Informe Gerencia A12

2016
Distribuidora LAP
ACTIVIDAD 12
G4
[PLAN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL]

INFORME DE GERENCIA
G4 - Distribuidora LAP SAS Página |1
PLAN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

INFORME GERENCIAL
EMPRESA
DISTRIBUIDORA LAP
NOMBRE DE LOS CONSULTORES
MERLIS PAHOLA FONSECA NAVARRO

CARLOS ANDRES LOPEZ HENAO
LEDYS ESTHER PATIÑO BARRIOS
CARLOS JULIO TELLEZ OCAMPO
GRUPO N° 4
PRESENTADO A
MAGDA MELISSA RODRIGUEZ CELIS
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA)

ESPECIALIZACIÓN TECNOLÓGICA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS – METODOLOGÍA
2016
INTRODUCCIÓN
1. OBJETIVO GENERAL
2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
3. PROCESO SOBRE EL CUAL SE PRESENTA EL INFORME
4. FASES DEL PROCESO
5. RESULTADOS
6. LIMITACIONES
7. ACCIONES A DESARROLLAR Y RECOMENDACIONES
8. CONCLUSIONES
9. ANEXOS
INTRODUCCIÓN
El fortalecimiento de los procesos productivos y de servicios que se propone la evaluación

de desempeño, está vinculado con mayores niveles de comprensión que los trabajadores
deben desarrollar sobre su quehacer y sobre la manera de contribuir con el logro de los
propósitos de ella, implica un empoderamiento de la medición permanente de ser, hacer y
saber, que pretende dar respuesta a las necesidades mutuas en una organización, con
personas inmersas a una constante mejora, para el liderazgo para la solución de problemas
con capacidades para optar, decidir, proponer y trabajar en equipo., que le permita a la
empresa aproximar un lenguaje común, y con esto fortalecer el desarrollo individual y
colectivo de la empresa.
El propósito de la Evaluación del Desempeño Laboral de acuerdo al cargo aplicado a la

planta de personal de la Distribuidora LAP S.A.S. es reconocer el aporte de los
trabajadores al cumplimiento de las metas institucionales, proyectos de la Entidad y para
que la Administración de la empresa formule planes de mejoramiento individual e
institucional, que contribuyan a incrementar la calidad de los servicios ofrecidos. La
evaluación de las competencias laborales es el proceso por medio del cual un evaluador
recoge evidencias de desempeño, producto y conocimiento de una persona, con el fin de
determinar su nivel de competencia (básico, intermedio o avanzado), para desempeñar una
función productiva, centrándose en el desempeño real de las personas y con base en un
referente que es la Norma de Competencia Laboral y/o el esquema de certificación.
El presente informe es el resultado de un análisis que buscó identificar y definir las

competencias generales y especificas del personal del área Comercial para la Distribuidora
LAP S.A.S. partiendo de un análisis funcional, que permitió conocer las aptitudes,
habilidades y actitudes aplicadas para la realización de cada una de sus tareas que permitió
brindar las pautas para diseñar el Plan de Evaluación de Competencias Laborales para; en
este proceso se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un individuo,
conforme a las especificaciones que marca la Norma Técnica de Competencia Laboral
(NTCL) de carácter nacional, para determinar si son competentes o todavía no lo son en el
desarrollo de sus funciones.
I. OBJETIVO GENERAL
Proporcionar al evaluador los lineamientos generales para relacionar los componentes

normativos de los elementos de competencia que integran una UCL, a partir de su análisis
funcional, y generar insumos para implementar el Plan de Evaluación de competencias
laborales en la Distribuidora LAP SAS, para el Área Comercial.
II. OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Describir las competencias específicas por cada cargo

• Orientar al evaluador para realizar la evaluación de candidatos a certificación, con
base en Unidades de Competencia Laboral.
• Servir de insumo para el desarrollo de los Instrumentos de evaluación de la función
de evaluación de competencias laborales.
• Elaborar y definir los indicadores conductuales por cada competencia para:
- Obtener una mejora en los procesos ya que permitiría apuntar a la identificación de

los comportamientos requeridos para cada uno de los cargos.
- Verificar el cumplimiento de los objetivos y los estándares individuales en cuanto a

productividad, cantidad y calidad del trabajo.
- Valorar periódicamente la importancia del aporte individual de cada trabajador y de

las unidades o grupos de trabajo
- Mejorar la relación superior y subordinado, al verificar el desempeño individual.
- Prever información de retroalimentación para mejorar el comportamiento laboral de

los trabajadores.
- Proporcionar datos para efectuar promociones de los colaboradores a puestos o

cargos de mayor nivel.
- Integrar portafolios de evidencias de candidatos a certificación de competencia
laboral.
- Emitir juicios de la competencia de candidatos a certificación de competencia

laboral.
- Diseñar y aplicar un programa de sensibilización, dirigido al personal del área

comercial de la Distribuidora LAP SAS, en el proceso de la certificación de
competencias laborales.
- Evaluar la competencia laboral de candidatos, referida en Normas de Competencia

Laboral (NCL)
III. PROCESO SOBRE EL CUAL SE PRESENTA EL INFORME
El presente informe se presenta sobre las orientaciones de un modelo de gestión por

competencias para tener claro los procesos y crear cambios efectivos en la dirección del
Departamento de Recursos humanos de la Empresa LAP S.A.S.
3.1. Selección de área y cargo
El análisis fue realizado en el Área Comercial de la Distribuidora LAP SAS, al

Asesor de ventas Junior
3.2. Análisis funcional del cargo

3.3. Identificación de norma de competencias
Se utilizaron los formatos Perfil ocupacional de competencia laboral y Relaciones

registradas entre los componentes normativos de los elementos de competencia este
formato contiene:
- Datos de identificación:
- Nombre de la calificación con su código.
- Descripción de la UCL.
- Descripción del elemento.
- Componentes normativos:
- Criterios de desempeño.
- Campos de aplicación. •
- Tipos de evidencias.
- Instrumentos de evaluación relacionados con los componentes normativos
Para el cargo de Asesor de venta junior se analizaron las normas de competencia de

acuerdo al formato ocupacional de la CNO
260101027-4 Prospectar clientes de acuerdo con los segmentos objetivo y estrategia de

ventas.
260101034-4 Monitorear al cliente de acuerdo con metodologías de evaluación y
seguimiento.
260101047-3 Vender productos y servicios de acuerdo con las necesidades del cliente y
objetivos comerciales.
260101042-3 Interactuar con clientes de acuerdo con sus necesidades y con las políticas y
estrategia de servicio de la organización.
260101021-4 Negociar productos o servicios de acuerdo con objetivos estratégicos.
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN
FORMATO PERFIL OCUPACIONAL DE COMPETENCIA LABORAL
Nombre del perfil ocupacional: Vendedores - Ventas no técnicas Clasificación de ocupaciones donde se encuentra: C.N.O.
Fecha de publicación:
Nivel de cualificación: C
Código del Perfil Ocupacional: 460101003_1
Mesa Sectorial: MERCADEO Código Mesa: 60101
DESCRIPCION GENERAL
Desarrollan las actividades propias del proceso de la venta. Venden mercancías y servicios no técnicos para clientes
mayoristas, al detal, comerciantes, industriales y profesionales. Están empleados por empresas que producen, distribuyen
o proveen bienes y servicios.
NORMAS SECTORIALES DE COMPETENCIA LABORAL QUE LO INTEGRAN
Código Norma Sectorial de Competencia Laboral
260101027-4 Prospectar clientes de acuerdo con los segmentos objetivo y estrategia de ventas.
260101034-4 Monitorear al cliente de acuerdo con metodologías de evaluación y seguimiento.
260101047-3 Vender productos y servicios de acuerdo con las necesidades del cliente y objetivos comerciales.
260101042-3 Interactuar con clientes de acuerdo con sus necesidades y con las políticas y estrategia de servicio
de la organización.
260101021-4 Negociar productos o servicios de acuerdo con objetivos estratégicos.
210601010 Facilitar el servicio a los clientes de acuerdo con las políticas de la organización
OTRAS DENOMINACIONES
Código y Denominación Nombre de la Clasificación de Ocupaciones de referencia
52 Vendedores- Asesores de venta CIUO - 8
COMPETENCIAS TRANSVERSALES
Habilidades de comunicación Compromiso ético
Trabajo en equipo Capacidad de negociación
Resolución de problemas
Razonamiento crítico
Este perfil ocupacional fue elaborado por:
Empresa/Organización Ciudad Experto
SENA BOGOTÁ
LAP SAS BOGOTÁ
En la verificación técnica participaron representantes de:

Ciudad Nombre de la organización
La orientación metodológica estuvo a cargo de:

Nombre del metodólogo Centro de Formación
MERLIS PAHOLA FONSECA NAVARRO
CARLOS ANDRES LOPEZ HENAO
LEDYS ESTHER PATIÑO BARRIOS
CARLOS JULIO TELLEZ OCAMPO
El perfil ocupacional fue avalado en el consejo ejecutivo de la mesa sectorial conformado por representantes de:
Nombre de la organización Nombre de integrante de Consejo Rol en el Consejo Ejecutivo Ciudad
Ejecutivo
SENA MAGBA MELISSA INSTRUCTORA BOGOTÁ
Síntesis cambio realizado Control de Cambios
Se modificó el nombre de acuerdo con la nueva metodología y Cambio de titulación a perfil ocupacional
recomendación del comité técnico de actualización.
Se modificó para ajustarse con lo registrado por la clasificación nacional Cambio descripción general
de ocupaciones (CNO) y según la orientación de la guía metodológica.
Se modificó de acuerdo con recomendación comité técnico. Cambio en NSCL que integran el perfil
ocupacional
El perfil ocupacional fue aprobado por el Consejo Directivo Nacional del SENA mediante Acta No.
3.4. Análisis funcional en el que se soporta la Norma Sectorial de Competencia

Laboral (NSCL) (Diagrama Mapa Funcional)
Analizamos la norma 260101027-4 versión 3. Titulo Vender productos y servicios de

acuerdo con las necesidades del cliente y objetivos comerciales.
a. Elementos de la competencia
 Gestionar el proceso mercadológico de acuerdo con el comportamiento del mercado
y direccionamiento estratégico organizacional.
 Orientar la gestión de ventas según estrategia y política comercial.
 Vender productos y servicios de acuerdo con las necesidades del cliente y objetivos
comerciales.
b. Criterios de desempeño específicos

Los resultados esenciales de la actividad son:
 Asesorar al cliente
• El procedimiento de investigación o estudio del cliente corresponde con la
definición de segmentos objetivo.
• La información suministrada al cliente corresponde con la identificación de sus
requerimientos y necesidades.
• El estilo de comunicación con el cliente está acorde con su perfil y con el
planteamiento estratégico de mercadeo.
• La identificación de necesidades o requerimientos del cliente está acorde con
los resultados de investigación y estrategia de ventas.
 Presentar la propuesta de productos y servicios
• La presentación de la propuesta de productos está acorde con el perfil del
cliente y planteamiento estratégico de mercadeo
• La estructuración de la propuesta está acorde con la estrategia y proceso de
ventas.
• La argumentación presentada al cliente está acorde con la identificación de sus
necesidades y técnica de ventas
• La presentación de la propuesta de productos cumple con criterios de
honestidad y oportunidad.
 Cerrar la venta.
- El manejo de objeciones está acorde con la identificación de necesidades y
expectativas del cliente.
- La verificación del cumplimiento de requisitos o condiciones de cierre
corresponde con lineamientos del servicio y proceso de venta.
- La verificación de las formalidades del cierre de ventas coincide con la
propuesta presentada al cliente.
G4 - Distribuidora LAP SAS P á g i n a | 10
- La argumentación de cierre corresponde con el comportamiento del cliente y

señales de decisión de compra.
c. Conocimientos esenciales:
Los conocimientos aplicados en el desarrollo de la función son: (Asociar)
- Canales o medios de comunicación con clientes: concepto, tipos y aplicabilidad

- Estrategia de ventas: concepto, estructura y aplicabilidad
- Plan de mercadeo: concepto, estructura y aplicabilidad.
- Portafolio de productos y servicios: estructura y aplicabilidad.
- Proceso de ventas: concepto, fases y aplicabilidad.
- Propuesta comercial: concepto, estructura y componentes, argumento de venta.
- Segmento objetivo: concepto, variables de segmentación del mercado y
clasificación de segmentos.
- Técnica de negociación: concepto, tipos y aplicabilidad
- Técnica de venta: concepto, tipos y aplicabilidad
- Tecnologías de la información y la comunicación: características, tipos y
aplicabilidad a la gestión de ventas.
- Psicología del consumidor: concepto, fundamentos, aplicabilidad en la venta y
etapas del proceso de compra
- Perfil del cliente: concepto, caracterización o estructura, aplicabilidad y tipologías
- Sistema de información organizacional: concepto, estructura y aplicabilidad
d. Evidencias
El desarrollo competente de la función se demuestra a través de:
 Evidencias de producto:
- Desarrollo de la venta.
- Reporte o informe del cierre de venta desarrollado con un cliente.
 Evidencias de conocimiento
- Conocimientos relacionados con la estrategia de venta, proceso de la venta,
técnicas de venta, segmentación y tipologías de clientes.
- Técnicas y medios de comunicación con clientes.
Analizamos la norma210601010. Título: Facilitar el servicio a los clientes de acuerdo con

las políticas de la organización.
a. Elemento de la norma de competencia

- Ofrecer atención personalizada a los clientes de acuerdo con las políticas de la
organización.
- Atender a los clientes utilizando las tecnologías de acuerdo con el protocolo de la
organización.
b. Criterios de desempeño
- Asesorar la prestación de los servicios y asistencia técnica a clientes

- Promocionar y vender los productos y servicios del portafolio
- Satisfacer las necesidades e intereses de los usuarios internos y externos, de
conformidad con las responsabilidades asociadas.
- Proporcionar atención y servicio integral a los clientes y el posicionamiento de la
buena imagen de la Distribuidora LAP.
- Favorecer las relaciones cliente – empresa, por medio de la atención ofrecida.
- Cumplir con los estándares de servicio de calidad de la Distribuidora LAP.
- Suministrar a los clientes la información requerida, de acuerdo a los lineamientos de
la empresa.
c. Evidencias
 Evidencias de desempeño:
- Observación directa a través de la atención al cliente, para determinar la actitud

de servicio.
 Evidencias de conocimiento:
- Pruebas que abarquen los conocimientos del elemento de competencia.
 Evidencias de producto:
- Lista de chequeo con preguntas relacionadas con las funciones del cargo,
misión, visión, líneas de productos que maneja la empresa, precios y descuentos
según tipos de clientes.
d. Criterios de evaluación
- Suministra información general y especializada sobre características y

funcionamiento de equipos, productos y servicios y demostrar su utilización.
- Identifica necesidades y recursos de los clientes y recomendar los servicios y

productos apropiados.
- Elabora informes y propuestas como parte de la presentación de las ventas para
ilustrar sobre los beneficios del uso de bienes o servicios.
- Prepara y administra contratos de ventas.
- Consulta con los clientes después de la venta para resolver problemas y proporciona
soporte técnico
IV. FASES DEL PROCESO
4.1. FASE I . Elementos fundamentales del plan de evaluación
Los elementos fundamentales del plan de evaluación fueron los siguientes:
• Selección del método de evaluación y preparación del procedimiento.
La empresa escogió uno de los métodos de evaluación antes descritos y confeccionó sus
formularios respectivos. Para ello, tomó en cuenta sus condiciones, facilidades y
necesidades.
Fue conveniente iniciar el programa con un método poco complicado, pero, luego, según
las circunstancias lo permitieron, se procedió a los ajustes o modificaciones propias para
mejorar y hacer más completa la revisión de la actuación del empleado.
• Fijación de la periodicidad de la evaluación.
De acuerdo a sus características comerciales la empresa LAP decidió establecerse

evaluaciones semestrales
• Entrenamiento de los evaluadores.
La evaluación en general y la entrevista de la evaluación implica adiestrar el evaluador para

que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseñado:
Comprender la información y explicación de todas las generalidades y los principios de
evaluación, así como el manejo de los formularios. El entrenamiento se realizó a través de
conferencias y explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de
la evaluación; ejercicio práctico de evaluación de un individuo supuesto en el grupo de
evaluadores, previo suministro de la información pertinente al caso, etc.
• Sensibilización
La fase inicial fue realizar una charla de sensibilización con los colaboradores del Área
Comercial, principalmente los Asesores Comerciales, con el fin de crear conciencia y cultura
sobre el proceso, además de aclarar las dudas existentes sobre la temática descrita.
Concluida la sensibilización, los evaluadores realizaron una inducción más a fondo sobre la
norma a trabajar, en donde se explicaron las competencias que los candidatos deben cumplir
para ser considerados competentes.
Se realizó un autodiagnóstico que consta de preguntas sobre la norma y funciones realizadas

a diario por el colaborador, en el cual cada persona respondió a conciencia, sobre si tenía o
no la competencia enunciada. (Ver Anexo Autodiagnóstico)
4.2. FASE II – Inscripción
El evaluador se reunió con cada uno de los participantes que se van a certificar, para
diligenciar el formato de inscripción, para lo cual también debieron adjuntar una copia del
documento de identidad y certificado de no menos seis meses de permanencia en la empresa,
especificando las funciones que realiza en el cargo.
• Información general:
- Nombre y apellido del evaluado
- Cargo actual del evaluado
- Fecha en la que se realiza la evaluación
- Nombre y apellido del evaluador
- Relación directa del evaluador con el evaluado (leer opciones)
• Indicadores de gestión:
Se identificaron los indicadores que se desean evaluar. Se definieron los indicadores con el
evaluador de acuerdo con la misión, meta o finalidad asignada a su dependencia y dentro del
marco de las funciones del empleado.
Terminada la fase de inscripción, los evaluadores se reunieron con la Directora de Talento
Humano para realizar el cronograma de trabajo para la recolección de evidencias de
desempeño, conocimiento y producto.
• Entrevista de evaluación.
Este es el paso más delicado y controversial de todo el programa.
En la entrevista se propuso equilibrar las áreas de desempeño positivo con las áreas de
desempeño deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado
de sus esfuerzos.
Para llevar a cabo la entrevista o discusión de la evaluación con la formalidad que es

recomendable, se consideró, primeramente, los siguientes aspectos:
- Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado.

- Especificar a cada empleado que la sesión de evaluación es para mejorar el

desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.
- Llevar a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente de privacidad
y un mínimo de interrupciones.
- Efectuar no menos de una sesión anual formal de revisión del desempeño, dos es
más recomendable, aún más en los casos de empleados de ingreso reciente o
desempeño no satisfactorio.
- Ser específico. Evitar las vaguedades.
- Centrar sus comentarios (negativos o positivos)en el desempeño y no en los
atributos personales .
- Guardar la calma. No discutir con el evaluado.
- Identificar y explicar las acciones específicas que el empleado puede emprender
para mejorar su desempeño
- Destacar su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.
- Concluir las sesiones de evaluación destacando los aspectos positivos del empleado
4.3. FASE III – Plan de Evaluación y Presentación de Evidencias
Para este caso en particular, la Norma de Servicio al cliente exige tres tipos de evidencias
requeridas: desempeño, conocimiento y producto.
La recolección de evidencias de desempeño se realizó por los evaluadores, a través de una

visita al candidato, en donde se observó la actitud de servicio durante media hora, pasado
este tiempo el evaluador toma una lista de chequeo que contiene preguntas sobre las
funciones del cargo, misión, visión, política de calidad de la empresa, líneas de productos
que maneja la empresa, precios, descuentos, etc. (Ver anexo Lista de Chequeo), y se empieza
a corroborar que el candidato tenga conocimiento acerca de las preguntas formuladas.
Los candidatos realizaron una libreta de calificaciones y un manual de trazabilidad para

demostrar las evidencias de producto. La libreta de calificaciones es un formato en el cual el
cliente evaluó el servicio que el empleado le prestó y con el informe de trazabilidad se le
hizo seguimiento al cliente, este contiene: misión, visión, normas internas de servicio y/o
atención al cliente, protocolo de atención de la Distribuidora LAP, normas de cortesía
utilizadas, documentos y registros de atención al cliente.
4.4. FASE IV – Emisión del juicio de la competencia
Los evaluadores analizan las evidencias recogidas y según el resultado arrojado por éstas,
encontraron que todos los aspirantes pasaron la prueba de conocimiento respondiendo las
preguntas realizadas. Recolectadas todas las evidencias los evaluadores procedieron a emitir
el juicio de competencia, en donde se encontró que todos los trabajadores cumplieron los
requisitos necesarios para ser competentes, una vez emitido el juicio, se envió al SENA el
portafolio de evidencias de cada uno de los participantes para poder llevar a cabo la auditoría
para validar el juicio emitido por los evaluadores, en donde un auditor se encargó de verificar
si efectivamente los candidatos cumplían o no con las competencias.
El Auditor escogió tres participantes al azar y les realizó preguntas acordes con las
evidencias recogidas, los candidatos seleccionados tenían bajo su responsabilidad la
certificación de sus compañeros, ya que si ellos no contestaban bien las preguntas realizadas
por el auditor, el resto del grupo sería catalogado como aún no competente, sin embargo, no
se presentaron inconvenientes en este proceso.
• Informe final de evaluación.
Después de la entrevista, la administración de personal mantuvo el archivo de los

formularios de evaluación, ya que el proceso evaluador no termina ahí, examinó, estudió y
evaluó los formularios, las actividades, los comentarios y sugerencias relativos a todo el
plan de evaluación para preparar un informe final.
V. RESULTADOS
Una vez construida la evaluación se realizó un reporte escrito sobre el desempeño de cada
trabajador y del equipo. Esta evaluación no sólo es un reporte para saber si los trabajadores
están haciendo bien o mal su función, es una guía para el mismo trabajador que le
permitirá ajustarse a lo que la empresa define como importante.
El Sistema de Evaluación de Desempeño le permitió tener personas más preparadas y

orientadas a resultados. Para ello se destacó lo bueno (el cumplimiento de metas y las
fortalezas del personal) y se corrigió lo malo (debilidades en que me debo enfocar).
Generando sentido de equipo, quienes estaban mejor evaluados podían apoyar a los otros,
y poner en equipo una meta que mejorar para los próximos meses.
También el SED permitió identificar brechas entre lo que desea la empresa y la realidad.
Detectar estas diferencias a tiempo es un buen inicio, ya que permite conocer en qué
aspectos debemos capacitar al personal o dónde debemos mejorar el proceso de selección
de los trabajadores.
Para evitar que la evaluación generara estrés y problemas de clima laboral, fue necesario
sostener una comunicación fluida con los trabajadores. Ellos participaron de la
construcción de la evaluación sus opiniones fueron consideradas. De esta manera, los
trabajadores podían percibir que este sistema les permite aprender mejores estrategias y
corregir sus errores. Se les entrega claridad de qué hacer y cómo hacerlo, siguiendo una
guía que otorga tranquilidad para el trabajador y eficiencia en la gestión de la empresa.
CUADRO N°1
No cumple las expectativas
Cumple parcialmente las…
Cumple la mayoría de las…

% final
Cumple las expectativas de… % inicial
Supera las expectativas a…
- 50 100 150
FUENTE: SENA
Comentarios: El plan de cumplimiento mostró los diferentes niveles obtenidos en la tabla de acuerdo al desempeño laboral.
VI. LIMITACIONES
El problema central está representado por la deficiente participación del personal. Una vez
diseñado el programa de evaluaciones, los empleados se encuentran en muchos casos con
condiciones que no se ajustan a sus necesidades reales.
Existe, por otra parte, una fuerte tendencia entre los integrantes de la organización a prestar
atención solamente a una fracción de los servicios que reciben.
La falta de conocimientos, así como la imposibilidad práctica de seleccionar prestaciones

adecuadas, conduce con frecuencia a continuas solicitudes de más prestaciones.
Normalmente, el resultado de estas presiones es un paquete de prestaciones poco
equilibrado, junto a mayores costos para la organización.
IV. ACCIONES A DESARROLLAR y RECOMENDACIONES
• Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias
La Dirección de Talento Humano en conjunto con la Gerencia General, deben ligar

la compensación del personal con el desempeño basado en competencias, en aras de
tener un sistema de compensación justo y acorde al esfuerzo y las capacidades del
personal.
• Acciones para tomar sobre los casos de personal difícil.
En este proceso de certificación y ajuste de responsabilidades en el marco de las

normas de competencias, es importante tener en cuenta el proceso de contratación
que realiza la empresa, para establecer actividades de mayor supervisión y menor
ejecución por parte de algunos colaboradores de la empresa. Se debe tener mayor
consideración, puesto que las responsabilidades se limitan a los cargos que
tradicionalmente realizan esas actividades contratadas.
• Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por los
buenos resultados de la evaluación
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los

empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de
personal debe garantizar la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
• Cambios o ajustes requeridos en otras fases dela administración de personal

(selección, colocación y entrenamiento).
El tema de las competencias laborales cada vez aumenta en magnitud y fuerza en el

ambiente organizacional, por esto es muy importante que la Distribuidora LAP, le dé
mayor cabida a este tipo de procesos, puesto que su repercusión sobre el talento humano
es muy amplia y se integra de manera adecuada a los sistemas de gestión de calidad.
• Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen funcionamiento de los

departamentos u otros aspectos de la empresa.
- La planeación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la ubicación,

el desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la planeación de la carrera profesional
ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la
empresa.
- Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente
altas para atraer solicitantes.
- Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son
competitivos, la tasa de rotación aumenta.
- Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación
con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones
análogas a las de otras organizaciones.
- Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado
de las responsabilidades.
- Controlar costos.
VII. CONCLUSIONES
- Se identificó el perfil del cargo del Asesor Comercial, bajo el enfoque de

competencias, mediante la descomposición de las tareas que cada una de las personas
necesita saber hacer para desarrollarlas eficientemente.
- Se diseñó el plan de evaluación basado en competencias, mediante la identificación

y descripción de los cargos en la Distribuidora LAP (responsabilidades, funciones, etc.),
el cual permite a la empresa identificar si sus colaboradores cuentan con los
conocimientos necesarios para desempeñar el cargo de Asesor Comercial.
- Con el objetivo de validar la metodología propuesta para la evaluación por

competencias, se abrió a cada uno de los trabajadores un portafolio de evidencias en
donde quedan consignadas las evidencias tanto normativas como técnicas, exigidas por
la norma.
VIII. ANEXOS FORMATOS

AUTODIAGNOSTICO
NORMA: 210601010
FACILITAR EL SERVICIO A LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS DE
ACUERDO A LAS POLITICAS DE LA ORGANIZACIÓN
DISTRIBUIDORA LAP SAS
FECHA:
NOMBRE DEL CANDIDATO:
AREA:
CARGO:
CUMPLE
ITEM ENUNCIADO
SI NO
1 Conoce los principios de atención al cliente
2 Considera que su presentación personal está de acuerdo con los
protocolos de identidad corporativa de la empresa
3 Conoce los criterios y medición del servicio
4 La atención personalizada que brinda a los clientes cumple con
los estándares de calidad de la empresa
5 Comprende y aplica el debido proceso de comunicación con el
cliente
6 El servicio que presenta cumple con los requisitos del cliente y
las reglamentaciones correspondientes
7 Comprende las políticas de la empresa
8 Aplica el protocolo de la empresa cuando atiende los clientes
9 Identifica y emplea normas de cortesía
10 Resuelve los asuntos del cliente bajo las políticas establecidas
por la empresa
11 El tiempo que emplea en la atención de los clientes responde a
los estándares de la empresa
12 En la atención de los clientes identifica y utiliza debidamente
los medios de comunicación y/o tecnológicos disponibles en la
empresa
13 Documenta la atención que ofrece a los clientes de acuerdo con
las políticas de trazabilidad
14 Interpreta y maneja el portafolio de servicios
15 Conoce las principales bases teóricas del servicio al cliente
_______________________
Firma del Candidato
Fuente: LOS AUTORES
Formato evaluación de desempeño

Formato entrevista de retroalimentación

RECOLECCION DE EVIDENCIAS
LISTA DE CHEQUEO
DISTRIBUIDORA LAP SAS
FECHA:
NOMBRE DEL CANDIDATO:
AREA:
CARGO:
CUMPLE
EVIDENCIAS
SI NO
Conoce la Misión y Visión de la Distribuidora LAP, en caso afirmativo,
enúnciela, de lo contrario pase a la siguiente pregunta
Conoce qué tipo de productos ofrece la empresa, cuáles son sus precios y
qué tipo de descuentos se manejan
Conoce el protocolo de atención para un nuevo cliente en la empresa
Trabaja con Distribuidora LAP desde hace más de dos años, si su
respuesta es no, diga cuánto tiempo lleva laborando para la empresa
Ha ejercido cargos similares anteriormente, si su respuesta es no, por
favor enuncie en los cuales se ha desempeñado
Registra todas las actividades que realiza a diario
Ha realizado estudios adicionales a su título durante su permanencia en
la empresa, en caso afirmativo, favor enunciar estudios realizados
OBSERVACIONES:
__________________________
Firma Evaluador
Fuente: LOS AUTORES
Formato plan de mejora

GLOSARIO
ANALISIS FUNCIONAL: Método de cuestionamiento y de enfoque que permite la

identificación del propósito clave de una sub área de desempeño, como punto de partida para
enunciar y correlacionar las funciones que deben desarrollar las personas para lograrlo.
AREA DE DESEMPEÑO: Sector de actividad productiva delimitado por la misma

naturaleza de trabajo donde, por tanto, el conjunto de funciones que desarrollan sus
trabajadores tiene como propósito común producir bienes o servicios de similar especie.
CLASIFICACION NACIONAL DE OCUPACIONES (C.N.O.): Es la organización

sistemática de las ocupaciones existentes en el mercado laboral colombiano, atendiendo a
dos criterios de clasificación: el área de desempeño y el nivel de competencia.
COMPETENCIA LABORAL: Capacidad de una persona para desempeñar funciones

productivas en contextos variables, con base en los estándares de calidad establecidos por el
sector productivo.
EVALUACION DE COMPETENCIA LABORAL: Es la descripción de lo que una

persona debe ser capaz de hacer en el desempeño de una función productiva, expresada
mediante los criterios de desempeño, rango de aplicación, conocimientos, comprensiones
esenciales y las evidencias requeridas.
OCUPACION: Conjunto de puestos de trabajo con funciones laborales afines, cuyo

desempeño requiere competencias comunes para obtener los resultados que requiere el
sistema productivo.
RANGO DE APLICACIÓN: Descripción de los diferentes escenarios y condiciones

variables donde la persona debe ser capaz de demostrar dominio sobre el elemento de
competencia.
DOCUMENTOS DE REFEERENCIA
MORALES, VALLEJO PEDRO, Las pruebas objetivas: normas, modalidades y

cuestiones
discutidas Madrid: Universidad Pontificia Comillas
http://www.upcomillas.es/personal/peter/otrosdocumentos/
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. 5 ed. Santa Fe de
Bogotá: Mc Graw Hill. 1999.
CORREA CANO, David. Comportamiento Organizacional. Un enfoque Psicosociológico
aplicado. Medellín: Universidad de Antioquia, 1988.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. Sistemática apreciación del Desempeño del
potencial de desarrollo del individuo en el cargo
Biblioteca Virtual, SENA

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El fortalecimiento de los procesos productivos y de servicios que se propone la evaluación

El propósito de la Evaluación del Desempeño Laboral de acuerdo al cargo aplicado a la

El presente informe es el resultado de un análisis que buscó identificar y definir las

Proporcionar al evaluador los lineamientos generales para relacionar los componentes

II. OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Describir las competencias específicas por cada cargo

• Elaborar y definir los indicadores conductuales por cada competencia para:

- Obtener una mejora en los procesos ya que permitiría apuntar a la identificación de

- Verificar el cumplimiento de los objetivos y los estándares individuales en cuanto a

- Valorar periódicamente la importancia del aporte individual de cada trabajador y de

- Prever información de retroalimentación para mejorar el comportamiento laboral de

- Proporcionar datos para efectuar promociones de los colaboradores a puestos o

- Emitir juicios de la competencia de candidatos a certificación de competencia

- Diseñar y aplicar un programa de sensibilización, dirigido al personal del área

- Evaluar la competencia laboral de candidatos, referida en Normas de Competencia

III. PROCESO SOBRE EL CUAL SE PRESENTA EL INFORME

El presente informe se presenta sobre las orientaciones de un modelo de gestión por

3.1. Selección de área y cargo

El análisis fue realizado en el Área Comercial de la Distribuidora LAP SAS, al

3.2. Análisis funcional del cargo

3.3. Identificación de norma de competencias

Se utilizaron los formatos Perfil ocupacional de competencia laboral y Relaciones

Para el cargo de Asesor de venta junior se analizaron las normas de competencia de

260101027-4 Prospectar clientes de acuerdo con los segmentos objetivo y estrategia de

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

En la verificación técnica participaron representantes de:

La orientación metodológica estuvo a cargo de:

3.4. Análisis funcional en el que se soporta la Norma Sectorial de Competencia

Analizamos la norma 260101027-4 versión 3. Titulo Vender productos y servicios de

b. Criterios de desempeño específicos

- La argumentación de cierre corresponde con el comportamiento del cliente y

Los conocimientos aplicados en el desarrollo de la función son: (Asociar)

- Canales o medios de comunicación con clientes: concepto, tipos y aplicabilidad

El desarrollo competente de la función se demuestra a través de:

Analizamos la norma210601010. Título: Facilitar el servicio a los clientes de acuerdo con

a. Elemento de la norma de competencia

- Asesorar la prestación de los servicios y asistencia técnica a clientes

- Observación directa a través de la atención al cliente, para determinar la actitud

- Pruebas que abarquen los conocimientos del elemento de competencia.

- Suministra información general y especializada sobre características y

- Identifica necesidades y recursos de los clientes y recomendar los servicios y

IV. FASES DEL PROCESO

4.1. FASE I . Elementos fundamentales del plan de evaluación

Los elementos fundamentales del plan de evaluación fueron los siguientes:

• Selección del método de evaluación y preparación del procedimiento.

• Fijación de la periodicidad de la evaluación.

De acuerdo a sus características comerciales la empresa LAP decidió establecerse

• Entrenamiento de los evaluadores.

La evaluación en general y la entrevista de la evaluación implica adiestrar el evaluador para

Se realizó un autodiagnóstico que consta de preguntas sobre la norma y funciones realizadas

4.2. FASE II – Inscripción

Este es el paso más delicado y controversial de todo el programa.

Para llevar a cabo la entrevista o discusión de la evaluación con la formalidad que es

- Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado.

- Especificar a cada empleado que la sesión de evaluación es para mejorar el

4.3. FASE III – Plan de Evaluación y Presentación de Evidencias

La recolección de evidencias de desempeño se realizó por los evaluadores, a través de una