Six Sigma

Six-Sigma
para gestores TIC

Agenda
Acercamiento al problema: el contexto y el enfoque Six Sigma
Una pincelada sobre la metodología Six Sigma
La estructura de un proyecto Six-Sigma
Los contextos en los cuales se maximizan los resultados de un

proyecto Six-Sigma
Integración de Six Sigma con modelos de mejoras como CMMI

o ITIL
Lean IT, Procesos Lean, etc…cual es la relación con Six Sigma?
Referencias y Conclusiones
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Enpresa Digitala – Bilbao 15 de Octubre de 2009
El contexto
El olvido La solución
La percepción
permanente más fácil y
por lo tanto
más
empleada
La factoría …aunque se …”disparar”

escondida y pierda dinero, en la semi-
el dinero que se nos olvida oscuridad
se pierde… siempre en
nuestras
actuaciones…
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La factoría escondida de la cual muchos
de vosotros perciben la existencia…
Mantenimiento
Ingresos Salidas Explotación
Errores
Construcción Pruebas
Factoría Escondida
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La factoría escondida de la cual muchos
de vosotros perciben la existencia…
Mantenimiento
Entradas Salidas Explotación
Errores
Construcción Pruebas
!!!
do Factoría Escondida
rdi Re-trabajo
Pe Despilfarros
ero Errores
Retrasos
D in
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Como debería ser la realidad…
COSTES BENEFICIOS
• Inversiones Eficiencia
• Costes Eficacia
Costes
Calendario
Calidad
Satisfacción del Cliente
Análisis Costes-
Beneficios
ROI
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…la realidad conocida
(encuesta ESI a 123 clientes que han implantando con éxito un programa de mejora)
¿Cuánto han disminuido los costes de los proyectos?

21%
Datos cuantitativos disponibles 79%
Ns/nc
25% 50% 75% 100%
¿Cuánto ha mejorado la satisfacción de vuestros clientes?

38%
Ns/nc
25% 50% 75% 100%
¿Cuánto ha disminuido el número de errores reportados por los

clientes?
Ns/nc 53%
25% 50% 75% 100%

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Los síntomas más comunes que emergen de la
semi-oscuridad...
Retrasos en la entrega
Bajos margenes en los

proyectos
Muchos errores detectados

por los clientes
Muchos cambios en los

requisitos
…………………………. Perdidas de tiempo en

actividades no útiles
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La solución más fácil: disparar en la semi-
oscuridad...
Introducir una
herramienta CM
Bajos margenes en los
proyectos Aumentar la
cobertura de las
Muchos errores detectados pruebas
por los clientes
Introducir un
Retrasos en la entrega estimador basado
en datos históricos
Muchos cambios en los
requisitos Más
reuniones de
…………………………. seguimiento
Perdidas de tiempo en
actividades no útiles
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La solución basada en Six-Sigma
Six Sigma es:
Una metodología de resolución de problemas basado en datos,
mediciones y estadística para solucionar problemas crónicos,
identificando los factores realmente vitales que impactan más
directamente a la situación actual y estableciendo desde el comienzo un
“business case” que permite hacer un análisis costes-beneficios para
tomar una decisión sustentada por datos económicos
Six Sigma no es:

Un estándard
Un camino de certificación basado en modelos de madurez
La alternativa a la mejora de proceso basada en un modelo de
referencia
Una nueva tendencia del mercado
Un atajo para resolver un problema
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La solución basada en Six-Sigma: disparar
cuando conocemos las causas verdaderas...
Escasa
cobertura
funcional en las
pruebas
Muchos errores detectados

por los clientes
Baja
competencia
funcional por parte
de los “testers”
La actividad
de pruebas no
…………………………. se planifica
Datos cuantitativos
sustentados por
análisis estadística
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Agenda

proyecto Six-Sigma

o ITIL
© ESI 2009 page 12

Los princípios en los que se basa Six-Sigma
Six Sigma es la combinación de:
statistical thinking
ciclo de vida estructurado
herramientas y técnicas para la

resolución de problemas
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Statistical Thinking
Cualquier actividad es un proceso y todo proceso conlleva una

variación
Hay que saber distinguir dentro de la variabilidad el ruido de las

señales
Hay que saber priorizar para poder identificar las señales más
significativas
Hay que saber asumir y gestionar riesgos para poder cambiar
las señales más significativas
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El origen estadístico de Six Sigma
σ En estadística
esta letra del
alfabeto grieco
representa la desviación
μμ
estándard respeto a la
media de cualquier proceso
y por eso es una medida de
la variabilidad del mismo.
1σ
1σ Requisitos
Requisitos
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ +1σ +2σ +3σ +4σ +5σ +6σ
68.2%
95.44%
99.72%
99.99999975%
El nivel de sigma es una métrica que indica lo bien que se está ejecutando el proceso . El
nivel de sigma es por lo tanto una medida de la capacidad del proceso en producir resultados
sin defectos. Un defecto es cualquier resultado que no cumple con las espectativas de los
clientes
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Process Capability y VOC
Voz del Cliente
(VOC)
Alta Capacidad Voz del Proceso Baja Capacidad
(VOP)
Limite inferior Limite superior
de especificación Limite inferior de especificación
de especificación
Limite superior
de especificación
Limite superior Limite superior

Limite inferior de especificación Limite inferior de especificación
de especificación de especificación
Capable Process Not capable Process
Lo importante es mantener alineadas las dos “Voces” (VOC & VOP)

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El ciclo de vida asociado a Six Sigma
DEFINE MEASURE ANALYSE IMPROVE CONTROL
X1 X1 X2 X3 Xn
Y X2
f Y
X3
Xn
Y=f(X1, X2,..,Xn)+ε
Y=f(X1, X2,..,Xn)+ε
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Un caso real como ejemplo
PME que desarrolla software embebido y que

vende sus productos en todo el mundo
Produce unas 16.000 piezas del modelo del
producto de más venta
Departamento de software de 35 personas
Necesita un alto nivel de integración del equipo
de proyecto durante la fase de ingeniería en la
cual contribuyen el departamento mecánico,
eléctrico, software y los montadores
En camino de alcanzar el nivel 2 del CMMI
Los clientes encuentran un alto número de
defectos cuya resolución es muy costosa para
la organización
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Fase DEFINE
. DM A I C
Se identifican o se estiman: el problema, las expectativas del cliente (VOC), el
impacto económico del problema, los objetivos que se quieren alcanzar y los
costes para alcanzarlos. Se define por lo tanto una primera versión del
“business case”
Actividades fundamentales Herramientas y Técnicas que se Resultado
podrían utilizar
Definir el problema
Entender la VOC SIPOC
Inputs Process Outputs
Delinear los factores críticos que más CTQ
Suppliers Customers
influencian el problema (CTQs)
CTO1
Identificar los “stakeholders” Steps
relacionados con el problema
CTQ CTQ CTQ
Y
CTOn
identificado
Calcular/estimar el impacto económico
del problema Problem Statement
Definir desde un punto de vista
económico los objetivos que se quieren
Business Case Goals
alcanzar resolviendo el problema Name of
Individu
Role Need for
Support
Likeliho
od of
al or Support
Group
Estimar costes para resolver el

problema What makes this “6 Sigma” project?
Definir una primera versión del business

case Stakeholders
Analysis
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Exposición del problema
Un porcentaje alto de los defectos acaba en Producción y en los Clientes. Más concretamente
durante el año 2008 se registraron 115 defectos SW, 25 HW y 18 MEC señalados por los clientes.
El impacto se puede evaluar en base a
Retrabajos: entre 300.000 € y 400.000 € al año
Coste de resolución de un problema 21.600€
Reducción de la satisfacción de los clientes: 17% reducción entre 2004 y 2008 (fuente encuestas de satisfacción de
los clientes entre el 2004 y el 2008)
Reducción de la capacidad para desarrollar nuevos productos: - 30%
Business Case preliminar Objetivos

Si los defectos se reducen del 30%, se Reducir el número de los defectos
obtendría un ahorro de costes de entre un 30% y 50%
corrección de 1.015.200€ en dos años Establecer un proceso efectivo de
Testing
Estimación de costes para implantar el Disminuir los contratos que se re-
proyecto Six-Sigma completo 349.200€ negocian con los clientes en un 40%
en un año
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Fase MEASURE
. DM A I C
Definir el sistema de medición para cuantificar los CTQs y el problema,
desarrollar el proceso de recogida de datos; definir qué es un defecto para el
proceso que se está analizando; establecer una línea base cuantitativa de las
performances y/o de la capability del sistema actual
Actividades fundamentales Herramientas y Técnicas que se Resultado
podrían utilizar
Definir el marco de medición
Histogramof CPU Time
Normal
9 Mean 3.897
100 (%) × defect _ removed
DRE = Activity _ Yield =
StDev 0.9478
8 N 32
( defect _ removed + defect _ escaped )

7
Frequency
5
Definir el sistema de medición

4
0
2 3 4 5 6
CPU Time
Definir el plan de recogida de datos

Establecer qué es y qué no es un X1
defecto en el contexto del problema X2
???
X3 Y
Definir la capability del proceso y/o Xn
sus performances actuales Capability Scorecard
Business Goals
UCL
Sigma=
G1 G2 G3
Q1 Q2 Q3 X
I1 I2 I3
LCL
M1 M2
GQ(I)M
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Los principales
factores que
parecen afectar el
problema actual
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Nr. of Incidences 2007, 2008

60
50
40
Data
30
20
10
0
2007 2008 2007 2008 2007 2008 2007 2008
C20 SW HW MEC TOTAL
Incidencias registradas en la BBDD de incidencias

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Fase ANALYSE
. DM A I C
Identificar los factores realmente vitales que más condicionan el resultado;

identificar las relaciones causa-efecto existentes entre dichos factores y
consecuentemente identificar las causas raíces del problema
Actividades fundamentales Herramientas y Técnicas que Resultado
se podrían utilizar
Desarrollar en detalle el mapa del
proceso bajo análisis
Ejecutar modelos cualitativos y
cuantitativos para validar hipótesis X1
Ejecutar análisis causa-efecto para Structure Map X2
X3 f Y
identificar las causas raíces
Xn
Finalizar el business case definido en
Y=f(X1, X2,..,Xn)+ε
la fase Define
Ishikawa Process Map

3500
3000
2500
2000 Total Req

Tested Req
1500
Untested Req
1000
500
0
Build 1 Build 2 Build 3
Stratification tools
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Testing Process Organization
Working
Defect Coordination
Defects are methodology
analysis
not analysed
procedure not Training Instructions for
available Production
Testing Dpt. Tester

Tests not Planning
not available experience
defined Sales-oriented
Time to do HR Interruptions
culture
Final product the work
tests not made “HAS”
Lots of problems
in the scales
Incomplete
specs
Incomplete
Not approved Large variety
changes to
Not analysed
components
between depts. Lots of customizations
Lack of a Not aligned

Continuous modif.
process for with market
in SW, HW, MEC
Prov. mngmt
Providers Requirements Product
© ESI 2009 page 25

Ejecución de un experimento sobre el
A. Esfuerzo proceso de test actual
Week 2 Estimated vs. Real Effort (both Engineers)
8
B. Experiencia del tester
7
• 2 testers han ejecutado los
6
mismos 10 Tets cases
5
independientemente uno
Data
4
del otro
3
2 • El tester con más

1 experiencia ha encontrado
0 5 defectos; El tester con
W2_EstEffort W2_RealEffort
poca experiencia – 0.
Conclusión: 100% de los
Esfuerzo Total estimado: 26 horas defectos se propagan a
Esfuerzo Total real: 82 horas producción si el tester no
tiene la experiencia
adecuada.
Is testing worthwhile?....
…STILL ON GOING….
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IMPROVE Phase
. DM A I C
Una vez que se conozca como funciona el sistema en la actualidad, en esta
fase se definen posibles soluciones al problema, actuando sobre las causas
raíces, valorando los efectos a través de análisis “what-if” ; se definen y
ejecutan pilotos y se valoran los resultados para saber si realmente aportan
cambios o si el cambio es solo aparente. Se establecerán las soluciones
definitivas y se desplegarán en la organización
Herramientas y Técnicas que se podrían utilizar
Actividades funadamentales Resultado
Ejecutar “what-if” análisis
X1
Definir y seleccionar soluciones
X2
Valorar alternativas X3 f Y
What-if analysis
Definir y ejecutar pilotos Xn
Valorar riesgos Y=f(X1, X2,..,Xn)+ε
Desplegar la(s) soluciones
Risk Assessment factor c X1

X2
X3 f Y
Xn
factor b
Y=f(X1, X2,..,Xn)+ε
Decision matrix
factor a
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CONTROL Phase
. DM A I C
Institucionalizar el cambio, proporcionando los mecanismos de control
necesarios para que sea permanente en la organización
Actividades fundamentales Herramientas y Técnicas Resultado
que se podrían utilizar
Implementar el mecanismo de
control estadístico para poder
distinguir las señales del ruido
Formación sobre el nuevo proceso, X1 X2 X3 Xn
documentarlo y asegurarse que
todos lo cumplan
Confirmar el ROI y el Business
Case
Process Dashboard
© ESI 2009 page 28

Six Sigma visto como una “caja de
Adopted from [Florac 99] herramientas”
Adapted by RO from CMU/SEI-97-HB-003
Identificación
del problema Check Lists Análsisis
QFD Histogram
Process Mapping del
Pareto Charts Problema
Stratification Pie Charts Scatter diagram
Cause and Regression analysis

Brainstorming effect diagrams
Design of
TRIZ Process Capability
Experiments
analysis
Control Charts
Nominal group
Technique Run Charts Correlation analysis
FMEA
Affinity diagram FTA Analysis of Variance
Muchas de estas “herramientas” ya se conocen; se trata de darle un uso apropiado y

finalizado a mejorar la manera de hacer las cosas
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Agenda
Los contextos en los que se maximizan los resultados de un

proyecto Six-Sigma

o ITIL
© ESI 2009 page 30

Discussion : Good vs. Bad Project
¿Cuáles son los problemas que está sufriendo

vuestro negocio en la actualidad?
Un buen proyecto Six-Sigma es Un proyecto no adecuado para Six-
un proyecto que: Sigma es un proyecto que:
Reduzca los costes habituales Necesite muy poco esfuerzo para
resolver el problema o un esfuerzo
Mejore la calidad y los niveles del
excesivo
servicio
Tenga un impacto bajo desde un
Sea capaz de demostrar resultados
punto de vista económico
en 6-9 meses
Cuya solución es evidente y/o no
Esté enfocado en la solución de los
tiene beneficios económicos
problemas que se sufren y no
necesariamente en la solución de Tenga una duración superior a un
los problemas sencillos año/año y medio y no sea capaz de
demostrar resultados intermedios
Disponga de datos históricos sobre
las performances del proceso Sirva para validar las capacidades
actuales del proceso
Sea SMART
Specific-Measurable-Achievable-
Relevant-Time bound
© ESI 2009 page 31
Implementación de un proyecto Six-Sigma
Six Sigma no es algo teórico, al revés es algo que necesita aplicarse a
proyectos reales para poder generar los beneficios previstos y las mejoras se
tienen que demostrar para considerarlas como reales
6-8 meses
Proyecto Six Sigma

organización
reales de la
Proyectos
En caso de duda, dar preferencia al problema que potencialmente tiene

un mayor impacto económico!!!
Las principales decisiones tienen que estar guiadas por el coste,
tomando en cuenta:
#1 Voice of the Customer
#2 Voice of the Business
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Los “niveles de madurez” para poderse
enfrentar a un proyecto Six-Sigma
Madurez de la organización
Primero la eficacia Después la eficiencia de los

de los procesos procesos porque eficiencia está
relacionado con optimización
Proyectos Six-Sigma Aplicados al desarrollo de

“muy avanzados” productos
Proyectos Six-Sigma Inspecciones de diseño
Madurez de la organización
“avanzados” Ingeniería de requisitos

Proyectos Six Sigma Gestión de proyecto
“complejos” Gestión y optimización de
recursos
Proyectos Six-Sigma Inspecciones de código y peer-
“entry-level” reviews
Eficacia del proceso de pruebas
Clasificación y retención de
defectos
© ESI 2009 page 33
Six Sigma Team
Miembros de los
Sponsor/Dirección equipos de proyecto
•Líders del cambio • Dedicación parcial
•Apoyo economico • Involucrados en los
proyectos reales que el
proyecto 6sigma usa en
la implantación
Green Belts
GB
Todos los empleados
• Dedicación parcial
Champions • Ayudan a los BB
•Tienen que entender el objetivo
• Expertos en áreas
• Tienen que aplicar los conceptos
• Director del proyecto 6sigma específicas
• Implementa las soluciones
• Gestiona el Black Belt Black Belts
BB
Source: ASQ, Six Sigma Business Excellence

© ESI 2009 page 34
Resumen de un proyecto Six-Sigma
Enfocados en la mejora y/o en la simplificación

de los procesos
Enfocados en resolver los problemas
percibidos o evidenciados y que tienen un
impacto económico
Capaces de demostrar los resultados
obtenidos al final de cada fase del ciclo DMAIC
y no sólo a la finalización del proyecto o
después de un tiempo desde la finalización
Permiten estimar en un principio y luego
calcular los beneficios ecónomicos de la
mejora que obtiene la empresa
© ESI 2009 page 35

Agenda

proyecto Six-Sigma
Integración de Six Sigma con modelos de mejoras cuales CMMI

o ITIL
© ESI 2009 page 36

Especificidades en la aplicación de
Six-Sigma en Software y en TICs
La variación es esencialmente causada por:
Las personas que suelen ser el elemento
principal de cualquier actividad
La ambigüedad en la cadena de trasferencia
del conocimiento y de las expectativas
Los productos intermedios y finales son
muchas veces intangibles
El sistema de medición no puede se preciso:
no es lo mismo medir cómo de larga es una pieza de
hierro que medir el número de errores que no se han
descubierto en las pruebas de sistema
Todo eso se tiene que traducir en una adaptación a este

contexto de las herramientas del “6sigma toolkit”y de su
uso, pero también de la base estadística con la cual
analizar los datos, definir experimentos, establecer
intervalos de predicción, etc…
© ESI 2009 page 37
Donde aplicar Six-Sigma para obtener
el máximo rendimiento
Contexto ideal de empresas de Software o TICs
Empresas que desarrollan software embebido
Empresas que replican la instalación de un
producto sofware con personalizaciones (e.g.: ERP)
Empresas que desarrollan software a partir de “esqueletos” o
usando generadores de software
Empresas que ofrecen servicios de outsourcing o PSA
(proveedor de servicios de aplicaciones)
Empresas que ofrecen servicios TICs como: hosting,
mantenimiento de primer nivel, explotación de sistemas, etc…
Empresas que tienen el objetivo de alcanzar o mantener niveles
de alta madurez respeto a modelos actuales CMMI o SPICE
© ESI 2009 page 38

Agenda

proyecto Six-Sigma

o ITIL
© ESI 2009 page 39

Cómo un proyecto Six-Sigma ayuda en la
implantación de la mejora de proceso
La ejecución de proyectos Six-Sigma en empresas de software o más en
general en empresas TIC es un facilitador pragmático en la implantación
de iniciativas de mejora basadas en modelos de referencias
Alta Madurez
CMMI Organizaciones de Nivel 2 (o 3)
Organizaciones sin experiencia CMMI
Organizaciones que están

implantando todas o algunas de las
ITIL
áreas de procesos ITIL/ISO20000
Organizaciones certificadas ISO20000
© ESI 2009 page 40

Cómo Six-Sigma ayuda en la implantación
del CMMI
Alta Madurez
CMMI Organizaciones de Nivel 2 (o 3)
Todavía no CMMI In Out

Resultados impredicibles
Señales Típicas Típicos proyectos Six-Sigma

Los procesos se ejecutan de Gestión de los errores
manera caótica, en cualquier caso
“ad-hoc” y “reinventadose la rueda” Revisiones Técnicas
cada vez
Los resultados dependen Áreas de proceso de CMMI afectadas
fuertemente de la competencia y de
los esfuerzos heróicos de las Medición y Análisis
personas Gestión de errores (CM)
Los resultados son casi siempre
impredecibles Verificación
Las prácticas de gestión son Validación
inexistentes o poco eficaces
No existen medidas cuantitativas
© ESI 2009 page 41

Como Six-Sigma ayuda en la implantación
del CMMI
Alta Madurez
CMMI Organizaciones de
In Out
Nivel 2 (o 3)
Todavía no CMMI
Señales Típicas Típicos proyectos Six-Sigma

La gestión de los procesos es más Eficacia del proceso de pruebas
disciplinada; se ejecutan las actividades
de acuerdo al plan y el estado de dichas Estimaciones y gestión de proyecto
actividades y de los productos Gestión del cambio
intermedios es visible a la dirección en
puntos definidos Áreas de proceso de CMMI afectadas
Se toman y se analizan medidas y se
ejecutan revisiones de calidad en puntos Las áreas de proceso del caso anterior,
establecidos más…
Los recursos y las responsabilidades Planificación y Seguimiento (PP-PMC)
están más adecuadamente asignadas
Solución Técnica
La disciplina facilita que las prácticas
existentes se mantienen en casos de Gestión del Riesgo
estrés o picos de trabajo Toma de decisión sistemática
© ESI 2009 page 42

Como Six-Sigma ayuda en la
implantación del CMMI
Alta Madurez
CMMI Organizaciones de In Out
Nivel 2 (o 3)
Todavía no CMMI
Señales Típicas Enfoque sugerido por el ESI

Los resultados de los procesos son predecibles y La ejecución de proyectos Six-
entendidos cuantitativamente Sigma es la mejor manera para
Existe un mecanismo de decisión basado en enfrentarse a los niveles de alta
medidas cuantitativas que permite obtener los capacidad, porque:
objetivos establecidos para procesos y productos Introduce el pensamiento
Se usa la estadística y otros métodos estadístico
cuantitativos tanto a nivel de proyecto como de Ofrece herramientas
organización para: estadísticas para la implantación
Entender resultados anteriores
del SPC
Predecir resultados futuros
Introduce el diseño de los
La mejora tanto incremental como la innovadora experimentos
se implanta si se demuestra cuantitativamente su
Se basa en análisis costes-
impacto en la capability de los procesos
beneficios
Permite la definición y el uso de
modelos de predicción
© ESI 2009 page 43
Cómo Six Sigma ayuda a la mejora
basada en ITIL
Six Sigma es un complemento que refuerza la implementación de

prácticas de ITIL así como áreas de proceso de ISO20000. ITIL promueve
un modelo de mejora basado en métricas y Six Sigma da soporte a la
definición, el análisis y después al control de dichas métricas y por lo tanto
a la mejora de procesos.
Six Sigma se puede aplicar en empresas con una implementación parcial
o completa de ITIL/ISO20000
Implementaciones
ITIL/ISO20000 (implementadas
ITIL
todas o algunas áreas de
proceso)
Organizaciones certificadas con
ISO20000
© ESI 2009 page 44
Cómo Six Sigma ayuda a la
implementación de ITIL
ITIL no proporciona la fase de CONTROL para sostener la mejora; Six Sigma lo

complementa añadiendo esta fase a los siete Pasos del Proceso de Mejora. Six Sigma
proporciona herramientas como Gráficos de Control para mediciones continuas e informes
para mantener la mejora hasta que aparezcan nuevas oportunidades de mejora. Esto
proporciona un ciclo continuo de la mejora de la calidad del servicio.
© ESI 2009 page 45
Cómo Six Sigma ayuda a la
implementación de ITIL
ITIL v3 Six Sigma Combined benefits

ITIL ayuda a establecer
Establishes consistent Improves process/service Improved IT process
procesos consistentes; Six processes quality efficiency, service quality
while minimizing costs.
Sigma mejora la calidad del
• Focus on • Focus on CTQ
proceso eliminando los IT/business (critical to
“defectos” de este integration quality)
• Reduce
variation/
Six Sigma complementa ITIL a defects/costs
través del establecimiento de
una línea base del nivel de Guidelines (what?) Techniques (how?) Improved communication with
the business counterparts and
calidad de un servicio, la • Five books • VoC (voice of
metrics selection.
priorización a lo que es • 24 processes the customer)

• Baseline service
supporting the • Pareto charts
importante para el negocio y/o life cycle • Failure modes
quality
los clientes, la cuantificación del • Prioritize and focus
and effects
on CTQ
ROI y el control de la mejora analysis
• Quantify
• Control charts
improvement for
• Process sigma
ROI
Los dos enfoques son value
• Sustain
• ….
una combinación potente improvement
para la mejora continua Comes from IT Comes from the business Better integration/alignment
between IT and the business.
de los servicios TI. ITIL references other industry Six Sigma uses available data Improvement projects are more
accepted practices (Six Sigma, in the world of IT to analyze. effective due to the large volume
Cobit, TQM, ISO). of data in the world of IT.
© ESI 2009 page 46

Agenda

proyecto Six-Sigma

o ITIL
© ESI 2009 page 47

Qué es la metodología Lean
Está orientada a incrementar la velocidad y

agilidad de los procesos, a liberar capacidad,
activos y recursos mediante la identificación
y eliminación del despilfarro y de las
actividades que no aportan valor
Por “despilfarro” se tiene que entender
cualquier actividad que consume tiempo,
recursos o espacio sin añadir valor al
producto o servicio. Según la metodología
Lean el despilfarro puede ser de 8 maneras
diferentes:
Sobre Sobre
Inventario Espera Transporte Movimiento Procesado Producción Defectos
almacenamiento tiempos de traslado desplazamientos desarrollo de un producción que errores que
innecesario del espera entre innecesario del innecesarios de proceso o excede la hacen el
producto, pasos de un producto o los empleados producto más allá demanda producto inútil o
transaciones o proceso que transacciones SW: asignación de las demandas implican una
información o
SW: sobre
rompen el flujo y SW: revisiones de personas a del cliente reparación
interpretación
trabajo parcialmente lo hacen múltiples
y aprobaciones SW: producción de requisitos
hecho que no se innecesariament de otros grupos proyectos de documentación del clientes
entrega e largo o largas extra o duplicación
SW: relacionado SW: retrasos cadenas de de la
con el “paperwork” aprobación documentación
© ESI 2009 page 48

Lean y 6sigma
6sigma hace uso extensivo de datos para

entender el comportamiento de los procesos
e identificar mejoras, por lo tanto constituye
una herramienta sistemática para identificar el
conjunto de “despilfarros” que más impactan
en el proceso y para confirmar y cuantificar la
mejora obtenida, una vez re-organizado el
proceso.
Además, aplicando los conceptos Lean en la
fase Improve del DMAIC, se pueden definir
soluciones más eficientes y que maximizan la
aportación de valor
© ESI 2009 page 49

Agenda

proyecto Six-Sigma

o ITIL
Conclusiones
© ESI 2009 page 50

El contexto en el cual se mueve el ESI
Partners Tecnológicos Certification Board Otros “jugadores” claves
Partners de Negocio
Partners cualificados y seleccionados que reciben

soporte de ESI
© ESI 2009 page 51

Algunas fuente de información de valor
D. Wheeler, Understanting Variation: The Key to Managing Chaos, (2000)
Greg Brue, Six Sigma for Small Business, Enterpreneur Press (2006)
Jeannine M. Siviy, M. Lynn Penn, Robert W. Stoddard, CMMI and Six Sigma: Partners
in Process Improvement, Addison-Wesley Professional (2007)
William A. Florac, Anita D. Carleton, Measuring the Software Process: Statistical
Process Control for Software Process Improvement, Addison-Wesley Professional
(1999)
Praveen Gupta, SIX SIGMA BUSINESS SCORECARD Ensuring Performance for Profit,
McGraw-HIll Companies, Inc (2004)
ESI web-page:
http://www.esi.es/index.php?op=15.1.11
Únete a nuestro grupo

Lean Six Sigma and DFSS for IT and Software Engineering
© ESI 2009 page 52
Una pequeña encuesta para que el día
de hoy no se pierda en el olvido...
1. ¿Después de esta charla, piensa que la aplicación de Six Sigma en su organización 1. ¿Estaría interesado en implementar un proyecto Six Sigma con ESI? □ □ Sí No
es algo inútil o demasiado avanzando? En caso de SI, cual sería el siguiente paso que le gustaría que el ESI diera para
□ SI □ NO facilitar el arranque de un proyecto Six-Sigma en su organización?
Si ha contestado “SI”, conteste a la pregunta 3; en caso contrario, conteste por favor

a la pregunta 2
2. ¿Para que ve útil aplicar Six Sigma en su organización?
2. ¿Estaría interesado en recibir formación en Sigma Sigma de ESI? □Sí □No

¿Qué curso?
□ Tutorial “Six Sigma for Software and IT: How to Solve Problems and Save Money”
3. ¿Qué barreras vea en su organización para lanzar un proyecto Six Sigma? □ Six Sigma Black Belt training
□ Six Sigma Green Belt Training
3. ¿Desea recibir información del ESI sobre Six Sigma? □Sí □No
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¡Haz que Six Sigma para TIC sea parte
permanente de vuestro negocio!
Giuseppe Satriani
SCAMPI Lead Appraiser # 0500550-01
satriani@esi.es
http://www.esi.es
http://www.photosatriani.com
Teodora Bozheva
Authorised Instructor for CMMI-DEV and CMMI-
ACQ
Teodora.Bozheva@esi.es
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 ¿Cuánto han disminuido los costes de los proyectos?

25% 50% 75% 100%

 ¿Cuánto ha mejorado la satisfacción de vuestros clientes?

25% 50% 75% 100%

 ¿Cuánto ha disminuido el número de errores reportados por los

25% 50% 75% 100%

Bajos margenes en los

Muchos errores detectados

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