, la estrategia defensiva tiende a resistir los ataques de sus
competidores, mientras que la ofensiva, está orientada a eliminar o debilitar la
competencia y con ello, aumentar la participación de un competidor establecido.
En el caso de la estrategia de cooperación permiten sumar la capacidad de varias
empresas con el fin de competir en mejores condiciones.

Cada una de ellas de manera individual o integral permite a la organización

alcanzar las ventajas competitivas y enfrentar los cambios existentes en el entorno
a partir del fortalecimiento de su desarrollo competitivo. Es importante puntualizar
que una empresa al implantar cualquiera de las estrategias, pudiese combinarlas

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en conjunto con las propuestas por Porter y así poder generar y sostener ventajas
competitivas.

Al respecto Fred David plantea que para formular una estrategia competitiva, se
requiere: “la construcción de un mapa de las probables decisiones futuras de una
organización, donde se establece la ruta de acción a seguir, con lo que es posible
tener claro hacia dónde va la empresa, por lo que este mapa define su
direccionamiento estratégico” (2003, p. 215)

5.2 Estrategias genéricas

Con el fin de diseñar estrategias competitivas que coadyuven al fortalecimiento de

las entidades económicas, cada empresa requiere definir su estrategia en función
al entorno (interno y externo) en que se desenvuelve. De manera adicional es
posible identificar alternativas estratégicas genéricas que pueden fortalecer su
desarrollo y posicionamiento de manera estratégica.

A partir de una visión estratégica, Michael Porter (2000) sugiere que la ventaja
competitiva de una organización se fundamenta en: “emprender acciones
ofensivas o defensivas para crear una porción defendible en un sector, para
enfrentarse con éxito a las fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento
superior”, y que este tipo de estrategias se visualizan como una herramienta
táctica que permite superar a los competidores a partir de una integración de
elementos, en donde se identifican los siguientes cuestionamientos: ¿Cómo va a
competir la empresa?, ¿Cuáles deberán ser sus objetivos y políticas para lograr
su misión de manera competitiva?, combinando para ello los fines (metas) por los
cuales se está esforzando y medios (políticas) con las cuales se está buscando
llegar a ellas.

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De esta manera, derivadas del grado de comprensión y de actuación de la

empresa sobre el entorno en que se desarrolla, propone la existencia de tres
estrategias que coadyuvan al éxito potencial de la empresa, a las cuales llamó
estrategias genéricas:

• Liderazgo en costos,

• Diferenciación y

• Enfoque o alta segmentación.

Las tres estrategias genéricas se visualizan de manera estática lo que describe a

la competencia en un momento específico, con la posible ventaja de que su
duración depende de que los competidores las copien o las superen en un entorno
cambiante.

Figura 4. Estrategias genéricas de Michael Porter.

Fuente: Porter, 2000.

Por lo que las estrategias genéricas implican diferentes arreglos organizacionales,

procedimientos de control y sistemas de incentivos, se requiere tener en mente
alguna de estas implicaciones entre las que se encuentran:

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Tabla 1. Estrategias genéricas

Fuente: Porter, 2000.

A partir de lo anterior, Porter propone la existencia de dos tipos básicos de ventaja

competitiva de una organización: bajo costo y diferenciación, tomando como
referencia el alcance o segmento de mercado en donde la organización desea
posicionarse. Dando lugar al surgimiento de tres estrategias genéricas que
permiten a la empresa un desarrollo competitivo en el nicho de la industria en que
se posiciona y compite, brindando con ello su principal contribución, la integración
de estrategias para lograr una ventaja competitiva.

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5.2.1 Estrategias de integración

Comprenden un conjunto de decisiones a nivel corporativo que permiten

caracterizar a la empresa con base en sus bienes y capacidades, así como tipo de
contratos que se establecen con agentes externos a la organización.

Estas decisiones:

• Definen los límites de la empresa tomando en consideración sus

actividades genéricas con base en la cadena de valor y posición competitiva en
nicho o región en que se localizan.

• Establecen la relación de la empresa fuera de sus límites, es decir con sus

proveedores, distribuidores y clientes.

• Identifican circunstancias bajo las cuales estos límites deberían cambiar

para incrementar y proteger la ventaja competitiva de la empresa.

De acuerdo a su diseño se clasifican en:

• Hacia adelante, cuando una organización integra en su cadena productiva a

las empresas que distribuyen su producto a fin de disminuir costos.

• Hacia atrás, se utiliza cuando se requiere garantizar la calidad y entrega

oportuna y bajo criterios específicos de calidad de la empresa, integrando a
proveedores.

• Horizontalmente, cuando se adquieren a las empresas que se visualizan

como competencia, lo que permitirá adquirir el dominio o una mayor cantidad de
acciones de los competidores.

5.2.2 Estrategias Intensivas

Requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva dela empresa

a partir de los productos existentes. Tienen por objetivo buscar el mejoramiento de
la posición competitiva de una organización a partir de la oferta de productos o
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servicios con los que cuenta actualmente, en nuevas áreas geográficas, éstas se
clasifican en:

• Penetración de mercado. Su objetivo es incrementar la participación en el

sector y nicho en donde se desarrolla la empresa a partir de una mayor
comercialización de su oferta vía el fortalecimiento de su fuerza de ventas o a
través de campañas publicitarias intensivas y agresivas promociones.

• Desarrollo de mercado. Introduciendo los actuales productos o servicios a

otras áreas geográficas.

• Desarrollo del producto. Mejorándolo a partir de procesos investigación y

desarrollo sustentados en la innovación tecnológica y de mercado.

5.2.3 Estrategias Diversificación

Permiten diseñar y operacionalizar nuevas propuestas para la oferta de productos,

bienes o servicios de una empresa, desde el punto de vista estratégico se
clasifican en:

• Diversificación concéntrica. También llamada de proximidad, ya que la

empresa explota su Know- how, tecnología y canales de distribución,
incrementando nuevos productos relacionados o líneas de productos a una
formula comercial comprobada.

• Diversificación horizontal. Ofreciendo nuevos productos o servicios que

complementan a los ya demandados por clientes fieles.

• Diversificación vertical. En donde la empresa, aún a costa de beneficios

(financieros y de posicionamiento) de manera estratégica toma control de alguno
de sus distribuidores (estrategia hacia adelante) o de sus proveedores (estrategia
hacia atrás) en su cadena de valor.

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• Diversificación por conglomerado. Lo que permite distribuir el riesgo,

adicionando productos no relacionados pero que satisfacen las necesidades de un
nicho de mercado.

• Diversificación total. Ésta es poco frecuente, pues implica un gran riesgo, ya

que la empresa integra negocios diametralmente opuestos a su nicho y segmento
de mercado, lo que puede muchas veces dar origen a alianzas o participaciones
en el capital.

En los últimos años, las empresas líderes han afrontado el proceso de

diversificación de diferente manera debido a los riesgos latentes globalizados,
dando origen a estrategias agresivas en los años 80´s, al ser común la apertura de
negocios completamente distintos al giro de la empresa. Actualmente, estos
riesgos se ven minimizados al asumir participaciones accionarias en empresas de
otros sectores o formar alianzas estratégicas, delegando la parte operativa a
expertos en la materia.

5.2.4 Estrategias Defensivas

A partir de estas estrategias, la empresa puede decidir de manera estratégica

incrementar y fortalecer sus actividades, o diversificar con el fin de prevenir el
riesgo a partir de estrategias de riesgo compartido (joint venture), contratos de
cooperación, estrategias de desinversión e inclusive de liquidación, por alguna o
varias de las siguientes razones:

• Al no poder alcanzar sus objetivos (financieros, de crecimiento, imagen en el

mercado, participación social dentro de su actividad actual).

• Debido a que los excedentes financieros superan los recursos necesarios para la
expansión en los negocios actuales.

• Cuando la rentabilidad esperada supera a las oportunidades de expansión.

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Este tipo de estrategias tienen por objetivo generar una defensa a su favor a partir
de:

• Riesgo compartido. En donde dos o más empresas aprovechan una

oportunidad, compartiendo beneficios y desventajas.

• Contratos de cooperación. También llamados alianzas estratégicas a partir

de contratos o convenios para compartir recursos (humanos, de instalaciones,
tecnológicos, entre otros).

• Estrategias de encogimiento. Disminuyendo activos y costos, a partir de

venta o concesión lo que permitirá mejorar su flujo de caja, a partir de un
programa de reducción de costos con el objetivo de eliminar aquellos que no
generan valor.

• Desinversión, a partir de la venta de una división o área del negocio con el

fin de obtener capital para otras inversiones bajo una visión estratégica.

• Liquidación, dejando de operar en algunas situaciones en lugar de perder

dinero y prestigio.

• Encogimiento, el que ocurre cuando la organización se reagrupa

permitiendo la reducción de costos y activos con el fin de revertir la caída de
ventas y utilidades. En esta fase se trabaja con recursos limitados, lo que puede
significar la venta de inmuebles, eliminar líneas de productos o cierre de negocios
alternos, recorte de empleados, entre otras, con el fin de reducir gastos y en
algunos casos evitar la quiebra.

Y es a partir de las estrategias presentadas, que es posible contar con una visión
estratégica que permita a la empresa distinguir los rumbos que se darían a la
organización de acuerdo con las estrategias implementadas en varios niveles:
corporativo, a nivel empresa y a nivel funcional.

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Tabla 2. Estrategias, definición y ejemplos

Fuente: Porter, 2000.

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5.3 Análisis de causalidad para el establecimiento de un Plan de desarrollo

Los acontecimientos casuales son incidentes que tienen que ver con las
circunstancias de una nación y que frecuentemente están, en gran parte, fuera del
control y de la capacidad de influencia a nivel organizacional y gubernamental
(Porter 1990). A continuación se mencionan algunos ejemplos que son de
particular importancia por su influencia en la ventaja competitiva de una
organización:

• Fluctuaciones en los mercados financieros mundiales.

• Sobrevaluación del tipo de cambio de las divisas.

• Incremento o decremento de la oferta/ demanda a nivel mundial.

• Ciclos económicos estacionales o fortuitos.

Es por ello, que una entidad económica requiere el conocimiento de estas

variables para establecer un plan de desarrollo que permita fortalecer su
posicionamiento y ventaja competitiva.

5.3.1 Relación causa-efecto

Expresan la relación existente entre dos fenómenos, el primero induce al segundo,

por lo que se identifica una relación causal. Para ello, es posible utilizar algunas
herramientas que permiten identificar esta acción. En cuanto al diseño e
implementación de estrategias, la empresa debe tomar en cuenta los efectos
derivados de su implementación.

5.3.2 Relación efecto-causa

De manera propositiva es posible determinar la relación de un efecto sobre las

causas posibles de éste, ejemplo de ejercicios de este tipo se dan en el contexto
financiero.

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