Para la resolución el conflicto planteado en el artículo elijo la alternativa 1, y mis

motivos son en este particular momento en que atraviesa el futbol mundial y en

particular los deportistas de clubes de primera división que han pasado a ser estrellas o
celebritis, coincido con Bielsa que entendía que para exigir el máximo esfuerzo era
necesario despojar al jugador de lujos a los que estaba acostumbrado. Aquel equipo del
que se hizo cargo necesitaba recuperar la humildad y el contexto no debía pasar
inadvertido.

Como en este caso particular y el de tantos otros clubes de primera división en argentina
el problema del descenso de categoría a veces poco tiene que ver con el rendimiento
deportivo in-situ, si no más con el gerenciamiento económico de la institución.

Al fin de la tarea elijo este tipo de liderazgo porque creo que cumple con las tres
dimensiones del liderazgo de alto rendimiento para este caso en particular, porque antes
de planificar un líder que se precie como tal debe gestionar en función y de acuerdo con
el ordenamiento que establecen estas dimensiones. Las dimensiones orientan y
enmarcan y creo que la actividad de bajar a la realidad es un buen comienzo primero
para generar el clima grupal de trabajo y segundo para el desarrollo individual de los
miembros del equipo, traerlos a una realidad diferente a la que estaban acostumbrados
donde todo a veces es irreal.

A quienes nos dedicamos a ser asesores deportivos y organizacionales, desde nuestra

especialidad, que es la psicología aplicada al deporte, nos suelen convocar para resolver
problemas asociados a estas dimensiones. Nuestra tarea reside en brindar herramientas a
los líderes para lograr que:

El equipo mejore su rendimiento y pueda conseguir mejores resultados.

Se solucionen las diferencias interpersonales entre los miembros del equipo o las que
haya entre los integrantes del equipo y el líder.

Se recupere motivacionalmente a algún colaborador/deportista que perdió su

motivación y sus niveles de energía son bajos y oscilantes.

Las tres dimensiones del liderazgo, enunciadas arriba, marcan nuestro accionar
profesional.
Muchos líderes se definen en función del dominio que tienen de alguna dimensión en
particular. Algunos son considerados como muy buenos para lograr grandes
rendimientos y conseguir buenos resultados; otros son vistos como muy capaces para
armar grandes equipos con muy buen clima; un tercer grupo de líderes son muy
valorados por la forma en que sostienen un elevado nivel de motivación en todos los
integrantes de su equipo. El alto rendimiento exige que los líderes no se destaquen por
el dominio de una dimensión, sino que tengan un conocimiento integral del desarrollo
de las tres dimensiones.

El alto rendimiento tiene sus características particulares y su filosofía, y la gente suele

confundir a veces el alto rendimiento con grandes resultados. El alto rendimiento
trasciende los resultados y es importante que el líder tenga presentes los cimientos sobre
los que aquel se solidifica, se construye y se erige.

Nuestro oponente principal en el alto rendimiento es uno mismo: el individuo compite

consigo mismo todo el tiempo y busca superar sus propias marcas, porque no le alcanza
con vencer al adversario del momento. El resultado es importante; sin embargo, no es el
único indicador de importancia. Para conducir hacia el alto rendimiento, es muy
importante tener definidos con claridad diferentes objetivos de rendimiento y resultado
para la gestión de cada colaborador/deportista.

La mejora permanente, asociada al alto rendimiento, implica que el líder también deba
incorporar esta filosofía, y busque aumentar su rendimiento y mejorar su perfil de
respuesta.

Otra característica sobresaliente del alto rendimiento es el 100 % de esfuerzo al servicio

del cumplimiento del objetivo. Nada se realiza probando o con la mitad de las fuerzas.
El alto rendimiento requiere aprender a usar el 100 % de la energía disponible en pos
del logro y crecimiento. Además, lo más complejo es la exigencia de recuperación
energética casi inmediata: ser de alto rendimiento no es poner todo, sino saber generar y
recuperar con rapidez la energía. Perdurar dentro de ésta categorización implica tener en
cuenta las rutinas de recuperación física y emocionalmente.

Hay un factor que es puramente mental y que diferencia a quienes están en el alto
rendimiento: la alta tolerancia a la frustración. El individuo de alto rendimiento no cae,
y si cae, rápidamente se levanta. La perseverancia y persistencia definen, de forma
cabal, el alto rendimiento. Detrás de las historias de grandes figuras, seguramente nos
encontraremos con muchas acciones fallidas y varios escollos que fueron superados. El
camino al alto rendimiento no es sencillo, presenta muchas dificultades; sin una alta
tolerancia a la frustración y sin perseverancia, es imposible recorrerlo. Por ello, es
fundamental nutrir el ego con los logros, pero también con los intentos. El desarrollo
psicológico, en muchos casos, es más importante que el punto de llegada.

Otra característica fundamental del alto rendimiento es la habituación a las situaciones

de estrés. De esta forma, el deportista puede disponer de todos sus recursos en
situaciones complejas, decisivas y con efectos de audiencia, y su rendimiento no se
deteriora en lo más mínimo. El alto rendimiento demanda mucha consistencia
atencional que todas las distracciones internas y externas no desvíen el foco ni
deterioren la ejecución.

Finalmente, hay un aspecto que no siempre se destaca, pero no por ello es menor. El
deportista/colaborador de alto rendimiento tiene un estilo atribucional interno ¿Qué
significa esto?

Significa que atribuye sus logros y su rendimiento a su esfuerzo, a su sistema de

entrenamiento, al desarrollo de sus nuevas habilidades y a todas sus capacidades
integrales. Por lo tanto, si un deportista que obtiene un resultado positivo atribuye el
éxito a factores internos, aumenta no solo su motivación sino también el éxito en futuras
actuaciones (Dosil. 2004, p.136).

El deportista no los atribuye a causas externas, es decir, a la falta de rendimiento del

rival, condiciones climáticas, jueces deportivos. De igual modo, saben que los factores
externos son influyentes como por ejemplo los malos manejos e las comisiones
directivas de los equipos en donde juegan, la falta de recursos por ese mal manejo, pero
lo determinante es el desarrollo propio y el crecimiento interno.

En síntesis, el alto rendimiento se desarrolla sobre la base de la superación, la mejora

permanente, la competición con uno mismo, el 100 % del esfuerzo al servicio del
cumplimiento de los objetivos, la alta tolerancia a la frustración, la habituación al estrés,
la consistencia atencional y la atribución interna del rendimiento.

Y cierro el trabajo con la dimensión del desarrollo individual que a mi criterio fue el fin
de Bielsa de llevar al equipo al norte.
“El clima grupal es el ambiente social y físico que resulta de la influencia de factores
internos y externos en la vida de un grupo” (Contreras, 2012, p. 1).

¿Por qué un líder de alto rendimiento debe ocuparse del clima grupal, luego de haberse
dedicado con esfuerzo al desarrollo de la productividad? Detallamos algunos motivos
que pretenden responder a este interrogante:

Le agrega sustentabilidad a la productividad previamente alcanzada.

Favorece la recuperación de la productividad del equipo.

Le da estabilidad al equipo.

Incrementa la sensación de disfrute y de flujo en cada integrante del equipo.

Facilita el crecimiento y desarrollo de los miembros del equipo.

Permite el desarrollo diario del equipo sin conflictos significativos.

Fomenta la participación y el crecimiento de los miembros del equipo.

Genera contención, incrementa la pertenencia y la identificación con el equipo.

La gestión del clima grupal ya no es una decisión en función de las preferencias del
líder: en la actualidad, muchas organizaciones de diferentes ámbitos miden el nivel de
satisfacción de sus miembros y se comparan a través de escalas con validación
internacional.

El mejor clima de equipo se conseguirá de la mano de un adecuado manejo

comunicacional.

La comunicación permite conectar a todos los integrantes del equipo, y el líder

posibilita, favorece u obstaculiza el entramado comunicacional de aquel. Los equipos de
alto rendimiento –lo mencionamos en párrafos anteriores– exigen pericia
comunicacional por parte del líder. Alberti y Emmons (1978, como se citó en Caballo,
2010, p. 75) incitan a una honestidad fundamental en la comunicación interpersonal y a
una espontaneidad en la expresión.

El líder de alto rendimiento también es el responsable de la calidad comunicacional del

equipo. Los grandes equipos dialogan mucho más en torno a los objetivos y a la tarea
que en torno a las relaciones interpersonales del equipo. El líder debe tener la suficiente
capacidad para anticipar posibles conflictos y debe habilitar nuevos canales de diálogos
y generar procedimientos consensuados con el equipo para resolver las diferencias
internas.

Los equipos de alto rendimiento entrenan e incrementan su rendimiento todo el tiempo,

y el líder es quien encabeza ese proceso de adquisición de nuevas herramientas. El
aprendizaje de estrategias de resolución de conflictos, de expresión de críticas y de
confrontación con la realidad garantiza un mejor clima grupal y un mayor disfrute
dentro del equipo.