Session 410: La experiencia

de Telefónica en la
implantación de la gestión
d l servicio
del i i (ITSM)
Luis Moran, Telefonica
 Speaker Bio & Company Information
LUIS MORÁN ABAD
luis.moranabad@telefonica.es
Gerente de Gestión de la Producción de Telefónica
Vicepresidente de itSMF España

ITIL Service Manager en 2005, Ingeniero Industrial e Ingeniero Informático. Ha desarrollado su

carrera profesional en el ámbito de las tecnologías de la información en los sectores
telecomunicaciones, financiero y energético. Actualmente Gerente de Gestión de la Producción de
Telefónica SA. Desde este puesto está impulsando en avance hacia ITIL e ISO20000 de las áreas
de IT de las empresas
p del Grupo
p Telefónica. También es miembro activo de la comunidad itSMF
en España, como Vicepresidente y Coordinador del Comité de Estándares.
Autor principal del libro “ISO/IEC20000. Guía completa de aplicación para la gestión de los
servicios de tecnologías de la información”.

1980 85 1990 95 2000 05 2010

Índice

01 El contexto de IT en el Grupo
p Telefónica

02 La gestión de IT es compleja

03 Necesidad de una estrategia ITSM a largo plazo

04 Cómo se ha organizado la iniciativa ITSM

05 Evolución del modelo de procesos IT en Telefónica

06 Lecciones aprendidas
 Today Telefónica is a new company under a
radical change
g in last 20 years
y ...
1984 … … … Today

> 265
Clients 8,9 Milions of Mill. of clients
subscribers
access
ICT integrated
Services Basic telephony solutions: Fixed,
services Mobile, IP-TV, …

Countries Only Spain > 25 countries

Staff 67.000 >257.000

professionals professionals

Incomes: Incomes :
Financial 2,300 Mill.€ 56,700 Mill.€

Nota: Datos financieros a 2009

Telefonica today

 Geographically balanced
35% Spain
41% LATAM
24% O2
 5 Mill. daily contacts from the
market
 > 65.0000 points of sale
Las infraestructuras IT por su volumen
suponen un reto importante para su gestión
g

IT GLOBAL

Number Total DC Total

of IT sqm number of # Office # PCs
Servers used DC sites buildings (% laptops) # Users

24 000
24,000 44 000 2
44,000m2 >97
97 3 360
3,360 160 900
160,900 167 500
167,500
(apx. 20%)

(*) Información 2010

La expansión y la evolución del Negocio
necesita la transformación de IT

• Modelo de gestión de los Sistemas

homogéneo en todo el Grupo y de relación con los
proveedores.
Transformación de IT • Sacar valor nuestro tamaño y alinear las
prioridades de IT con la estrategia de negocio.

• Consolidación de Data Centres. Consolidar

y optimizar sus Centros de Datos, dotándolos de una
VIDEO CORPORATIVO arquitectura técnica y unos procesos de gestión
comunes.
LA TRANSFORMACIÓN
• El mejor Workplace. Dotar a sus empleados de
DE TI EN TELEFÓNICA las mejores herramientas (hardware y software común)
aprovechando la escala para combinar funcionalidad y
2010 eficiencia.

• Arquitectura
q de sistemas común.
• Mapa de sistemas global que maximice la
escala y la reutilización en la evolución de las
aplicaciones
p alineada con la del negocio.
g
Índice

01 El contexto de IT en el Grupo
p Telefónica

02 La gestión de IT es compleja

03 Necesidad de una estrategia ITSM a largo plazo

04 Cómo se ha organizado la iniciativa ITSM

05 Evolución del modelo de procesos IT en Telefónica

06 Lecciones aprendidas
Gobernar y Gestionar las IT es
bastante complejo
p j

La complejidad de los sistemas

en IT aumentan
exponencialmente según:

• El número de servicios LA DIFÍCIL VIDA

• La diversidad de la “base
base DEL CIO Y DE TI
instalada”

• En número de personas de IT
Fuente: Spiner Plate Circus Performer
http://www.youtube.com/v/cpjj5JIIfwU
• El número de áreas cliente

… por lo tanto, trasformar IT atendiendo el servicio

del día a día incrementa más la dificultad.
Índice

01 El contexto de IT en el Grupo
p Telefónica

02 La gestión de IT es compleja

03 Necesidad de una estrategia ITSM a largo plazo

04 Cómo se ha organizado la iniciativa ITSM

05 Evolución del modelo de procesos IT en Telefónica

06 Lecciones aprendidas
La estratégica de IT se redefine cada 3
ejercicios
j con una visión a 3-5 años

5. Key
y initiatives

3. “As-
“As-Is”

4.
4 “To be”” model
“T b d l
TRANSFORMATION
Response to
industry challenges:
flexibility to change
change,
competitiveness,
Desde el año 2004 el convergence,
Gobierno y la Gestión de IT efficiency
están
á incluidos en la
estrategia de Telefónica

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

La visión estratégica en ITSM se ha
mantenido constante en los últimos años
ITSM VISION

1. Customer Satisfaction
Mapa Global de Procesos
2. Business alignment: terminology,
OCESOS

en Telefónica que define el

ÚNICOS
priorities, enforce availability of
Gobierno y la Gestión business services, easy operation
Interna de IT, de manera
PRO

3 Processes and Tools globalization

3.
homogénea y única en todas and alignment. Full aligned to
las Operadoras y geografías. international standards.
4. Traceability y End-to-End for the
widest coverage between processes
5. Central IT Information model to
obtain metrics and reports according
AS
AMIENTA

t processes and
to d common KPI’s.
KPI’
Mapa Global de
ÚNICAS

6. Commercial and open source

Herramientas en Telefónica products (No in-house development)
que den soporte
q p a los
HERRA

7 Ensure the evolution of technological

7.
procesos. tools and alignment with the strategy
for Applications, DC and Workplace.
8. Fulfill Telefónica regulatory and
security requirements.
12
La complejidad hace necesario implantar
ITSM de forma incremental y continua a lo
largo del tiempo

2013 • M
Modelo
d l global:
l b l
Gobierno,
Desarrollo y
Primera certificación ISO 20000
Producción
2007
Modelo de Assessment ISO 20000
• Alineación ITILv3
Arquitectura de Métricas
• Incorporar COBIT

2006 Modelo Procesos ITSM • Herramientas

14 Procesos ITIL Ú
Únicas
Provisión Servicio • Nuevas mejores
Prestación Servicio prácticas:
2005
Gestión Infraestructura Demanda,,
Suministradores,
3 Estándares ValIT, Lean, etc.
2004 Modelo Assessment ITIL
Telefónica

Etapa I Etapa II

Modelo Gestión Servicios Modelo Gestión Outsourcing

Modelo Assessment ITIL Arquitectura Métricas
Los estándares internacionales son los
cimientos para la transformación de las
formas de gestión en Telefónica

GOBIERNO IT

SIX SIGMA LEAN IT SOX

DESARROLLO SW ITSM FUNCIONES TELCOs

eTOM

ISO 20000
ISO 27000
 La colaboración con la industria en la
generación de estándares es esencial en
T l fó i
Telefónica
1980 1990 2000 2005 2010
’83
3 AEC
Calidad SW ’87 AENOR
Calidad ISO 9001 ’05-’10 ITSMF

’83 Comité Europeo SW ‘94 ‘04

Dirección itSMF ES
’05 ITSMF
SW AENOR SC7-
SC7-SW
Desarrollo SW Comité Estándares itSMF ES
IEEE – 80 Normas SW
’05 AENOR

Gestión
G tió del
d l ITSM GT--25 AENOR G
GT Gestión
tió TI
Servicio Norma ISO 20000
‘06
Cert. ISO 20000 TSol.

’07 TEF+ AENOR

Libro ISO 20000
’07 CITI
CITI Metodol
Metodol.
M t d l. GT20
Gobierno IT
’08 AENOR
GT Gobierno TI

Auditoría IT ISACA MAD

La colaboración también requiere aportar
conocimiento a la industria …
• Cómo gestionar los servicios de TI
• Basado en ISO20000
Basado en ISO20000
• Textos completos de la Norma ISO2000 parte 1 y 2 
explicados
• Utiliza ITIL como base
• Incorpora la experiencia probada de Telefónica
p g
• 775 páginas
• 330 ilustraciones. 20 figuras por proceso.
• 5 autores principales
• 15 colaboradores
15 colaboradores
• 7 participantes del sector en el QA
• 300 certificaciones acumuladas por el equipo
• Un blog del libro:  
http://libroiso20000.blogspot.com
• Un referente en el Sector TIC
Índice

01 El contexto de IT en el Grupo
p Telefónica

02 La gestión de IT es compleja

03 Necesidad de una estrategia ITSM a largo plazo

04 Cómo se ha organizado la iniciativa ITSM

05 Evolución del modelo de procesos IT en Telefónica

06 Lecciones aprendidas
La iniciativa ITSM comenzó en 2004 con un
“Foundation”
Foundation para 18 líderes del cambio
Los “legendarios” ITIL 2004
CONVENCER A LOS IMPULSORES DE LAS COMPAÑIAS
Y PREPARARLE PARA LIDERAR
 Identificación” Lideres del Cambio”
 Formar y convencer
 Crear una comunidad “virtual” de responsables ITIL.
 Definir un Marco de Trabajo “ Que es Global y que es de
Compañía
Compañía”
 Definir y lanzar primer proyecto Global

En 2009 se crea un nuevo

equipo global de
implantación de procesos y
herramientas únicas
Luis Espartosa
Fernando Lamero
Víctor Martinez
Daniel García
Trabajar una sola vez con un porfolio de
actividad común para todo el Grupo

Evitar la Trabajo una P f li ITSM común

Porfolio ú
repetición sola vez

O2

LATAM

ESP
CORP

x 25 x1

 Realizar los componentes del Modelo que sean necesarios en un único punto
 Realizar las cosas 1 sola vez, y reutilizables para el resto
 Plan de trabajo común y visión global
 Implantaciones consolidadas de herramientas que den servicio a las
operadoras
La estandarización de procesos y prácticas
se realiza considerando las mejores
prácticas existentes en cada empresa Modelo Común
de Procesos

Proyectos de Estandarización
Ámbito Estándar 1 Estándar 2 Estándar 3 Estándar 4
de Grupo
Realimentación
del modelo

Proyecto 1 Proyecto 4
Basado en un estándar

Ámbito
Propuesto de
de Proyecto 2 Estándar 2
Empresa Proyecto 3

Proyecto 5
Seguimiento y
coordinación
di ió

Coordinación actividades y soporte (PMO ITSM)

La participación de cada operadora se
garantiza a través de hubs regionales y
focal points locales

Global

Comité ITSM

Región

Local

Focal Point Locales

 La implementación de ITSM se realiza en
5 bloques
DEFINICIÓN HERRAMIENTAS GESTIONAR MEJORA
PRELIMINAR
DE PROCESOS ITIL EL CAMBIO CONTINUA
1 2 3 4 5
• Formación Líderes • Modelo ITIL Nivel 0 • Determinar • Boletín • Objetivos Globales
• Estrategia ITIL Grupo • Procesos Estándares Requisitos ITIL clave • BBDD Conocimiento • Proyectos Mejora
• Creación Comité ITIL N1 para evaluación y ITIL • Medición
M di ió EEmpresa
• Primeros estándares: • Procesos Estándares selección • BBDD Proveedores • Herramientas de
• Catálogo N2 • Realizar libro blanco ITIL Assessment
Servicios • Roles de herramientas ITIL • Formación • Modelo Cuadro Mando
• Diseño CMDB • Arq. Indicadores e • Soporte selección • Modelo Organizativo ITIL
• Modelo
M d l Fast-
F t I f
Informes h
herramientas/Provee
i t /P • Modelo
M d l E Entrenamiento
t i t
Assessment • Modelo Outsourcing dores • Soporte a Implantación
• Presentaciones • Integración con otros • Evaluación compañías
internas Modelos (CMMI, CoBit, Requisitos
• Comunicación etc.)
• Selección y compra
• Realización Fast- SW/HW
Assessment a • Parametrización
compañías • Desarrollo de los Herr.
Procedimientos • Formación • Assessment Empresa
• Instalación Herram.
detallados de nivel 3 profesionales • Nuevos Proyectos
• Análisis de • Carga
C d
datos
t
de la empresa • Plan Comunicación Empresa
situación actual y • Participación en la • Certificación ISO
• Cambio organizativo
Plan Proyectos definición y evolución 20000
• Asignación Puestos
ITIL de los estándares • Benchmarking ITIL
ITIL
• Creación GT ITIL Telefónica • Entrenamiento
E t i t personall
empresa
• Despliegue Común
Herramientas
Empresa
• Cambio formas trabajo
Índice

01 El contexto de IT en el Grupo
p Telefónica

02 La gestión de IT es compleja

03 Necesidad de una estrategia ITSM a largo plazo

04 Cómo se ha organizado la iniciativa ITSM

05 Evolución del modelo de procesos IT en Telefónica

06 Lecciones aprendidas
El primer Modelo de Procesos ITSM en
2006 estaba muy alienado con ITILv2
LA PRESPECTIVA DEL NEGOCIO
FORMACION Y
PLANIFICACION Y GESTION RELACION
GESTION RELACION COMUNICACION
DESARROLLO CON
CON NEGOCIO DE IT CON EL
Dirección ARQUITECTUTA TI PROVEEDORES
NEGOCIO

SERVICE DELIVERY
Servicios GESTION DE GESTION FINANCIERA IT GESTION
Grandes
clientes NIVEL DE
GESTION GESTION GESTION
DE SEGURIDAD
Informes SERVICIO
DISPONIBILIDAD CAPACIDAD CONTINUIDAD
Á
Áreas
Cliente
APPLICATION MANAGEMENT
DISEÑO CONSTRUCCION DESPLIEGUE OPERACION
OPTIMIZACION
SERVICIO Y PRUEBA APLICACIONES APLIACIONES

Pymes SERVICE SUPPORT

Consultas GESTION
Peticiones DEL
CAMBIO
Incidencias CENTRO SERVICIO
GESTION DE
USUARIOS (SD)
LA ENTREGA
GESTION DEL GESTION DE LA
Usuarios INCIDENTE CONFIGURACION
GESTION DEL
Residencial PROBLEMA

MERCADO ICT IM DESPLIEGUE OPERACIÓN

DISEÑO Y PLANIFICACION
INFRAESTRUCTURA INFRAESTRUCTURA

SOPORTE TECNICO

SERVICOS OPERATIVOS Fuente: Telefónica

Evolución en 2008 hacia una visión de IT
orientada al ciclo de vida del servicio

Estructurar IT aproximándose al concepto de fabricación de servicios

Ciclo de Creación de Servicios Ciclo de Operación de Servicios

Área de TI
CIO
Servicio
Demanda
Negocio SD

Construcción
Proyectos
G. Usuarios
SLAs
Cliente
s
Clientes Factories &
Outsourcing

25
 El nuevo modelo de Procesos IT
necesitaba ampliar el ciclo de vida de
ITILv3

Gobierno de TI
Estrategia de TI Financiero Modelo de TI Conformidad
Negocio

Creación y Evolución de Operación de Servicios

Servicios
Diseño de Desarrollo de Transición Explotación de Soporte de
Clientes Servicios Servicios de Servicios Servicios Servicios Usuarios

Aseguramiento de Servicios
Mapa de Procesos IT en Telefónica a
Nivel 1
Gobierno de IT

Estrategia de TI Financiero Modelo de IT Conformidad

Gestión de la Gestión de G. Calidad y

Gestión Financiera G. Procesos de IT
Estrategia Suministradores Cumplimiento
G. Rendimiento y
G. Arquitecturas de IT Gestión del Valor TI Gestión de Personas G. Herramientas de IT
M j
Mejora

Creación y Evolución de Servicios Operación de Servicios

Ciclo de Vida del Servicio

Diseño
Di ñ de
d Desarrollo
D ll de
d Transición
T i ió de
d Explotación
E l t ió ded Soporte
S t de
d
Servicios Servicios Servicios Servicios Servicios

Operación

Contac
G. Programas y Desarrollo de Validación y Gestión de
ción

tos
Proyectos Grandes Proyectos Despliegue Aplicaciones
Incidencias
Gestión de

Optimización
la Planificac

C
Desarrollo de Aplicaciones
G. Relaci.

Gestión de
Cliente

Demanda

Aplicaciones Gestión de Cambios

Operación Gestión de
Actuales Infraestructuras
la

Problemas
Diseño y Desarrollo G. Configuración Gestión Técnica
de Infraestructuras

Aseguramiento de Servicios
G. Nivel de G. G.
G. Seguridad G. Capacidad G. Eventos
Servicio Disponibilidad Continuidad

27
 Un Mapa de Procesos alineado con los
estándares internacionales
Gobierno de IT ISO
38500

Estrategia de TI Financiero Modelo de IT Conformidad

Gestión de la Gestión de G. Calidad y

Gestión Financiera G. Procesos de IT
Estrategia Suministradores Cumplimiento
G. Rendimiento y
G. Arquitecturas de IT Gestión del Valor TI Gestión de Personas G. Herramientas de IT
M j
Mejora

Creación y Evolución de Servicios Operación de Servicios

Ciclo de Vida del Servicio

Diseño
Di ñ ded Desarrollo
D ll de
d Transición
T i ió de
d Explotación
E l t ió de d Soporte
S t de
d
Servicios Servicios Servicios Servicios Servicios

Operación

Contac
G. Programas y Desarrollo de Validación y Gestión de
ción

tos
Proyectos Grandes Proyectos Despliegue Aplicaciones
Incidencias
Gestión de

Optimización
la Planificac

C
Desarrollo de Aplicaciones
G. Relaci.

Gestión de
Cliente

Demanda

Aplicaciones Gestión de Cambios

Operación Gestión de
Actuales Infraestructuras
la

Problemas
Diseño y Desarrollo G. Configuración Gestión Técnica
de Infraestructuras

Aseguramiento de Servicios
G. Nivel de G. G.
G. Seguridad G. Capacidad G. Eventos
Servicio Disponibilidad Continuidad
ISO ISO
BS 27000 20000
25999

28
Índice

06 Lecciones aprendidas

06.1 Necesidad de un modelo útil de Gobierno IT

06 2
06.2 Predicción del comportamiento de la organización

06 3
06.3 No olvidar las contribuciones de ISO20000

06.4 Out-of-the-box condiciona todo

06.5 ITSM proporciona importantes ahorros

El modelo de Gobierno IT debe estar
ajustado a las necesidades del CIO

Diez áreas esenciales para tener una IT bien dirigida:

1. ESTRATEGIA: Planificación Estratégica, Plan Anual, Porfolio
Servicios, BSC
2 ARQUITECTURA: Innovación,
2. Innovación Arquitectura IT
3. FINANCIERO: Presupuesto, Analítica, Imputación
4. VALOR IT: Visión del Valor,, Caso de Negocio
g
5. SUMINISTRADORES: Modelo de Sourcing, Contratos,
6. PERSONAS: Organización, Roles, Funciones, Plan
Formación, Desempeño, Motivación
7. MODELO TRABAJO: Procesos IT, Herramientas IT
ISO
8 CUMPLIMIENTO REGLAMENTACIÓN Y CERTIFICACIONES
8. 27000

9. RENDIMIENTO (INFORMES E INDICADORES)

10 MEJORA CONTINUA
10.

30
Índice

06 Lecciones aprendidas

06.1 Necesidad de un modelo útil de Gobierno IT

06 2
06.2 Predicción del comportamiento de la organización

06 3
06.3 No olvidar las contribuciones de ISO20000

06.4 Out-of-the-box condiciona todo

06.5 ITSM proporciona importantes ahorros

 El comportamiento de una implementación
ITSM se puede predecir desde el inicio

OVERLOADED ECONOMICAL OBLIGATORY CONDITIONED VISIONARY

(por Consolidaciones o
(Por actividad diaria) (Reducción de costes) (
(Necesidad certificado)) (Negocios en alza)
por Outsourcing)

Behavior pattern

•Formación reducida •Charlas introductorias •Foco en “aprobar el •Formación global-Amplia •Formación global-
•Creen en ITIL pero “no •Formación especializada examen” que supone la •Formación especializada Extensiva
practican” -Puntual obtención de la -Amplia •Formación especializada
•Desarrollo de proyectos •Desarrollo de proyectos •Una o dos personas •Desarrollo de proyectos
certificación -Abundante
puntuales y por tácticos estratégicos y •Desarrollo de proyectos
necesidad operativa (ej •Equipos de proyecto encargadas de preparar “Completos” estratégicos (y tácticos
un sistema de
Catalogo de Servicios,
etc.))
formado por personal documentación que •Equipos de trabajo con alineados con la
g )
estrategia)
interno
interno. justifique
f el cumplimiento personal interno y fuerte
•Reutilización de de las normas apoyo de especialistas •Equipos de trabajo con
externos. personal interno y fuerte
herramientas
existentes.
• Foco en los papeles y en
•Foco en normalización apoyo de especialistas
la formalización
•Compra herramientas de documental integrada y herramientas externos.
•Foco en normalización e
forma puntual. •Poco interés por mejorar que lo soporten
soporten.
integración de procesos y
•Mejoras de “rebote” las herramientas que lo
•Cambios puntuales soporten.
•Charlas introductorias
•Formación especializada
puntual Fuente: Telefónica
Índice

06 Lecciones aprendidas

06.1 Necesidad de un modelo útil de Gobierno IT

06 2
06.2 Predicción del comportamiento de la organización

06 3
06.3 No olvidar las contribuciones de ISO20000

06.4 Out-of-the-box condiciona todo

06.5 ITSM proporciona importantes ahorros

Implantar ITSM en torno a un Sistema de
Gestión de IT (SGSTI de ISO/IEC 20000)
Estrategia Mandato Estrategia, Recursos y Modelo Estructura
de la políticas y Plan de Equipo de organizativa
di ió objetivos acción
dirección SGSTI procesos
Manual del SGSTI

Formas de hacer Roles, Procedi- Instrucciones

Procesos
competencias mientos trabajo
Manual de procesos y
procedimientos del
SGSTI

Auditorias y
Check Registros Medidas evaluaciones
Crear servicios

Registros de los
5

Métricas
Entrega Nivel servicio
4

Cambio Informes
3

Configuración 1 Continuidad y dispon

procesos Problema

Incidente
0

Presupuestar

Capacidad

Suministradores Seguridad

Relaciones negocio

Formalización Manual de
gestión del
SGSTI
Gestión del SGSTI Gestor documental del SGSTI
(con gestión de versiones, de
cambios, etc.)
Fuente: Telefónica
Índice

06 Lecciones aprendidas

06.1 Necesidad de un modelo útil de Gobierno IT

06 2
06.2 Predicción del comportamiento de la organización

06 3
06.3 No olvidar las contribuciones de ISO20000

06.4 Out-of-the-box condiciona todo

06.5 ITSM proporciona importantes ahorros

Es necesario adaptarse a las herramientas
con el fin de evitar el desarrollo

Una estrategia “out-of-the-box”

out-of-the-box en las
herramientas ITSM

•Parametrización del •Procesos IT

producto base alienados con los
estándares
•Importancia de la
•Evitar el desarrollo funcionalidad de la
herramienta

•Necesidad de una arquitectura de interfaces

con otras herramientas
Índice

06 Lecciones aprendidas

06.1 Necesidad de un modelo útil de Gobierno IT

06 2
06.2 Predicción del comportamiento de la organización

06 3
06.3 No olvidar las contribuciones de ISO20000

06.4 Out-of-the-box condiciona todo

06.5 ITSM proporciona importantes ahorros

Beneficios tangibles de la implementación
d ITSM:
de ITSM Reducción
R d ió de
d incidencias
i id i

IImplementaciones
l t i d
de esta
t arquitectura
it t genera
beneficios concretos y medibles en términos de
negocio:
– 20 a 30% de reducción de incidentes
– 80% de reducción en el tiempo de reparación
– 25% de reducción en la vida útil del cambio
– 25% de aumento en los cambios sin incidentes
– 50% de reducción de cambios de emergencia
– 15% de reducción de capacidades del entorno
– 10% de aumento de la disponibilidad
– Disminución del “Time to Market”

Fuente:
IT Service Management Forum (itSMF)
La reducción incidencias en el SW Referencial
Aplicativo suponen una importante fuente
de ahorros por la implantación ITSM
Porcentaje de incidencias
d SW de
de d aplicación
li ió sobre
b
el total de incidencias (2)
14,49 %
Tickets
incidencias/ Jornadas promedio
mes en la necesarias para resolver x 12 = 12.193.335
región (1) una incidencia (3) meses US$/anuales
0,425
0 425 Jornadas/Incidencia
550.000
Costo medio de jornada de
SW Factory (4)
Estrategia de captura del valor
150 US$/Jornada
• Reducción progresiva de los
costos/presupuestos destinados a
Reducción promedio de mantenimiento correctivo de
incidencias al implementar aplicaciones
Gestión de Servicios (5) • Coordinación con los nuevos
20% contratos de SWF a nivel regional
Origen de los datos:
(1) Datos de las Operadoras, cliente interno y cliente externo en LATAM
(2) Estadísticas de TDS (Tivoli Service Desk)
(3) Proyecto AWEDN – CMMI Nivel 2 – Estadísticas Changepoint Fuente: Telefónica LATAM 2008
(4) Promedio de PMJs de Factorías – Proyecto AM Regional (cifra por confirmar con el Proyecto)
(5) IT Service Management Forum (itSMF)
Autor: Andrés Leiva
Beneficios tangibles de la implementación
d ITSM:
de ITSM RReducción
d ió de
d cambios
bi de
d
emergencia

Implementaciones de esta arquitectura genera

beneficios concretos y medibles en términos de
negocio:
– 20 a 30% de reducción de incidentes
– 80% de reducción en el tiempo de reparación
– 25% de
d reducción
d ió en lla vida
id útil d
dell cambio
bi
– 25% de aumento en los cambios sin incidentes
– 50% de reducción de cambios de emergencia
– 15% de reducción de capacidades
p del entorno
– 10% de aumento de la disponibilidad
– Disminución del “Time to Market”

Fuente:
IT Service Management Forum (itSMF)
La reducción de Cambios de Emergencia Referencial
es otra importante
p fuente de ahorros
Porcentaje de cambios de
Emergencia sobre el total de
cambios (2)
10,05 %

Cambio/mes Jornadas promedio

en la región (1) necesarias para implementar x 12
= 2.113.530 US$/anuales
un cambio de Emergencia (3) meses
165.000 0,125 Jornadas/Cambio

Costo medio de jornada (4)

170 US$/Jornada

Reducción promedio de Estrategia de captura del valor

cambios de Emergencia al • Reutilización de recursos
implementar Gestión de productivos desde la continuidad
Servicios (5) operacional a la evolución del
50% negocio
Origen de los datos:
(1) Datos de las Operadoras, cliente interno y externo en LATAM
(2) Estadísticas de TSD (Tivoli Service Desk). Un cambio de emergencia se aplica en forma inmediata
para restablecer un nivel de servicio (PR03PR01 Procedimiento Gestión de Cambios TCH v8.1)
(3) Costo subestimado. Se asume que cada cambio consume 1 Hora-Hombre Fuente: Telefónica LATAM 2008
(4) Promedio de PMJs de Factorías – Proyecto AM Regional Autor: Andrés Leiva
(5) IT Service Management Forum (itSMF)
Conclusión

La gestión de IT es compleja

Es necesidad de una estrategia ITSM a largo plazo

Apuntar a un modelo de procesos IT completo

I
Importancia
t i de
d utilizar
tili los
l estándares
tá d

Filosofía de implantación Out-of-the-box

ITSM proporciona importantes mejoras y ahorros

 Muchas gracias!
• La experiencia de Telefónica en la
implantación de la gestión del
servicio
• S
Session
i #410

C t td
Contact details:
t il
Luis Moran
luis.moranabad@telefonica.es
+34 609 623 921