Escuela superior politécnica de Chimborazo

Facultad de administración de empresas

Planeación estratégica

INTEGRANTES:
Edwin Logroño
Javier Paredes
Manuel Mainato
Charles Cepa

[ESCRIBA EL TÍTULO DEL

DOCUMENTO]
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Introducción.

El Control Estratégico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y que

está integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la
informática) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan. Para ello establece
puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas,
la utilización eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la información
financiera, recolectando además la información real de la empresa para la subsecuente
toma de decisiones que establecerán los ajustes del Plan Táctico o plan operativo (corto
plazo) y del Plan Estratégico (largo plazo).

El segundo enfoque está orientado al futuro y parte del principio de aprender del error,
con el objetivo de identificar los puntos críticos, los problemas identificables y diseñar
las soluciones en beneficio de la organización. En el diseño de las soluciones se
combinan los dos grandes elementos propios de un Sistema de Control: lo
“normativo” (límites, procedimientos y mecanismos de alerta y autocontrol) y la
“efectividad” (cumplimiento de lo que realmente le conviene a la empresa o institución).

El control estratégico requiere del monitoreo sistemático en puntos de control

estratégicos, así como de modificar la estrategia de la organización con base en esa
evaluación. Planear y controlar se relacionan estrechamente; por tanto, los planes
estratégicos requieren control estratégico, y ya que el control facilita la comparación de
las metas propuestas con el desempeño real, también permite oportunidades de
aprendizaje, que a su vez son la base del cambio organizacional.
En el cumplimiento de lo previsto por cada fase: se diagnostica estratégicamente el
estado de la organización, se proyecta el modelo de gestión al sistema de organización
de la producción de bienes y servicios adecuado a las características de sus
producciones. Además se elabora y evalúan los indicadores para el control de gestión
con enfoque estratégico que arrojan una modelación del deterioro en el desempeño
originado por factores que retroalimenta los procesos de toma de decisiones en la
organización.
OBJETIVO GENERAL

 Investigar, analizar todo lo referente al control estratégico es decir a todas las

acciones internas y externas de la empresa, las cuales ayudaran a alcanzar los
objetivos deseados en base a las estrategias que se desarrollen.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Conocer acerca de los diferentes temas dentro del control estratégico que ayuden
a tener una comprensión clara y precisa de manera que, posteriormente ayude a
un mejor desenvolvimiento académico.
 Desglosar cada uno de los temas que se encuentran detallados en esta unidad y la
vez que serán analizados de manera individual y mayor profundidad para de
esta manera obtener una comprensión absoluta, y luego transmitir dicho
aprendizaje con nuestros compañeros.
4.1. IMPLEMENTACION DE PLANES
Momentos de control

Un sistema eficaz de control debe establecer los momentos de control. Existen tres
momentos específicos: (Chiavenato, 2000, pág. 292)

a) Control preliminar o previo. Se refiere a las actividades de control efectuadas

antes de que ocurra el evento o hecho que se pretende controlar, Por tanto,
procura evitar o minimizar que se presenten problemas,
b) Control en tiempo real. Se refiere a las actividades de control y evaluación que
se efectúan al mismo tiempo que ocurre el evento o hecho que se pretende
controlar. Procura corregir el desempeño durante su ejecución.
c) Poscontrol. Se refiere a las actividades de control y evaluación efectuadas
después de que ha ocurrido el evento o hecho que se pretende controlar. De tal
manera, evalúa las desviaciones ocurridas, determina las causas de éstas y
también corrige el desempeño programado.

El proceso de control

E1 proceso de control se caracteriza porque es cíc1ico y repetitivo. En realidad, el

control debe considerarse como un proceso sistémico, donde cada etapa influye en las
demás y es influido por e1las.

EI proceso de control consta de cuatro etapas o fases, como muestra la figura.

 1. ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS O
ESTANDARES DE
DESEMPEÑO

4. TOMAR MEDIDAS
CORRECTIVAS PARA 2. EVALUACION O
EM}NMENDAR LAS MEDICION DEL
POSIBLES DESVIACIONES DESEMPEÑO ACTUAL
O ANOMALIAS

3. COMPARACION DEL
DESEMPEÑO ACTUAL
CON LOS OBJETIVOS O
LOS ESTANDARES
ESTABLECIDOS

Establecimiento de los objetivos o los estándares de desempeño:

El primer paso del proceso de control consiste en establecer previamente 1os objetivos o
los estándares que se desean alcanzar o mantener. Los objetivos han sido estudiados
antes y sirven como puntos de referencia para el desempeño o los resultados de una
organización, unidad de negocios o actividad individual. Un estándar se entiende como
un nivel de realización o de desempeño que se pretende emplear como referencia.

Los estándares dependen directamente de los objetivos y proporcionan los parámetros

para calificar el funcionamiento del sistema. Los estándares son 1a base para comparar
los resultados deseados y pueden ser tangibles o intangibles, pero siempre tienen como
unidad representativa la cantidad, la calidad y el tiempo. Para evaluar y controlar los
diferentes recursos de la organización se utilizan varios tipos de estándares, como
muestra la figura.
Estándares de cantidad: número de empleados, volumen de producción, total de
ventas, porcentaje de rotación de inventarios, índice de accidentes, Índice de
absentismo, etcétera.

Estándares de calidad: normas de calidad de 1a producción, índice de mantenimiento

de máquinas y equipamientos, calidad de los productos o servicios ofrecidos por la
organización, asistencia técnica, atención al cliente, etcétera.

Estándares de tiempo: permanencia media del empleado en la organización, tiempo

estándar de producción, tiempo de procesamiento de los pedidos de los clientes, ciclo
financiero de las operaciones, etcétera.

Estándares de costo: costo de inventarios de materias primas, costo de procesamiento

de un pedido, costo de una requisición de material, costo de una orden de servicio,
relación costo-beneficio de un equipamiento, costos directos e indirectos de producción,
etcétera.

Los estándares definen 1o que se debe medir en términos de cantidad, calidad, tiempo y
costos dentro de una organización y cuáles son los instrumentos adecuados para
medirlos. Una organización puede decidir, por ejemplo, que es necesario medir la
calidad de sus productos y que 1a medida de una buena calidad es un número bajo de
rechazos en 1a producción. ¿Pero cuál es el porcentaje aceptable de rechazos: l% 5% o
l0%? ¿Es realista esperar cero rechazos? Las organizaciones se plantean esas preguntas
y sus respuestas se obtienen por medio de muchas investigaciones y de trabajo para la
mejoría constante. Cada organización tiene su propia respuesta. (Chiavenato, 2000)

Evaluación del desempeño:

Es 1a segunda etapa del proceso de control. Para evaluar e1 desempeño se debe saber
algo respecto de él y de su pasado. Todo sistema de control depende de la información
inmediata respecto de1 desempeño, así como de la unidad de medida que se utilizará.
Ésta debe ser expresada de modo que facilite la comparación entre e1 desempeño y e1
objetivo o el estándar previamente establecido.

EI propósito de la evaluación del desempeño es comprobar si se están alcanzando

resultados y saber qué correcciones se deben hacer. La medición puede ser tanto un
motivador como una amenaza para las personas.

Cuando se enfoca en las fallas o errores impide ver e1 éxito. Las personas prestan
atención a 1o que se mide. El sistema de medición del desempeño debe ser más bien un
refuerzo del buen desempeño que un simple intento por corregir el mal desempeño.
(Chiavenato, 2000)

Comparación del desempeño con el objetivo o el estándar:

La comparación se puede dar en dos situaciones:

a) Resultados; cuando la comparación entre el estándar y ia variable tiene lugar

después de terminar la operación. La medida se aplica en algún punto y acaba al
 final de la 1Ínea, pero tiene el inconveniente de que muestra las fallas y los
aciertos de una operación que ha terminado. Es una especie de testigo de algo
que ha pasado. Es e1 control sobre los fines.
b) Desempeño: cuando la comparación entre el estándar y la variable tiene lugar al
mismo tiempo que la operación, o sea cuando sigue y vigila la ejecución de la
operación. La medición es concomitante con el proceso de la operación. Dado
que se hace en paralelo al tiempo y, por tanto, a1 presente, esta medición se
realiza sobre una operación en proceso que aún no está terminada. Corresponde
a una especie de vigilancia del desempeño y puede interferir en su resultado o en
su consecución. Es el control sobre los medios.

Toda la actividad provoca alguna suerte de variación y es importante establecer los

límites dentro de los cua1es se puede ver tal variación como normal o aceptable. Así, las
variaciones que ocurren dentro de esos límites de normalidad no necesitan correcciones.
Tan sólo las variaciones que sobrepasan los límites de los estándares se l1aman errores,
desviaciones, alejamiento o anomalías. El control procura separar 1o que es normal de
1o que es excepcional para que la corrección se concentre en las excepciones al tenor de
los criterios siguientes: (Chiavenato, 2000)

a) Conformidad o aceptación; el resultado o el desempeño está totalmente de

acuerdo con el estándar y, por tanto, es aceptado.
b) Zona de aceptación; el resultado o desempeño presenta una leve desviación del
estándar, pero están dentro de la zona de aceptación, o sea, dentro de la
tolerancia permitida y, por tanto, es aceptado, aun cuando la conformidad no sea
total.
c) Rechazo o no aceptación: el resultado o el desempeño presenta una desviación,
alejamiento o discrepancia, mayor o menor, en relación con el estándar, además
de la tolerancia permitida y, por tanto, es rechazado y está sujeto a una acción
correctiva.

La comparación de los resultados o del desempeño con los resultados o el desempeño

planeados por lo general se hace a través de medios de presentación, como gráficas,
informes, índices, porcentajes, medidas, estadísticas, etcétera. Esos medios de
presentación presuponen técnicas que están a disposición del control para que éste
pueda tener acceso a1 mayor volumen de información posible sobre lo que desea
controlar. (Chiavenato, 2000)

Acción correctiva:

El objetivo del control es mantener las operaciones dentro de los estándares

establecidos, con e1 fin de que se alcancen los objetivos de la mejor manera posible.
Así, las variaciones, los errores o las desviaciones se deben corregir para que las
operaciones se normalicen. La acción correctiva es una acción administrativa que busca
mantener e1 desempeño dentro del nivel de los estándares establecidos. Busca asegurar
que todo se haga exactamente de acuerdo con lo que se pretende hacer.

El control eficaz debe indicar cuándo el desempeño o los resultados no están de acuerdo
con los objetivos y los estándares establecidos y qué medida correctiva se adoptará. EI
objetivo del control consiste precisamente en indicar cuándo, cuánto, dónde y cómo se
debe ejecutar 1a corrección necesaria. En realidad, el control busca alcanzar dos fines:

a) Corregir las fallas o los errores existentes. El control sirve para detectar las
fallas, 1as desviaciones o los errores, sea en la planeación o la ejecución, y
señalar las medidas correctivas adecuadas para enmendarlos,
b) Prevención de nuevas fallas o errores. Al corregir las fallas o los errores
existentes, el control señala los medios necesarios para evitarlos en el futuro.

Las medidas correctivas son instrumentos que ayudan a mejorar el desempeño. En este
sentido es importante saber lo que se debe medir y cómo medirlo y, principalmente, qué
se hará con los resultados.

La medida correctiva se toma en razón de los datos cuantitativos generados en las tres
fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones
necesarias representan la conclusión del proceso de control. Así, a partir de los
resultados o del desempeño, los pasos siguientes son:

a) Determinar las variaciones que se presentan, es decir, qué resultados están muy
por encima o por debajo de los estándares esperados.
b) Comunicar la información a las personas que producen los resultados.
 c) Utilizar la información para reforzar el buen desempeño y para corregir el
desempeño precario.

Si los resultados excedieran 1as expectativas es sumamente deseable comunicar el éxito

a las personas v motivarlas para que 1o mantengan ahí. Si los resultados no cumpliesen
las expectativas, se debe buscar el motivo, enfocándose en el problema en sí y no en la
búsqueda de los culpables. El objetivo del control no es castigar: a las personas, sino
resolver 1os problemas que existen en la organización. El control administrativo es
básicamente un proceso cibernético que también se encuentra en los sistemas físicos,
biológicos y sociales. Los sistemas cibernéticos se controlan a sí mismos por medio de
un "Recontrol" de 1a información (retroinformación) que revela los errores. Las
desviaciones para poder alcanzar los objetivos y efectúa las correcciones necesarias para
eliminarlos. Así, los sistemas utilizan una parte de su energía para "reencontrar"
información que se confronta con algún estándar: de desempeño. Todos los sistemas
cibernéticos están dotados de retroacción y homeostasis. (Chiavenato, 2000)

Por tanto, la teoría del control se funda en esos dos importantes conceptos:

a) Retroacción o retroinformación o, también, realimentación. Es el mecanismo

que suministra información relativa al desempeño pasado o presente, con
capacidad para influir en 1as actividades futuras o los objetivos futuros de1
sistema. La realimentación es un ingrediente esencial para cualquier proceso de
control y proporciona la información necesaria para las decisiones que
propiciarán los ajustes del sistema.

4.2. DEFINICIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores de gestión, se entienden como la expresión cuantitativa del
comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes: gerencia,
departamento, unidad personal cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones
correctivas o preventivas según el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque
sus mediciones están relacionadas con el modo en que los servicio o productos son
generados por la institución. El valor del indicador es el resultado de la medición del
indicador y constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada. 51 En el
desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del área
involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador.
Es por esto que los indicadores pueden ser individuales y globales.Fuente especificada
no válida.

Atributos de los indicadores

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica
descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos
que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización.
Metodología para la construcción de los indicadores
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a
sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los
objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos la metodología
necesaria para la construcción eficaz de una batería de indicadores. Asimismo, el
procedimiento debe alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros de la
organización y la terminología utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho
conjunto. Es otras palabras, la información que del sistema se derive no puede presentar
ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos niveles
organizativos.

Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización

que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:
1. ¿Qué se hace?
Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal
forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas
inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su
ejecución.
2. ¿Qué se desea medir?
A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren
prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a
10) según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En
esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo
dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta
recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la
plantilla.
3. ¿Quién utilizará la información?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la
información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha
de utilizar.
4. ¿Cada cuánto tiempo?
En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener
la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información,
los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su
presentación.
5. ¿Con qué o quién se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado,
que pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la misma y que
servirán para efectuar comparaciones.
En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los factores-
clave del éxito, que son las capacidades controlables por la organización en las que ésta
debe sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacción de los
usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar
entregas rápidas y fiables, y la capacidad para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las
cuatro perspectivas clave de una organización pública: perspectiva de los usuarios,
perspectiva de los resultados económico-financieros, perspectiva de los procesos
internos y perspectiva de los empleados.

TIPOS DE INDICADORES

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la
actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de
recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican
los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo
fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la
conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las
razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
cumplimiento del programa de pedidos.

Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se

obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están
relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de
gestión de pedidos.

Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito.
Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o
acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los
clientes con relación a los pedidos.

Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar
y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos
programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las
razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o
gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de
botella.

4.3. PROGRAMACIÓN Y PRESUPUESTOS DE LA INICIATIVA

ESTRATÉGICA.

Que son las iniciativas estratégicas?

Las iniciativas estratégicas son planes de acción o proyectos diseñados para lograr
cumplir los objetivos que propone la estrategia. Son aquellos planes de actividades
inmediatas que ponen en movimiento la estrategia y ayudan a que todo el engranaje de
una organización esté encaminado hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Así, las iniciativas estratégicas definirán de qué manera la labor de cada miembro de la
organización impactará en el cumplimiento de las metas propuestas.
Todo esto significa que las iniciativas estratégicas son un elemento fundamental para el
desarrollo de la estrategia. Teniendo esto en cuenta es necesario, según lo dicta la
metodología Balanced Scorecard, que estas iniciativas estén alineadas con los objetivos
estratégicos de la organización. En este sentido,aquellas iniciativas que no contribuyan
al logro de los objetivos no deberían ser incluidas en la planeación estratégica. La
medición de estas iniciativas será fundamental para el análisis del desempeño de la
estrategia, por esto las iniciativas deben contar con indicadores específicos de
seguimiento.
Los componentes de una iniciativa estratégica
Todas las iniciativas estratégicas deben contar con:
 Al menos un objetivo estratégico
 Un alcance definido
 Un tiempo de ejecución
 Un presupuesto
 Un responsable asignado
Si los objetivos estratégicos definen hacia dónde se dirige, las iniciativas determinan
cómo se va a llegar allí. En este punto es donde muchas organizaciones caen en la
trampa de confundir la operación con la estrategia. La operación representa las tareas
cotidianas, el torbellino de tareas que la organización debe realizar para mantenerse en
funcionamiento. La operación preserva el valor. La estrategia busca incrementar el
valor.
Las iniciativas operativas tienden a ser procesos continuos que permanecen estáticos.
Las iniciativas estratégicas, por otro lado, se enfocan en el cambio. Una iniciativa
estratégica debe agregar un nuevo proceso o modificar un proceso existente. Sin
embargo, una vez que un proceso se ha estabilizado, se operacionaliza y se puede dejar
de seguir en el Balanced Scorecard. El concepto de eliminar una iniciativa de un Cuadro
de Mando Integral es importante porque resalta otra característica clave de las
iniciativas estratégicas efectivas: el alcance.
El alcance involucra muchos aspectos de la iniciativa, por ejemplo, los productos y
resultados claramente definidos, pero también implica definir el plazo de entrega.
Cada iniciativa estratégica creada debe incluir fechas claras de inicio y finalización. La
duración de una iniciativa estratégica puede variar desde un par de meses hasta un par
de años. Si la duración es inferior a un par de meses, entonces es poco probable que el
alcance sea estratégico. Si el proyecto dura más de un par de años, vale la pena
preguntarse si una iniciativa se puede dividir de manera más efectiva en dos o tres.

Programación de la iniciativa estratégica.

Las Iniciativas en conjunto conforman el plan de acción de la empresa, tienen un fin

muy claro, tienen un coste, tienen una duración determinada y, por supuesto, tienen un
responsable asignado para su correcto cumplimiento en presupuesto y en tiempo.
En esta fase clave hay varias etapas clave a considerar:
 La correcta selección de las Iniciativas necesarias.
 Consideración de la financiación asignada al cumplimiento de las mismas.
 Seguimiento y Control a través de una correcta asignación de responsables.

En la primera de las etapas es fundamental la priorización de las iniciativas -el tiempo y

el presupuesto no son infinitos- y debemos tener en cuenta que muchas iniciativas
acompañan en conjunto a otras. Es difícil seleccionarlas de forma aislada, pero hay que
recordar que especialmente tenemos un control mucho mayor de nuestra decisiones y
acciones en las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento y en la de Procesos Internos.
Asimismo, considerando que la puesta en marcha de un Balanced Scorecard suele tener
sentido por la parte “sur” del mapa estratégico (correcta selección de los recursos
[aprendizaje y crecimiento] y definición y optimización de los procesos clave que
generan valor [procesos internos]), deberemos analizar el cuadrante de impacto de las
iniciativas en cada uno de los objetivos, y no más “habitual” será encontrarnos con un
gráfico como el que proponemos a continuación, en el que puede observarse que las
primeras iniciativas deberán impactar en primer lugar en objetivos de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, y así sucesivamente de forma que la “diagonal” del
cuadrante sea la que mayor número de impactos recoja.

En la segunda de las etapas hablamos de la financiación. Deberemos considerar la

asignación presupuestaria al conjunto de iniciativas estratégicas seleccionadas (plan de
acción integral). En estos casos lo habitual es no tener alineado el Presupuesto de la
compañía con la Estrategia de la misma. Es importante que el corto plazo de la
organización se alinee con el largo plazo. Y también es habitual en este sentido que
existan conflictos de intereses en los recursos asignados a las distintas iniciativas, sobre
todo cuando afectan a distintos objetivos estratégicos y a distintas unidades de decisión.

En la tercera de las etapas hay que realizar el correcto seguimiento y control de la

ejecución de las mismas, en presupuesto y en tiempo. Para ello debemos
asignar responsables, los cuáles no tienen por qué coincidir con los de los objetivos
estratégicos a los que impulsan dichas iniciativas. Dichos responsables reportarán en el
tiempo estipulado sobre el éxito o el fracaso de dicha ejecución, proponiendo las
correcciones oportunas.

Presupuestos de la iniciativa estratégica.

Muchas organizaciones fallan al implementar sus estrategias porque los recursos

humanos y financieros no están correctamente asignados.
Las organizaciones utilizan el presupuesto como principal sistema de gestión para
establecer objetivos, asignar recursos y revisar resultados. Aun así, más de la mitad de
las empresas afirman desarrollar sus presupuestos y revisión de resultados por separado
de la planificación estratégica. Con el presupuesto como principal medio para la
dirección y control en las organizaciones, el énfasis se limita a alcanzar objetivos
financieros a corto plazo.
Las organizaciones necesitan adoptar nuevos sistemas que permitan lograr objetivos
críticos y conectar la estrategia con la operación del día a día.
El Balanced Scorecard surge como una nueva forma para gestionar la estrategia. Su
principal objetivo es crear una organización orientada en la estrategia, integrando los
procesos de planificación y presupuestos con la gestión diaria.
Las organizaciones que han adoptado el modelo del Balanced Scorecard, para convertir
la estrategia en operación, transitaron por las siguientes etapas:
 Traducir la estrategia en objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
 Diferenciar claramente un presupuesto estratégico de un presupuesto
operacional.
 Transformar las reuniones de gestión tácticas en estratégicas.

Traducir la estrategia en objetivos, indicadores y metas

El primer paso para alinear la estrategia con el presupuesto es traducir la estrategia en
objetivos operacionales que permitan conducir el desempeño de la organización a través
de indicadores, metas e iniciativas.
El Balanced Scorecard permite traducir la estrategia en objetivos estratégicos
relacionados según las hipótesis lógicas de causa y efecto, abarcando cuatro
dimensiones: financiera, de mercado, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento.
Los indicadores nos permitirán comunicar cómo vamos a monitorear los objetivos. Las
metas definen el cambio que la organización pretende conseguir en un período de
tiempo. Las iniciativas son los planes de acción necesarios para lograr ese cambio.
Si las metas sugieren mejoras hay que pensar qué iniciativas son necesarias para
alcanzar la performance propuesta.
Una vez que las iniciativas han sido priorizadas, hay que asignarles recursos
(monetarios y humanos) para que puedan ser llevadas a cabo. Para integrar las
iniciativas estratégicas del Balanced Scorecard con el presupuesto, las organizaciones
redefinen el proceso de presupuesto tradicional que venían realizando anualmente,
ajustando la asignación de recursos y metas, en varios períodos al año.
Para comprender esta nueva metodología, hay que entender que el presupuesto y la
asignación de recursos se presentan bajo dos procesos distintos. En un presupuesto, la
mayoría de los gastos son determinados por la operación del día a día, y sólo un
pequeño porcentaje de los gastos del presupuesto es discrecional. El presupuesto
destinado a iniciativas, mucho más chico, que es informado por el Balanced Scorecard,
se denomina presupuesto estratégico. Este autoriza y define las iniciativas que se
desarrollarán en la organización para lograr que la estrategia sea implementada con
éxito. El presupuesto operacional es el que mide la performance diaria de la
organización. Las empresas necesitan ambos presupuestos, el estratégico y el
operacional para gestionar la táctica y la estrategia de manera equilibrada.
Presupuesto operacional
El presupuesto operacional consiste en una previsión de los ingresos y los gastos que se
espera ocurran en un período de tiempo. El presupuesto operacional especifica además,
los gastos en que se incurrirá para mantener los productos y servicios existentes. Los
gastos necesarios para lanzar productos y atraer nuevos clientes durante el siguiente
período.
Presupuesto estratégico
El presupuesto estratégico identifica qué nuevas operaciones, capacidades, productos,
mercados y alianzas debe desarrollar la organización para materializar la visión y la
estrategia.
Estas iniciativas, una vez aprobadas, reciben un ejecutivo responsable por el proyecto,
un equipo de trabajo y un presupuesto. De esta manera, los ejecutivos autorizan recursos
adecuados, humanos y de capital, para iniciativas que son estratégicas para la
organización.
Muchas organizaciones fallan al implementar sus estrategias porque los recursos
humanos, de capital y financieros no están correctamente asignados. El proceso de
planeamiento y presupuesto no están integrados, de esta manera las iniciativas se
implementan mal. No sorprende que tantas estrategias fracasen, cuando las iniciativas
necesarias reciben apoyo humano y financiero inadecuado. Pero si las empresas asignan
los recursos humanos y de capital a iniciativas que son estratégicas y los gestionan
separadamente de la línea típica de gastos, están mucho más cerca de lograr los
objetivos estratégicos propuestos.

Evaluando iniciativas
Un componente crítico para unir la estrategia con la acción a corto plazo es la correcta
selección de iniciativas. A las organizaciones no les faltan iniciativas.
Pero algo muy interesante es que , una empresa puede más del triple de iniciativas que
de objetivos estratégicos, casi un tercio de los objetivos no tienen asignada una
iniciativa o plan de acción. Por ejemplo, puede suceder que no exista una iniciativa para
mejorar la retención del cliente y para desarrollar las habilidades y competencias de los
empleados. Así, la empresa ve en la necesidad de formular iniciativas completamente
nuevas que generaran mejoras en todos los objetivos estratégicos.

Reuniones estratégicas
 Alinear la estrategia con objetivos, indicadores, metas e iniciativas y presupuestos pone
a la organización en movimiento. La performance deberá ser gestionada y guiada por el
equipo ejecutivo bien de cerca para cerrar el feedback de aprendizaje y mejora continua.
El reporte mensual del Balanced Scorecard, compara resultados actuales con metas de
corto plazo y provee la agenda y el principal input para las reuniones de gestión. En
estas reuniones los ejecutivos deben trabajar en conjunto para identificar problemas,
determinar cambios en la operación y analizar las variables del entorno que puedan
afectar a la estrategia definida. Los participantes de estas reuniones deben trabajar fuera
de su ámbito funcional tratando de solucionar problemas que afectan a la organización
como un todo. Las reuniones estratégicas promueven el trabajo en equipo y un gran
aprendizaje organizacional.

Plan de Evaluación.

El objetivo de la evaluación de la gestión empresarial es medir lo actuado por el

responsable directo de tomar decisiones en una empresa, la eficiencia y eficacia del
empresario.

Para que el sistema de control de gestión empresarial funcione eficazmente y colabore

con el buen funcionamiento de la empresa, son presupuestos necesarios que se hayan
cumplido ciertas etapas esenciales:
 Se hayan definido objetivos jerarquizados de corto y largo plazo en función de
las características de la empresa y su entorno (políticas de inversión, políticas de
financiación, políticas de proveedores, políticas de clientes,).
 Existan planes (planes de comercialización, características de los bienes a
producir, programas y presupuestos (presupuesto económico, presupuesto
financiero, de producción, que cuantifiquen los objetivos.
 Se haya establecido la estructura organizativa, con una clara definición de las
atribuciones y responsabilidades.
 Exista un sistema de medición, registro y control de los resultados obtenidos que
permita calcular las desviaciones y sea coherente con los objetivos y la estrategia
empresarial.
 Se interpreten los datos obtenidos.

Los objetivos empresariales se convierten, por lo tanto, en uno de los parámetros que
mayor relevancia toman al momento de evaluar la gestión empresarial. Sin la existencia
de esos objetivos, de una planificación estratégica global, y de objetivos particulares
para cada uno de los subsistemas que conforman la estructura empresarial, no puede
pensarse en un control de la gestión empresarial.

Es tarea del control de gestión empresarial, evaluar e interpretar el nivel de

cumplimiento de tales objetivos, definiendo y determinando los desvíos, e identificando
sus causas y consecuencias. Evaluar la gestión empresarial es examinar en forma
integral la gestión de una empresa con el propósito de evaluar la eficiencia de sus
resultados, teniendo en cuenta las metas y objetivos fijados, los recursos humanos,
financieros y materiales empleados, la organización de esos recursos y los
controles establecidos.

Es preciso resaltar la gran importancia que tiene el análisis adecuado y oportuno del
entorno, que condiciona y limita las actividades empresariales, y que debe
necesariamente ser considerado al evaluar la gestión empresarial.
A partir de estas premisas, se podrá informar y asesorar sobre la realidad empresarial,
interpretar los valores obtenidos, identificar las fortalezas para aprovechar las
oportunidades y las debilidades originadas en el no cumplimiento de los planes
estratégicos, determinando las amenazas. Entre los parámetros para evaluar la gestión
empresarial podemos citar:
 Grado de cumplimiento de los objetivos.
 Política empresarial acorde a las características de la empresa y su entorno.
 Adecuada capacidad para cumplir con el ciclo operativo y con 3°.
 Asignación conveniente de fondos.
 Adecuada capacidad para generar recursos.
 Adecuada capacidad de respaldo.
 Tendencia a crecer / decrecer de la empresa (adecuada evolución financiera,
patrimonial y económica).

También se deberá medir la gestión empresarial a través de indicadores cualitativos que

traducen la manera como se gestiona una empresa:
 En foque de la empresa hacia la creación de valor.
 Grado de vinculación entre planeación estratégica y control.
  Existencia de una red comunicacional que transmita la cultura (principios,
creencias y valores de la organización).
 Capacidad para formar criterios éticos dentro de la toma de decisiones.
 Capacidad para desarrollar redes de gestión.
 Capacidad para asumir riesgos calculados.
 Capacidad para aprender y enseñar.
 Creatividad y espíritu innovador.
 Predisposición para la acción.
 Relaciones Políticas adecuadas con el entorno.

Entre los instrumentos que sirven para la evaluación de la gestión empresarial pueden
mencionarse, a título enunciativo, la contabilidad financiera, las auditorías (externas,
operativas o de controles internos), el tablero de control, el análisis de ratios, informes
destinados a seguir las innovaciones y estrategias de la competencia y los cambios en el
entorno.
Patrones de Evaluación

 Cantidad: Es el volumen estimado que necesita la organización para

desarrollar los procesos y cubrir la demanda del mercado.
 Tiempo: Es el factor que controla las fechas programadas para las actividades
a evaluar en la organización.
 Costo: Es utilizado como indicador de la parte administrativa y por medio de el
se estudian los presupuestos y pronósticos presentados, a su vez se elige cual es
el mas adecuado para la empresa.
 Calidad: Es la satisfacción de las necesidades y expectativas razonables de las
organizaciones, esto se refiere a las especificaciones que deben reunir ciertos
productos o ciertas funciones de la organización.

Quiénes son los encargados de realizar la evaluación

Definir los responsables del sistema de evaluación del desempeño es fundamental para
que sea efectiva, pues responsabiliza a los implicados y los compromete con el sistema,
los responsables de realizar la evaluación del desempeño de los trabajadores son los
jefes directos a esto.
Qué hacer con los resultados obtenidos en la evaluación

Los resultados de la evaluación constituye una información indispensable para el

funcionamiento integrado de los recursos humanos, por tal razón es necesario analizar
los resultados obtenidos en la realización de la evaluación con la finalidad de identificar
las causas y condiciones que impiden el logro de mejores resultados, pues con ello se
debe diseñar las acciones de formación, recompensa, también esta puede contribuir al
desarrollo de los procesos de selección, promoción y al perfeccionamiento de la
planeación cualitativa, los sistemas de trabajo, las condiciones de trabajo, entre otros
aspectos. La evaluación del desempeño no es un fin en si mismo, sino la entrada
fundamental de procesos decisivos de la gestión de los recursos humanos.

En el mundo actual las empresas no pueden sobrevivir simplemente haciendo un buen

trabajo, tienen que hacer un trabajo excelente, si quieren tener éxito en un mercado que
se caracteriza por un rápido crecimiento y una dura competencia, tanto nacional como
internacional. Los consumidores y las empresas se encuentran con gran abundancia de
ofertas, al buscar satisfacer sus necesidades y por tanto, buscan calidad excelente,
valor, o costo cuando escogen entre sus suministradores. Estudios recientes han
demostrado que la clave de la rentabilidad de las empresas descansa en conocer y
satisfacer al público con ofertas competitivas. Las empresas de hoy se hayan afectadas
por una situación de cambios, de intensidad y características, muy distintas a las
épocas anteriores, que configuran el actual mundo de los negocios, como son entre
otros, modificaciones profundas en la estructura organizativa, nuevos sistemas de
dirección, cultura de calidad y excelencia, reconocimiento de la responsabilidad de la
empresa, desarrollo de la innovación tecnológica, nuevas estructuras de negocio e
importancia de servicio al cliente. Para obtener éxito en el logro de la ventaja
competitiva es necesario lograr la adaptación de sistemas de mayor contenido en los
sistemas de gestión de forma tal que se pueda compatibilizar la filosofía del servicio
con las exigencias del entorno.

El control de la gestión empresarial pueden clasificarse de acuerdo al período que

abarca su análisis en rutinarios o evaluación final. Los rutinarios son aquellos que se
efectúan durante la marcha de un plan con el objetivo de realizar ajustes o correcciones
a las desviaciones observadas.
En tanto la evaluación final es un control que se efectúa al terminar un ciclo y su
objetivo es verificar si los resultados alcanzados fueron los planificados a fin de ratificar
o reformular el plan. A la hora de efectuar los controles sobre la gestión en empresas
agropecuarias será necesario recordar las características particulares de este tipo de
empresas que las distinguen notablemente de las industriales o comerciales.

Algunas características que diferencian a las empresas agropecuarias son que sus
procesos de producción y comercialización se caracterizan por utilizar la tierra como
principal factor de producción, son dependientes de condiciones ambientales, emplean
seres biológicos cuyos ciclos son escasamente regulable por el hombre, y generalmente
no pueden determinar el precio de sus productos considerando sus costos productivos,
sino por el contrario son tomadoras de precios.

Una correcta evaluación de la gestión empresarial sugiere un análisis integral de los

resultados en diferentes aspectos: económicos, financiero, patrimoniales y productivos,
entre otros. Siendo el sentido de su implementación el encontrar informaciones que
permitan mejorar los procesos de gestión empresarial.

Etapas para el Análisis de la Gestión Empresarial

Mediante la determinación y análisis de los resultados físicos, económicos y financieros

obtenidos en un ciclo, es posible evaluar el desempeño de la gestión empresarial,
identificar factores causantes de ineficacias e ineficiencias, como así también aquellos
que aportaron al logro de los objetivos.

Por lo tanto una evaluación integral no solo debe perseguir un análisis descriptivo de
resultados, sino también debe brindar información suficiente para las futuras toma de
decisiones.

Existen distintas propuestas metodológicas destinadas a la evaluación a la evaluación

de la gestión empresarial, las cuales coinciden en destacar como acciones principales: la
recopilación de datos, los cálculos de resultados, el análisis de información, la
elaboración de conclusiones y recomendaciones.

1. Recopilación de datos: la evaluación global de la gestión empresarial, requiere

de cierta información básica que de una imagen de la evolución económica,
 patrimonial y global de la empresa. Esta información se extrae de los registros
de inventarios de almacén, bienes, realización de actividades, etc.
2. Calculo de los resultados: Bajo el supuesto que el objetivo de una empresa
debería ser la obtención del máximo beneficio económico y su crecimiento, el
que se pretende alcanzar con el manejo eficiente de los recursos. los resultados
centrales del análisis serán: el ingreso neto, la variación patrimonial y la
rentabilidad.
3. Si se asume que el resultado económico de la empresa es el resultado de cada
una de las actividades que en ella se desarrollaron, también será necesario
calcular los márgenes brutos alcanzados por estas.
4. Análisis de información: El control integral de la gestión empresarial deberá
considerar análisis de los diferentes aspectos del negocio, a saber: el análisis
patrimonial se concentra en observar como ha quedado la empresa en cuanto a
su patrimonio, su solvencia y liquidez para hacer frente a deudas al finalizar el
ciclo de gestión, observando la evolución respecto a situaciones anteriores.
5. El análisis económico global consiste en identificar el valor de lo producido e
insumido durante el ciclo de gestión y la eficiencia de este resultado respecto a
los capitales invertidos. Para realizar un análisis integral no solo es importante lo
que sucedió globalmente en la empresa sino también cual fue el resultado
obtenido por cada una de las actividades realizadas durante el ciclo productivo.
6. Este tipo de análisis lo podemos abordar considerando parámetros físicos y
económicos. Para hacer comparables este tipo de actividades, generalmente se
los expresa por unidad de superficie, ya que se considera al recurso tierra como
el principal componente del capital a eficientizar.
7. Elaboración de conclusiones y recomendaciones: El objetivo de mejorar los
procesos de gestión empresarial exige de los procesos evaluatorios el análisis de
los resultados, pero principalmente debe obtener como producto conclusiones y
recomendaciones. A tal efecto es necesario identificar aspectos positivos y
negativos de la gestión.

Sobre los aspectos negativos detectados se deberá identificar las relaciones causa efecto
de los mismos a fin de detectar los problemas nodales que impiden un mejor
funcionamiento de la empresa. Esta información deberá sentar base para la búsqueda de
soluciones superadoras que tomaran en cuenta las futuras planificaciones.
Ejemplo.
Ejemplo de Educacion.

4.5 Responsabilidad social y desarrollo sustentable.

QUE ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL.
La responsabilidad social se refiere a la
carga, compromiso u obligación, de los
miembros de una sociedad ya sea como
individuos o como miembros de algún
grupo, tanto entre sí como para la sociedad
en su conjunto, e contribuir voluntariamente para una sociedad más justa y de proteger
el ambiente.
La responsabilidad social se originó por la preocupación por parte de los individuos, las
autoridades públicas e instituciones de los daños causados al medio ambiente producto
de la actividad económica.
Responsabilidad social empresarial
La responsabilidad social empresarial es la gestión ética, transparente y legal por parte
de las empresas u organizaciones con el fin de disminuir los impactos negativos del
medio ambiente y la sociedad.
Actualmente, las gestiones empresariales se basan en una postura responsable en torno
al impacto de las actividades que se llevan a cabo, por tanto, crean planes para actuar
desde la óptica de desarrollo sustentable
El cumplimiento de la responsabilidad social genera beneficios para la sociedad y la
empresa u organización, ya que aumenta su reputación, fomenta la confianza pública y
mejora la salud de los trabajadores y de los individuos que conforman la sociedad
Una empresa socialmente responsable, además de reconocer la necesidad de atender los
requerimientos de sus grupos de interés (stakeholders), tanto internos como externos, es
consciente de los efectos ecológicos que tienen sus procesos de producción; sin olvidar
además que la sustentabilidad busca un avance armónico de lo socioeconómico con lo
ambiental.

Beneficios
 Mejor capacidad de contratación y permanencia de los empleados.

Las personas admiran a las empresas que valoran a sus empleados, que les dan soporte y
ayuda continua, aun en momentos difíciles. Ademas que los empleados se sienten mas
motivados y a gusto con el comportamiento de dicha empresa como tal. Esto estimula a
que los empleados permanezcan en la empresa y valore su empleo.

 Mayor lealtad del consumidor

Los consumidores admiran aquellas empresas que valoran a sus empleados, desarrollan
proyectos sociales, se preocupan por el medio ambiente e invierten esfuerzos contra la
corrupción. Por ello, la responsabilidad social es factor que garantiza la fidelidad del
consumidor.

 Valoración de la imagen y de la marca

Las prácticas de responsabilidad social agregan valor a los negocios de la empresa, la
cual puede valerse de ese potencial
diferenciador para sus estrategias de negocios. Un ejemplo que ilustra estos conceptos
son las investigaciones que desde el Reputation Institute realiza para conocer la
percepción del consumidor en torno a la responsabilidad social. Los datos obtenidos
muestran un consumidor preocupado por aspectos tales como la ética y el tratamiento a
los empleados y dispuesto a premiar empresas que adoptan comportamientos
socialmente responsables.

 Sostenibilidad del negocio a largo plazo

La perennidad de la empresa constituye también motivo de preocupación para los

inversionistas. Las prácticas socialmente responsables disminuyen las contingencias de
la empresa y permiten su control, reduciendo el riesgo del negocio como un todo.

Como aplicar la responsabilidad social empresarial

la responsabilidad social empresarial (RSE) no es de aplicación solo en las grandes
compañías, sino que también se puede llevar a cabo en las pymes, con grandes
resultados y beneficios. No solo se mejora la imagen social de las empresas, sino que
estas medidas acaban redundando en un ahorro económico y una ventaja competitiva
muy a tener en cuenta. Por ello, te contamos cómo aplicar la responsabilidad social en
una empresa.
 Responsabilidad social para el medio ambiente

El medio ambiente se puede proteger llevando a cabo multitud de pequeñas acciones e

incorporándolas a la rutina diaria de la empresa. El método es sencillo en esencia:
aplicar en el entorno laboral lo mismo que se haría en casa. Es decir, no dejar las luces
encendidas en habitaciones vacías, apagar los equipos informáticos cuando no se usen,
no abusar del aire acondicionado ni de la calefacción cuando no haya necesidad, usar
papel reciclado, imprimir por las dos caras del papel y solo cuando realmente haga falta,
etc. De forma más concreta, las empresas que utilicen una gran cantidad de agua en sus
procesos industriales pueden incorporar métodos para reutilizarla y gastar menos, lo
cual también supondrá al final un menor gasto.
Si se trata de una empresa de tamaño considerable, se puede realizar una auditoría que
detecte todos los pequeños gestos y acciones donde se desperdicia electricidad, agua o
recursos de cualquier tipo. Si es una pequeña empresa bastará con el compromiso de los
empleados y su implicación real.

 Responsabilidad social con los empleados

Las políticas de responsabilidad social internas son uno de los primeros aspectos a tener
en cuenta si se quiere ser coherente, es decir, aplicándolas en el seno de la misma
empresa y sus trabajadores, con unas políticas de trabajo justas y unas condiciones no
abusivas, que a la larga pueden redundar en una mayor satisfacción y productividad.

De forma particular, se pueden incluir como parte de una política de RSE acciones
como permitir la flexibilidad laboral y el teletrabajo, y definir claramente una política
salarial transparente y una posibilidad de forjarse una carrera profesional con igualdad
de oportunidades para todos. Asimismo, se puede impartir formación a los trabajadores
para mejorar su nivel profesional, establecer un sistema fácil y claro de comunicación
entre estamentos donde realmente la voz de los empleados sea escuchada, y organizar
actividades de convivencia o que mejoren el buen clima en el equipo de trabajo.

 Responsabilidad social con los clientes

Una política de responsabilidad social con los clientes incluye ser transparente con los
procesos empresariales y de fabricación de los productos o puesta en marcha de los
servicios. Además, las campañas promocionales y de marketing deberían ofrecer una
información real y no llevar a engaño o confusión a propósito. En caso de que haya
clientes descontentos, debe haber bien definida de antemano una política de
devoluciones y reclamaciones.

 Responsabilidad social hacia la sociedad en general

El principal motivo por el que se constituyen las empresas es el lucro, pero hoy en día
se espera algo más de estas por parte de la sociedad. Ya no vale solo con generar
riqueza o empleo, sino que en una sociedad moderna es de esperar que las empresas
muestren sensibilidad hacia los territorios en los que se asientan. Por ello, no son pocas
las que se vuelcan en el patrocinio de actividades culturales, deportivas o todas aquellas
que dinamicen la sociedad de alguna forma.

También se consideran buenas prácticas la contratación de personas en riesgo de

exclusión del mercado laboral, ya sea por edad, por discapacidad o por cualquier otro
motivo, así como la formación de personal joven a través de programas formativos,
incluso con posibilidad de contratación, que no consistan en la práctica en aprovecharse
simplemente del bajo sueldo de los becarios sin brindarles una oportunidad real en la
empresa.

DESARROLLO SUSTENTABLE.
¿QUE ES?
 "El desarrollo es sustentable cuando satisface las necesidades de la presente
generación sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para que
satisfagan sus propias necesidades". Gro Bruntland, 1987.
 "Desarrollo sustentable es la administración y conservación de la base de
recursos naturales y la orientación de los cambios tecnológicos e institucionales
de tal forma que aseguren el logro y la satisfacción permanentes de las
necesidades humanas para el presente y las futuras generaciones.
 Dicho desarrollo sustentable conserva la tierra, el agua, los recursos genéticos de
los reinos animal y vegetal, no degrada el medio ambiente, es tecnológicamente
apropiado, económicamente viable y socialmente aceptable". FAO, 1992.

En el ámbito del desarrollo sustentable o sostenible esto se agrupa conceptualmente en

tres partes: ambiental, económica y social, conocido como el triple resultado (triple
bottom line), el cual es un conjunto de indicadores de desempeño, utilizado por primera
vez por John Elkington en 1994.
Específicamente, una organización con buen desempeño de triple resultado, tendrá
como logro la maximización de su beneficio económico y ambiental, así como la
minimización o eliminación de sus externalidades negativas, haciendo énfasis en la
responsabilidad de la organización ante sus grupos de interés.
Es importante mencionar que la incorporación de los conceptos de sustentabilidad y
responsabilidad social en la gestión empresarial, marca una nueva estrategia que
contribuye a un mejor desempeño económico de las compañías, a un aumento de su
competitividad y, por ende, de su valor.
Por lo tanto, con las actividades que se hagan en las empresas en estos aspectos, se logra
aumentar su valor adquiriendo una buena reputación y confianza, además de una mayor
rentabilidad.

Resulta importante establecer las dimensiones del desarrollo sobre las cuales debe
asegurarse la sustentabilidad, a los efectos se definen:

 Aspectos sociales
 Aspectos económicos
 Aspectos ambientales

En relación a los aspectos sociales, debe interesar todo aquello que hace al proceso de
democratización de la sociedad, la participación en su sentido más amplio, la
solidaridad, la transparencia en los procesos políticos, el desarrollo de las propias
capacidades, la diversidad cultural y el modelo de distribución del ingreso.

Los aspectos económicos a considerar involucran el perfil productivo del país, el tipo de
empleo, la utilización de los recursos naturales como base sobre la que se apoya el
modelo de producción nacional y el consumo energético de las actividades económicas.

La dimensión ambiental en una comunidad sustentable tiene como objetivo mantener la

capacidad funcional de los sistemas y conocer hasta que punto los mismos están siendo
utilizados en formas que no se impida su capacidad futura. Y además identificar las
claves para anticipar los impactos humanos y otras que respondan a los efectos
negativos de los mismos.

El Desarrollo Sustentable es función de estas tres dimensiones, y no se logra

privilegiando una por encima de la otra. El área de equilibrio del desarrollo sustentable
depende en sus aspectos políticos esencialmente de los acuerdos entre los distintos
actores.
La Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (CMMAD), mediante el
denominado “Informe Brundtland”, establece que el desarrollo sustentable se refiere al
que “satisface las necesidades de la generación actual sin comprometer la capacidad de
las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”.Al hablar de
sustentabilidad no podemos desprendernos del gran tema en boga que se refiere al
cambio climático, en materia de negocios las preocupaciones torales para cumplir con la
ética empresarial deben enfocarse en lo social y ambiental, mucho más allá de procesos
internos, claro está no menos importante.Causas y efectosPensar que los efectos del
cambio climático no provienen del diario desarrollo comercial e industrial, sería
desligarse de un compromiso social que aunque aparentemente no repercute en el corto
plazo, es un hecho que se pone en juego la imagen pública y el posicionamiento de la
marca.

Acciones para el desarrollo sustentable de las empresas privadas

Las empresas tienen un rol crítico en los ODS dado su poder económico. Ahora la
pregunta no es si las empresas deberían aplicar los lineamientos de los ODS, sino cómo
deben aplicarlos. Algunas formas que pueden ayudar a al desarrollo sostenible son:
 Tener en cuenta los ODS en el desarrollo de sus procesos internos y externos.
 Establecer cuáles de los ODS son más prioritarios y crear objetivos y metas de
largo y corto plazo relacionados a estos.
 Crear indicadores que midan el desempeño de la empresa en alcanzar estos
objetivos y metas.
 Impulsar programas de responsabilidad social empresarial.
 Donaciones y apoyo a ONG o programas relacionados al desarrollo sustentable.
CONCLUSIONES:
 Los indicadores de gestión son instrumentos que reflejan los resultados de una
actuación pasada, el cumplimiento de metas y objetivos, los mismos que
permiten implementar estrategias o correctivas de mejora.
 La responsabilidad social empresarial, promueve el compromiso de contribuir
para el bienestar integral de los colaboradores, clientes, proveedores y la
sociedad en general de un país. Existe responsabilidad cuando el empresario
practica los valores éticos y cuando considera políticas sobre el cuidado del
medio ambiente, valorando que los recursos son escasos y en su mayoría no
renovables.
 Ofrecer información relevante del entorno, formar controladores estratégicos,
responsabilizar a los diferentes niveles organizativos acerca del proceso de
control basado en factores e indicadores críticos y contribuir a comportamientos
deseados dentro de la organización, son requisitos básicos de un efectivo sistema
de control estratégico.

RECOMENDACIONES
 Como parte del proceso de control interno de toda entidad se debe realizar
planificaciones y programas de auditoría de gestión que permitan evaluar los
procedimientos de cada departamento, áreas y unidades, con la finalidad de
establecer estrategias y mejoras en la calidad.
 Desarrollar indicadores que permitan evaluar el cumplimiento de metas y
objetivos de cada agencia y de la Institución.
 Implementar indicadores de gestión de calidad y productividad que permitan
disminuir los costos de no calidad, mejorar el servicio y elevar la productividad
del personal
 Es importante cuantificar la pérdida de tiempo que un empleado genera en su
labor diaria a través de los resultados que arrojen los indicadores de gestión de la
productividad.
Bibliografía
Chiavenato, I. (2000). PLANEACION ESTRATÉGICA Fundamentos y Aplicaciones.
Madrid: McGraw Hill.

Chiavenato, I. (2000). PLANEACION ESTRATÉGICA Fundamentos y Aplicaciones.

Madrid: McGraw Hill.