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Autora:
Tutor Metodológico
Dr. Wilmer Pérez
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DEDICATORIA
ii
AGRADECIMIENTO
iii
ÍNDICE GENERAL
Pág.
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I: DIAGNÓSTICO
1.1. Reseña Histórica de la Empresa:
1.1.1. Nombre de la empresa
1.1.2. Descripción de la Organización, Misión, Visión, Valores
1.1.3. Descripción de la Estructura Organizativa y
Funcionamiento
1.1.4. Recursos Tecnológicos
1.2. Análisis DOFA
1.3. Descripción de la problemática encontrada
1.4. Objetivos de la Investigación
1.4.1. Objetivo General
1.4.2. Objetivos Específicos
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
v
INTRODUCCIÓN
1
PARTE I
PROCESO DE DIAGNÓSTICO
CAPÍTULO I
DIAGNÓSTICO
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propiedad de la República de Venezuela, la cual se encargaría del desarrollo
de la industria petrolera, petroquímica y carbonífera.
En 1997, PDVSA inició un proceso de reestructuración, mediante el cual
se propone reconfigurar el papel de casa matriz y consolidar una nueva
estructura operativa basada en unidades funcionales. La nueva estructura
decreta la eliminación de MARAVEN que desarrollaba su actividad en
algunas áreas del Lago de Maracaibo en el Estado Zulia y la Península de
Paraguaná, CORPOVEN (que se establecía en la zona central del país, al
oriente en los estados Anzoátegui y Monagas, así como en los estados
Apure y Barinas), LAGOVEN (que cumplía sus funciones en el Lago de
Maracaibo, Estado Zulia, Península de Paraguaná, Estado Falcón y en el
oriente del país en el Estado Monagas)
Luego de esa reestructuración pone en vigencia sus tres grandes
unidades funcionales: PDVSA Exploración y Producción, PDVSA
Manufactura y Mercadeo y PDVSA Servicios, cada una de las cuales se
colocó en manos de nuevas autoridades. A partir del 2 de Diciembre de
2002, una parte de la nómina mayor y personal ejecutivo de PDVSA llevó a
cabo la paralización de la industria petrolera venezolana, trayendo como
consecuencia la caída total de la producción de crudo y gas del occidente del
país.
En el año 2003, como parte de un proceso evolutivo que busca fortalecer
la corporación ante los grandes retos del mercado petrolero mundial,
comienza un proceso de transformación que tiene como objetivo fundamental
una reestructuración más acorde con las exigencias de la industria. Una de
sus grandes filiales es la cuenca PDVSA Occidente, la cual se encuentra
ubicada en la subcuenca de Maracaibo con una superficie de 67.000 km2.
Estan separadas por la región montañosa comprendida al este del
Estado Zulia y al oeste de los estados Falcón y Lara. Es la más importante
producción nacional de petróleo con el 76,6%. Esta área operacional
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catapultó a Venezuela al escenario petrolero mundial a principios del siglo
XX con la perforación del pozo Zumaque N° 1 en Mene Grande (1914) y el
reventón del pozo Barroso-2, en Cabimas (1922)
Los yacimientos petrolíferos ubicados inicialmente en tierra, pero
cercanos a la costa del Lago de Maracaibo, indujeron la posibilidad de
extenderse hacia las aguas llanas por las décadas de los años 20 y 30. De
aguas llanas y protegidas, el taladro fue ubicado a mayores distancias de la
costa, en aguas más profundas. Estas operaciones pioneras en el Lago de
Maracaibo, así como también en el Mar Caspio y el Golfo de México,
constituyeron la escuela de las futuras operaciones costa afuera.
Con 20 barriles diarios se mantiene activo el primer pozo comercial de
Venezuela y con potencialidades extraordinarias para la época petrolera en
el país, ubicado en Mene Grande (Cerro La Estrella), Municipio Baralt del
Estado Zulia. La dirección ejecutiva de occidente y la división Sur del Lago
(Trujillo) conmemoraron los 99 años del pozo Zumaque 1, una de las
reliquias históricas de la región, ya que sus operaciones comenzaron en
enero de 1914 y el 31 de julio del mismo año inicia sus operaciones de
producción.
La Caribbean Petroleum Company del grupo Shell fue la corporación
extranjera que, luego de numerosos estudios geológicos en la zona, dispuso
la perforación inmediata del pozo, con una profundidad de 135 m, iniciando
exitosamente la producción de 264B/D, con 18° API, en flujo natural y cuyas
condiciones de trabajo eran adversas, imponiéndose las relaciones de
explotación capitalista.
Los recursos del petróleo eran extraídos de nuestro país para aumentar
la calidad de vida de los países extranjeros, mientras que Venezuela
empobrecía, siendo una potencia rica en oro negro. Los trabajadores
petroleros eran explotados y trabajaban bajo condiciones de alto riesgo, sin
las condiciones necesarias para su funcionamiento y operatividad. PDVSA,
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principal empresa petrolera del país, asume el compromiso de impulsar el
desarrollo social en las comunidades, enmarcado en la construcción del Siglo
XXI
Misión
Visión
Objetivos
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parte del Comité Ejecutivo que se reúne con frecuencia y marcan las líneas
estratégicas a seguir por la organización.
Planificación: Identifica a través del análisis, las causas del éxito o del
fracaso de las organizaciones. Para ello, debe tenerse en cuenta, que el
desempeño de las organizaciones está determinado por el contexto en
donde se desenvuelven y por los recursos y capacidades propias.
Entorno: Hace referencia a los factores externos de la empresa que
influyen en esta y condicionan su actividad, no es un área, es un todo y no
permite su desarrollo; de este modo la empresa puede considerarse como un
sistema abierto al medio en el que se desenvuelve.
Finanzas: Es la obtención de capital para la inversión en bienes
productivos y de las decisiones de inversión de los ahorradores, además
estudia la gestión por parte de la compañía de los fondos que necesita para
cumplir sus objetivos.
Recursos Humanos: Registra los movimientos del personal a partir de
su reclutamiento, selección, contratación e inducción; así como la
capacitación y actualización del personal.
Unidades Corporativas: Es la encargada de la toma de decisiones
centralizada y por decisiones que manejan los diferentes negocios, la unidad
corporativa mantiene una unidad emprendedora y una visión sistémica,
buscando oportunidades de negocios a través de una unidad de apoyo de
desarrollo corporativo que se encarga de explorar el entorno de la
corporación y de visualizar opciones de desarrollo realizando los estudios
necesarios.
Departamento de Contratación: El Departamento de Contratación se
encarga primordialmente de contratar obras y servicios suscritos por la
gerencia, procesar los pagos en sistema SAP correspondientes a los
servicios ejecutados, elaborar modificaciones necesarias para asegurar la
continuidad de los contratos y realizar los cierres administrativos de los
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contratos en sistema antes nombrado, así como someterlo ante la respectiva
comisión de contrataciones, con el fin de apoyar la gestión operativa y social
de la gerencia mediante los requerimiento emitidos por cada una de las
unidades usuarias (requirientes de las obras o servicios)
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1.1.4. Recursos Tecnológicos
Número de empleados: 70
Número de Departamentos: __07__
Departamento de __Planificación __
Departamento de __Finanzas__
Departamento de __Entorno
Departamento de __Recursos Humanos
Departamento de __Unidades Corporativas__
Departamento de __CIED-INTEVE
Departamento de __GERENCIA_
EQUIPOS INFORMATICOS
N° de Computadoras de Escritorio en el Departamento: 4
N° de Impresoras en el Departamento: 2
N° de laptops en el Departamento: 4
SOFTWARE:
Aplicaciones de Facturación: __SAP__
Sistema Operativo: LINOX
Aplicación de Escritorio/Servicios Informáticos: __MICROSOFT OFFICCE 2003,
LOTUS NOTES, ETC.__
Otras Aplicaciones usadas administrativamente: __GADET, SIRET, ETC.__
SISTEMA DE RED:
MODEM/CABLEADO:_X_
ROUTER:___
WI-FI: ___
HERRAMIENTAS
MATERIAL DE PAPELERIA
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1.2. Análisis DOFA
MATRIZ FODA FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
Disposición al cambio y Poca participación de los
al aprendizaje trabajadores en las
Flexibilidad de la actividades laborales
Gerencia para Insuficiencia de
introducir cambios información sobre los
positivos beneficios que les brinda
la organización a los
trabajadores
Falta de mantenimiento
de las instalaciones y
equipos de trabajo
Desmotivación del
personal
Inconformidad por
beneficios salariales
Ausencia de equipos de
trabajo
Escasa comunicación
entre la gerencia y el
personal
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
Presencia de los Realización de Elaborar un programa de
estudiantes de programa informativo calidad de vida laboral
Relaciones sobre calidad de vida
Industriales laboral
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humanización de los ambientes laborales. La humanización del trabajo no es
un tema nuevo, la tensión entre condiciones laborales y rendimiento
económico, históricamente ha estado en la óptica de los trabajadores y
empleadores en una lógica contradictoria; sin embargo, actualmente,
adquiere nuevas formas de expresión, porque el trabajo como un derecho,
así como los derechos asociados al trabajo están amenazados, por un
debilitamiento de los estándares éticamente aceptables para aumentar la
rentabilidad.
La importancia de mejorar la productividad y la calidad de vida en el
trabajo es evidente para todos los trabajadores en la empresa. La caída de la
productividad influye en la pérdida de la competitividad de esta, así como el
nivel de vida de las personas. Ahora bien, los procesos de cambios
económicos, políticos, sociales ocurridos en Venezuela en el año 2002,
ocasionaron pérdidas, daños económicos al país, por ende, a la industria
petrolera, lo cual influyó en el rediseño de las estrategias de negocio.
Por lo antes expuesto, PDVSA se vio en la necesidad de redimensionar
sus planes estratégicos con el propósito de valorizar, tanto el recurso natural
como el humano, creando valores organizacionales fomentados en la
integración entre el trabajador, comunidad y empresa, logrando así el
desarrollo endógeno expresado en una mejor calidad de vida.
Cabe señalar que la Gerencia de Recursos Humanos es una función de
apoyo, encargada de asesorar a las demás organizaciones de la empresa,
mediante el cumplimiento de un plan de acción que asegure la calidad y
disponibilidad del capital humano. Se encuentra conformada por dos (2)
áreas: Servicios Organizacionales y Servicios al Personal; dentro de esta
última se encuentra el Centro de Calidad de Vida.
Recientemente, de acuerdo a nuevos lineamientos establecidos por
PDVSA Corporativa se definieron la misión y objetivos de esta área
enmarcándolas hacia actividades deportivas, culturales, recreativas para los
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trabajadores de la empresa y las comunidades, situación que al parecer ha
conllevado a dejar de lado un aspecto muy importante como la calidad de
vida dentro del ambiente de trabajo. Por consiguiente, el Centro de Calidad
de Vida carece de un programa, el cual refleje actividades destinadas al
mejoramiento del trabajador en su entorno laboral.
Asimismo, el Centro de Calidad de Vida de la Gerencia de Recursos
Humanos no se encuentra presente en las regiones donde hace vida
PDVSA, por cuanto se encuentra ubicado en Maracaibo, pero no existe el
resto de las sedes como el caso de PDVSA Occidente ubicada en el
municipio Baralt.
De igual modo, se observan varias situaciones que se presenta en el
ambiente de trabajo: poca participación de los trabajadores en las
actividades laborales, insuficiencia de información sobre los beneficios
brindados por la organización a los trabajadores, falta de mantenimiento a las
instalaciones, poco interés en actividades y asuntos concernientes a los
trabajadores, incumplimiento del horario, desmotivación, inconformidad por
beneficios salariales, ausencia de equipos de trabajo, así como un ambiente
armónico laboral.
Esta situación de persistir podría conducir a la empresa a una crisis en el
ambiente laboral, reflejándose en problemas como: no satisfacción de los
trabajadores, disminución de la productividad y carencia de retos, elementos
que reunidos contribuirían a una alineación negativa, es decir, sentimientos,
los cuales conllevan al trabajador a no tener el control real de sus decisiones,
sentimientos de no estar integrado en un grupo, perdiendo finalmente noción
de la importancia de su trabajo.
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1.4. Objetivos de la Investigación
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CAPÍTULO II
2.1. Antecedentes
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incremento del estrés laboral, alcanzando niveles tan elevados hasta el punto
de convertirse en el síndrome de burnout.
El análisis del antecedente anterior originó su selección como referente
del presente estudio, por cuanto se refiere a la gestión que deben realizar los
gerentes para ofrecer una mejor calidad laboral en el personal de su
organización, el cual debe poseer conocimientos gerenciales, para poder
llevar a cabo sus funciones con eficacia y eficiencia, de manera que pueda
conducir al personal a desempeñarse de una manera efectiva y eficiente con
altos niveles de satisfacción.
Finalmente, se seleccionó la tesis doctoral de Paredes (2016) realizada
en la Universidad Yacambú, para optar al título de Doctor en Gerencia
titulada: Competencias gerenciales: un modelo teórico para el
mejoramiento de la calidad de vida laboral de los docentes en las
universidades públicas venezolanas.
La investigación doctoral aludida tuvo como objetivo general construir un
modelo teórico inherente a las competencias gerenciales, para el
mejoramiento de la calidad de vida laboral de los docentes en las
Universidades Públicas venezolanas. Mediante esta perspectiva, se
desarrolló un estudio enmarcado en una ontología realista, aspecto
epistemológico bajo la filosofía Popperiana en su racionalismo crítico,
perspectiva paradigmática positivista, bajo un enfoque metodológico
cuantitativo de investigación de campo, tipo descriptivo.
Los referentes teóricos fueron sustentados por Caballero (2005), Davis y
Newstrom (2003), Herzberg, Mausner, B. y Blosh, B. (2011). La población
estuvo constituida por ciento sesenta y cinco (165) individuos, cincuenta y
dos (52) y ciento trece (113) docentes, por lo que se aplicó un muestreo
probabilístico estratificado, resultando un total de ochenta y un (81)
participantes; a quienes se les administró dos Escalas sociométricas para
medir las categorías de análisis: Competencial Gerencial y Calidad de Vida
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Laboral, siendo sometidos a validación de contenido, validez discriminante y
confiabilidad de Alpha Cronbach con rangos entre 0,90 y 0,92
respectivamente.
Los datos se analizaron con la estadística descriptiva, representada en
cuadros y gráficos, cuyos resultados demostraron que las competencias
gerenciales en su mayoría fueron de tipo cognitivas, presentando un perfil
con múltiples fallas en sus indicadores, así como también una satisfacción
laboral del docente en un nivel medio y notables dificultades de concordancia
con los factores asociados a la misma.
Esta información y los fundamentos teóricos planteados permitieron
corroborar los elementos ontológicos, epistemológicos y axiológicos que
sirven de apoyo a la elaboración del modelo teórico Comgersal-DUPV,
inherente a las competencias gerenciales a objeto de mejorar el nivel de
calidad de vida laboral de los docentes en el contexto de las universidades
públicas venezolanas.
Entre los aportes que dicha investigación ofrece al presente estudio se
encuentran el modelo teórico basado en las competencias gerenciales
relacionado con la calidad de vida laboral. En cuanto a sus bases ontológica
y epistemológica son similares a la de esta investigación, por lo cual sus
resultados también son pertinentes para entender la variable calidad laboral.
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afectar a la productividad. En este caso, una incorrecta iluminación era un
indicador de una baja calidad de vida laboral.
Desde ese momento, diversas definiciones se han propuesto acerca de
este constructo para intentar comprender en qué consiste realmente una
buena calidad de vida laboral, sin obviar que al tratar de definir un término
deben tomarse en cuenta los aspectos y perspectivas que pueden explicarlo
y reflejarlo en unas pocas frases.
Según Greenberg y Baron (20133) el término citado fue introducido por
primera vez en Psicología de las Organizaciones por Gellerman en 1960 y
posteriormente en los trabajos de Halpin y Croft (1963), sobre las
organizaciones escolares, aunque sus raíces se insertan en los estudios que
sobre los estilos directivos hizo primero Lewin (1939) y luego, más
directamente, Litwin y Stringer (1968)
De allí que la calidad de vida laboral es un concepto relacionado con las
condiciones de trabajo. Según Aycan y Canungo (2011) la no existencia de
estrés laboral excesivo, la satisfacción laboral y la implicación en el trabajo
entendida como ausencia de alineación, son los indicadores de calidad de
vida laboral citados más frecuentemente.
De igual modo, el término se refiere a la atmósfera social de una
determinada empresa u organización y fija el grado de bienestar, así como
de satisfacción que se puede encontrar en ella. El mérito del término es el de
explicar intuitivamente el contexto interpersonal en la conducta laboral,
porque ella afecta a las conductas dentro de la organización.
Dentro de este marco, la calidad de vida laboral según Carroll (2009),
incluye múltiples factores, satisfacción con el trabajo ejecutado, posibilidades
de tener futuro en la organización, reconocimientos de los resultados
alcanzados, salario percibido, beneficios alcanzados, relaciones humanas
con el grupo, la organización, ambiente.
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Para Peñaloza (2009), la calidad de vida laboral se refiere al carácter
positivo o negativo de un ambiente laboral; constituyendo un avance
respecto al diseño tradicional del trabajo de la administración científica, el
cual se centraba principalmente en la especialización y eficiencia para la
realización de tareas pequeñas. A medida que evolucionó, fue utilizando la
división total del trabajo, una jerarquía rígida, así como la estandarización de
la mano de obra para alcanzar su objetivo de eficiencia.
De los planteamientos anteriores, se puede inferir que la calidad de vida
laboral depende de todos aquellos elementos constitutivos del medio
ambiente del trabajo (condiciones ambientales, organización del trabajo,
contenido del puesto, horarios, salarios, salud/seguridad laboral, ritmo de
trabajo, entre otros. Por tanto, depende de la naturaleza y las características
de las condiciones laborales.
Visto de esa forma, la calidad de vida laboral no sólo se refiere al grado
de satisfacción que experimenta una persona dentro del entorno laboral, sino
además está relacionado con todos los aspectos físicos dentro de la
organización, de acuerdo con esta teoría es importante conocer el espacio
físico, como está estructurado dentro de la organización.
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Características de la tarea (sobrecarga, conflicto y ambigüedad de rol,
grado de autonomía en el trabajo, posibilidades de promoción…).
Procesos de trabajo (duración de la jornada laboral, ritmo y cadencia
del proceso productivo, variaciones en el flujo de trabajo, presiones y fechas
tope para su finalización, estándares de calidad…).
Condiciones sociales y organizacionales (relaciones interpersonales,
grado de participación en decisiones de la organización, entre otros).
En síntesis, las condiciones de trabajo hacen referencia a todas las
circunstancias relevantes para el desempeño del trabajo entre las que se
pueden subrayar la disponibilidad de recursos materiales y técnicos y las
buenas condiciones físicas de trabajo (iluminación, ventilación, espacios...) y
la regularidad de horarios.
Estilo de liderazgo gerencial: Para hacer referencia a los estilos de
liderazgo gerencial, es fundamental hacer previamente un análisis del
concepto de liderazgo el cual no sólo se define en una organización, sino que
abarca diversas facetas de índole social donde alguien en su actividad
concreta puede influir sobre el comportamiento de otro individuo o grupo.
En ese sentido, el concepto de liderazgo tiene diferentes connotaciones
de acuerdo a su contexto de referencia en alguna teoría particular, así
Koontz y O’Donell (2009) lo definen como “la influencia, arte o proceso de
influir sobre las personas de modo que estas se esfuercen voluntariamente
hacia el logro de las metas del grupo” (p.665).
En otras palabras, se considera como la habilidad de persuadir a otros
para buscar con entusiasmo objetivos definidos. Por tanto, se puede afirmar
que el contexto de liderazgo no sólo se define en una organización, sino
abarca diversas facetas de índole social donde alguien en su actividad
concreta puede influir sobre el comportamiento de otro individuo o grupo. Se
puede mencionar la existencia de dos tipos fundamentales de líderes; formal
e informal.
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El líder formal es designado por una autoridad, la cual le otorga la
responsabilidad de dirigir y orientar a un grupo. Se le conoce como
supervisor, jefe de sección o gerente, caracterizándose por: a) darse en
grupos formales existentes en la organización; b) su posición dentro de una
estructura, le da ventajas con relación a los demás miembros, imponiendo su
poder legítimo para hacer cumplir sus lineamientos; c) sólo puede existir un
líder de este tipo en un grupo, cumpliendo el principio de la unidad de
mando.
En cuanto al líder informal, es el designado por el grupo quien influye y
persuade de una forma natural ejerciendo liderazgo no por autoridad o
jerarquía sino por su naturaleza de dirigir, buscando la participación
voluntaria de sus seguidores. Presentando como características: a) se
presenta en grupos tanto formales como informales en un momento dado de
necesidad específica; b) el grupo puede tener más de dos líderes a la vez; c)
cobra mucha importancia cuando existe gran cohesión en el grupo.
Al respecto, Mendoza (2009), plantea que el liderazgo es el factor
esencial para ayudar a los individuos o grupos a identificar sus objetivos,
motivándolos y auxiliándolos en su desempeño de la organización. Es decir,
es un proceso de influencia asumido por una persona quien lo asume para
generar conductas posibles de ser asimiladas, puestas en práctica para
lograr las metas institucionales.
De esa manera, los estilos de liderazgo son las diversas opciones que
tiene un gerente para lograr captar la atención del personal, en función de la
consecución de los objetivos organizacionales, existiendo diversos tipos de
los cuales, según Münch y García (2008) variará el grado de efectividad y
productividad dentro de la institución. Es decir, dependiendo del estilo de
liderazgo, la organización funcionará en distintos grados, es decir, la
producción del personal médico para lograr los objetivos, una comunicación
efectiva, las relaciones interpersonales entre los miembros de la empresa.
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Ahora bien, la relación entre el estilo del liderazgo y la eficacia indica
que, para cada situación existe uno apropiado, señalando el investigador la
presencia de dos dimensiones, las cuales se basan en la conducta del líder
denominadas orientación al empleado, orientación a la producción. Los
primeros, dan mayor importancia a las relaciones interpersonales, muestran
interés por las necesidades de sus seguidores, aceptando sus diferencias
individuales; los segundos dan prioridad a los aspectos técnicos o de tarea
de su trabajo, centran su interés en efectuar las tareas del grupo, viendo en
los miembros un medio para alcanzar esos fines.
Estrés laboral: La actividad laboral puede provocar efectos negativos en
las personas cuando no se organiza y estructura de acuerdo a las
necesidades, capacidades reales de los encargados de llevarla a cabo,
considerando como tal, al hombre en su sentido genérico; es entonces
cuando se puede hablar de estrés laboral. De esa forma, parece estar
vinculado con la productividad, producción del trabajador, así como con una
gran variedad de condiciones organizacionales/ambientales, las cuales
actúan como factores generadores del mismo.
En ese orden de ideas, Barón (2011) señala que el estrés laboral es un
cambio a nivel físico y psicológico provocado por una situación estresante.
En este caso, el factor inductor, sería el desequilibrio entre las
demandas/expectativas de PDVSA y la capacidad de los empleados para
enfrentarse a ellas llevándolas a cabo. De esa manera, se conceptualiza
como el conjunto de fenómenos sucedidos en el organismo del doctor, con la
participación de los agentes estresantes lesivos, derivados directamente del
trabajo o que con motivo de éste, pueden afectar la salud del empleado.
Para una organización, contar con un personal satisfecho, contento,
comprometido, dedicado, que maneje niveles tolerables de estrés, además,
genere un excelente clima laboral, es de suma importancia para la atención
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de los clientes, pues se estaría generando una atención de mayor calidad a
la población usuaria de estos servicios.
Cabe considerar que el trabajador petrolero es un ser biopsicosocial
quien vive las veinticuatro (24) horas del día interactuando con el entorno; en
una gran proporción de los casos trabaja por guardia y, a su vez, le toca
compartir con su familia, haciéndolo propenso a experimentar mayores
niveles de estrés con relación a otras ocupaciones. Por esa razón, este
personal es vulnerable de experimentar estrés repercutiendo en su
desempeño, lo cual se traduce en baja calidad de servicio ofrecido.
En consonancia con lo anterior, se puede afirmar que el personal está
sometido a un sinfín de estresores; por un lado, se encuentran aquellos con
relación directa con la labor operativa realizada por ellos en las áreas críticas,
por ejemplo, sobrecarga de trabajo; por el otro, se encuentran expuestos
también a otro tipo de estresores organizacionales, los cuales si bien no son
relativos al cargo propiamente dicho, coexisten en el contexto laboral, tales
como conflictos de roles, ambigüedad del rol; por último, pero no menos
lesivo, este personal se ve vulnerado a estresores extra organizacionales,
como los presentados durante su vida cotidiana.
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demandas pueden figurar las relacionadas con la sobrecarga de trabajo y la
presión del tiempo.
El control sobre el trabajo es el ejercido por el trabajador sobre las tareas
durante la jornada laboral; es decir, su autonomía para tomar decisiones en
el trabajo diario. La combinación de altas demandas y bajo control sobre el
trabajo es predictor de estrés y patología.
Entretanto, el modelo esfuerzo-recompensa aduce que el estrés laboral
se genera por la falta de balance (equilibrio) entre el esfuerzo y la
recompensa obtenida, igualmente argumenta que el estrés laboral surge a
partir de un esfuerzo elevado, un salario incongruente y un control bajo sobre
el estatus ocupacional. Se deduce que con esas condiciones, la autoestima y
autoeficacia del trabajador están mermadas.
Igualmente, se debe referir que los factores de riesgos psicosociales son
importantes precursores de alteraciones al bienestar psicológico. La
exposición aguda a estos factores contribuye a la aparición de síntomas de
distrés psicológico relacionados con la ansiedad. Su exposición prolongada
contribuye a la aparición del síndrome de desgaste profesional, síntomas
depresivos y trastornos depresivos mayores.
Asimismo, la exposición de Martínez y Hernández (2005) señala que el
ambiente psicosocial está conformado por elementos externos (condiciones
de trabajo, estresores, otros) e internos al individuo (efecto que se produce
en el trabajador, capacidades del trabajador, necesidades, cultura,
percepciones y experiencias); así como de las condiciones derivadas de la
organización del trabajo (toma de decisiones, otros) agrupándolos por su
naturaleza:
En función del tiempo de trabajo; duración de la jornada diaria,
semanal, horas extras, doble turno, guardias, tipo de turno, rotación de
turnos, trabajo nocturno, pausas.
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En función de la cantidad e intensidad del trabajo; grado de atención,
tiempos y movimientos, repetitividad de la tarea, prima de producción, pago a
destajo, pago por hora, posibilidad de fijar el ritmo de trabajo.
En función de la vigilancia del trabajo; la supervisión estricta, el mal
trato o el control de calidad.
En función de la calidad y la certidumbre del trabajo; exigencias tales
como la falta de calificación para el desempeño del trabajo, la falta de
claridad del contenido de la tarea (ambigüedad), la oposición entre diferentes
exigencias del trabajo (tareas contradictorias o conflicto de rol), la
responsabilidad de la seguridad de terceros, del producto y del equipo, la
seguridad de mantener el empleo.
En otras palabras, el ambiente psicosocial conduce a problemas de
estrés y, por ende de fatiga en el trabajo; estando conformados por aspectos
del puesto, así como del entorno, como el clima o la cultura de la
organización.
Ambiente sociopolítico: Se refiere a la capacidad del trabajador para
interpretar las corrientes sociales y políticas. Las personas dotadas de esta
aptitud saben leer con precisión las relaciones claves de poder, detectan las
redes sociales cruciales, entienden las fuerzas que dan forma a las visiones
y acciones de los compañeros de trabajo, así como la estructura de la
organización, entienden la realidad externa e interna de la organización; ello
requiere manejar relaciones sociales óptimas.
En consecuencia, la socialización es un concepto pertinente para
manejar la dimensión psicosocial. Al respecto, Goleman (2010) establece
que la socialización ·engloba el dominio de estrategias y formas de
relacionarse afectiva y efectivamente con las demás personas, creando
redes de relaciones, construyendo climas agradables, abiertos en sus
conversaciones” (p.153)
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Por esa razón, es indispensable que el individuo posea habilidades
sociales, las cuales son capacidades que permiten las relaciones (trato) con
las demás personas, la falta de ellas provoca que éste fracase en sus
relaciones impidiendo desarrollar la capacidad de sortear lo relacionado al
ambiente sociopolítico.
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CAPÍTULO III
35
estudios, se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los
conocimientos se refiere.
De igual modo, fue documental, ya que se sustentó en una revisión
sistemática del estado del conocimiento relacionado con la violencia
estudiantil en las instituciones educativas con base en la definición de la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2014) la cual expresa: “Se
entiende por Investigación Documental, el estudio de problemas con el
propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con
apoyo, principalmente, en trabajos previos, información y datos divulgados
por medios impresos, audiovisuales o electrónicos” (p.20).
De acuerdo con lo anterior, la presente investigación se refiere a una
revisión crítica del estado del conocimiento sobre calidad de vida laboral,
focalizando en el análisis de las teorías y conceptualizaciones existentes
para señalar su progreso, así como su relevancia en el contexto
seleccionado. De igual forma, Chávez (2010) expresa:
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Para ello, se elaboró un trabajo, que comprendió un desarrollo amplio y
profundo del tema referido a la calidad de vida laboral con base en el análisis
e interpretación de la información recolectada en función de un esquema
preliminar. Asimismo, Palella, S. y Martins, F. (2012) definen el diseño
bibliográfico como aquel que:
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Asimismo, Chávez, N. (2010) señala “la población de un estudio es el
universo de la investigación, sobre el cual se pretende generalizar los
resultados. Está constituida por características o estratos que le permiten
distinguir los sujetos, unos a otros” (p.162). En ese orden de ideas, la
población de la presenta investigación estuvo conformada por once (11)
empleados pertenecientes al Departamento de Recursos Humanos de
PDVSA Occidente.
En cuanto a la muestra, Chávez (2010) la define “una porción
representativa de la población que permite generalizar sobre esta los
resultados de la investigación, es la conformación de un lugar dentro de un
subconjunto, la cual tiene por finalidad integrar las observaciones como parte
de la población” (p.164).
Para este trabajo, la selección se obvió por cuanto se centra en la
totalidad de la población, es decir, se prescindió la muestra tomando en
cuenta el pequeño universo de esta investigación. En este sentido, se
realizará un censo poblacional definido por Méndez (2009) como el estudio
completo de los elementos de la población.
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investigación, de acuerdo con Hernández, R. y otros (2014), se entiende
como el conjunto de procedimientos que se utilizan para obtener datos
significativos, los cuales permiten el logro de los objetivos propuestos.
En esta investigación se utilizó como técnicas la observación, definida
por Rojas (2014) como un proceso deliberado, sistemático, orientado a
obtener información en forma directa del contexto donde tienen lugar las
acciones. Asimismo, Finol, M. y Camacho, H. (2012) indican que la encuesta
es una herramienta utilizada por el investigador para recabar información
acerca del hecho, evento o fenómeno que investiga. Es decir, es el recurso
del que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos estudiados y
extraer información de ellos.
También Chávez (2010) define los instrumentos de investigación como
“los medios que utiliza el investigador para medir el comportamiento o
atributo de las variables” (p.173). En cuanto al instrumento de recolección de
datos se utilizó una escala estructurada con dos (02) alternativas de
respuestas: Si (S), No (N), las cuales permitieron obtener las respuestas
emitidas por la población participante a las afirmaciones propuestas en las
mismas.
Ciudadano (a):
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N° Ítems S N
1 ¿Tiene conocimiento sobre el significado de calidad de vida
laboral?
2 ¿La empresa le permite participar en las decisiones que se
relacionan con el establecimiento del horario de trabajo?
3 ¿La empresa permite a los trabajadores participar en las
decisiones relacionadas con la promoción del personal?
4 ¿Los beneficios que recibe de la empresa realmente
representan el esfuerzo de su trabajo?
5 ¿Usted puede realizar sus actividades sin la constante
aprobación de su supervisor?
6 ¿Cree que realmente forma parte de un equipo de trabajo?
7 ¿Considera que su trabajo contribuye a su crecimiento futuro
como trabajador?
8 ¿En la empresa existen espacios donde puede descansar
después de comidas?
9 ¿Considera que las condiciones físicas existentes en su lugar
de trabajo son adecuadas?
10 ¿Considera que las condiciones en que realiza su trabajo
afectan su salud?
11 ¿Está satisfecho con las oportunidades que le ofrece la
organización para desarrollar su carrera?
12 ¿Está satisfecho con la conducta de sus supervisores o jefes
inmediatos, relacionada con su actividad dentro de la
empresa?
42
3.2.3. Análisis de los Resultados
43
Ítem N° 1. ¿Tiene conocimiento sobre el significado de calidad de vida
laboral?
Cuadro N° 1. Conocimiento sobre calidad de vida laboral
Alternativas F Porcentaje (%)
SI 04 36
NO 07 64
TOTAL 11 100
Fuente: Riera, Y. (2017)
36%
SI
NO
64%
44
Ítem N° 2: ¿La empresa le permite participar en las decisiones que se
relacionan con el establecimiento del horario de trabajo?
Cuadro N°2. Participación de los trabajadores en las decisiones que se
relacionan con el establecimiento del horario de trabajo
Alternativas F Porcentaje (%)
SI 0 0
NO 11 100
TOTAL 11 100
Fuente: Riera, Y. (2017)
SI
NO
100%
45
Ítem N° 3: ¿La empresa permite a los trabajadores participar en las
decisiones relacionadas con la promoción del personal?
Cuadro N°3. Participación en las decisiones relacionadas con la
promoción del personal.
Alternativas F Porcentaje (%)
SI 04 36
NO 07 64
TOTAL 11 100
Fuente: Riera, Y. (2017)
36%
SI
NO
64%
46
Ítem N° 4: ¿Los beneficios que recibe de la empresa realmente
representan el esfuerzo de su trabajo?
Cuadro N° 4. Beneficios recibidos representan el esfuerzo del trabajo del
empleado
Alternativas F Porcentaje (%)
SI 02 18
NO 09 82
TOTAL 11 100
Fuente: Riera, Y. (2017)
18%
SI
NO
82%
47
Ítem N° 5: ¿Usted puede realizar sus actividades sin la constante
aprobación de su supervisor?
Cuadro N° 5. Realización de actividades sin la aprobación del supervisor
Alternativas F Porcentaje (%)
SI 03 27
NO 08 73
TOTAL 11 100
Fuente: Riera, Y. (2017)
27%
SI
NO
73%
48
Ítem N° 6: ¿Cree que realmente forma parte de un equipo de trabajo?
Cuadro N° 6. Formar parte de un equipo de trabajo
Alternativas F Porcentaje (%)
SI 04 36
NO 07 64
TOTAL 11 100
Fuente: Riera, Y. (2017)
36%
SI
NO
64%
49
Ítem N° 7: ¿Considera que su trabajo contribuye a su crecimiento futuro
como trabajador?
Cuadro N° 7. Contribución del trabajo al crecimiento futuro del trabajador
Alternativas F Porcentaje (%)
SI 05 45
NO 06 55
TOTAL 11 100
Fuente: Riera, Y. (2017)
45%
SI
55% NO
50
Ítem N° 8: ¿En la empresa existen espacios donde puede descansar
después de comidas?
Cuadro N° 8. Existencia de espacios para descansar después de
comidas
Alternativas F Porcentaje (%)
SI 04 36
NO 07 64
TOTAL 11 100
Fuente: Riera, Y. (2017)
36%
SI
NO
64%
51
Ítem N° 9: ¿Considera que las condiciones físicas existentes en su lugar
de trabajo son adecuadas?
Cuadro N° 9. Condiciones físicas adecuadas en el lugar de trabajo
Alternativas F Porcentaje (%)
SI 02 18
NO 09 82
TOTAL 11 100
Fuente: Riera, Y. (2017)
18%
SI
NO
82%
52
Ítem N° 10: ¿Considera que las condiciones en que realiza su trabajo
afectan su salud?
Cuadro N° 10. Condiciones laborales que afectan la salud
Alternativas F Porcentaje (%)
SI 09 82
NO 02 18
TOTAL 11 100
Fuente: Riera, Y. (2017)
18%
SI
NO
82%
53
Ítem N° 11: ¿Está satisfecho con las oportunidades que le ofrece la
organización para desarrollar su carrera?
Cuadro N° 11. Oportunidades de desarrollo de carrera
Alternativas F Porcentaje (%)
SI 03 27
NO 08 73
TOTAL 11 100
Fuente: Riera, Y. (2017)
27%
SI
NO
73%
54
Ítem N° 12: ¿Está satisfecho con la conducta de sus supervisores o jefes
inmediatos, relacionada con su actividad dentro de la empresa?
Cuadro N° 12. Satisfacción del trabajador con la conducta de los
supervisores o jefes inmediatos en relación con la actividad dentro de la
empresa
Alternativas F Porcentaje (%)
SI 02 18
NO 09 82
TOTAL 11 100
Fuente: Riera, Y. (2017)
18%
SI
NO
82%
55
3.2.4. Desarrollo de los Objetivos Específicos
57
CAPÍTULO IV
4.1. Conclusiones
58
PARTE II
PROCESO DE INTERVENCIÓN
CAPÍTULO V
PROPÓSITO DE LA INTERVENCIÓN
60
5.1.3. Fundamentación Teórica
61
Si la calidad de vida laboral es buena, generará un clima de confianza y
respeto mutuo en el que el individuo tenderá a aumentar sus contribuciones,
así como elevar sus oportunidades de éxito psicológico, tendiendo la
administración a reducir mecanismos rígidos de control.
Beneficios de la calidad de vida laboral: la implementación de
proyectos de calidad de vida en el trabajo puede resultar beneficiosa, pues
con ella se benefician tanto el empleado como la organización, lo que se
puede observar en:
Evolución y desarrollo del trabajador: una elevada motivación, mejor
desenvolvimiento de sus funciones, mejor rotación en el empleo,
menores tasas de ausentismo, menos quejas, tiempo de ocio
reducido, mayor satisfacción en el empleo, mayor eficiencia en la
organización.
Desarrollo profesional: es el conjunto de acciones enfocadas en el
aprendizaje, está relacionado con la autoestima del empleado,
brindándole oportunidades para el desarrollo y crecimiento de
habilidades, para ofrecer un mejor desempeño dentro de la
organización.
Beneficios socioeconómicos: los beneficios que el individuo aspira de
la organización son canalizados por esta a través de las políticas de
remuneración y compensación, además de otros tipos de incentivos,
destacándose el salario como aspecto fundamental en la relación de
trabajo. Otros beneficios son: Utilidades, vacaciones, seguros
médicos, cesta ticket.
La capacidad para conceptualizar y medir la Calidad de Vida en el
Trabajo está en relación con la habilidad de evaluar el desarrollo humano
que se relacione con las diversas condiciones que se produce en el lugar de
trabajo y su ubicación en determinada posición teórica.
62
La urgencia que existe en formular unas perspectivas que ubique ambas
dimensiones para conceptualizar la Calidad de Vida en el Trabajo, determina
que es necesario ir más allá de las proposiciones sectoriales. Implica, que al
hablar de Calidad de Vida en el Trabajo, se está considerando que más
participación y control es preferible a menos participación, control; implica
entrelazar este componente considerado como fundamental, con otras
dimensiones, algunas categorizadas como objetivas, como por ejemplo, los
niveles económicos, medio ambiente, otras subjetivas como la auto-estima,
satisfacción laboral, motivación, entre otras.
Cabe destacar que enfocando este estudio hacia el marco venezolano, el
concepto de Calidad de Vida Laboral en el país, no se ha manejado como tal
sino que está referido fundamentalmente en la Ley Orgánica de Prevención,
Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT), el cual trata de
organizar en cierta medida las condiciones satisfactorias para el trabajador
con el objeto de evitar enfermedades profesionales y accidentes de trabajos.
Normalmente, un modelo global de la Calidad de Vida en el Trabajo debe
tomar en cuenta las variables siguientes:
La naturaleza de la tarea.
El entorno de la tarea.
Las características del individuo.
Los elementos espaciotemporales.
La satisfacción frente a la vida general.
Estos elementos se deben tener en cuenta para una definición
satisfactoria de la Calidad de Vida en el Trabajo. Ahora, traspasando la
Calidad de Vida Laboral de un mundo genérico a un mundo más específico
se tiene que, para el caso de Venezuela, es normativa, pues al hablar de
mejoramiento de las condiciones de trabajo, humanización del trabajo y
democratización del mismo se deben cumplir ciertas normas; siendo esto así,
se fundamenta en este concepto la autonomía del trabajador, el otorgarle
63
cierta libertad en los procesos creativos dentro de la industria y, reconocer
los logros conseguidos por ellos en ciertos momentos.
El argumento teórico para conceptualizar la Calidad de Vida en el
Trabajo propone considerar las perspectivas de auto-gestión y cogestión
(participación del trabajador en el proceso de toma de decisiones); la
orientación dirigida a lograr equidad económica dentro de las empresas; los
planteamientos que consideran los aspectos no económicos del trabajo y las
condiciones ambientales que configuran los marcos de referencia de las
organizaciones.
Finalmente se parte del principio que el interés por la Calidad de Vida en
el Trabajo sirve para tratar de solucionar los problemas organizacionales en
diversos contextos sociales. De esta manera se tiene que la Calidad de Vida
en el Trabajo supone la incorporación del individuo dentro y fuera de la
organización, asumiendo la vida como un elemento importante con el fin de
evitar desequilibrios, desbalances dentro y fuera de la empresa.
Dimensiones de la calidad de vida laboral: la calidad de vida en el
trabajo presenta las siguientes dimensiones:
Calidad de Vida en el Trabajo y Participación y Control. Algunos
analistas piensan que este componente es relevante para lograr la
democratización del trabajo y en consecuencia incrementar la Calidad
de Vida del Ambiente Laboral, pero algunos autores han analizado la
participación restringida a las relaciones industriales, a las técnicas
administrativas y han tratado de aislar el concepto de participación del
contexto ideológico y político.
Otros, han estudiado la participación ampliamente como un aspecto del
sistema socialista de la economía, donde es vista como un mecanismo para
garantizar la autonomía de las organizaciones. La principal preocupación es
reducir la alienación individual y encontrar las vías para desarrollar las
potencialidades de los seres humanos.
64
Las razones principales del creciente interés por la participación en el
proceso productivo son: búsqueda de nuevas vías para resolver problemas
económicos e industriales, cambio de actitudes de los empleados y
trabajadores, preocupación por la concentración de poder en las
corporaciones, así como un creciente interés por el desarrollo de la llamada
democracia industrial; sin dejar de un lado la participación de los recursos
humanos en el proceso de toma de decisiones. La participación existe en
todas las organizaciones lo que varía es su amplitud.
Resumiendo, la participación tiene como significado que los empleados y
trabajadores de determinada organización se involucren en el proceso de
toma de decisiones a diferentes niveles de la misma, no significa que dichos
miembros determinen la conducta de la empresa; ellos pueden influir en el
resultado de las decisiones pero esta influencia es lograda a través de la
presentación de sugerencias, y las personas que están sujetas a recibirlas
pueden rechazar las diversas opiniones sin temor a algún tipo de represalias.
Es por ello que se promueve la participación a nivel de empresas, ya que se
considera que los trabajadores y administradores actuando como equipo
tendrán mayor poder e influencia al tratar con otras unidades de la
organización.
Con respecto al Control, éste implica participación en todos los niveles
dentro del proceso de toma de decisiones, y sugiere que los trabajadores y
empleados no sólo participen en las decisiones de las empresas sino que
ejercen también un determinado grado de determinación sobre la conducta
organizacional.
Se relaciona con compartir el poder, en lugar de tomar el poder; se
refiere a igualar hasta donde sea posible el poder de los diversos grupos que
configuran las instituciones. La participación no implica control a pesar de
sus diversas manifestaciones e intensidad; control si implica participación en
todos los niveles del proceso de toma de decisiones dentro de las empresas.
65
Calidad de vida en el trabajo y equidad económica: el componente
económico es considerado uno de los más importantes para analizar
la calidad de vida en el trabajo, pues considera la perspectiva
económica del recurso como un aspecto digno de tomarse en cuenta a
nivel de las organizaciones.
Equidad Económica significa más que un salario, es una distribución
equitativa en el ingreso, bienestar del trabajador y control económico sobre
los recursos materiales y financieros. El proceso de socialización del trabajo,
en la forma de niveles de ingreso, ha sido ineficiente en diversos contextos
ya que se ha olvidado de los estímulos individuales tratándose de resolver
hoy en día a través de instrumentos públicos que traten de lograr una mejor
distribución del producto nacional en sistema de economía mixta o privada.
Trata de acercarse a los principios de distribución de los recursos de acuerdo
al trabajo.
Calidad de vida en el trabajo y alienación: la alienación del trabajo
representa la negación de las potencialidades del ser humano,
expandiéndose hacia diversas áreas de la vida social afectándolas
significativamente.
Resumiendo, la alienación es un fenómeno social cuya realidad se hace
presente en los diversos contextos socioeconómicos. La problemática del
trabajador en las organizaciones modernas es cada vez más insistente en
dedicar mayor atención a la Calidad de Vida en el Ambiente Laboral, el
diagnóstico de problemas que se suscitan en las diversas organizaciones,
inclusive en aquellas que aparentemente tienen condiciones óptimas de
trabajo y niveles de salarios considerados adecuados, coadyuva a que la
alienación haya adquirido derecho de ciudadanía.
Visto de esta manera la alienación representa el sentimiento del
trabajador de insatisfacción por su exclusión o propia exclusión del proceso
de trabajo, es una expresión de no pertenecer o no compartir.
66
Calidad de vida en el trabajo y medio ambiente: Dentro de los
aspectos importantes de la Calidad de Vida del Trabajo el medio
ambiente laboral juega un papel importante pues es donde el
trabajador pasa gran parte de su vida y éste representa su marco
referencial. Aun cuando el desarrollo tecnológico y el mejoramiento de
las condiciones de vida se han desarrollado, las prácticas del proceso
productivo han traído amenazas por parte del medio ambiente laboral
a la salud física y mental de los trabajadores; debido a esto muchos
experimentos de programas de Calidad de Vida en el Trabajo
promueven normativas más rigurosas para tratar de eliminar o
controlar dichas amenazas.
Calidad de vida en el trabajo y satisfacción laboral: son pocas las
dudas acerca de la importancia que tiene la satisfacción en el trabajo y
además éste ha sido el tópico más investigado en la época
contemporánea, la razón de su popularidad no es difícil de explicar,
pues la mayoría de las personas pasan un largo período de su vida en
el lugar de trabajo; por lo tanto entender los factores que inciden en el
componente subjetivo, satisfacción laboral, es relevante para aquellas
personas que de una u otra manera tiene que ver con la formulación
de políticas destinadas a mejorar las condiciones psicosociales que
inciden en el proceso de trabajo.
67
CAPÍTULO VI
69
CUADRO DE PRESUPUESTO FINANCIERO
PRESUPUESTO DE RECURSOS NECESARIOS PARA LA INTERVENCIÓN
CONCEPTO UNIDAD DE CANTIDAD COSTO COSTO
MEDIDA UNITARIO TOTAL (Bs)
(Bs)
RECURSOS HUMANOS
GER. REC. HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
HUMANOS
GER. PLANIF. HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
GER. FINANZAS HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
GER. CONTRAT. HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
CONTADOR HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
ANALISTA 1 HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
ANALISTA 2 HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
EMPLEADO 1 HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
EMPLEADO 2 HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
EMPLEADO 3 HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
EMPLEADO 4 HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
EMPLEADO 5 HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
RECURSOS MATERIALES
HOJAS UNIDADES 55 300 15.000
LÁPICES UNIDADES 11 2000 22.000
CARPETAS UNIDADES 11 1500 16.500
MANILA
AGUA MINERAL UNIDADES 22 1000 22.000
RECURSOS TÉCNICOS
LAPTOP HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
VIDEO BEAM HORAS 10 NO APLICA NO APLICA
TOTALES
75.500
70
satisfacción con la intervención, indicando sencillez en la explicación de los
contenidos, los cuales fueron fácilmente comprensibles.
Además, consideraron que el hecho de elaborar las políticas de calidad
de vida laboral, posibilita que todo el personal involucrado, conozca su
significado, posibilitando una mayor satisfacción laboral
FORMATO DE EVALUACIÓN
Ítems Escala
Excelente Satisfactorio Insatisfactorio
1. ¿Cómo le pareció la información
suministrada en el taller?
2. ¿Qué opina de la intervención de la
facilitadora?
3. ¿Qué valoración da a la metodología
utilizada?
4. Para usted ¿cuál es la valoración de
las actividades realizadas?
7. ¿Cuál es su valoración de las políticas
redactadas?
71
Luego de culminada la intervención, la investigadora visitó a la empresa
PDVSA Occidente, para verificar los efectos generados por la intervención,
comprobando que se están aplicando. Los beneficiarios de la intervención
fueron once (11) sujetos entre empleados y gerentes, quienes actualizaron
los conocimientos relacionados con la calidad de vida laboral, internalizando
la necesidad de aplicarlas para propiciar mayores niveles de satisfacción
laboral en el personal.
Cabe señalar que la aplicación de la intervención presentó el
inconveniente del horario establecido para ello, dividiéndose en dos (02)
sesiones de cinco (05) horas cada una, porque el personal consideró la
opción de llevarlos a cabo los fines de semana. Con la realización de la
misma, se dio cumplimiento a los objetivos planteados en la propuesta,
concluyéndose que con su ejecución se enfrentó adecuadamente la situación
detectada durante el diagnóstico.
72
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. CONCLUSIONES
7.2. RECOMENDACIONES
74
BIBLIOGRAFÍA
75
Goleman, A. (2010) El líder resonante crea más. El poder de la
inteligencia emocional. Caracas: Melvin
76
universidades públicas venezolanas. Tesis Doctoral no publicada.
Universidad Yacambú. Barquisimeto
77