UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

ESCUELA DE POSTGRADO,

MAESTRIA EN GESTION AMBIENTAL Y DESARROLLO

SOSTENIBLE

GERENCIA AMBIENTAL

PRESENTADA POR: ORNELA PANCCA PACOMPIA

DOCENTE: DR. BENJAMIN JOSE DAVILA FLORES;

1
I. Ejercicios de trabajo con decisiones individuales

1. Supervivencia espacial

Usted se encontraba en un vehículo lunar realizando un recorrido de inspección cuando sufrió una avería
irreparable. En el momento del accidente usted estimaba que debía encontrarse a una distancia
aproximada de 80 Kilómetros del módulo lunar, distancia excesiva para establecer cualquier tipo de
comunicación. El accidente ha averiado totalmente el vehículo por lo que la única opción es llegar hasta
el módulo lunar. Sin embargo, luego de revisar detenidamente el vehículo, logró obtener un conjunto de
15 artículos que se encuentran en perfectas condiciones, ahora debe elegir cuáles son los más importantes
para poder salvar la distancia.

Procedimiento
Debe ordenar según el orden de importancia los artículos disponibles, de forma que el más importante
ocupará el primer puesto y el menos el 15. Este primer paso debe ser realizado totalmente individual,
llenando la casilla indicada en la lista anexa.

Discusión
¿Verifique cómo se puede trasladar este aprendizaje a situaciones de la vida real, cuáles son los factores
que pueden impedir su cumplimiento?

LISTA DE EVALUACION
ARTICULOS DISPONIBLES PRIORIDAD DE IMPORTANCIA
ASIGNADA
Alimentos concentrados 4 Se puede vivir algún tiempo sin comida.
20 metros de soga de nylon 6 Para trasladarse sobre el terreno irregular.
1 caja de fósforos 15 No hay oxígeno.
Seda de paracaídas 8 Para acarrear cosas
Aparato portátil de calefacción 13 la cara iluminada de la luna está caliente.
Dos pistolas automáticas 11 Útiles para propulsión.
Leche en polvo 12 Poco útil necesita agua.
Dos tanques de oxígeno 1 Imprescindible no hay oxígeno en la Luna.
Atlas astronómico 3 Necesario para orientación.
Canoa autoinflable de salvamento 9 Cierto valor para protegerse o llevar cosas.
Brújula 14 Campo magnético diferente a la tierra.
5 bidones de agua 2 No se puede vivir sin agua.
Cohetes para señalización 10 No arden sin oxígeno.
Botiquín de primeros auxilios 7 Puede ser útil
Radio transmisor de energía solar 5 Útil para posible comunicación.

2
Factores que pueden impedir su cumplimiento.
Incertidumbre: Bajo condiciones de incertidumbre es poco lo que se sabe de las alternativas o de sus
resultados.
Riesgo: Es la probabilidad de que suceda un evento, impacto o consecuencia adversos. Se entiende
también como la medida de la posibilidad y magnitud de los impactos adversos, siendo la consecuencia
del peligro, y está en relación con la frecuencia con que se presente el evento.

II. Ejercicios de planificación y control de proyectos

Problema 1: Subir la pared

Objetivo
Analizar como influye el proceso de planificación en la ejecución eficiente de las actividades, mediante una serie
de simulaciones a partir de un conjunto cambiante de premisas y restricciones.
Procedimiento de la simulación
El ejercicio de simulación consiste en determinar cuánto tiempo emplea un gusano en alcanzar el tope de una
pared, el cual tiene una altura predeterminada para cada situación. El gusano tiene la peculiaridad de que sólo
puede subir la pared durante el día, a una velocidad que puede ser constante o que puede tener una aceleración a
medida que pasan los días. Lamentablemente por las noches sufre un pequeño descenso sobre la base de su
capacidad de adherencia.
Adicionalmente el gusano puede decidir iniciar su escalada luego de permanecer en el suelo cierta cantidad de
tiempo, lo que le permitirá alimentarse y por tanto crece en tamaño, de forma que se incrementa su velocidad de
subida, sin que se le acabe la energía acumulada.

Caso # 1. La pared mide 20 metros, el gusano tiene una velocidad inicial de subida de 1 metro por día y una
pérdida nocturna de 1 metro por noche. Por cada día que permanece en el suelo alimentándose logra incrementar
su velocidad de subida en 1 metro por día adicional.
Preguntas. ¿Cuál es el mínimo de días que requiere el gusano para completar la labor? ¿Cuántos días debió
permanecer alimentándose antes de iniciar su escalada? ¿Determine qué porcentaje del tiempo empleó el gusano
preparándose para su tarea? ¿Qué porcentaje de retrabajo realizó? ¿Interprete estos resultados suponiendo que el
período de espera equivale al período de planificación de una actividad? Saque conclusiones

1) Si el gusano empieza a subir la pared sin permanecer ni un solo día en el suelo para alimentarse, su
velocidad será de 1 m/día, que le permitirá subir 1 m. que lo perderá por inaderencia a razón de
1m/noche, lo que le dará un recorrido de (0) m., de los 20 m. que debe recorrer de seguir así jamás
alcanzará del tope de la pared, perderá energía, menguará y morirá de hambre.

3
2) Si se queda 1 día alimentándose aumentará su tamaño, su velocidad se incrementará directamente
proporcional a razón de 1m/día, resultando la velocidad final de 3 m/día.
De iniciarse la escalada lo realizará de acuerdo al siguiente cuadro.

CUADRO N°1 PROCESO DE ESCALA DEL GSANO SI SE QUEDA 1 DIA ALIMENTANDOSE

VELOCIDA FINAL "V" VELOCIDA DE ALTURA
DIA m/dia PERDIDA "V" m/dia ALCANZA m.
1 2 -1 1
2 2 -1 2
3 2 -1 3
4 2 -1 4
5 2 -1 5
. . . .
. . . .
. . . .
19 2 -1 19
20 2 -1 20

De acuerdo al cuadro anterior, el gusano llega al tope de la pared en 21 días, 1 día alimentándose y 20
días subiendo la pared, el recorrido perdido en las noches es de 20 m. siendo un 50% de re trabajo.

1) Si se queda 2 días alimentándose aumentará su tamaño, su velocidad se incrementará

directamente proporcional a razón de 1m/día, resultando la velocidad final de 3 m/día.
De iniciarse la escalada lo realizará de acuerdo al siguiente cuadro.

CUADRO N°2 PROCESO DE ESCALA DEL GUSANO SI SE QUEDA 2 DIAS

ALIMENTANDOSE
VELOCIDA FINAL VELOCIDA DE ALTURA
DIA
"V" m/día PERDIDA "V" m/día ALCANZA m.
1 3 -1 2
2 3 -1 4
3 3 -1 6
4 3 -1 8
5 3 -1 10
6 3 -1 12
7 3 -1 14
8 3 -1 16
9 3 -1 18
10 3 -1 20

De acuerdo al cuadro anterior, el gusano llega al tope de la pared en 12 días, 2 días alimentándose y 10
días subiendo la pared.
El recorrido perdido acumulado en las noches es de 10 m. siendo el 30% de re trabajo.

4
 2) Si se queda 3 días alimentándose aumentará su tamaño, su velocidad se incrementará
directamente proporcional a razón de 1m/día, resultando la velocidad final de 4 m/día.
De iniciarse la escalada lo realizará de acuerdo al siguiente cuadro.

VELOCIDA FINAL VELOCIDA DE ALTURA

DIA
"V" m/dia PERDIDA "V" m/dia ALCANZA m.
1 4 -1 3
2 4 -1 6
3 4 -1 9
4 4 -1 12
5 4 -1 15
6 4 -1 18
7 4 -1 21

De acuerdo al cuadro anterior, el gusano llega al tope de la pared en 10 días, 3 días alimentándose y 7
días subiendo la pared, el recorrido perdido de 7 m. acumulado en las noches constituye el 25% de re
trabajo, porque el gusano requiere acumular un recorrido de 28 m. se le descuenta los 7 m. perdidos en
las noches, son 21 m.

Caso # 2. Todas las premisas permanecen constantes salvo que la nueva pared mide 100 metros Preguntas.
¿Cuántos días requiere el gusano para lograr su nueva meta? ¿Calcule el nuevo porcentaje de retrabajo y de tiempo
empleado y compárelo con los obtenidos en el primer caso?. Saque conclusiones sobre la proporcionalidad
observada
TABLA 1: VALORES RESULTANTES DE LAS DISTINTAS SITUACIONES DE EXCURSIÓN DEL GUSANO.
VELOCIDA FINAL "V"
TIEMPO DE PERMANENCIA EN EL
resultante/día de TIEMPO DE PERMANENCIA SOLO Tiempo total invertido
SUELO PARA ALIMENTARSE t1
permanencia en el suelo SUBIENDO LA PARED t2 (días) en subir la pared t1+t2
(días)
m/dia
0 1 Infinito Infinito
1 2 20 21
2 3 10 12
3 4 7 10
4 5 5 9
5 6 4 9
6 7 4 10
7 8 3 10
8 9 3 11
9 10 3 12
10 11 2 12
11 12 2 13
12 13 2 14
13 14 2 15
14 15 2 16
15 16 2 17
16 17 2 18
17 18 2 19
18 19 2 20
19 20 2 21
20 21 1 21
21 22 1 22
22 23 1 23

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3) Si se queda 1 día alimentándose, aumentará su tamaño, su velocidad, se incrementará directamente
proporcional a razón de 1 m/día, resulta en una velocidad final de 2 m./día (V), de iniciar su escala lo
realizará de acuerdo al siguiente cuadro:

VELOCIDA DE
DIA VELOCIDA FINAL PERDIDA "V" ALTURA
"V" m/dia m/dia ALCANZA m.
1 2 -1 1
2 2 -1 2
3 2 -1 3
4 2 -1 4
5 2 -1 5
. . . .
. . . .
. . . .
99 2 -1 99
100 2 -1 100
De acuerdo al cuadro anterior, el gusano llega al tope de la pared en 101 días, 1 día alimentándose y 100
días subiendo la pared, teniendo que realizar un 50% de re trabajo para alcanzar la meta de 100 m.

4) Si se queda 2 días alimentándose aumentará su tamaño, su velocidad se incrementará

directamente proporcional a razón de 1m/día, resultando la velocidad final de 3 m/día.
De iniciarse la escalada lo realizará de acuerdo al siguiente cuadro.

VELOCIDA FINAL "V" VELOCIDA DE

DIA
m/dia PERDIDA "V" m/dia ALTURA ALCANZA m.
1 3 -1 2
2 3 -1 4
3 3 -1 6
4 3 -1 8
5 3 -1 10
. . . .
. . . .
. . . .
49 3 -1 98
50 3 -1 100

De acuerdo al cuadro anterior, el gusano llega al tope de la pared en 102 días, 2 días alimentándose y
100 días subiendo la pared, debe efectuar el 30 % de re trabajo.

6
 5) Si se queda 3 días alimentándose aumentará su tamaño, su velocidad se incrementará
directamente proporcional a razón de 1m/día, resultando la velocidad final de 4 m/día.
De iniciarse la escalada lo realizará de acuerdo al siguiente cuadro.

VELOCIDA DE
DIA VELOCIDA PERDIDA "V" ALTURA ALCANZA
FINAL "V" m/dia m/dia m.
1 4 -1 3
2 4 -1 6
3 4 -1 9
4 4 -1 12
5 4 -1 15
. . . .
. . . .
. . . .
33 4 -1 99
34 4 -1 102

De acuerdo al cuadro anterior, el gusano llega al tope de la pared en 33.5 días, 3 días alimentándose y
30.5 días subiendo la pared. Teniendo que efectuar un 25 % de re trabajo. Los porcentajes de re trabajo
son los mismos que en el primer grupo de ejercicios cuando la meta alcanzar era 20 m., por cuanto el
rendimiento del gusano se expresa en términos de velocidad alcanzada la cual se incrementa en función
a los días previos de alimentación utilizados, 1 día, 2 días y tres días respectivamente.

Caso # 3. Manteniendo las nuevas premisas constantes, suponga que en esta oportunidad el gusano tiene mayor
poder de agarre nocturno de forma que sólo desciende la mitad
Preguntas. ¿Cuál es el nuevo mínimo en días? ¿Interprete los resultados suponiendo que el descenso nocturno
equivale a un proceso de control? ¿Analice cuáles eran las consecuencias de minimizar el retrabajo en el primer
caso?

AL MINIMIZAR EL RE TRABAJO A LA MITAD, SE ESTARÍA OPTMIZANDO EL TIEMPO Y LOS

RECURSOS EN UN 50% QUE ES LO QUE MÁS CONVIENE A LA EMPRESA NO SÓLO SER EFICAZES, SINO
EFICIENTES EN EL MANEJO OPTIMO DEL TIEMPO Y LOS RECURSOS.
6) Si el gusano empieza a subir la pared sin permanecer ni un solo día en el suelo para alimentarse, su
velocidad será de 1 m/día, que le permitirá subir 1 m. y solo perderá 0.5 m. por inaderencia a razón
de 0.5 m/noche, lo que le dará un recorrido de (0.5) m., por lo que necesitará 40 días para alcanzar
los 20 m. queda la duda si podrá sobrevivir sin alimentarse todo éste tiempo.

7
7) Si el gusano empieza a subir la pared permaneciendo un solo día en el suelo para alimentarse, su
velocidad será de 1 m/día, que le permitirá subir 1 m. y solo perderá 0.5 m., por inaderencia a razón
de 0.5 m/noche, lo que le dará un recorrido de (0.5) m.

VELOCIDA VELOCIDA DE
DIA FINAL "V" PERDIDA "V" ALTURA ALCANZADA m.
m/día m/día

1 2 -0.5 1.50
2 2 -0.5 3.00
3 2 -0.5 4.50
4 2 -0.5 6.00
5 2 -0.5 7.50
6 2 -0.5 9.00
7 2 -0.5 10.50
8 2 -0.5 12.00
9 2 -0.5 13.50
10 2 -0.5 15.00
11 2 -0.5 16.50
12 2 -0.5 18.00
13 2 -0.5 19.50
14 2 -0.5 21.00

De acuerdo al cuadro anterior, el gusano llega al tope de la pared en 13.5 días, 1 día alimentándose y
12.5 días subiendo la pared, el recorrido perdido en las noches es de 7 m. siendo un 25% de re trabajo.
En los siguientes cuadros se aprecia el tiempo requerido para alcanzar la meta si permanece dos y tres
días alimentándose.
VELOCIDA FINAL VELOCIDA DE ALTURA
DIA
"V" m/dia PERDIDA "V" m/dia ALCANZA m.

1 3 -0.5 2.50
2 3 -0.5 5.00
3 3 -0.5 7.50
4 3 -0.5 10.00
5 3 -0.5 12.50
6 3 -0.5 15.00
7 3 -0.5 17.50
8 3 -0.5 20.00

8
 VELOCIDA FINAL VELOCIDA DE ALTURA
DIA
"V" m/dia PERDIDA "V" m/dia ALCANZA m.

1 4 -0.5 3.50
2 4 -0.5 7.00
3 4 -0.5 10.50
4 4 -0.5 14.00
5 4 -0.5 17.50
6 4 -0.5 21.00

Caso # 4. En esta nueva situación, suponga que el gusano es más eficiente en su alimentación, por lo
que por cada día que espera logra incrementar en 2 metros diarios su velocidad de escalada.
Preguntas. ¿Cuál es el nuevo mínimo? ¿Cuál es la nueva relación de planificación versus duración del
proyecto que se obtiene con el nuevo esquema?
Más tiempo de planificación menos tiempo de duración del proyecto
¿Analice la magnitud de la mejora que se obtiene cuando redoblamos los esfuerzos de planificación
en comparación con los esfuerzos de control?
Se logra la eficiencia en el uso de los recursos y tiempo
¿En el ámbito empresarial, que significa que nuestra organización sea capaz de duplicar su
eficiencia de alimentación?
Se logra ser más competitivos en tiempo y recursos incremento de utilidades que es lo que quiere
la empresa si queremos ser líderes en el mercado.

DIA VELOCIDA FINAL "V" VELOCIDA DE PERDIDA ALTURA ALCANZA

m/dia "V" m/dia m.

1 3 -1 2.00
2 3 -1 4.00
3 3 -1 6.00
4 3 -1 8.00
5 3 -1 10.00
6 3 -1 12.00
7 3 -1 14.00
8 3 -1 16.00
9 3 -1 18.00
10 3 -1 20.00

9
 VELOCIDA FINAL "V" VELOCIDA DE PERDIDA ALTURA ALCANZA
DIA
m/dia "V" m/dia m.

1 5 -1 4.00
2 5 -1 8.00
3 5 -1 12.00
4 5 -1 16.00
5 5 -1 20.00

VELOCIDA FINAL "V" VELOCIDA DE PERDIDA ALTURA ALCANZA

DIA
m/dia "V" m/dia m.

1 7 -1 6.00
2 7 -1 12.00
3 7 -1 18.00
4 7 -1 24.00

Caso # 5. Manteniendo todas las mejoras acumuladas, plantee ahora la posibilidad que el gusano sea capaz de
transportar su alimento mientras sube.
Preguntas. ¿Cuál es el nuevo período de subida?

El tiempo mínimo es de 4 días de recorrido sin espera porque carga su alimento

¿Cuánto tiempo debe esperar el gusano?
No existe espera porque carga su alimento en el recorrido
¿qué similitud hay entre esta nueva situación y la manera como estamos acostumbrados a ejecutar
nuestros proyectos?
En la empresa privada se trabaja con indicadores de eficiencia se optimiza tiempo y recursos, a diferencia
de los proyectos del estado que trabajan con indicadores de eficacia
¿Qué peligros y bondades puede traer este estilo de trabajo?
Por eso se dice que los privados son más eficientes en la administración de los proyectos
¿Haga la comparación con las curvas de aprendizaje

Una curva de aprendizaje, no es más que una línea que muestra la relación existente entre el tiempo (o
costo) de producción por unidad y el número de unidades de producción consecutivas. También pueden
tomarse en consideración la cantidad de fallas o errores, o bien el número de accidentes en función del
número de unidades producidas. La curva de aprendizaje es, literalmente, un registro gráfico de las
mejoras que se producen en los costes a medida que los productores ganan experiencia y aumenta el
número total de unidades de producción.

Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a individuos como a organizaciones. El aprendizaje
individual es la mejora que se obtiene cuando las personas repiten un proceso y adquieren habilidad,
eficiencia o practicidad a partir de su propia experiencia. El aprendizaje de la organización también es

10
el resultado de la práctica, pero proviene de cambios en la administración, los equipos, y diseños de
productos y procesos. Se espera que en una empresa se presenten al mismo tiempo ambos tipos de
aprendizaje, y con frecuencia se describe el efecto combinado como una sola curva de aprendizaje.

Caso # 6. Calcule el problema suponiendo que el gusano pierde completamente su capacidad de soporte durante
la noche ESTO PUEDE DEBERSE A LA EDAD CRONOLOGICA DEL ANIMAL, LOS JOVENES SON MAS
PRODUCTIVOS.

Extrapole este caso al deseo de perfeccionismo. ¿Qué pasaría si el gusano no sabe la magnitud del obstáculo?
Plantee acciones concretas que pudiera seguir el gusano para ser más eficiente y extrapole al ambiente empresarial.
Plantee un nuevo caso y saque conclusiones. PARA SER COMPETITIVOS DEBE HABER UN EQUILIBRIO NO
SOLO PENSAR EN LOS RECURSOS ECONOMICOS SI NO EN LOS RECURSOS HUMANOS O SERES VIVOS.

ANALISIS Y CONCLUSIONES:
Para el desarrollo de los ejercicios simulamos diferentes condiciones que implican el desarrollo de un
cronograma. Esta herramienta ha sido, y quizás aún sea, un icono de la gestión de proyectos. A pesar
de esto, no es frecuente utilizar una metodología para generarlo, pero... ¿para qué hacemos un
cronograma?. Puede que lo hagamos para comunicar aspectos relacionados con los tiempos y plazos, o
para planificar recursos, o puede que se vaya a utilizar como herramienta de seguimiento, o para que nos
de soporte para calcular el flujo financiero del proyecto. Dependiendo del uso que le daremos, tendremos
que decidir sobre como lo elaboraremos, pero de todos modos el cronograma base probablemente sea
siempre el que usemos para gestionar los tiempos.
Los pasos básicos para crear un cronograma útil, validado por el team, y factible de re-uso son:
Determinar los principales entregables del proyecto (lo que generará el proyecto) y organizarlos
jerárquicamente. Para no olvidar nada es necesario consultar al equipo de proyecto y mirar con lupa la
declaración de alcance. En este punto se debe tener un sano equilibrio entre no olvidar nada importante
y tener un detalle abrumador que dificulte el uso de la información. Este equilibrio lo da la experiencia.
A partir de estos entregables determinar las actividades necesarias para realizarlos. Esto puede hacerse
a alto nivel y luego ser perfeccionado. El listado puede hacerse directamente sobre la herramienta, la
cual no necesita ser específica de proyecto, por ejemplo podemos usar Excel para hacer un diagrama de
barras. Luego agregar las tareas subsidiarias a las principales y marcar los hitos. La cantidad de
actividades deberá tener relación con el nivel de control que necesitemos ejercer luego.

11
Establecer la secuencia de las actividades sin olvidar cuales son obligatorias y cuales son optativas, ya
que al momento de tener que reducir plazos esta información será vital. Nuevamente aquí necesitaremos
la ayuda de los expertos. Las restricciones de recursos no aparecen aún en esta etapa.
Estimar el esfuerzo de cada actividad (horas-hombre), definir los recursos a disponer para cada actividad,
y con esto calcular la duración de las tareas. Notar que en general un aumento o disminución en la
cantidad de los recursos no implica un cambio lineal en el tiempo de ejecución, 20 pintores no terminan
un cuarto 10 veces más rápido que 2, pero 2 probablemente terminarán en menos de la mitad de tiempo
que uno solo. No olvidar que quien mejor puede estimar el esfuerzo de una tarea es quien la hará, o al
menos quien antes la ha hecho.
El tiempo estimado deberá ser aquel que nos brinde unas razonables probabilidades de terminar el
proyecto a tiempo. ¿Y cuánto es razonable?, bien para algunos será el 80% de probabilidades, para otros
el 95% y habrá quienes se conformen con el 75%, depende del proyecto y su entorno.
Para que el cronograma sea consistente, si varias personas intervienen en la estimación de los plazos,
será necesario asegurarnos que todos están tomando el mismo margen de seguridad y que este es
conocido.
Finalmente hay que ver el cronograma a fin de: bajarlo a un calendario (teniendo en cuenta feriados,
vacaciones, factores climáticos, etcétera.); nivelar recursos, es decir modificar las duraciones y
comienzos de las tareas para que puedan ser ejecutadas por el trabajo designado; optimizar el camino
crítico, en otras palabras reducir el cronograma poniendo atención a las tareas que determinan la duración
del proyecto; y por último mitigar el riesgo en las actividades con probabilidad de atrasarse. El equipo
de proyecto vuelve a ser protagonista en esta actividad.
Con el cronograma listo ya podemos comunicar cuándo terminaremos el proyecto, pero atención, es
sano comunicar un rango de fechas más que un punto en el tiempo (si se puede claro está). Luego de
cerrado el proyecto es valioso guardar el cronograma real y documentar las lecciones aprendidas en el
proceso de gestión de tiempos.

III. Problemas de comunicación.

En cada una de las siguientes situaciones aparece algo que afecta el flujo normal de las comunicaciones.
Identifique en cuál de los procesos de comunicación ocurre el problema (Por ejemplo: el mensaje, la codificación,
la decodificación, la retroalimentación, etc.)

Premisas fundamentales

Nos parece importante exponer algunas premisas fundamentales que sirven de base a la herramienta
propuesta:

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1. Es completamente normal que los individuos, cualesquiera sean sus características, se resistan al
cambio; de hecho, algunos autores plantean que para lograr el cambio es necesario que exista
algún nivel de ansiedad. La clave está en conocer las causas de dicha resistencia para poder
controlarla y aumentar los niveles de flexibilidad y apoyo a una iniciativa de cambio particular.
2. La resistencia que pueda tener algún individuo o stakeholder con respecto a un cambio
responderá a su percepción frente a una serie de factores asociados a dicho cambio, de modo que
no importa que todo marche bien y que los indicadores que maneje la organización sean
positivos, pues en realidad las cosas no estarán realmente bien si la gente no lo percibe así. En
otras palabras, lo que produce la resistencia en el individuo no es exactamente que las cosas
vayan bien o mal, sino lo que él perciba sobre ellas. Esto no significa que en el caso de identificar
problemas o deficiencias podamos mantenerlas y no corregirlas y dedicarnos a convencer a las
personas de que están bien aunque no sea cierto, sino que refleja la necesidad de hacer las cosas
bien y además convencer a la gente de que se trabaja en eso.
3. Tal como lo hemos aclarado anteriormente, la resistencia al cambio obedece a una serie de
factores que pueden agruparse de la siguiente manera: los factores asociados al individuo y los
factores asociados a la organización. Aun cuando se hace referencia a dos tipos de factores, debe
quedar claro que quien se resiste es el individuo, de modo que todas las causas estarán
relacionadas con éste (con su percepción sobre dichos factores), aun cuando algunas de las causas
no obedezcan propiamente a su personalidad sino a factores externos.
4. El diagnóstico de las causas y los niveles de resistencia podrá efectuarse para cada tipo de
stakeholder e inclusive podrían identificarse semejanzas por grupos de individuos, por áreas de
una determinada organización o en función de alguna otra variable control que consideremos
importante (sexo, edad, antigüedad, etc.). Este diagnóstico exhaustivo nos permitirá definir
estrategias que se orienten específicamente a cada individuo o grupo, atacando las causas reales.
5. Si bien hemos identificado tres tipos de stakeholders claves asociados a un proceso de cambio
(patrocinador, agente y target o blanco del cambio), la metodología nos permite identificar tres
tipos de posturas posibles frente a un cambio particular: aquellos que apoyan al cambio, aquellos
que se resisten al cambio y aquellos que se muestran indiferentes ante el cambio; este elemento
se encuentra asociado a la ubicación del individuo en las diversas zonas (apoyo, resistencia,
neutra). El apoyo o la resistencia ante un proceso de cambio particular también puede ser activo
(se manifiestan conductas visibles) o pasivo (no se manifiestan conductas visibles); aun cuando
esta herramienta se basa en las percepciones del individuo sobre ciertos aspectos asociados a un
proceso de cambio, pueden haberse manifestado o no conductas relacionadas a esta percepción,
que definitivamente deben ser tomadas en cuenta (como complemento) para el análisis de cada
caso particular.

13
6. La resistencia al cambio puede producirse en las diversas fases del cambio o proyecto, tal como
se ha explicado en la operacionalización de la variable. Esto supone que la intensidad de
resistencia asociada a los factores que la producen puede variar a lo largo de la evolución del
proceso de cambio, de modo que podrán efectuarse diferentes mediciones en el tiempo (estudio
longitudinal o monitoreo permanente de la problemática) que orientarán la definición de las
estrategias asociadas a la gerencia de dicho cambio. Esto implica, por ejemplo, que alguien que
no se resistía al inicio del proyecto de cambio puede comenzar a resistirse durante su desarrollo
o inclusive al final; por otro lado, alguien que se resistía por unas causas específicas al inicio
podría estarse resistiendo al final por unas causas distintas a aquéllas.
7. Tal como lo veremos al momento de presentar las diversas opciones para procesar, presentar y
analizar la información asociada a los niveles y causas de la resistencia al cambio, se ofrece la
posibilidad de obtener un índice global de resistencia, además de mediciones para cada una de
las dimensiones consideradas. En el caso del índice global, éste nos permitirá ubicar al individuo
en una zona de resistencia, una zona neutra o zona de flexibilidad, lo que resulta de mucha ayuda
al momento de definir estrategias particulares de acción y poseer un estimado sobre la magnitud
de las fuerzas impulsoras del cambio y las fuerzas restrictivas, basándonos en las ideas de Kurt
Lewin.
8. Los resultados asociados al diagnóstico deben ser complementados con otros indicadores o
medidores de gestión y desempeño que ayuden a perfilar las estrategias y en el análisis en
profundidad de las causas de la resistencia al cambio frente a determinado tipo de proyectos.
9. La recomendación para las organizaciones es conformar un comité o equipo que se haga
responsable de la gerencia del cambio como un elemento fundamental de la gerencia de
proyectos, lo que implica diagnosticar los niveles y causas de la resistencia (con ayuda de la
herramienta), efectuar un monitoreo constante y establecer las estrategias necesarias.

14
Problema 1
Durante una reunión del equipo de proyectos, Ud. informó a su técnico de laboratorio que el cliente deseaba que
su producto fuese probado a 80, 90 y 100 ºF, en lugar de las pruebas normales de temperatura de 75, 85 y 95 ºF.
Las pruebas están programadas para comenzar dentro de dos meses, a partir de la fecha de la reunión. Una vez
que las pruebas fueron completadas, Ud. lee el reporte preparado por el personal de laboratorio y se percata que
las mismas se llevaron a cabo a 75, 85 y 95 ºF.

La Comunicación Interna debe ser un valor estratégico en cualquier organización.

2. Un amplio listado de los principales problemas que padecen las empresas con mala
comunicación entre sus colaboradores y sus consecuencias.

3. La solución a los problemas de Comunicación Interna de las empresas en 3 pasos:

 Cambiar la cultura de la organización,

 Implementar una Red Social Corporativa y
 usarla como espacio para la colaboración y comunicación mejorada.

4. Explicación de los beneficios que conseguirás potenciando la comunicación en el interior de tu

organización, agilizando procesos y manejando con mayor eficiencia la complejidad.

15
Problema 2
Mary es un ingeniero de proyectos asignada a su equipo de trabajo. Durante una reunión del equipo, Mary informa
casualmente que el próximo mes tendrá su revisión anual de desempeño con su jefe de línea, momento para el
cual ella intentará conseguir su promoción de “Ingeniero”a “Ingeniero senior”. Le desea suerte y se olvida del
asunto.
En el mes siguiente, se encuentra con que el requerimiento de promoción de Mary fue denegado. El rumor es que
Ud. saboteó su opción de ascenso, cuando en efecto, Ud. nunca habló con su jefe de línea.

En el cuadro podemos observar los elementos que interviene en el proceso comunicativo, aunque no
podemos olvidar el papel del contexto ( no figura en el cuadro superior ), puesto que la comunicación
puede cambiar dependiendo del contexto, aunque ya lo veremos explícitamente más adelante.
EL EMISOR
El emisor o comunicador es aquella persona o ser vivo que, voluntaria o involuntariamente, transmite o
envía un mensaje o señal al receptor.
Su trabajo es de especial relevancia puesto que a la hora de comunicarse debe seleccionar los signos
adecuados para transmitir su mensaje, es decir, codificar el mensaje de manera que el receptor lo
entienda. El emisor es la persona que inicia el proceso comunicativo.
EL RECEPTOR
Es a quien va destinado el mensaje. Realiza el proceso inverso al del emisor, ya que debe descifrar lo
que el emisor quiere dar a conocer. Hay dos tipos de receptores, el receptor pasivo que es el que solo
recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor, que no solo recibe el mensaje, sino que lo percibe
y lo almacena. En este tipo de recptor se realiza lo que denominamos feedback, que ya veremos más
adelante.
EL MENSAJE

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El mensaje es la información que se transmite y consiste en una serie de signos que es lo que el emisor
debe interpretar.
EL CANAL
Es el medio a través del cual se transmite la información-comunicación, estableciendo una conexión
entre el emisor y el receptor. Mejor conocido como el soporte material o espacial por el que circula el
mensaje. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo telefónico, en el caso de una conversación
telefónica.
CÓDIGO
Es la forma que toma la información que se intercambia entre emisor y receptor en el proceso
comunicativo. Implica la descodificación y por tanto compresión de la información que se transmite. El
código debe ser conocido por ambos.
Dentro de la empresa el código debe estar en un lenguaje específico, es decir debe usar las palabras,
signos y gestos adecuados al tema que se está llevando. La terminología empleada contendrá palabras
que sólo se utilizan en ese campo (refiriéndonos al tipo de trabajo desempeñado por la empresa), por
ejemplo en una empresa de ordenadores hablaran de bits, discos duros, etc., mientras que en una empresa
de alimentos no utilizarán estos términos.
CONTEXTO
El contexto es otra de las partes importantes dentro del proceso comunicativo, puesto que dependiendo
de este la información intercambiada puede variar. Por ejemplo, no es lo mismo decir que la vaca/baca
está mal en el campo que en un taller, puesto que podemos entender dos cosas totalmente distintas.
Dentro de la empresa el contexto no nos ofrecerá problemas puesto que suponemos que la información
que se intercambia hace referencia al contexto en el que estamos.

FEEDBACK O RETROALIMENTACIÓN
Cuando el receptor recibe el mensaje y responde al emisor tiene lugar la retroalimentación. La
retroalimentación es la respuesta del receptor al emisor y tiene una serie de características:
 Útil: para enriquecer la información del emisor.
 Descriptiva: para que sea eficaz.
 Específica: de manera que indique la comprensión del mensaje.
 Oportuna: en el lugar y contexto adecuados.
Dentro de la empresa podemos poner un ejemplo: cuando se presenta una nueva idea o producto, los
empleados dan su opinión. Ahí se está llevando a cabo la retroalimentación.

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Problema 3
Ud. gerencia un equipo de proyecto conformado por 20 personas. Brenda es una especialista que nunca ha trabajo
para Ud. Durante una reunión personal, le informa a Brenda que necesitará 900 kilos de un material muy caro, y
le instruye para que lo encuentre lo más pronto que pueda y al menor costo posible. Dos semanas más tarde, Ud.
recibe una llamada telefónica del grupo de control de inventario, informándole que sus 900 kilos de material ya
llegaron y fueron incluidos en el inventario de la tienda. Ello causa un serio problema, ya que el presupuesto del
proyecto no contemplaba adquirir ese material en forma temprana, o la compra de todo el material de una sola
vez. Luego que Brenda firmó la orden de compra por Ud.
FEEDBACK O RETROALIMENTACIÓN
Cuando el receptor recibe el mensaje y responde al emisor tiene lugar la retroalimentación. La
retroalimentación es la respuesta del receptor al emisor y tiene una serie de características:
 Útil: para enriquecer la información del emisor.
 Descriptiva: para que sea eficaz.
 Específica: de manera que indique la comprensión del mensaje.
 Oportuna: en el lugar y contexto adecuados.

Problema 4
¿El vicepresidente de sistemas de información le notifica que el quisiera ser informado del estado del proyecto y
que quisiera encontrarse con Ud. dentro de una semana, a partir del Jueves. Tan pronto Ud. entra en su oficina, el
dice “Dónde está el reporte de estado del proyecto que te pedí?
El mensaje no fue correctamente transmitido, el jefe ordena algo y no es lo que esperaba en cuanto al
plazo de entrega, exige lo que no transmitió en la orden.

FEEDBACK O RETROALIMENTACIÓN
Cuando el receptor recibe el mensaje y responde al emisor tiene lugar la retroalimentación. La
retroalimentación es la respuesta del receptor al emisor y tiene una serie de características:
 Útil: para enriquecer la información del emisor.
 Descriptiva: para que sea eficaz.
 Específica: de manera que indique la comprensión del mensaje.
 Oportuna: en el lugar y contexto adecuados.

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Problema 5
El Departamento de Dibujo ha asignado un nuevo dibujante al proyecto que Ud. dirige. Ud. se reúne con el nuevo
miembro del equipo, una persona a quien Ud. no ha conocido previamente. Le informa la forma en que Ud. quiere
el plano, y le pregunta si comprendió lo que Ud. dijo. El responde, “Si”. Dos semanas después, Ud. recibe el
plano, y se percata que no está de acuerdo a sus especificaciones. Al preguntarle al dibujante, éste le responde que
esa es la forma estándar en la que él siempre ha preparado esos planos.

FEEDBACK O RETROALIMENTACIÓN

Problema 6
Ud. instruye a uno de sus miembros del equipo para que prepare un reporte técnico para la reunión del próximo
mes con el cliente. Para prevenir cualquier laguna de comunicación que pueda ocurrir, le proporciona al miembro
del equipo con una lista exacta de los detalles técnicos que debe incluir en el reporte. Una semana antes de la
reunión, quiere que Ud. revise el reporte antes de la reproducción. Lo que Ud. pensaba que sería un reporte de 35
páginas es ahora un trabajo artístico multicolor con más de 200 páginas

EL RECEPTOR
Es a quien va destinado el mensaje. Realiza el proceso inverso al del emisor, ya que debe descifrar lo
que el emisor quiere dar a conocer. Hay dos tipos de receptores, el receptor pasivo que es el que solo
recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor, que no solo recibe el mensaje, sino que lo percibe
y lo almacena. En este tipo de recptor se realiza lo que denominamos feedback, que ya veremos más
adelante.
EL MENSAJE
El mensaje es la información que se transmite y consiste en una serie de signos que es lo que el emisor
debe interpretar.
EL CANAL
Es el medio a través del cual se transmite la información-comunicación, estableciendo una conexión
entre el emisor y el receptor. Mejor conocido como el soporte material o espacial por el que circula el
mensaje. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo telefónico, en el caso de una conversación
telefónica.
CÓDIGO
Es la forma que toma la información que se intercambia entre emisor y receptor en el proceso
comunicativo. Implica la descodificación y por tanto compresión de la información que se transmite. El
código debe ser conocido por ambos.
Dentro de la empresa el código debe estar en un lenguaje específico, es decir debe usar las palabras,
signos y gestos adecuados al tema que se está llevando. La terminología empleada contendrá palabras

19
que sólo se utilizan en ese campo (refiriéndonos al tipo de trabajo desempeñado por la empresa), por
ejemplo en una empresa de ordenadores hablaran de bits, discos duros, etc., mientras que en una empresa
de alimentos no utilizarán estos términos.
CONTEXTO
El contexto es otra de las partes importantes dentro del proceso comunicativo, puesto que dependiendo
de este la información intercambiada puede variar. Por ejemplo, no es lo mismo decir que la vaca/baca
está mal en el campo que en un taller, puesto que podemos entender dos cosas totalmente distintas.
Dentro de la empresa el contexto no nos ofrecerá problemas puesto que suponemos que la información
que se intercambia hace referencia al contexto en el que estamos.

FEEDBACK O RETROALIMENTACIÓN

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