ÌNDICE

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 2
6.1 FACTORES BÁSICOS PARA DETERMINAR REMUNERACIONES ............... 3
6.2 PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LAS REMUNERACIONES........... 3
6.3 REMUNERACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS .......................................... 7
6.4 OTROS CRITERIOS DE REMUNERACIÓN ..................................................... 8
6.5 EL IMPACTO DE LAS REMUNERACIONES EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL Y EN LOS COSTOS LABORALES ........................................ 9
CONCLUSIÓN ...................................................................................................... 10
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 11
GLOSARIO............................................................................................................ 12

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INTRODUCCIÓN
Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales,
sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e
incentivos (premios, gratificaciones, etc.)
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los
empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa,
atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus
necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus.
Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización
retribuye a quienes en ella trabajan.
Al admitir la existencia de diferencias respecto al impacto de cada puesto en los
resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y
puestos. Se asume que un gerente puede ganar más que el portero porque impacta
más con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa.

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6.1 FACTORES BÁSICOS PARA DETERMINAR REMUNERACIONES
Existen cuatros factores básicos que son importante considerar antes de decidir qué
tanto pagar a los empleados.

El primero es consideraciones legales en la compensación en donde se expone la

existencia que afectan la compensación en términos de salarios mínimos, tarifas de
tiempo extra y prestaciones.

Estas estipulaciones se presentan en el artículo 127 que nos da la definición de

salario y sus elementos al igual que nos explica que este es la remuneración de los
servicios prestados por el trabajador en una relación de trabajo dependiente.

Otro de los artículos es artículo 133.

Jornal y sueldo, artículo 134.
Periodos de pago, articulo 145.
Salario mínimo artículo 143.

El segunda factor es influencia de los sindicatos en las decisiones de compensación

aquí se analiza que muchos líderes sindicales temen que cualquier sistema, como
el estudio de tiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto,
pueda convertirse rápidamente en una herramienta para malas prácticas
administrativas. Más que nada los sindicatos defienden a los trabajadores y ese es
su mejor participación pero esto no significa la gerencia tiene que asegurar que sus
prerrogativas como el uso de la técnica apropiada de valuación del puesto para
determinar el valor relativo de las posiciones no se pierdan.

El cuarto factor es la equidad y su impacto en los niveles de sueldo es la necesidad

de equidad es quizás el factor más importante en la determinación de los índices de
pago, y existen dos tipos de equidad que son la equidad externa en donde los
sueldos deben compararse favorablemente con los de otras.

6.2 PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LAS REMUNERACIONES

El proceso de establecer niveles de remuneración al tiempo que se asegura la
equidad externa e interna, consta de cinco pasos:

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Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por
puestos comparables.
Determinar el valor de cada puesto en la organización mediante la valuación de
puestos
Agrupar puestos similares en grados de remuneración.
Asignar un valor a cada grado de remuneración mediante las curvas salariales.
Ajustar los niveles de sueldo.

PASO 1. REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS.

El 20% o más de las posiciones de cualquier empresa adquieren su valor
directamente por el mercado, con base en una encuesta formal o informal de lo que
las compañías semejantes pagan por puestos equiparables.

Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de

referencia, posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la
empresa y en torno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su
valor relativo para la empresa.

Las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por
enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman
decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados.

PASÓ 2: DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO: LA EVALUACION DE

PUESTOS

a) EL PROPOSITO DE LA EVALUACIÓN DE PUESTOS

La evaluación de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha

cooperación entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y
sus representantes sindicales. Se utiliza para determinar el valor relativo de una
posición. Consiste en una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de
determinar el valor de uno en relación con otros, en términos de su esfuerzo,
responsabilidad y habilidades.

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 b) METODOS DE EVALUACION DE CARGOS

La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan

una conclusión acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias
esenciales entre los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente.

Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:

 Métodos no cuantitativos:
 Escalonamiento de cargos.
 Categorías predeterminadas.
 Métodos cuantitativos:
 Comparación por factores.
 Evaluación por puntos.

Los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos: comparan

los cargos entre sí o comparan los cargos con algunos criterios, categorías o
factores de evaluación, tomados como base de referencia.

METODO DE JERARQUIZACION

El procedimiento se realiza mediante la definición previa de los límites superior e

inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas:
Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos, por ejemplo, la
complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.

Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el

escalonamiento:

El límite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio
escogido, por ejemplo, el cargo más complejo o el más importante.

El límite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio
escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo o el menos importante.

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Una vez determinados los dos límites, los demás cargos se situaran en el rango de
variación constituido por ellos.

METODOS DE CATEGORÍAS PREDETERMINADAS.

Este método podría denominarse método de escalonamientos simultáneos. Para

aplicar este método es necesario dividir los cargos que van a compararse en
conjuntos de cargos, categorías predeterminadas, que posean ciertas
características comunes. En seguida se hace la aplicación del escalonamiento
simple en cada uno de estos conjuntos o categorías de cargos.

Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes y que pueden
disponerse en una jerarquía o escala predeterminada. Es muy común que algunas
organizaciones predeterminen las siguientes categorías de cargos:

CARGOS DE TRABAJO POR MES

 De supervisión
 De ejecución (No de supervisión)

CARGOS DE TRABAJO POR HORAS

 Especializados
 Calificados
 No calificados o de brazos

MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

La creación del método de comparación de factores se atribuye a Eugene Benge,

quién en principio propone cinco factores genéricos, a saber:

 Requisitos intelectuales
 Habilidades exigidas
 Requisitos físicos
 Responsabilidad
 Condiciones de trabajo.

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El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben
desarrollarse después del análisis de cargos:

Elección de factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de

comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitieran
escalonar los cargos que se evalúen.

Escalonamiento de los factores de evaluación. Cada cargo se evalúa mediante

el escalonamiento de los factores de evaluación. Supongamos que los cargos de
referencia escogidos sean el del recepcionista y el de aseador.

6.3 REMUNERACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS

Para aplicar la remuneración por competencias la empresa deberá implementar
sistemas de remuneración variable donde se consideren para el cálculo, entre otros,
las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño.

Las remuneraciones NO se basan en criterios de antigüedad, sino que en las

competencias requeridas por el perfil y el desempeño demostrado por la persona.

El aumento en la renta y/o los incentivos están dados por las siguientes alternativas:

 Cambio de cargo
 Cambio de categoría dentro de las posibilidades de ruta de progresión
 Desempeño/ cumplimiento de metas
 Adquisición de las competencias de un cargo
 Polifuncionalidad

Es común ver que en las empresas los sistemas de compensaciones basados

únicamente en los resultados suelen desmotivar a los empleados de rendimiento
superior, cuando ellos tienen muy poco control sobre los resultados esperados, por
esta razón es recomendable que una parte de la compensación se base en las
conductas en el trabajo.

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6.4 OTROS CRITERIOS DE REMUNERACIÓN
CRITERIOS DE REMUNERACION

Todos los sistemas retributivos asumen implícitamente que la retribución es la

recompensa económica que la empresa ofrece a los empleados como contrapartida
a su contribución personal, asumiendo que existen dos indicadores básicos de esta
contribución:

Al estudiar la aplicación práctica de estos indicadores en las empresas españolas,

nos encontramos con cuatro modelos que reflejan diferentes estadios de evolución
en el proceso de vincular la retribución a la contribución.

ESTADIO I. Pago por categoría profesional, de acuerdo con el nivel y

la especialización del trabajo reflejada en las reglamentaciones y convenios
laborales.

ESTADIO II. Pago por grupo profesional, con agrupaciones horizontales

constituidas de manera que se unifican los salarios de puestos de trabajo de “similar
valor” aunque pertenezcan a diferentes especialidades.

ESTADIO III. Pago por niveles de valoración. Los puestos se agrupan en niveles
salariales en función de los grados o puntos que surgen de la aplicación de un
proceso sistemático de valoración de las diferentes ocupaciones, en la que se
prescinde totalmente de la especialidad funcional.

ESTADIO IV. Pago por nivel de valoración más contribución personal. El valor del
puesto actúa como determinante primario de del nivel retributivo, fijando los hitos
fundamentales de la escala salarial, mientras que el valor de la contribución
personal actúa como determinante secundario para fijar la posición de cada
individuo dentro de la banda salarial correspondiente.

La tendencia dominante señala claramente la dirección que va desde el estadio I al

estadio IV, con manifestaciones como las que describimos a continuación:

Mayor peso de la contribución personal frente al valor del puesto, que se traduce en
la amplitud creciente de las bandas salariales (con una banda amplía, disponemos

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de mayor margen para establecer diferencias individuales en función de las
aportaciones de la persona).

6.5 EL IMPACTO DE LAS REMUNERACIONES EN EL CLIMA

ORGANIZACIONAL Y EN LOS COSTOS LABORALES
El clima organizacional es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla
el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está
relacionado con el saber hacer del directivo, con los comportamientos de las
personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la
empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

REMUNERACIÓN

Identificada con la denominación de sueldo o salario es una contraprestación a la

cual tiene derecho el trabajador por el solo hecho de haber puesto su capacidad de
trabajo a disposición del empleador.

La causa que genera el derecho del trabajador a percibir la remuneración de

vengada se basa en la disponibilidad de la fuerza de trabajo que él puso a
disposición del empleador los buenos salarios se han enfatizado exageradamente
como la clave de las relaciones satisfactorias de personal. La unilateralidad de este
punto de vista ha quedado demostrado por investigaciones recientes que indican
claramente que los trabajadores no se ven motivados únicamente por los incentivos
económicos. Hay otros objetivos y satisfacciones de trabajo que son igualmente
importantes, como la realización personal, etc.

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CONCLUSIÓN
En conclusión, se tienen varios puntos importantes que tienen las remuneraciones
y/o compensaciones entre ellos se encuentran los siguientes:

Las compensaciones y remuneraciones deben ser las adecuadas y ser tentativas

para atraer a los solicitantes de algún puesto en específico.
Uno de los objetivos de las y compensaciones, es retener a los empleados, ya que
si este es competitivo y eficiente puede ser buscado por otras empresas, es por eso
que se busca brindar más que os demás.
Siempre hay que garantizar la igualdad interna, ya que el pago que se realizara a
los trabajadores debe estar en relación con el valor relativo de los puestos; y la
igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones.
Siempre hay que alentar el desempeño adecuado. Ya que el pago debe reforzar el
cumplimiento adecuado de las responsabilidades.

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BIBLIOGRAFÍA
Antonio Grandía. (2005). Capital humano como fuente de ventajas competitivas:
algunas reflexiones y experiencias. (Segunda edición 2005 Netbiblo).

Brian Keely. Capital humano. Cómo influye en su vida lo que usted sabe. Ediciones
Castillo S.A. 2007. Publicado bajo convenio con la OCDE.

MORA, Carlos. Gestiopolis.com. La importancia de la administración del capital

humano. [Término de búsqueda: Importancia del valor del capital humano].

Thomas O. Davenport. (1999). Creando ventajas competitivas a través de las

personas. (Ediciones gestión 2000).

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GLOSARIO

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