El Proceso de Consultoría y los Modelos o Técnicas de

Desarrollo Organizacional

En base al
Necesidad del cliente diagnóstico
se eligen
Definir con el cliente objetivos y celebrar contrato intervenciones
más
Identificación del problema y diagnóstico inicial convenientes
recursos y
Redefinición del contrato psicológico tiempo

Establecimiento de metas y planeación de la acción

Implantación: Humano, técnico y administrativo

Aplicación de las
Evaluación y control técnicas

UNAM - F ESC 1
 INTERVENCIONES

Enfoque de proceso Enfoque de tarea Ambos

Cambios en el
Cambios Cambios
comportamiento Estructurales y
estructurales de comportamiento

• Desarrollo de equipos • Métodos de

operación
• Análisis transaccional • Grid Gerencial
• En el producto
• Grupos de encuentro • Modelo de
• Diseño del trabajo Lawrence y Lorch
• Feed Back
• Diseño • Teoría 3D Eficacia
• Planeación de vida y
organizacional Gerencial de
carrera
Reddin
• Nuevos sistemas
admvos.

UNAM - F ESC 2
 Modelos de Desarrollo Organizacional relacionados
con Cambios en el Comportamiento

Grupos de empleados de varios

niveles y especialidades.
Desarrollo
de Equipos Se reúnen bajo la coordinación de un
especialista o consultor

Criticándose mutuamente buscando el consenso, colaboración

eliminando barreras de comunicación interpersonales exponiendo
las causas del comportamiento para la mutua comprensión.

SE BUSCA INCREMENTAR LA EFICIENCIA DE LOS GRUPOS

UNAM - F ESC 3
Características  Comprensión, entendimiento
de los grupos e identificación de las metas
 Comunicación franca y
abierta
 Confianza y apoyo mutuo y
recíproco
 Tratamiento eficiente de
conflictos
 Desarrollo de un uso
selectivo y adecuado de
EQUIPO
 Utilización de las habilidades
de sus miembros
 Desarrollo de un liderazgo
grupal

UNAM - F ESC 4
 Douglas M. McGregor (Escala para evaluar la
eficiencia de un equipo)

CONFIANZA RECÍPROCA
Poca, cautelosa ___ ( 1 ) ____ ( 4 ) _____ ( 7 ) ___ Elevada

COMUNICACIONES
Restringidas ___ ( 1 ) ____ ( 4 ) _____ ( 7 ) ___ Francas, auténticas

GRADO DE APOYO RECÍPROCO

Cada quien actúa sólo ___ ( 1 ) ____ ( 4 ) _____ ( 7 ) __ Interés por los demás

OBJETIVOS DEL EQUIPO

Incomprensibles ___ ( 1 ) ____ ( 4 ) _____ ( 7 ) ___ Comprendidos y claros

UNAM - F ESC 5
 Douglas M. McGregor (Escala para evaluar la
eficiencia de un equipo)

TRATAMIENTO DEL CONFLICTO

Represión, evasión ____ ( 1 ) _____ ( 4 ) _____ ( 7 ) ______ Aceptación
y solución

UTILIZACIÓN DE HABILIDADES DE LOS MIEMBROS

No son utilizadas ____ ( 1 ) _____ ( 4 ) _____ ( 7 ) ______ Son usadas y
tomadas en cuenta

MÉTODOS DE CONTROL
El control es impuesto ____ ( 1 ) ____ ( 4 ) _____ ( 7 ) ___ El control se hace
internamente

AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Restrictivo, presión ___ ( 1 ) ____ ( 4 ) _____ ( 7 ) __ Libre, apoyo y respeto
para el conformismo a la diferencia personal

UNAM - F ESC 6
 La Dinámica de Grupos
Es el estudio de la conducta de grupo, en especial
de las interacciones que se producen entre los
miembros de grupos pequeños relacionados entre sí en
el desempeño de funciones sociales. El término fue
introducido por el psicólogo Kurt Lewin, que creó en
1945 el Centro de Investigación sobre Dinámica de
Grupos en el Instituto de Tecnología de Massachusetts
(MIT), Estados Unidos.

La conducta de grupo afecta a numerosos aspectos

de la vida y es producto de nuestra cultura o
civilización. La dinámica de grupos estudia la
estructura y el funcionamiento de los grupos sociales y
los diferentes tipos de roles que adoptan sus
miembros. Estos roles son flexibles y pueden variar
cuando se modifican sus objetivos o actividades.
UNAM - F ESC 7
 LA PSICOLOGÍA SOCIAL
Todo lo que
Socialización. proceso de
Experimento
adaptarse o formarse para un
medio social específico. La esta condicionado
comunicación por el medio

1924 Floyd H. Allport, (EU).

-1908 William McDougall extendía los principios del
(ingles). Los instintos aprendizaje asociativo a un
humanos. amplio espectro de
comportamientos sociales.
Edward Alsworth Ross (EU).
transmisión de la conducta - 1940 Kurt Lewin (Alem)
social de persona a persona, Dinámica de grupos
similar al contagio
emocional que sucede en las
masas, o a la sucesión de
Mejorar las relaciones
modas
interpersonales, aumentar la
comprensión de las relaciones
Grupos sociales, entre los miembros de los
Instituciones grupos en conflicto, y
Afiliación social, poder e diagnosticar y ayudar a corregir
y la cultura
influencia percepciones y los problemas en la
afectan mi
creencias de los individuos productividad del grupo y la
Conducta, actitudes
sobre el mundo social organización
UNAM - F ESC 8
 Los Grupos – T
(Laboratorios de sensibilidad)

Laboratorio de aprendizaje. Conocerse así mismo, a los demás y la

Dinámica y proceso de la conducta del grupo

Se promueve

Integrados por Líder: Transmitir Creatividad

Crecimiento personal
personas Aspectos Transferencia de valores,
comunes Teóricos habilidades
y conocimientos

Se enfatiza el aquí y ahora, Se enfoca sobre datos

comunes conscientes, enfoque primordialmente educativo

UNAM - F ESC 9
 Feed Back
Ser es percibir y ser percibido
(George Berkeley, filósofo Irlandés 1685-1753)

Consultor
Individuo Información válida
Diagnóstico de
Verbal y No verbal
o grupo A mayor información mayor Propias problemas
será su posibilidad de actuar percepciones
con creatividad

Como se percibe una persona y como la perciben los demás

Feed - Back

Desarrollo de planes de acción, para la solución de

Problemas, conflictos o generar conciencia de la situación actual

UNAM - F ESC 10
 Los Grupos de encuentro o confrontación

Originada en la Psicología social aplicada, donde sus miembros se

usan así mismos, con la ayuda de un consultor, que diagnóstica
el problema o conflicto y un sistema para superarlo

Consultor: no
transmite
aspectos teóricos. Se prueba y experimenta
Integrados por Diagnóstica un conflicto con nuevas conductas de
personas Y promueve una grupo, para superar sus
comunes Confrontación entre conflictos
las partes

Se enfatiza el aquí y ahora, hay poca discusión teórica, y se hace énfasis

en los hechos. Enfoque primordialmente socioterapéutico

UNAM - F ESC 11
 Team Building
Evento planeado con un grupo primario o familiar, para mejorar
La manera en que el grupo logra la tarea y reconocer sus recursos

Proceso continuo para

participar en recopilar Aplica cuando:
información de grupo Hay malestar entre gerente y equipo
Diagnosticar situación actual Cambios en el equipo o entorno
Generar acciones alternativas Existen funciones
Generar compromisos Interdependientes
UNAM - F ESC 12
 Planeación de Vida y Carrera
Eventos destinados a definir las metas de vida y carrera de
uno, para mayor control sobre nuestro propio destino

Con la familia: Con el mundo:

Consigo mismo: Impacto familiar, con mi Relación con la
Conciencia y Trabajo, Trascendencia social naturaleza
conocimiento Objetivos y planes laborales Sentimientos
Satisfacción en el trabajo Realización

Se enfatiza el señalamiento de objetivos vitales y profesionales que

Marquen los pasos en el crecimiento y desarrollo de una persona

UNAM - F ESC 13
 Análisis Transaccional ( AT ) Dr. Eric Lennard Berne 1950

Técnica que analiza el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales

(transacciones: cualquier forma de comunicación o relación). Adecuada
para individuos, no para grupos. Con terminología singular, padre, niño
Adulto, caricia, juegos, posiciones en la vida.

Estados del yo: Cambios en los

sentimientos
El padre: Exhorta, moraliza, castiga e impone actitudes y
pensamientos
de acuerdo con
El niño: Ego inseguro y dependiente la situación
interna y
El adulto: Ego maduro, independiente, racional y lógico externa

Se enfatiza el señalamiento de objetivos vitales y profesionales que

marquen los pasos en el crecimiento y desarrollo de una persona. Es un
intento de cambiar todas las transacciones (paralelas o cruzadas)
en transacciones del tipo adulto por adulto, mejorando con esto las
relaciones personales

UNAM - F ESC 14
( AT ) Transacciones Paralelas o Complementarias

Existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas. Las

primeras permiten la continuidad de las comunicaciones y mantienen la
Relación. La persona A representa el papel que la persona B le asigna.
lo cual permite mantener la comprensión y el entendimiento

Gerente A. ¡ Estos supervisores creen saberlo todo !

Padre Padre
Gerente B. ¡ Sin Embargo descubrirán que tienen mucho que saber !

Supervisor A. ¡ Ustedes deben trabajar mañana !

Padre Niño
Subordinado B. ¡ No es justo, por qué debo trabajar horas extras
los domingos !

Jefe A. ¡ Creo que hoy es el día de presentación de su informe !

Adulto Adulto
Empelado B. ¡ Sí, deberá estar listo hoy por la tarde, cuando lo
presentaré !

Empleado A. ¡ No vendré a trabajar mañana porque me iré de

Niño Niño paseo !
Empelado B. ¡ Entonces yo voy contigo !
A B
UNAM - F ESC 15
( AT ) Transacciones Cruzadas, Bloqueadas o no Complementarias

Estas se caracterizan por un cruce o paralización de las comunicaciones.

La persona A no se adapta al rol que la persona B le propone.
lo cual impide mantener la comprensión y el entendimiento entre ambas
A B A B A B

Padre Padre Padre Padre Padre Padre

Adulto Adulto Adulto Adulto Adulto Adulto

Niño Niño Niño Niño Niño Niño

Empleado (adulto): Jefe (adulto): ¿ El

Supervisor A (padre):
Siento haberme informe de ventas
Ordene arreglar aquella
retrasado el autobús listo para
máquina. Sea bueno.
sufrió un accidente, mañana?
Supervisor B (niño herido
Supervisor (Padre): Subordinado
que reacciona ante la
Procure que no se (niño): No lo creo,
posición del padre): no me
repita. No deber¡a vivir estoy tan ocupado
dé órdenes mande usted
tan lejos. que no se‚ por
mismo.
dónde empezar.
UNAM - F ESC 16
 ( AT ) Caricias o Estímulos (Aprobación- Stroking)

Caricias positivas, una versión psicológica del elogio y del

reconocimiento que una persona concede a otra. Las caricias
negativas son la Advertencia, la amonestación y la crítica, que deben
ser expresadas y comunicadas a las personas no mantenerlas en secreto.

Caricias positivas ( + ) Caricias negativas ( - )

El concepto
de estas
caricias es
muy
importante
para la
Motivación de
las personas

UNAM - F ESC 17
 ( AT ) Posiciones en la Vida. Actitudes de las personas que expresan su visión del mundo y
que están presentes en todas sus interrelaciones. ACTITUD HACÍA UNO MISMO

Yo estoy bien – Tú no estás bien. Yo estoy bien – Tú estás bien. Describe la

Describe actitud desconfiada que actitud racional y madura en la cual puede
puede traducir la violencia causada por haber discusión, dentro de un respeto
el mundo adulto durante la infancia. mutuo. Es la posición ideal en la vida.

P (+)

Yo no estoy bien – Tú no estás Yo no estoy bien – Tú estás bien.

bien. Describe actitudes muy Describe la actitud de un niño en
depresivas y muy negativas un mundo de adultos.
frente a la vida.
N (-)

N (-) UNAM - F ESC P (+) 18

( AT ) BENEFICIOS: Comprender nuestras relaciones; Sentir y tomar conciencia de
nosotros mismos; Actuar para cambiar y no conformarnos con menos

Todos nacemos bien Todos tenemos potencial

humano por desarrollarnos

Todos podemos cambiar en pos de

Yo soy responsable de mi vida y la autonomía y tenemos los
decido, lo que es bueno para mi, recursos necesarios para hacerlo
y lo que hago con ella

UNAM - F ESC 19
 SISTEMA SOCIOTÉCNICO

Instituto Tavistock de Relaciones Humanas en Londres Inglaterra

Minas de Carbón 1963 Eric Trist. Su objetivo es optimizar la relación
social y la tecnología de la organización para aumentar
la calidad de vida en el trabajo

Conjunto de Conjunto de Conjunto de

todos los diseños SOLUCIONES todos los diseños
del trabajo factibles del trabajo
Conjunción SOCIALES
TECNICOS
óptima posibles
Factibles

El enfoque toma en cuenta los posibles costos por rotación de personal

ausentismo y monotonía en relación con la elección de la tecnología de
tal manera que el factor humano no se ignore

UNAM - F ESC 20
 GRID GERENCIAL (Malla Administrativa)

Robert R. Black y Jane Srygley Mouton (1964 EU). Pioneros de una

Tecnología integrada y preprogramada del DO. Desarrollaron el
punto de vista bidimensional del estilo de liderazgo que describe las
actitudes de los líderes por la producción o por las personas

(4o.) El cambio (1o.) El cambio Como mecanismo de

organizacional Individual descongelamiento

Recongelamiento

(3o.) Cambios (2o.) El Cambio en

en la estrategia los niveles
y ambiente interpersonales, Movimiento

interno de la grupales e
organización intergrupales

UNAM - F ESC 21
 GRID Buscar el cambio
GERENCIAL sistemático que ofrezca
alternativas de
Premisas aprendizaje con base
en la experiencia:
1) Individuos y organización reducen las
- Analizar la cultura
disonancias entre su autoimagen y realidad, y
organizacional
con ello alcanzar autoconciencia, con ésta se
- Cambiar el
inicia el cambio interno en la organización.
comportamiento y los
valores
2) Las organizaciones incentivan el cambio
- Mejorar el clima
porque están buscando siempre, la mejora
organizacional
continua en su funcionamiento y su
desempeño, para ser más competitivas y - Mejorar los estilos
gerenciales
coherentes con el cambio ambiental.
- Consolidar e
3) Cambiar la cultural drag (carga cultural institucionalizar los
cambios
disfuncioanal) es decir la grave incapacidad de
adaptarse y modificar su respuesta a los - El fin, incrementar la
cambios internos y externos eficiencia, la
efectividad y la
rentabilidad de la
organización, de los
equipos y del individuo
UNAM - F ESC 22
 I. El Excellence Gap (EG) (Brecha de excelencia)

La empresa es un sistema complejo, que debe analizarse y

verificar cual es su EG, es decir, la desviación o brecha
respecto a su estándar de excelencia.

1) Obtención de utilidades por medio de productos o servicios. Los

dirigentes no tienen un modelo para lograr la excelencia, solo
tienen un modelo evolutivo, por lo que no pueden conocer su
brecha
2) Obtención del lucro por medio de las personas. Las tradiciones y
antecedentes acumulados y estables (trabajo y actitudes) se
pueden desviar del logro de lucro en la empresa, estableciendo su
brecha
3) Cambios en la sociedad. La empresa forma parte de una sociedad
que cambia y evoluciona en cuanto a sus necesidades y deseos,
que la obligan a cambiar para mantenerse competitiva y racional
con dichos cambios. Surge la paradoja resistencia – impulso; las
tradiciones se resisten al cambio y la innovación impulsa el
cambio.

UNAM - F ESC 23
 II. Confirmación de la excelencia empresarial

Permite la evaluación de la empresa y verificar si es excelente o no, en

6 áreas funcionales a través de 3 perspectivas y 4 orientaciones

Funciones: (que contribuyen con impulsos y resistencias hacia la excelencia)

1) Recursos Humanos 2) Finanzas 3) Producción (operaciones)
4) Mercadotecnia 5) Investigación y Desarrollo 6) La empresa

Perspectivas:
1) Eficiencia vigente, se indican las áreas de debilidad y de fortaleza en las
operaciones de la empresa

2) Flexibilidad, capacidad de la empresa para cambiar rápido y eficaz para

enfrentar los cambios imprevisibles en el corto plazo.
3) Desarrollo, estrategias de largo plazo que aumentan la posibilidad de que
la empresa alcance un crecimiento programado.

Orientaciones:
1) Esfuerzos agresivos internos 2) Esfuerzos defensivos internos
3) Esfuerzos agresivos externos 4) Esfuerzos agresivos externos

UNAM - F ESC 24
 III. El Managerial Grid (malla gerencial)
Alto
I
n 9 Estilo 1.9 (Busca amigos)
Estilo 9.9 (Resuelve problemas
t Atención completa al
Los objetivos de la organización
e Personal satisfaciendo sus
se tratan de lograr en común
r 8 necesidades, para lograr
acuerdo con el personal, a
é un ambiente de
través de una acción de equipo
s cordialidad y amistad
y las relaciones en la empresa
7 se caracterizan por la confianza
y el respeto
p
o 6
r Estilo 5.5 (mantiene el equilibrio)
Se trata de lograr los objetivos de
la organización mediante un
l 5
equilibrio entre trabajo y el
a mantenimiento de un ambiente
s satisfactorio
4
p
e 3 Estilo 1.1 (no le importa) Estilo 9.1 (hágase a fuerzas)
r Casi no se dedica ningún Se trata de lograr un alto
s esfuerzo para lograr los grado de eficiencia y
o 2 objetivos de la organización producción, concediendo
n y no se trata con interés los poca importancia a las
a problemas humanos necesidades del personal
s 1
Bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Alto
Interés por la producción 25
 IV. Fases del D. O. del tipo Grid
1. Seminarios de Todos los miembros de la empresa analizan la cultura
laboratorio organizacional a través del grid (excelente, regular o
inaceptable). Desarrollo
2. Desarrollo de Para estudiar la dinámica del comportamiento Gerencial
equipos organizacional, cada miembro del equipo utiliza el grid
para evaluar la calidad y participación, para mejorar.
3. Reuniones de Uso del grid para desarrollar el intercambio entre los
confrontación grupos y mejorar la cooperación y la coordinación entre
grupal ellos.
4. Establecimiento La alta dirección define el diseño del modelo estratégico
de objetivos ideal que debe seguir la empresa, los otros miembros
organizacionales recogen datos, y hacen sus análisis de revisión y crítica, Desarrollo
enriqueciendo la estrategia. Organiza-
5. Implementación a Exige que cada equipo de planeación del centro de lucro, cional
través de equipos elabore su plan operativo, examinando cada aspecto de
sus actividades.
6. Evaluación de Evaluar los cambios ocurridos, criticarlos y establecer
resultados nuevos desafíos, el desarrollo es una actividad continua y
sin fin. 26
 Modelo Lawrence y Lorsch (Diagnóstico y Acción)

Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch (1970 EU), proponen un modelo de diagnóstico y

acción para el D. O. Concepto de Diferenciación e Integración

M E D I O A M B I E N T E

Contribuyentes Individuales
Forzosamente dividen el trabajo lo que Organización
provoca diferenciación de los órganos y procesa insumos para
ésta conduce a la integración para que las obtener productos
partes trabajen en conjunto

(DIFERENCIACION E
UNAM - F ESC INTEGRACIÓN ) 27
 Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch (1970 EU). La organización
Es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente

MEDIO AMBIENTE
Organización Contribuyentes Individuales

INTEGRACIÓN
El proceso generado por
presiones del ambiente
general de la cía. para
unificar los esfuerzos y la
coordinación entre
departamentos
DIFERENCIACION
División en subsistemas especializados en un
contexto ambiental también especializado. Si los
ambientes específicos difieren en cuanto a las
demandas que hacen, aparecerán
diferenciaciones en la estructura y en los
Uenfoques
N A M - F Eempleados
SC por los departamentos28
Organización Dividir el trabajo
DIFERENCIACIÓN
EN LA
ORGANIZACIÓN
Coordinación de
actividades de CUANTO MAYOR SEA LA
DIFERENCIACIÓN MÁS
Contribuyentes NECESARIA ES LA
INTEGRACIÓN
Individuales
La Compañía en su
interrelación
Para efectuar con el ambiente conduce
A la INTEGRACIÓN
Transacciones para que diversas partes
Planeadas trabajen en conjunto
con el Ambiente
UNAM - F ESC 29
 Modelo Lawrence y Lorsch (Concepto de confrontación )

Cuando se desea cambiar a la organización las principales áreas de problemas

residen en las siguientes relaciones. En el intercambio de recursos y expectativas,
se desarrollan contratos psicológicos (enfrentamientos o confrontaciones)

MEDIO AMBIENTE

Organización
- Ambiente

Grupo -
Grupo

Organización
- Individuo

UNAM - F ESC 30
 Modelo Lawrence y Lorsch (ESTADIOS o fases del D. O.)

Conocimiento de la situación real y de la situación deseada.

Al confrontar ORG. CON AMBIENTE surgen alteraciones
estructurales. Al confrontar GRUPOS CONTRA GRUPOS,
DIAGNÓSTICO surgen alteraciones estructurales y de comportamiento. Al
confrontar INDIVIDUOS CONTRA ORGANIZACIÓN, surgen
alteraciones del comportamiento

Métodos de cambio y acciones de intervención: 1)

EDUCATIVAS. Cambiar las expectativas de los
contribuyentes.
PLANEACIÓN DE LA 2) ESTRUCTURALES. Cambiar la forma del trabajo
ACCIÓN 3) ESTRATÉGICAS. Cambiar la estrategia transaccional
básica de la organización

Compromiso de los participantes y se

IMPLEMENTACIÓN suministran los recursos necesarios para
DE LA ACCIÓN el cambio.

Valoración de los conocimientos, planes,

y acciones con respecto a la situación
EVALUACIÓN planeada y que implica una modificación
o alteración si existe una brecha entre lo
que se desea y lo que se ha logrado

UNAM - F ESC 31
 Modelo Lawrence y Lorsch ( NIVELES DE CAMBIO )

OBJETIVOS DE CAMBIO MÉTODO DE CAMBIO MEZCLA DE

ASPECTOS

CAMBIO MODESTO DEL COMPORTAMIENTO

ESTÁNDARES DE NUEVOS MÉTODOS COGNOCITIVOS

INTERACCIÓN DIFERENTES EXPLÍCITOS DE
COORDINACIÓN

PROGRAMAS
EXPECTATIVAS DE EDUCACIONALES
FUNCIONES DIFERENTES INTENSIVOS

ORIENTACIÓN Y VALORES NUEVOS SISTEMAS DE

DIFERENTES RECOMPENSA Y ESTILOS DE
LIDERAZGO

MOTIVOS BÁSICOS DIFERENTES NUEVOS CRITERIOS DE

(REALIZACION, PODER, SELECCIÓN, CAMBIO DE
EMOCIONALES
ENCARGADOS Y DE
AFILIACION...)
ESTRATEGIA

CAMBIO FUNDAMENTAL DEL COMPORTAMIENTO

UNAM - F ESC 32
 Modelo 3D de la Eficacia Gerencial de William J. Reddin 1971

Al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y MEDIBLE en

el grado en que él sea capaz de adaptar su estilo a la situación de cambio.

1.- Eficacia Gerencial. Debe ser valuada en términos del resultado y no del
Insumo. Lo que el administrador alcanza en cuanto a resultado más que por lo
que hace.

GERENTE EFICIENTE GERENTE EFICAZ

HACE LAS COSAS DE MANERA HACE LAS COSAS CORRECTAS

CORRECTA

RESUELVE PROBLEMAS PRODUCE ALTERNATIVAS CREATIVAS

CUIDA LOS RECURSOS OPTIMIZA EL USO DE LOS RECURSOS

CUMPLE SU DEBER OBTIENE RESULTADOS

REDUCE COSTOS AUMENTA LAS UTILIDADES

UNAM - F ESC 33
 Modelo 3D de la Eficacia Gerencial de William J. Reddin 1971

O H R
R A E
I C L RELACIONADO INTEGRADO
E I A
2.- ESTILOS GERENCIALES. N A C OR
T I SEPARADO DEDICADO
A L O
D A N
O S E OT
S ORIENTADO HACIA LA TAREA

ESTILOS BÁSICOS MENOS EFICACES MAS EFICACES

De Transición Ejecutivo
INTEGRADO Transigente
Autócrata Autócrata Benevolente
DEDICADO
Predicador Promotor
RELACIONADO
Desertor Burócrata
SEPARADO
UNAM - F ESC 34
Modelo 3D de la Eficacia Gerencial de William J. Reddin 1971

PROMOTOR EJECUTIVO

BURÓCRATA
BUÓCRATA BENEVOLENTE

RELACIONADO INTEGRADO

SEPARADO ( + ) EFICAZ
DEDICADO

EFICAZ

PREDICADOR TRANSIGENTE

DESERTOR AUTÓCRATA ( - )EFICAZ

UNAM - F ESC 35
 MODELO 3D DESARROLLO DE HABILIDADES
GERENCIALES BÁSICAS

SENSIBILIDAD
SITUACIONAL FLEXIBILIDAD DESTREZA DE
(Diagnosticar DE ESTILO GERENCIA
que fuerzas SITUACIONAL
(Habilidad para
entran en juego) adaptarse a las (Capacidad de
fuerzas) modificar una
UNAM - F ESC situación) 36