Capitulo 3

Construction Equipment Management for Engineers, Estimators, and Owners,

ISBN 0-8493-4037-3
Traducción/ interpretación. Carlos Molina, Lima 2008

Vida de los equipos y procedimientos para su reemplazo

3.1 INTRODUCCIÓN

Una vez que se ha comprado y utilizado un equipo, eventualmente

empieza a desgastarse y a sufrir problemas mecánicos. En algún momento
llega al final de su vida útil y debe ser reemplazado. Por lo tanto, un
elemento importante en una gestión económica efectiva de los equipos es
la toma de la decisión de reemplazo. Se trata en esencia de decidir cuándo
ya no es adecuado conservar un equipo dañado o que se ha tornado
ineficiente. Por ello, en este capítulo se presentan los tres elementos
necesarios para la toma de decisiones económicas con los equipos:

• Vida de los equipos. Se refiere a la vida económicamente útil de los

equipos.
• Análisis de reemplazo. Se trata sobre las herramientas analíticas para
comparar alternativas de reemplazo de equipos que han alcanzado el
final de su vida útil.
• Selección del equipo de reemplazo. Se trata sobre los métodos para
tomar una decisión lógica respecto a qué alternativa encaja mejor
como una solución prometedora en el reemplazo del equipo.

En este capítulo también se proporcionan definiciones estándar respecto a

la vida de equipos, tanto teóricas como prácticas, así como también se
presenta una revisión de varios métodos de análisis de reemplazo y
selección de equipos de reemplazo.

La vida de los equipos se puede definir matemáticamente de tres maneras

diferentes: vida física, vida rentable, y vida económica. Estos tres aspectos
deben definirse y calcularse cuando se considera la vida del equipo por
que proporcionan tres significados importantes en el análisis de
reemplazo, y especialmente para la toma de decisión de reemplazo. Los
conceptos de depreciación, inflación, inversión, mantenimiento y
reparaciones, tiempo de paralización, y obsolescencia son parte integral
del análisis de reemplazo y será explicado en este capítulo con ejemplos
para demostrar la forma de realizar estos cálculos económicos. La
combinación de estos conceptos y procesos le permiten al gerente de
equipos efectuar un análisis apropiado y con ello a tomar buenas
decisiones de reemplazo de equipos.

La vida económica, selección de alternativas, y la sincronización para el

reemplazo del equipo se pueden determinar utilizando el “análisis de
reemplazo”. Los métodos de análisis de reemplazo se pueden categorizar
ya sea como teóricos o como prácticos. Los métodos teóricos de análisis
de reemplazo incluyen:

• Método intuitivo que puede ser utilizado por los propietarios de

pequeñas flotas de equipos.
• Método del costo mínimo, que por lo general es usado por los
organismos estatales y públicos que poseen grandes flotas.
• Método de máxima rentabilidad que puede ser utilizado por
contratistas de la construcción y otros que posean grandes flotas de
equipos.
• Método del periodo de recuperación de capital, que se basa en
ingeniería económica y puede ser aplicado en cualquier ámbito.
• Método de modelación matemática, el cual tiene una base teórica para
ingresar los costos de los equipos y correr simulaciones
computarizadas, y se utiliza para optimizar el tamaño de las flotas y su
composición.

A pesar que la mayoría de los métodos mencionados se han tomado de

revistas especializadas y de libros de texto, proveen una excelente base
teórica para entender mejor los métodos empíricos utilizados en la
industria. Estos métodos empíricos de reemplazo se utilizan tanto en
organismos públicos como en empresas privadas. Mas adelante en este
capítulo se muestran con detalle los métodos utilizados por el
departamento de transportes de Texas, Montana, y Louisiana.
Independientemente de la categoría, cada método considera una cantidad
de variables para ejecutar el análisis de reemplazo y para tomar una
decisión lógica en el reemplazo del equipo.
Finalmente, en ocasiones es requerido un análisis de sensibilidad y en ese
caso se le incorpora a alguno de los métodos mencionados.

3.2 VIDA DE LOS EQUIPOS

La vida de los equipos de construcción se puede definir de tres maneras:

vida física, vida rentable y vida económica. En la figura 3.1 se muestra
gráficamente cómo se relacionan estas tres definiciones con el ciclo de
vida de un equipo. Se puede observar en el gráfico que durante la vida
física del equipo a éste le toma cierto tiempo hasta que cubre la inversión
realizada para su adquisición y los costos de operación. Luego pasa a una
etapa en la que produce mas de lo que cuesta poseerla, operarla y
mantenerla; y termina en una en la que no llega a cubrir estos costos
cuando se le opera.

Figura 3.1 Definiciones de vida de equipos a partir de Douglas

3.2.1 Vida física

La máquina alcanza su vida física cuando se ha desgastado y no puede

producir más de manera confiable. Llegado a este punto por lo general se
le abandona o es desechada. Conforme envejecen los equipos de
construcción sus costos de mantenimiento y operación se incrementan.
Cuánto llegue a ser su vida física y la proporción en la que se incrementen
sus costos de operación y mantenimiento dependerá del cuidado que
haya recibido durante su utilización, la naturaleza del trabajo que ha
desempeñado, y la calidad del mantenimiento que haya recibido. El
axioma sostiene que pequeños desembolsos frecuentes para hacer el
mantenimiento preventivo resulta mejor que hacer un gasto mas grande
cuando se tenga que reemplazar un componente mayor. Por lo tanto, dos
equipos idénticos pueden alcanzar vidas físicas muy diferentes,
dependiendo de su mantenimiento y de la severidad en sus condiciones
de aplicación.

3.2.2 Vida rentable

La vida rentable es el tiempo que la máquina puede producir utilidades.

Conservar la máquina mas allá de este punto producirá una pérdida
operativa. Esencialmente este es el punto en el que la máquina empieza a
pasar mas tiempo en el taller que en su lugar de trabajo. La máquina se
acerca mas rápido al final de su vida rentable conforme se requieren
reparaciones cada vez mas costosas debido al desgaste de los
componentes mayores y a la necesidad de reemplazarlos. Por lo tanto, el
jefe de proyecto debe ser capaz de reconocer cuándo un equipo en
particular esté entrando en esta etapa para poder planificar su reemplazo,
mientras que los componentes mayores aún son funcionales.

3.2.3 Vida económica

La vida económica está determinada por el tiempo transcurrido al

momento que la máquina produce su máxima utilidad o rentabilidad. Los
propietarios de máquinas constantemente buscan maximizar la
producción y simultáneamente reducir los costos de producción
(maximizar productividad). Por lo tanto, al escoger a la vida económica
como el indicador que determine la toma de decisión para el reemplazo
del equipo, es en la práctica optimizar la producción respecto a la
rentabilidad. En la Figura 3.1 se muestra cómo la vida económica de un
equipo es menor que la vida rentable y se logra cuando el margen de
utilidad alcanza el punto máximo para ese equipo. Por lo tanto, la
sincronización apropiada del reemplazo del equipo evita que se merme el
margen de utilidad debido al incremento de los costos de mantenimiento
y operación que se produce conforme el equipo se utiliza mas allá de su
vida económica. Los propietarios pueden establecer el momento mas
oportuno económicamente para reemplazar un equipo si es que mantiene
registros precisos de los costos incurridos por mantenimiento y operación.
La determinación del momento oportuno del reemplazo del equipo
requiere que no solamente se consideren los aspectos de los costos de
posesión y operación, sino también todos los costos asociados a ellos. Esto
incluye la depreciación, la inflación, las inversiones, mantenimiento,
reparaciones, tiempos de paralización y costos por obsolescencia.

3.2.3.1 Costos por depreciación y reemplazo

En el diccionario se encuentra la siguiente definición de depreciación:

“una disminución del valor de la propiedad debido al desgaste, deterioro o
a la obsolescencia”. En términos del equipo, la depreciación es la perdida
de su valor desde el momento que se adquirió hasta el momento de darle
de baja o reempezarla. En el cuadro 3.1 se muestra un análisis
generalizado de la vida de un equipo hipotético, y muestra cómo obtener
el costo horario debido a la depreciación y a la necesidad de reemplazarlo.
En este caso, el valor en libros es el valor real a materializar en una
transacción y asume que el aumento promedio anual del precio de las
máquinas de construcción es del 5%. Se puede apreciar en el cuadro que
el costo horario promedio por depreciación no es lineal, y realmente
decrece conforme el periodo de horas sobre el que se calcula es
incrementado.
3.2.3.2 Inflación

Como con cualquier otro producto, los costos de reemplazo de los equipos
son afectados por la inflación económica e industrial. La inflación
económica se define como la pérdida del poder adquisitivo de la moneda,
y la inflación industrial es el cambio en los costos de la construcción
debido a las variaciones de los precios de los insumos en el corto y
mediano plazo. Por ejemplo, el índice de precios al consumidor (IPC) se
utiliza ampliamente en la búsqueda de un modelo para el poder
adquisitivo de la moneda corriente. Sirve como un indicador económico
de la inflación debido a que la mide toda la economía en general. Por
ejemplo, el inesperado incremento del precio del acero en los años 2004-
2005 es un caso de inflación industrial por que afectó específicamente al
sector de la construcción. A pesar que la inflación debiera ser siempre
considerada en la toma de decisiones del reemplazo de equipos, sus
efectos pueden ser ignorados si el gerente de equipos utiliza un método
analítico comparativo, debido a que se supone que afecta a todos los
equipos por igual. Nota de traducción: esto dentro de un mismo mercado
o entre mercados totalmente integrados, ya que las diferencias
inflacionarias junto con la manipulación de la economía pueden crear
diferencias cambiarias ficticias entre distintas monedas, afectando
considerablemente el precio comparativo de los equipos.

3.2.3.3 Costo de la inversión

El costo de la inversión incluye intereses, seguros, impuestos y licencias

mas allá de lo que corresponde directamente a la adquisición inicial del
equipo. El costo de la inversión se puede simplificar convirtiéndolo en un
porcentaje del costo inicial del equipo, como se mostró en el cuadro 2.2.
En el cuadro 3.2 se continúa con el ejemplo hipotético que muestra cómo
convertir este costo en un costo horario. Para estar conforme a los valores
mostrados en el cuadro 2.2, en este ejemplo se ha asumido un costo de la
inversión del 15% anual.
3.2.3.4 Costos de mantenimiento y reparación

Los costos de mantenimiento y reparación son determinantes en la

decisión de reemplazo de un equipo, y son el resultado del costo de la
mano de obra y los repuestos utilizados para mantener y reparar un
equipo dado. Este es un sistema extremadamente dinámico que puede ser
afectado por los siguientes factores.

• Tipo de equipo
• Edad del equipo
• Condiciones de operación
• Habilidad del operador
• Cuidado diario
• Departamento de mantenimiento
• Frecuencia y nivel al que se ejecuta el mantenimiento preventivo

Por lo tanto, es muy importante mantener registros precisos de los costos

para poder hacer las estimaciones correctas por mantenimiento y
reparación. En el cuadro 3.3 se ilustra un ejemplo de la forma de calcular
el costo horario de mantenimiento y reparación.

3.2.3.5 Paralizaciones
Se denomina paralización al tiempo que transcurre cuando la máquina no
está trabajando debido a reparaciones o ajustes mecánicos. El tiempo de
paralización tiende a aumentar conforme
aumenta la edad del equipo. La disponibilidad, que se define como la
porción del tiempo que la máquina está en producción o disponible para
producir, es lo opuesto a la paralización. Por ejemplo si una máquina tiene
10% de paralizaciones, entonces su disponibilidad es 90%.

El costo de paralización incluye al costo de posesión, al costo de

operación, al costo del operador y los costos por pérdidas de producción
causados por la falta de disponibilidad del equipo. En el cuadro 3.4 se
muestra un método para estimar el costo horario por paralización. En este
cuadro no se ha computado el costo directo debido a la pérdida de
capacidad de producción debido a que no es fácil convertirlo a un valor
monetario. Sin embargo se le considera como un factor de
proporcionalidad donde a la máxima disponibilidad se le asigna un factor
de 1.0 y a valores inferiores se le asignan factores inferiores a 1.0. [Nota de
traducción: “productivity” en el contexto utilizado puede entenderse como la
“capacidad de producción” en comparación con el equipo nuevo, y se ha interpretado
de esta manera en esta parte del libro. En otro contexto puede significar
“productividad”, que se refiere al cociente de la producción obtenida en un
determinado tiempo, entre el costo de esa producción, es decir una medida de
eficiencia de la producción]. La disminución de la capacidad de producción da
como resultado un incremento en los costos de producción debido a que
el equipo, o tiene que trabajar mas horas para producir lo mismo, o se
tienen que incorporar equipos adicionales para compensar la pérdida. Tal
como se muestra en el cuadro 3.4, si se calculan los costos horarios
acumulados (a) y se conocen los factores de la capacidad de producción
(b), se puede calcular el costo horario acumulado ajustado por
productividad dividiendo (a) entre (b).

3.2.3.6 Obsolescencia

La obsolescencia es la reducción del valor en el mercado del equipo

debido a la competencia de modelos mas nuevos y productivos. La
obsolescencia se puede clasificar en dos tipos: tecnológica y por
preferencias del mercado. La obsolescencia tecnológica se puede medir en
términos de productividad. En el corto plazo, la obsolescencia tecnológica
se ha presentado en proporciones bastante uniformes. La obsolescencia
por preferencias del mercado se produce en función de las percepciones
de los clientes usuarios. Esto es mucho menos predecible, pero casi tan
real como el anterior en términos de pérdida de valor. En el cuadro 3.5 no
se considera la pérdida de valor por preferencias del mercado debido a lo
difícil que es cuantificarlo.
La obsolescencia es un factor extremadamente importante a considerar
en la industria de la construcción altamente competitiva.

Contar con equipos de última tecnología le da al contratista una ventaja

sobre su competencia ya que por lo general esa tecnología le proporciona
una mayor capacidad de producción, con menores costos. Por lo tanto,
aferrarse a un modelo de máquina anterior, a pesar que se encuentre en
muy buenas condiciones operativas, puede hacer que el contratista no sea
competitivo al presentarse a licitaciones simplemente debido a que su
flota antigua no es capaz de producir al mismo ritmo que los nuevos
modelos de su competencia. En el capítulo 7 se explica con gran detalle
cómo utilizar la tarifa horaria de alquiler para estimar los costos de un
equipo, y muestra cómo estos costos son una función directa de la
productividad del equipo. El cuadro 3.5 muestra el incremento de los
costos como resultado de conservar equipos antiguos que debieran haber
sido reemplazados por equipos nuevos, que producen mas y resultan en
un menor costo unitario.

3.2.3.7 Resumen de costos

Asumiendo un valor constante de la moneda, se pueden acumular los

costos de los equipos que se han calculado en las secciones anteriores y la
vida económica del equipo se puede estimar identificando el año en el que
se presenta el menor costo horario del equipo. Esto se muestra en el
cuadro 3.6. En el cuadro 3.7 se lleva esta idea un paso mas adelante
calculando la pérdida en la que se incurre en cada año de la vida del
equipo asumiendo que fue reemplazada en ese año. A través de este
análisis, se puede concluir que el mínimo costo de US$ 6.82/ hr y la vida
económica del equipo se dan en el cuarto año. Por lo tanto se debiera
considerar la adquisición de un nuevo equipo durante el cuarto año.

Ahora el lector puede ver la lógica que hay detrás de la determinación de

la vida económica de un equipo. En las siguientes secciones se discutirán
varios métodos para determinar el momento óptimo para el reemplazo de
los equipos.

3.3 ANÁLISIS DE REEMPLAZO

El análisis de reemplazo es una herramienta de decisión empleada por los

propietarios de equipos para determinar el momento oportuno de
reemplazo. A través de este análisis se compara el costo de poseer el
equipo actual con el costo de poseer una máquina que la reemplace en
base a alternativas potenciales. En las siguientes secciones se ven los
métodos teóricos y prácticos para ejercer esta importante habilidad
gerencial.
3.3.1 Métodos teóricos

El Dr. James Douglas, profesor benemérito de la Universidad de Stanford,

dejó la semilla sobre este tema en su libro de 1975, “Construction
Equipment Policy”. En ese trabajo presenta cuatro enfoques teóricos
diferentes para determinar la política de reemplazo de equipos basándose
en análisis rigurosos y racionales respecto a costos, tiempos y producción.
Los métodos teóricos para efectuar el análisis de reemplazo presentados
por Douglas incluyen al método intuitivo, al método del mínimo costo, al
método de máxima rentabilidad, y al método de modelación matemática.
El valor de estos cuatro métodos distintos radica en que pueden ser
aplicados por distintos tipos de dueños de equipos. El método intuitivo
sirve como línea base contra los que se pueden comparar los otros
métodos. Se trata simplemente de aplicar el sentido común a la toma de
decisiones. El método del costo mínimo encaja muy bien para la política
de los organismos públicos de construcción, ya que el reemplazo del
equipo en un momento dado en el tiempo se enfoca en donde los costos
totales de operación y mantenimiento es mínimo y por lo tanto la carga
tributaria sobre los contribuyentes también se minimiza. El método de la
máxima rentabilidad proporciona un modelo para los contratistas de la
construcción y otras entidades que utilizan sus equipos para hacer
negocios, de tal manera que toman la decisión de reemplazo en base a los
resultados económicos finales de la operación. Finalmente, el método de
la modelación matemática llena la necesidad de un análisis matemático
riguroso de aquellos que utilizarán modelos computarizados para
optimizar el tamaño de la flota y su composición para proyectos intensivos
en uso de maquinaria. Por lo tanto, éste será discutido primero y se le
incluirá el método del periodo de recuperación del capital, un método que
utiliza conceptos de la ingeniería económica. El ejemplo que se presenta a
continuación será utilizado para el mejor entendimiento de todos los
métodos presentados, el intuitivo, el de costo mínimo, el de máxima
rentabilidad y el de tiempo de retorno. Estos métodos se demostrarán en
el ejemplo mencionado utilizando la información obtenida del manual de
posesión de equipos del batallón de ingeniería EP 1110-1-8.
Ejemplo 3.1

Actualmente, una empresa productora de agregados posee una flota de

camiones volquete de 7.5 yardas cúbicas, con un costo de US $65,000
cada uno. Estos camiones tienen actualmente un año de uso y su costo
anual de mantenimiento y operación para el primer año es de US $30,000
por camión, lo que se incrementa en US $2,000 cada año que pasa. El
ingreso que proporciona cada camión es de US $70,000 para el primer
año, y disminuye en US $1,750 en cada uno de los años siguientes. El
propietario de la empresa visitó una feria nacional de equipos y luego de
conversar con un vendedor, a su regreso, solicitó a su gerente de equipos
que haga una revisión de la posibilidad de reemplazar sus camiones
actuales por un nuevo modelo que utiliza una nueva tecnología, la cual
reducirá los gastos de mantenimiento. Los nuevos camiones volquete
propuestos son del mismo tamaño que los actuales y cuestan cada uno US
$70,000. El costo anual de mantenimiento para cada uno es de US $30,000
para el primer año, pero sólo se incrementa en US $1,500 en cada año
posterior. Los ingresos que proporcionarían los nuevos camiones son los
mismos que los actuales. Esta empresa utiliza el método de depreciación
de doble deducción balanceada. En los cuadros tabulados que se
presentan a continuación, nos referiremos a los camiones que posee
actualmente la empresa como “camiones actuales”, y a los camiones del
nuevo modelo como “camiones propuestos”.

3.3.1.1 Método intuitivo

Posiblemente el método intuitivo sea el mas utilizado para tomar las

decisiones de reemplazo de equipos, debido a su simplicidad y a la
confianza en el juicio propio. Este método depende principalmente del
juicio profesional o en una sensación de estar aparentemente en lo
correcto para tomar la decisión de reemplazo. Por lo general los equipos
son reemplazados cuando requieren una reparación general, o a veces
cuando se está por empezar un nuevo proyecto intensivo en uso de
maquinaria. Adicionalmente a estas situaciones, la disponibilidad de
capital es por lo general un factor decisivo debido a que no es usual
construir una reserva por concepto de reemplazo de equipos. Sin
embargo, ninguna de estas decisiones juiciosas tienen incorporadas bases
económicas que sean utilizadas como criterio para un programa de
reemplazo ordenado y planificado.
A pesar que el ejemplo pueda ser resuelto por el método intuitivo, no
existe una respuesta racional respecto a la vida económica de ambos tipos
de camiones. Esto significa que superficialmente parecerá que es mayor
sentido mantener los camiones actuales ya que solamente tienen un año
de uso y los ingresos que proporcionan son los mismos que los camiones
nuevos. Debido a que la reducción potencial del costo de mantenimiento
no parece ser sustancial en este caso; posiblemente el propietario decida
quedarse con los camiones actuales que cuestan US $5,000 menos que los
propuestos. En este caso se haría obvio que los costos de mantenimiento
y operación en el largo plazo no han sido considerados por el “criterio
profesional”.

3.3.1.2 Método del costo mínimo

Minimizar el costo de los equipos es siempre una meta importante para

los propietarios de los equipos. Sin embargo es indispensable para los
organismos públicos que poseen grandes flotas de equipos de
construcción, ya que no tienen mecanismos para generar utilidades que
compensen sus costos. Para alcanzar esta meta, el método del costo
mínimo se enfoca no solamente en los costos de operación y
mantenimiento (O&M), sino también en el monto de la depreciación en
libros del equipo. Esto es relativamente sencillo y proporciona un método
racional para realizar comparaciones objetivas entre alternativas, en
contraposición al método intuitivo del “criterio profesional”. Por razones
de simplicidad, el ejemplo mostrado en este capítulo no incluye varios de
los costos señalados en el capítulo 2, y el lector tendrá que decidir cuáles
de los costos siguientes deberá incluir en el momento que decida aplicar
este método para la toma de decisiones en el reemplazo de equipos:
costos de penalización por paralizaciones, costos de obsolescencia, costos
de mano de obra, impuestos (considerando el método de depreciación
empleado), y la inflación. Los cuadros 3.8 y 3.9 muestran cómo se
determina la vida económica de ambas alternativas.
La vida económica de la máquina es aquel año en el que se logra el menor
costo promedio anual acumulado. Esto dará como resultado el menor
costo durante un periodo largo de tiempo. Se observa en el cuadro 3.8
que esto ocurre en el octavo año para la flota actual, y en el noveno para
la flota propuesta. En estos años se observa que los costos promedio
anuales acumulados para la flota actual y para la propuesta son de US
$44,989 y de US $43,699 respectivamente. En el cuadro 3.10 se muestra la
comparación lado a lado entre los costos promedio anuales acumulados
de ambos tipos de camiones. Esto le permite al analista hacer una
comparación directa no solamente del costo anual estimado para los
equipos actuales, sino que además puede comparar los costos promedios
anuales acumulados de cada alternativa.

Según el método del costo mínimo de Douglas, la decisión de reemplazar

los equipos se hace cuando el costo anual estimado para el próximo
ejercicio, correspondiente a los equipos actuales, excede al mínimo costo
promedio anual acumulado del reemplazo. En este ejemplo, el costo anual
estimado de los camiones actuales para el próximo periodo (p.e. final del
año 2) es de US $47,600, y el mínimo costo promedio anual acumulado
para la flota de reemplazo propuesta es de US $ 43,699. Por lo tanto, si el
objetivo es minimizar los costos, este análisis nos lleva a la decisión de
reemplazar a los camiones actuales de un año de antigüedad por os
nuevos modelos. Observando nuevamente el cuadro 3.10 se puede notar
que los nuevos modelos empiezan a tener un menor costo promedio
anual acumulado a partir del quinto año. Sin embargo, para lograr ese
beneficio, la empresa tiene que adquirir los nuevos camiones.

3.3.1.3 Método de la máxima rentabilidad

Este método se basa en maximizar la utilidad que da cada equipo. El

método debiera ser utilizado por empresas que son capaces de generar
ingresos y por lo tanto utilidades a partir de sus equipos. Funciona muy
bien siempre que los costos asociados con cada equipo puedan ser
claramente identificados e individualizados para ese equipo. Sin embargo,
por lo general no es sencillo separar las utilidades anuales de cada equipo
de las utilidades de proyecto o flota en su conjunto. Cuando resulta
imposible hacer esta separación, se debiera utilizar el método del costo
mínimo para tomar la decisión del reemplazo. Se utilizará el mismo
ejemplo de la sección anterior para ilustrar este método en los siguientes
párrafos y cuadros. En los cuadros 3.11 y 3.12 se muestra cómo
determinar la vida económica de ambas alternativas, utilizando a la
utilidad obtenida como la medida determinante para la toma de decisión.

Los cuadros 3.11 y 3.12 ilustran la necesidad de calcular la vida económica

de las alternativas del ejemplo utilizando el método de la máxima
rentabilidad. La vida económica está dada por el año en el que se logra la
máxima utilidad promedio anual acumulada. Esto da como resultado
mayores utilidades a lo largo de un mayor periodo de tiempo. En el cuadro
3.11 se puede observar que la vida económica para los equipos actuales se
da para el quinto año, ya que al final de ese periodo es que se logran las
máximas utilidades promedio acumuladas que ascienden a US $ 20,511.
En el cuadro 3.12 se observa que para la flota propuesta esto ocurre en el
sexto año, con una utilidad promedio anual acumulada de US $20,753. En
base a esto, los camiones propuestos debieran reemplazar a los actuales
debido a que su máxima utilidad promedio anual acumulada de US
$20,753 es superior a la de los camiones actuales de US $20,511. Nota de
traducción: El libro tiene un error en el cuadro 3.12, el cual he corregido.
Además, el equipo propuesto, a pesar que no brinda una gran diferenta en
utilidades, si tiene una mayor vida económica.
El siguiente punto en este método es el determinar el momento oportuno
para realizar el reemplazo. Esto ocurre cuando las utilidades anuales
estimadas para la flota actual en el siguiente año al evaluado es inferior a
la utilidad promedio anual acumulada de los equipos de reemplazo
propuestos en el año evaluado. En este ejemplo, el costo anual estimado
para el año 6 de la flota actual es de US $19,228 que es inferior a la
utilidad promedio anual acumulada que ofrece el nuevo modelo para el
año 5, por lo tanto, debieran reemplazarse los equipos al inicio del 5to
año. Nota: Se llega a la misma conclusión simplemente comparando las
utilidades promedio anuales acumuladas entre ambas alternativas, año
por año, y se escoge siempre la alternativa superior.

3.3.1.4 Método del periodo de recuperación

Este método se basa en determinar el periodo en el cual la inversión inicial

se recupera a través de las utilidades que ha generado. La recuperación
del capital se calcula utilizando los ahorros totales netos después de
impuestos y los créditos fiscales sobre la depreciación, dejando de lado los
costos financieros. Este método proporciona una métrica que se basa en
tiempo en vez de dinero y permite comparar alternativas basándose en el
tiempo que permitirán recuperar la inversión hecha en adquirir los
equipos. El método del periodo de recuperación es de utilidad cuando es
difícil presupuestar el flujo de caja de los equipos debido a inestabilidad
del mercado, incertidumbre propia del proyecto, y cambios tecnológicos.
Este método se basa en los principios clásicos de la teoría de la ingeniería
económica y no busca identificar la vida económica de los equipos o los
efectos económicos mas allá del tiempo de recuperación de la inversión.
Por lo tanto, se recomienda que este método se utilice en conjunto con
alguno de los otros métodos de análisis para obtener otra perspectiva
para optimizar la decisión de reemplazo de equipos. Nuevamente se
utilizará el mismo ejemplo anterior para ilustrar este método.

Para los camiones actuales del ejemplo 3.1, el método del periodo de
recuperación se aplica de la siguiente forma:

Costo inicial del camión actual: US $65,000

Utilidades acumuladas para los tres primeros años: US $57,790
Diferencia: $65,000 - $57,790 = $7,210
Utilidad del cuarto año: US $23,134
 Factor proporcional para el cuarto año: $7,210/ $23,134= 0.31
Periodo de recuperación para los camiones actuales = 3.31 años

Para los camiones propuestos, el método del periodo de recuperación se

aplica de la siguiente forma:

Costo inicial del camión actual: US $70,000

Utilidades acumuladas para los tres primeros años: US $55,370
Diferencia: $70,000 - $55,370 = $14,630
Utilidad del cuarto año: US $24,202
Factor proporcional para el cuarto año: $14,630/ $24,202= 0.60
Periodo de recuperación para los camiones actuales = 3.60 años

Como resulta de los cálculos anteriores, el periodo de recuperación de

3.60 años para la flota propuesta de reemplazo es superior a los 3.31 años
de recuperación para la flota actual. Esto le indica al analista que la flota
propuesta le permitirá al propietario recuperar su inversión 3.5 meses
después que con la flota actual. Por lo tanto, no sería el momento
recomendable de reemplazar la flota. Combinando este conocimiento con
los análisis previos que involucran costos y utilidades, da como resultado
que la decisión a tomar debe ser la de reemplazar a la flota actual por los
camiones con nueva tecnología, pero debe hacerse oportunamente. Estos
tres métodos se combinan para brindarle una herramienta analítica
potente en la toma de decisiones críticas como esta.

3.3.1.5 Método de la modelación matemática

El advenimiento de aplicaciones computarizadas de soporte para la

gestión de equipos de construcción, ha proporcionado medios simples y
precisos para solucionar problemas en sistemas complejos e
interrelacionados que poseen docenas de variables de entrada. La
modelación de equipos de construcción es tanto apropiada como eficiente
ya que provee al estimador o al gerente del proyecto la capacidad de
controlar el nivel de complejidad de las entradas buscando los resultados
que mejor encajen en las necesidades de la organización. Al utilizar un
modelo computarizado para obtener un resultado que asista en la toma
de decisión de reemplazo y selección de equipos permite obtener mas que
una precisión técnica. También crea una continuidad en la política
institucional de gestión de equipos que puede pasar de un gerente al
siguiente sin que se pierda el conocimiento institucional. Sirve como un
medio para codificar la toma de decisiones de negocios, basándose en
análisis rigurosos de la ingeniería económica. Nuevamente, el temprano
trabajo realizado por Douglas será revisado y discutido ya que proporciona
un cimiento sólido con fundamentos teóricos sobre el que se puede
construir un modelo específico hecho a la medida de su propia
organización. El modelo desarrollado en el Instituto para la Construcción
de la Universidad de Stanford en los años 70 es conceptualmente muy
simple y se le puede describir mejor como un modelo de flujo de caja
descontado. Modela los ingresos y los costos como funciones
exponenciales. Se totalizan las utilidades después de impuestos a valor
presente.

El modelo matemático es una función o grupo de funciones que describen

el sistema. Douglas menciona que el modelo debe incluir los siguientes
factores:

• El valor del dinero en el tiempo

• Avances tecnológicos en los equipos (obsolescencia)
• Efecto de los impuestos (técnicas de depreciación, etc.)
• Influencia de la inflación, créditos para la inversión, margen sobre las
ventas
• Costos adicionales incurridos al prestarse dinero
• Reemplazos continuos en el futuro
• Aumento del precio de las máquinas en el futuro
• Efecto de las reparaciones generales periódicas y caída de la
disponibilidad

Otros factores importantes para los ingresos son el incremento de la

productividad (obsolescencia productiva), disponibilidad de las máquinas
(política de mantenimiento), y la deterioración de las máquinas con la
edad. Adicionalmente en este modelo se pueden clasificar los ingresos y
los costos como sigue:

• Ingresos por el servicio prestado por la máquina

• Costos de mantenimiento y operación, incluyendo costos fijos anuales,
penalidades y gastos administrativos.
• Costo del capital, incluyendo intereses sobre la inversión, cargos por
depreciación, e intereses sobre préstamos.
• Costos discretos como los de reparación general de motores,
transmisiones y mandos finales.
• Impuestos sobre las utilidades, teniendo presente el método de
depreciación, otros ingresos por ventas de equipos, y créditos para la
inversión.

El objetivo de este método es el maximizar la diferencia entre los ingresos

y el valor de los costos esperados. Al final de este capítulo hay un listado
de referencias que pueden ser consultadas para profundizar en el uso de
este método.

3.3.2 Métodos prácticos

Los propietarios de equipos, tanto públicos como privados, han

desarrollado sus propias políticas para la toma de decisiones de gestión de
equipos. Típicamente se basan en datos empíricos así como en
experiencias pasadas. El lector puede aprender bastante estudiando estos
métodos y desarrollar un mejor entendimiento de lo que hay detrás de
estos sistemas. Estos métodos representan un compendio de
conocimiento construido a través de décadas de experiencia en la gestión
de equipos. Intentando comprender estos métodos, y combinando ese
conocimiento con los métodos analíticos discutidos en las secciones
previas, el gerente de equipos ampliará significativamente su bagaje de
herramientas que le permitirán afrontar los temas del día a día de la
gestión de equipos para la construcción.

3.3.2.1 Método de los organismos públicos

Como se mencionó previamente, los organismos públicos no tienen un

propósito lucrativo cuando tienen que establecer su política de reemplazo
de equipos. Por lo tanto, sus criterios de decisión deben estar de alguna
manera relacionados a minimizar los costos de posesión, operación y
mantenimiento de las flotas de los equipos que ellos administran.
Adicionalmente, los organismos públicos por lo general deben tomar sus
decisiones de compras de equipos basándose no solamente en el trabajo
rutinario de los equipos, sino también considerando que los equipos
deben tener suficiente capacidad para trabajar en situaciones de
emergencia como son las inundaciones, deslizamientos de tierra y
cualquier otro desastre natural. Como resultado, pueden poseer equipos
cuya aplicación rutinaria asignada no corresponde con la aplicación para la
cual fueron diseñados. Obviamente esto tendrá un impacto sobre el uso
anual de los equipos, y en el caso de equipos subdimensionados, sobre la
severidad de la aplicación en la que se utilizan. Por ello, los organismos
públicos han desarrollado una estrategia de gestión de equipos que está
basada por lejos en términos empíricos provenientes de las experiencias
de los gerentes de equipos de estas organizaciones. Por lo general esto se
traduce en definir la vida económica de los equipos con una cantidad fija y
específica de uso, como las millas recorridas o las horas trabajadas
(horómetros) en lugar de los costos reales de operación y mantenimiento
en los que incurre un equipo en particular. Algunos organismos públicos
incluso fijan un punto para los costos de O&M los cuales se definen como
un porcentaje del valor en libros de la máquina para determinar el
momento de reemplazo. La mayoría de los organismos públicos utilizan
programas o patrones referenciales por clases de equipos, basados en el
criterio de edad y uso, al que le incluyen costos de reparación acumulados
así como factores por condición del equipo. Para proporcionarle al lector
una perspectiva general de estos procedimientos, a continuación
presentamos los métodos utilizados por los departamentos de transportes
de los estados de Texas, Montana y Louisiana.

3.3.2.1.1 Departamento de transporte (DOT) de Texas

El criterio de reemplazo de equipos utilizado por el Departamento de
Transporte de Texas se basa en la edad, en la utilización (millas u horas), y
en los costos estimados de reparación. Es el mas complejo de los tres
métodos que presentamos y por eso se revisará primero. La flota de
equipos del DOT de Texas es bastante grande, consta de
aproximadamente 17,000 equipos. Esta flota se utiliza para darle
mantenimiento a las pistas y para pequeñas construcciones a lo largo de
mas de 301,081 millas de caminos y autopistas que posee el estado. Con
una flota de este tamaño, el programa de reemplazo anual involucra a
aproximadamente el 10% del total de la flota. Existen un total de 25
distritos subordinados, y cada uno maneja una porción de la flota del DOT
de Texas. La evaluación para el reemplazo de los equipos existentes se
hace al nivel de los distritos de manera subjetiva, utilizando información
proveniente de los equipos, del mantenimiento y del personal. Esta data
es luego combinada con información objetiva del desempeño de las
máquinas, la cual incluye su edad, utilización, tiempo de paralización, así
como costos de operación y mantenimiento, lo que lleva a la decisión final
de quedarse con el equipo o reemplazarlo. La decisión de reemplazo se
hace con un año de anticipación a la fecha en que el equipo alcanza su
edad objetivo, utilización, y nivel de costos de reparaciones para dar
suficiente tiempo para evaluar el modelo de reemplazo.
En 1991, el DOT de Texas emitió el documento que describe el “Texas
Equipment Replacement Model” (TERM) para identificar a los candidatos
a reemplazo. El modelo se basó en políticas de otros departamentos de
transporte y en el análisis de los costos reales del equipo incurridos por el
DOT de Texas antes de esa fecha. La lógica del modelo se expresa en los
siguientes términos:

“... cada uno de los equipos llega a un punto en el cual se producen

aumentos significativos en sus costos de reparación. El reemplazo se debe
dar antes de este punto. Se desarrollaron reportes adecuados, los que son
monitoreados anualmente para mostrar la información de los costos
históricos sobre la utilización y reparaciones para identificar los vehículos
que se considerarán para ser reemplazados. A partir de la información
histórica se han establecido criterios estándares y parámetros
referenciales para cada clase de equipo”.

La data a ingresar al TERM proviene del “sistema de operación de

equipos” (EOS), el cual contiene datos históricos de la utilización de los
equipos y de sus costos, tan antiguos como desde 1984. El EOS captura
una gran cantidad de información en todos los aspectos de la operación y
mantenimiento de los equipos. La utilización de la lógica del modelo es
relativamente sencillo. Primero, la data histórica del EOS se compara con
los parámetros referenciales para cada clase de equipo y de manera anual.
Los tres criterios que se verifican son:

1. Edad del equipo

2. Utilización del equipo en millas u horas
3. Costos de reparación ajustados por la inflación y expresado como
porcentaje del costo original de compra del equipo el cual también
ha sido ajustado en base al costo del capital

Luego, cuando un equipo en particular excede todos los criterios

mencionados, se le identifica como un candidato para ser reemplazado.
Finalmente, el distrito propietario del equipo efectúa una evaluación
subjetiva que incluye tiempos de paralización, estado del equipo,
necesidad de equipos nuevos, proyectos a la vista, y otros factores. Luego,
con esta información se toma la decisión de reemplazarlo o no. El TERM
no está intencionado para reemplazar el conocimiento del gerente de
equipos. Proporciona una buena herramienta que le ayuda en el proceso
de toma de decisiones.

3.3.2.1.2 Departamento de transporte de Montana (MDT)

De manera similar al DOT de Texas, el MDT evalúa su flota de equipos de
forma anual para tomar la decisión o determinar cuáles son candidatos a
ser reemplazados. Utiliza el costo anual estimado de los equipos nuevos
como la métrica contra la cual comparar los equipos actuales. En el cálculo
de este costo, considera los siguientes factores:

• El costo anual esperado de los equipos actuales

• El precio de compra del nuevo equipo
• Su depreciación
• Su vida esperada

Para ser clasificado como una alternativa para reemplazo potencial, el

nuevo equipo debe cumplir con los siguientes criterios: que el costo total
de posesión del equipo durante su vida útil sea igual a la pérdida de valor
durante su vida útil más el costo total de operación del equipo durante
ese mismo tiempo. Se tiene en consideración el valor del dinero para
aplicar las fórmulas de la teoría clásica de ingeniería económica y calcular
el valor actual neto y la recuperación uniforme del capital. El análisis para
el reemplazo del MDT utiliza tres ecuaciones.

• El costo anual equivalente del nuevo equipo

• El valor de rescate
• El costo anual del equipo existente

El criterio de decisión para el reemplazo de un equipo es que el costo

equivalente anual del costo de posesión del nuevo equipo sea inferior al
del costo anual del equipo actual. Por lo tanto, este método tiene la
capacidad de identificar primero a los candidatos económicos que sirvan
de alternativas contra las cuales se puedan comparar los equipos actuales,
y proporciona un criterio objetivo sobre el cual se pueda tomar la decisión
de reemplazo.

3.3.2.1.3 Departamento de transporte y desarrollo de Louisiana (LaDOTE)

LaDOTE invirtió en el desarrollo de un programa en la universidad estatal
de Louisiana que ayude a determinar la política óptima de reemplazo de
equipos. El proyecto especificó el siguiente criterio:
 No asignar fondos de mantenimiento para reparaciones mayores de
equipos que hayan alcanzado el 80% de su vida económica o si el
costo de la reparación excede el 50% del valor en libros de ese
equipo.

El reporte utiliza el mismo concepto de vida económica al presentado por

Douglas y que se mencionara al principio de este capítulo. Se anticipó que
se obtendría ahorros netos luego de un periodo de 4 años aumentando la
inversión de capital para reducir el costo de operación de los equipos,
tomando en consideración las predicciones económicas. El costo
acumulado de cada unidad fue comparado con los límites del costo de
reparación con el objeto de identificar equipos “no económicos” que
requerían reparaciones críticas. El método de reparación crítica fue muy
efectivo en la determinación del momento óptimo del reemplazo de cada
unidad. El método calcula de manera acertada el punto óptimo para el
reemplazo, con un 96% de certidumbre, y le permitió al LaDOTD
establecer un orden de prioridades para sus necesidades de reemplazo.
Como resultado, los fondos disponibles se pueden destinar y usar de
manera efectiva.

3.3.3 Análisis de sensibilidad de los métodos teóricos

Los gerentes de equipos de la construcción deben hacer suposiciones para

predecir los costos futuros. Al hacer esto, se introducen variables en el
cálculo que podrían afectar los resultados sobre la decisión del reemplazo
del equipo. Por lo tanto es importante entender la dinámica del método
utilizado para la toma de decisión de reemplazo. Este entendimiento se
logra mediante el análisis de sensibilidad. Riggs y West definen el análisis
de sensibilidad como “una segunda mirada a una evaluación económica”.
Su propósito es sacar a la luz aquellas suposiciones sobre las variables
ingresadas que podrán provocar un cambio en la decisión, si se cambiara
esa suposición. Mediante una evaluación metódica de la sensibilidad de
cada variable de entrada, el analista gana una perspectiva que le da
confianza sobre cuál decisión final tomar. En otras palabras, si se
encuentra que el resultado es muy sensible a una variable en particular, y
la suposición del valor de esa variable no tiene un fuerte soporte en datos
históricos, la confianza respecto a que el resultado sea el mas correcto
decae dramáticamente. Contrariamente, si se encuentra que el resultado
es poco sensible a las variaciones de los valores de entrada, la confianza
en los resultados finales es elevada.

Por ejemplo, el valor actual del precio del combustible y del operador
afecta fuertemente las predicciones sobre el valor futuro de los costos de
operación. Debido a las variaciones inherentes en el mercado del petróleo
y en el mercado laboral, éstos son difíciles de predecir en el corto plazo.
Los métodos de análisis para el reemplazo requieren que estas
estimaciones se hagan para la vida económica del equipo, en el largo
plazo. Por lo tanto, para aumentar la confianza en los resultados, se realiza
el análisis de sensibilidad. Esto incluye los siguientes pasos:

• Hacer un listado de los parámetros que puedan afectar más a las

estimaciones de costos a futuro
• Determinar los rangos probables dentro de los que estos parámetros
podrían variar
• Determinar el efecto sobre los cálculos de los costos estimados a
futuro, variando estos parámetros dentro del rango establecido

Cuando el valor del costo estimado es afectado significativamente al variar

el parámetro seleccionado, se dice que la estimación del costo es sensible
a ese parámetro o variable. El análisis de sensibilidad que se aplica a
continuación sobre los métodos de análisis de reemplazo de equipos
propuestos por Douglas se han hecho utilizando la información
proporcionada en el ejemplo 3.1.

3.3.3.1 Análisis de sensibilidad para el método del costo mínimo

En el cuadro 3.8, donde se mostró el costo promedio anual acumulado de

los camiones actuales, se utilizó una tasa de depreciación del 40% para
estimar los gastos anuales por depreciación. También, el costo anual de
mantenimiento y operación de US $30,000 por camión para el primer año
se incrementó a una tasa de US $2,000 cada año subsiguiente. Para
realizar el análisis de sensibilidad con el método del costo mínimo, se han
seleccionado ambos parámetros, la tasa de depreciación y el costo anual
de mantenimiento y operación. Primero, la tasa de depreciación se fija en
20% y luego en 60%, manteniendo sin cambios al costo de mantenimiento
y operación. Los resultados se muestran en los cuadros 3.13 y 3.14
respectivamente.
Cuando la tasa de depreciación se reduce al 20%, el costo promedio anual
acumulado tiene un mínimo de US $42,573 en el tercer año en vez del
noveno como ocurrió con la tasa original del 40%. Cuando se tomó la
depreciación de 60%, la vida económica se dio al octavo año (el costo
promedio anual acumulado menor se da en el octavo año). Por lo tanto,
este método resulta ser sensible al periodo de depreciación.

En el segundo caso, se asume que el costo de mantenimiento y operación

se incrementa en US $1,000 en vez de los 2,000 supuestos inicialmente,
manteniendo fija la tasa de depreciación en 40%. Como resultado el costo
promedio anual acumulado mínimo cambia de US $44,989 al final del
noveno año como se muestra en el cuadro 3.8 a US $40,888 hacia el final
del onceavo año como se muestra en el cuadro 3.15.
Si se cambia el incremento anual del costo de mantenimiento y operación
a US $3,000, el costo promedio anual acumulado mínimo se da en el
sétimo año en US $47,828, tal como se muestra en el cuadro 3.16. por lo
tanto, se ha determinado que el método también es sensible a este
parámetro.

Dado el resultado del análisis de sensibilidad sobre el método del costo

mínimo, el gerente de equipos tiene que asegurarse que los datos
utilizados para la depreciación y para el costo de mantenimiento y
operación sean lo mas precisos posibles y basados en registros históricos.
La lección aprendida es que al realizar una suposición arbitraria sin contar
con el sustento de información bien fundamentada puede dar resultados
bastante diferentes a los que realmente puedan resultar en la práctica.

3.3.3.2 Análisis de sensibilidad para el método de máxima rentabilidad

Con el método de la máxima rentabilidad, las utilidades promedio anuales

acumuladas de las dos alternativas de camiones son afectadas por los
ingresos anuales y por el cambio en el costo anual, tal como se muestra en
el cuadro 3.10. En este cuadro, el costo anual está relacionado a la tasa de
depreciación anual, y al costo de mantenimiento y operación. Por lo tanto,
el análisis de sensibilidad para este método se efectuará utilizando estos
tres parámetros. La tasa anual de depreciación, el costo anual de
mantenimiento y operación, y los ingresos anuales. Primero, igual que en
la sección anterior, la tasa de depreciación se cambia a 20% y luego a 60%
mientras que se mantienen invariables los costos de mantenimiento y
operación, y la tasa de variación de ingresos anuales. Esto permitirá ver la
sensibilidad de éste parámetro sin interferencia de los otros. Luego se
varía el incremento de los costos anuales de mantenimiento y operación a
US $1,000 y a US $3,000 para determinar su sensibilidad. Finalmente, con
la tasa de depreciación y con los costos de mantenimiento y operación
fijos, se modifica la tasa de variación de los ingresos anuales a US $875 y a
US $2625 por año. El cuadro 3.17 muestra los resultados de estos tres
análisis de sensibilidad.

Observando primero la sensibilidad respecto a la suposición de la tasa de

depreciación, se puede observar que al variar esta tasa se obtiene una
enorme variación en la vida económica del camión cuando se le define
como la utilidad promedio anual acumulada máxima. Los costos de
mantenimiento y operación, así como los ingresos también producen un
impacto, pero muy inferior al de la tasa de depreciación, ya que sólo
modifican la vida económica en un año.

3.3.4 Comparación y discusión sobre los resultados de los análisis de

sensibilidad

Es interesante observar los cambios en la sensibilidad conforme uno

cambia del método del mínimo costo al de máxima rentabilidad. Sin
embargo, intuitivamente debiera haber alguna diferencia conforme el
método de la máxima rentabilidad introduzca un parámetro adicional, y la
incorporación de este nuevo parámetro debe afectar la dinámica
matemática del análisis. A partir del análisis de sensibilidad para el
método del costo mínimo, se puede concluir que es mas sensible a las
variaciones del costo de mantenimiento y operación que a la tasa de
depreciación del camión. En otras palabras, la decisión de reemplazo bajo
el método de los costos mínimos se verá mas afectada por una variación
en los costos de mantenimiento y operación que por un cambio en la tasa
de depreciación. Los resultados de los análisis de sensibilidad se pueden
describir gráficamente con el diagrama de tornado. La figura 3.2 muestra
el diagrama de tornado para este análisis. La cantidad cambiada en el
valor de un parámetro desplaza el valor del resultado de su centro, el cual
se basa en los resultados esperados de los parámetros que se están
modificando, implica su nivel de sensibilidad. Por lo tanto, el largo del
rango de los resultados que es el resultado de la variación de los
parámetros es a grosso modo proporcional a su nivel de sensibilidad. Así,
conforme la barra del rango para los costos de mantenimiento y
operación es mayor que
La barra para la tasa de depreciación, tal como se muestra en la figura 3.2,
el mínimo costo promedio anual acumulado es mas sensible a la tasa de
mantenimiento y operación.

Figura 3.2 Diagrama de tornado para el análisis de sensibilidad del método del costo
mínimo para los camiones actuales.

La figura 3.3 muestra el diagrama tornado para el método de la máxima

rentabilidad y muestra claramente que la tasa de depreciación anual es la
mas sensible de todas. Por lo tanto, si los propietarios de máquinas
desean maximizar la utilidad promedio anual acumulada, deben ver la
forma de controlar la tasa de depreciación anual, lo cual será mas efectivo
que tratar de evitar que los ingresos anuales disminuyan. El análisis de
sensibilidad proporciona al propietario de los equipos con un “tacto”
respecto a qué tan precisos pueden ser los cálculos realizados para esta
etapa tan importante. Le agrega información analítica objetiva al proceso,
y haciendo esto, decrece la incertidumbre mientras que aumenta la
confianza sobre la decisión final.
Figura 3.3 Diagrama de tornado para el análisis de sensibilidad del método del máxima
utilidad para los camiones actuales.
En conclusión, se puede ver que existe una gran variedad de opciones
entre los métodos para la toma de decisiones en el reemplazo de equipos.
Los dueños de los equipos deberán escoger cuidadosamente qué métodos
pueden usar en este proceso, y qué parámetros pueden controlar ya sea
para minimizar sus costos o para maximizar su utilidad. Luego pueden
comprobar estas decisiones realizando un análisis de sensibilidad sobre las
suposiciones que hayan realizado en el método escogido, y con ello
sentirse mas confiados en la decisión que tomen basados en los datos
comprobados disponibles.

3.4 SELECCIÓN DEL EQUIPO DE REEMPLAZO

Escoger el equipo adecuado para reemplazar al existente es una decisión

complicada que implica mas que hacer el ejercicio de cálculo para verificar
si el nuevo modelo dará los resultados esperados en cuanto a utilidad
neta. Con el crecimiento aparentemente exponencial que está siguiendo
la tecnología de los equipos, así como el de la tecnología de la información
que da soporte a la industria de la construcción, tomar la decisión
equivocada puede ser un error muy costoso, no solamente en términos de
costos de posesión mas elevados de lo esperado debido a una menor
producción de lo esperado, sino que también debido a una pérdida en la
participación del mercado que es lo que ocurre cuando los costos de
operación de la compañía excede a los de norma de la industria. Por lo
tanto, en lo que queda de este capítulo nos dedicaremos a discutir los
temas cualitativos que también deben considerarse después de haber
obtenido los resultados de los modelos matemáticos y tenemos las
respuestas económicas sobre la mesa.

3.4.1 Tomando la decisión de reemplazo

Reemplazar un equipo implica mas que actualizarse con un nuevo modelo.

Sincronizar el momento oportuno para el reemplazo es una cuestión difícil
que requiere una revisión concienzuda de las estrategias y políticas de la
empresa respecto al costo del capital y al presupuesto del capital. Los
métodos anteriores brindan un muy buen punto de partida, pero
inherentemente han sido simplificados ya que no es posible considerar
algunos factores que son difíciles de modelar tales como el estado de los
impuestos, el efecto del costo del capital por la posesión del equipo sobre
el balance general de la empresa, y sobre el valor de las acciones. Por esta
razón, la clave del éxito está en desarrollar una política para el reemplazo
de equipos que establezca los lineamientos que serán el cimiento para la
toma de decisiones, que incluyan tanto el análisis de alternativas
cuantitativas como cualitativas, y que seleccione los procedimientos en los
cuales se fundamente la toma de decisiones.

3.4.1.1 Fundamentos de la toma de decisiones

Todo grupo de gestión de equipos debiera tener un procedimiento claro

que le ayude en la toma de decisiones para el reemplazo de equipos, de
manera consistente cada vez que el tema deba ser tratado. La base
fundamental para la toma de decisiones para el reemplazo de equipos
incluye a los siguientes factores:

• Identificar a quien tomará la decisión

• Definir a los defensores (el equipo actual) y a los retadores (potenciales
reemplazos)
• Listar los factores de decisión cualitativos y cuantitativos

Primero, es imperativo que las decisiones de inversión sean tomadas por

una o mas personas a las que se les confíe la responsabilidad y la
autoridad para adquirir equipos según sea requerido por la misión de la
organización. En las discusiones que siguen, a esta entidad nos
referiremos como “el que toma la decisión”. Es esencial para el que toma
la decisión tener conocimientos de gestión financiera, contabilidad,
adquisiciones, equipos y operaciones. El que toma la decisión debe ser
envestido con la autoridad para comprar y vender según las necesidades
reales de la operación y a la estrategia de crecimiento a futuro de la
organización. Para evitar la sub- optimización de la capacidad de la flota, el
que toma la decisión debe ser capaz de escoger entre una gran variedad
de alternativas potenciales sin estar limitado a tener que comprar de
entre un grupo especificado de fabricantes.

A los ingenieros industriales les gusta utilizar el término “análisis de

defensores- retadores” cuando aplican la teoría de la ingeniería
económica para comparar las alternativas. Este término funciona muy
bien en la toma de decisiones de reemplazo de equipos, y por lo tanto
para efectos de la discusión que sigue, al equipo existente le llamaremos
el “defensor” y a los candidatos potenciales para el reemplazo los
llamaremos los “retadores”. Es importante definir exactamente cuáles son
estas alternativas y en qué consiste cada una en términos de tecnología,
capacidad, productividad y seguridad antes de empezar el análisis. Puede
resultar muy laborioso el tomar un modelo de equipo específico como
base y desarrollar varios retadores que posean diferentes componentes y
calidades. En este sentido, se puede realizar un análisis lógico de este
universo tomando individualmente a cada retador y compararlo con el
defensor, jugando con las opciones disponibles (a distintos precios) para
determinar si le agrega valor al equipo.

Finalmente, se deben desarrollar medios para evaluar los factores

cualitativos y utilizarlos después que se haya completado el análisis
cuantitativo. Se pueden utilizar los factores cualitativos de varias formas.
Primero, se pueden utilizar para romper el empate. En otras palabras, si el
análisis cuantitativo resulta muy próximo entre dos alternativas, la
alternativa que proporciona la mayor cantidad de ventajas cualitativas
debiera ser la seleccionada. Una segunda forma podría ser dándole un
peso numérico a cada factor cualitativo e incorporarlo en el análisis
cuantitativo utilizando la teoría de la utilidad, o usando otros métodos
analíticos para cuantificar las cualidades intrínsecas de la alternativa.
Finalmente, los factores cualitativos se pueden separar en dos grupos.
Factores que son requeridos y factores de podrían ser deseados. Un factor
deseado en el camión volquete podría ser que cuente con un sistema de
posicionamiento global (GPS) instalado desde fábrica que le permita a la
empresa utilizar el sistema de seguimiento que ha adquirido con
anterioridad. Un factor deseable podría ser la preferencia por un
determinado fabricante debido a la buena experiencia que se ha tenido en
el pasado con el servicio recibido o por su buena reputación. En este caso,
los retadores que no cumplan con los factores requeridos serían
descartados por ser “inaceptables”. Luego los factores deseables podrían
ser utilizados como se mencionó, para romper los empates. Algunos
ejemplos de factores cualitativos incluyen la disponibilidad para la entrega
de los equipos, su valor estratégico para crecimiento potencial y
expansión de la empresa, y la capacidad de tomar ventaja de las
oportunidades del mercado para financiamiento preferencial y otros
requisitos.

3.4.1.2 Evaluación de las alternativas

Cuando se determina que un equipo dado debe ser reemplazado, existen

cinco alternativas que debieran ser consideradas:
• Hacerle una reparación general al equipo
• Alquilar un equipo nuevo
• Tomar en alquiler financiero un equipo (leasing)
• Comprar un equipo nuevo
• Comprar un equipo usado

Los beneficios y los costos de cada alternativa debe ser considerada en

todo el proceso de toma de decisión. Cada alternativa debe ser evaluada
sobre la misma escala, tanto cuantitativa como cualitativamente.

3.4.1.3 Decisión de invertir

La decisión final de invertir o no invertir en el reemplazo debe hacerse

dentro del marco de las decisiones del presupuesto de capital e incluir un
análisis cuantitativo de costos considerando el valor del dinero en el
tiempo. Igual de importantes en el proceso de toma de decisión son los
factores cualitativos y su impacto en la empresa. A manera de una revisión
final, el que toma la decisión debe asegurarse que su decisión pase la
prueba del sentido común incluyendo todos los factores importantes de
decisión, y respondiendo preguntas como:

• ¿es algo sensato de hacer?

• ¿es la mejor forma de hacerlo?
• ¿es este el mejor momento de hacerlo?

3.4.2 Factores generales

Una vez tomada la decisión de comprar un equipo nuevo, el gerente de

equipos debe considerar los siguientes cuatro factores.

• Productividad de la máquina
• Características del producto y accesorios
• Soporte del distribuidor
• Precio

3.4.2.1 Productividad de la máquina

Todo propietario quiere comprar máquinas del tamaño óptimo, de la

mejor calidad, y al menor precio. Es importante seleccionar el tamaño de
la máquina que de la mejor productividad para el trabajo específico.. En el
capítulo 5 se presentan varios métodos analíticos que ayudan a tomar
estas decisiones. Adicionalmente, la experiencia pasada del propietario es
un factor muy bueno para validar los resultados matemáticos. El
distribuidor de los equipos debe contar con los datos mas recientes de
capacidades bajo diversas condiciones de operación, los cuales se pueden
utilizar en los modelos presentados en el capítulo 5. Adicionalmente,
antes de realizar la compra, el gerente de equipos debe diferenciar entre
la utilización primaria de la máquina y su utilización secundaria. Por
ejemplo, una excavadora a orugas se utiliza primariamente para hacer
zanjas y otras excavaciones. Sin embargo, cuando es utilizada por el
equipo que tiende los tubos, ésta tendrá que levantar los tubos del
camión y tenderlos dentro de la zanja. Enfocándose sobre la utilización
primaria del equipo facilita la selección del tamaño o capacidad apropiada,
así como la selección de los accesorios requeridos.

Cuando se compran grandes cantidades de equipos, se deben considerar

factores tales como la facilidad para el transporte entre los lugares de
trabajo y las restricciones legales al respecto. Finalmente, conforme
aparece nueva tecnología, se debe entrenar a los operadores de manera
oportuna y a precios razonables.

3.4.2.2 Características del producto y accesorios

Seleccionando el equipo correcto con los accesorios adecuados, no

solamente incrementa la productividad, sino que se reducen los tiempos
de paralización. Por ejemplo, la producción de un cargador de ruedas se
puede incrementar agregándole controles automáticos para el cucharón,
cucharones para aplicación especial, y contrapesos opcionales. El gerente
de equipos debe ser cuidadoso en no agregar accesorios especiales que no
contribuyan a la economía del sistema completo. También se deben
considerar factores cualitativos como la seguridad, ya sea al elegir los
accesorios u otras características especiales del producto. Factores como
la compatibilidad de piezas y repuestos con otros modelos de equipos que
facilitan el trabajo del equipo de mantenimiento se pagan por si solos al
haber menos paralizaciones y menores costos en los repuestos.

3.4.2.3 Soporte del distribuidor

El soporte del distribuidor determina la capacidad del equipo para lograr
la producción especificada. La capacidad de obtener los repuestos de
manera oportuna, la disponibilidad de instalaciones de servicio y técnicos
calificados, y la transparencia del portal en Internet del distribuidor juegan
un papel importante en asegurar la máxima disponibilidad de los equipos.
Desde el momento en que se adquiere un nuevo equipo hasta que es
reemplazado, es el desempeño del distribuidor el que determinará si el
equipo se desempeña como era de esperar. La reputación del distribuidor
con sistemas de soporte amigables y orientados al cliente son factores
cualitativos que finalmente ponen la diferencia para que el contratista
gane o pierda dinero. Por lo tanto se le debe dar una prioridad especial a
este factor al momento de tomar la decisión final de compra del equipo.

3.4.2.4 Precio

Los métodos de toma de decisión para el reemplazo de equipos que se

presentaron al principio de este capítulo utilizan como valores de entrada
el precio de compra y el valor de rescate. A pesar que este pueda ser el
último factor a considerarse, podría ser el determinante en la decisión
final de compra. El precio de reventa, los costos de mantenimiento y
reparaciones, y los costos de características especiales y accesorios deben
ser también considerados. Se debe utilizar la mentalidad del costo en el
ciclo de vida cuando se buscan precios. Una máquina puede costar menos
inicialmente, pero puede resultar mas cara de operar y mantener,
arrasando rápidamente los ahorros iniciales. El precio de compra debiera
ser acorde con el desempeño satisfactorio así como con el soporte del
distribuidor en repuestos y servicios que aseguren que el equipo alcance
en la realidad la disponibilidad supuesta al hacer los cálculos. Cuando se
han pesado todos los factores, en ese momento el gerente de equipos
estará en capacidad de tomar la decisión mas apropiada. En un trabajo
excelente de gestión de equipos, Bonny y Frein resumieron el tema del
precio de los equipos de la siguiente manera:

El costo total de poseer y operar una máquina, y no el precio de la

máquina, debiera ser lo que determine la decisión en la selección del
equipo.

3.5 RESUMEN
En este capítulo se definieron y discutieron tres tipos de vida de equipos:
vida física, vida rentable y vida económica. Se explicaron los conceptos de
depreciación y reemplazo, inflación, inversión, mantenimiento y
reparación, paralizaciones y obsolescencia, todos estos son factores que
impactan sobre la decisión de reemplazo de los equipos. Se introdujo el
análisis de reemplazo demostrando los métodos teóricos para el
reemplazo a través de un ejemplo continuo, y también se describieron los
métodos prácticos de reemplazo. Se aplicó el análisis de sensibilidad sobre
dos de los métodos teóricos para la toma de decisión de reemplazo para
demostrar la ganancia en precisión y confianza en los resultados del
análisis. Finalmente se introdujo paso a paso el proceso para la toma de
decisiones para la selección del equipo de reemplazo, y se explicaron los
cuatro factores generales que se deben considerar antes de tomar la
decisión final.

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1975, pp. 47- 60.
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