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Contenido

4.1 Modelos y Herramientas para la Gestión Estratégica. ................................. 1

4.2 Tipos de estrategias. ....................................................................................... 9
4.3 Estrategias y ventajas competitivas. ............................................................. 13
4.4 Adopción de un modelo para la formulación de estrategias. ................ 24
4.5 Mapas estratégicos. ........................................................................................ 25
Bibliografía ............................................................................................................... 29

1
4.1 Modelos y Herramientas para la Gestión
Estratégica.

Estrategia

Plan de acción donde se buscará el

alcance de los objetivos,
relacionando los recursos con el
medio ambiente de la empresa.

Modelo

Son los lineamientos que se deben

seguir para llevar a cabo las metas
de la empresa, contemplando la
manera de competir y las políticas
para lograrlo.

Los modelos y herramientas para la

formulación de estrategias Son instrumentos de análisis que nos permiten
saber cómo se encuentra estructurada una organización, su medio
ambiente su entorno interno y externo para poder diseñar estrategias que
nos permitan obtener ventajas competitivas.

Modelos de estrategia
De esta forma, las ventajas
competitivas vienen de actividades
empresariales internas de la cadena
de valor de Porter, así como de la
combinación de recursos y
capacidades de Prahalad y Hamel.
Y a estos dos modelos de estrategia,
se les suman el que contiene la
mezcla de ambas teorías, plasmado
en el modelo Delta de Hax y Wilde
II, y por último, el Balanced
Scorecard (BSC) de Kaplan y
Norton.

1
  La estructura de la industria y posicionamiento competitivo
En una serie de tres prestigiados
libros publicados entre 1980 y 1990,
Michael Porter ha articulado un
marco conceptual para la ventaja
competitiva en los ámbitos
empresarial (cadena de
producción de valor genérica),
industrial (Las cinco fuerzas
determinantes del atractivo de un
sector) y nacional (El diamante de
la ventaja competitiva nacional).

Michael Porter sugiere que son dos

los factores que determinan la
rentabilidad de un negocio:

El primer factor que postula, es el de las cinco fuerzas que moldean la

estructura de una industria. Un sector industrial es un grupo de empresas
que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí. Las cinco
fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad
competitiva así como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o
fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde
el punto de vista de la formulación de la estrategia. Como ya se
mencionó, la esencia de la formulación de una estrategia competitiva
consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. La
estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar
las reglas del juego competitivas así como las posibilidades estratégicas
potencialmente disponibles para la empresa (Porter, 1982).

El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en

un sector industrial, es encontrar una posición en dicho sector en la cual
pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas y
pueda inclinarlas a su favor. El análisis estructural es el soporte
fundamental para formular la estrategia competitiva.

2
Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial.

La innovación permite acceder a decisiones estratégicas que se

presentan en un sector industrial. Por ejemplo, la integración vertical, el
incremento de la capacidad instalada, y el ingreso a nuevos sectores
industriales. Una de las principales fuentes del cambio estructural en el
sector industrial son las innovaciones tecnológicas de varios tipos y
orígenes. De tal forma que es posible ampliar el mercado y así promover
el crecimiento de un sector industrial, así como aumentar la
diferenciación del producto o del servicio. Otra clase de innovación que
puede cambiar la estructura de un sector industrial está en los procesos
o métodos de producción (Porter, 1990, 1991).

El otro factor que sugiere Michael Porter es el modelo de la cadena de

valor, que sirve para evaluar el posicionamiento competitivo de una
empresa (Ver figura 2).

3
Figura 2. La cadena de valor genérica.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a la empresa

como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que
desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia,
entrega y apoyo de sus productos. Una forma sistemática para examinar
estas actividades es la cadena de valor (Porter, 1987).

 El Modelo de las Competencias Clave

Un modelo fundamental en la formulación de la estrategia empresarial

es el de las competencias clave. La visión de la empresa basada en los
recursos se aleja sustancialmente del modelo de Porter, ya que
argumenta que lo central en la ventaja competitiva de una empresa son
los factores, es decir, las capacidades y recursos.

El más poderoso camino para prevenir la competencia global es

permanecer invisible para muchas empresas. A corto plazo la
competitividad de una empresa se deriva de atributos como precio y
desempeño de los productos. A largo plazo, la competitividad se deriva
de la habilidad de producir a bajo costo, y mayor velocidad que los
competidores. Las competencias claves son el aprendizaje colectivo en
una organización, especialmente la forma de coordinar diversas
habilidades de producción e integrar múltiples grupos tecnológicos.

4
Para Prahalad y Hamel, por lo menos tres pruebas pueden ser aplicadas
para identificar competencias claves en una empresa. Primero, una
competencia clave provee acceso potencial a una amplia variedad de
mercados. Segundo, una competencia clave debe de contribuir
significativamente a la
percepción de los beneficios
del producto para el cliente. Y
finalmente, una competencia
clave debe ser difícil de imitar
por los competidores (C. K.
Prahalad, 1990). Por lo tanto,
una competencia clave es el
conjunto de conocimientos,
habilidades y tecnologías que
una empresa aplica para
adicionar valor para sus
clientes, determinando esto, el grado de competitividad.

La ventaja competitiva de una empresa, depende de las competencias

clave y de su capacidad de combinar creativamente habilidades clave,
como se puede apreciar en la figura (Peteraf, 1993).

5
  El Modelo Delta
El tercer acercamiento a la estrategia es el Modelo Delta. El modelo
resulta del complemento de las dos aproximaciones de la estrategia: el
modelo de Porter y la visión de la empresa basada en recursos. El Modelo
Delta provee un procedimiento integrado para formular y ejecutar la
estrategia. Los elementos de este proceso, se presentan en la figura
(Arnoldo C. Hax, 1999; D. L. W. I. Arnoldo Hax, 2003).

Figura. El Modelo Delta: un

enfoque estratégico integrador.

6
  El Balanced Scorecard
Por último, el cuarto modelo es el Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard, BSC) y los Mapas Estratégicos. Los objetivos e indicadores del
BSC se derivan de la visión y estrategia de una organización, y
contemplan la actuación de la organización desde cuatros perspectivas:
la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de innovación y
aprendizaje, como puede apreciarse en la figura 5 (Ro-bert S. Kaplan,
1992, 1996a).

El proceso del Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de

medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando
el Cuadro de Mando como un sistema de gestión estratégica a largo
plazo (Robert S. Kaplan, 1993, 1996b).

Asimismo, el nuevo marco aludido como Mapa Estratégico (Ver figura 6),
es una estructura lógica y completa para describir una estrategia que
proporciona las bases para diseñar un cuadro de mando integral como
piedra angular de un nuevo sistema de gestión estratégica (Robert S.
Kaplan, 2000, 2004b).

El mapa estratégico de un cuadro de mando integral es una arquitectura

genérica que sirve para describir una estrategia. La relación causa-
efecto de este diseño constituye las hipótesis de la estrategia. Los mapas
estratégicos sirven para que las organizaciones vean sus estrategias de
forma coherente, integrada y sistemática (Robert S. Kaplan, 2001, 2004a).

Es conveniente hacer notar, que el determinante crítico para el éxito de

una estrategia de innovación, es la integración organizacional con otros
elementos externos (conjunto de relaciones sociales dirigidas al logro
común de estrategias).

7
Estructura del Cuadro de Mando Integral.

Mapa Estratégico y Balanced Scorecard.

8
 4.2 Tipos de estrategias.

Según Menguzzato y Renau (1991),

existen dos alternativas
fundamentales: el concepto de
ciclo de vida de la empresa y el
concepto de estrategia
competitiva, que permiten definir las
estrategias posibles. El conjunto de
estrategias derivadas de estos dos
conceptos aparecen recogidas en
el esquema siguiente:

Estrategias según el ciclo de vida de la empresa:

 Estrategias de crecimiento:
- Estrategias de crecimiento estable
- Estrategias de crecimiento.
- Concentración en un solo producto o servicio
- Diversificación.
- Integración vertical
 Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva
- Estrategias de saneamiento
- Estrategia de cosecha
- Estrategia de desinversión y liquidación.

Estrategias competitivas:

 Estrategia de liderazgo en costes.

 Estrategia de diferenciación.
 Estrategia de enfoque o alta segmentación.

Estrategias según el ciclo de vida de la empresa.

Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas (crecimiento,
madurez o estabilidad y declive); esto no imposibilita que cualquier
empresa pueda mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si diseña
y utiliza la estrategia adecuada. En esta situación se habla de estrategias
de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia.

 Estrategias de crecimiento.

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 Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir,
recurriendo a la inversión en nuevos equipos productivos, nuevas
instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto es, la
adquisición, fusión u otras alternativas. Distinguimos:

a) Estrategias de crecimiento estable.

Son unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin ánimo

de pretender incrementar la participación en el mercado. La tasa de
crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores.

b) Estrategias de crecimiento.

Estas estrategias contrariamente a

las anteriores, están más orientadas
a aumentar la participación de las
empresas en el mercado o mercados
en los que opera, a extender su
ámbito de acción a otros mercados
y/o a dotar a la empresa de nuevos
productos. Cabría citar, de un lado,
las de concentración o aquéllas que
centran el crecimiento de la
empresa en un solo producto o
servicio o en una línea concreta de
productos, tratando de incrementar
las ventas mediante la extensión de
dichas ventas a otros sectores, zonas
geográficas o grupos de clientes.

La estrategia de diversificación supone para la empresa el desarrollo de

nuevos productos para los mercados en los que ya opera, de la
comercialización de los productos actuales en nuevos mercados, o bien
del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados.

Con la estrategia de integración vertical, la empresa persigue crecer

mediante la extensión de su gama de actividades, manteniendo sus
actuales productos o servicios. En definitiva la empresa pasaría a
desarrollar actividades anteriores o posteriores a las actividades de la
cadena de valor de los productos necesarias en para la obtención de los
productos o servicios que comercializa y que en la actualidad no son
llevadas a cabo por ella.

 Estrategias de estabilidad y supervivencia.

a) Estrategia de saneamiento.

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Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar caída
de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de
empresa y saneando su
situación económico-
financiera. Con este fin se
procede: a la sustitución de
la alta dirección, a la
supresión de algunos
activos o el empleo de
estos en otras actividades
buscando mayor eficacia,
a la reducción de costes en
existencias, personal, etc.

b) Estrategia de
cosecha.

Cuando la situación de una empresa es relativamente buena a pesar de

sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a
situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantación de este
tipo de estrategia que, básicamente, consiste en una reducción de
inversiones en aquellas actividades poco o nada rentables, reduciendo
costes y generando una liquidez que será utilizada para sanear la
empresa y reemprender de nuevo el crecimiento.

c) Estrategia de desinversión y liquidación.

Esta estrategia deberá ponerse en práctica cuando las dos estrategias

mencionadas anteriormente se muestren ineficaces, dándose un
agravamiento en la situación de la empresa y consistirá en la venta de
partes de la empresa, procediendo a una reestructuración interna, con
el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensión
mucho más reducida. Esta liquidación de actividades va a permitir
reducir costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar
nuevas inversiones buscando mayor eficiencia.

En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidación total,
más o menos progresiva de la empresa.

Estrategias competitivas.

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Una estrategia competitiva tiene por
objeto asegurar a la empresa una
ventaja competitiva sostenible y
duradera, frente a las fuerzas
competitivas de un mercado
concreto. A partir del análisis externo e
interno de la empresa (análisis DAFO)
Porter (1982) propone las llamadas
estrategias genéricas, definiendo a la
estrategia competitiva “como
emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco
fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la
inversión para la empresa”. Las tres estrategias genéricas son: liderazgo
en costes, diferenciación y enfoque o alta segmentación. Las dos
primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector o
industria (calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera,
es apta para competir en un segmento particular de un sector industrial
o mercado (mueble para oficina, textil-hogar, etc.)

 Estrategia de liderazgo en costes.

Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes

menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo
aspectos como la calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere
que se den, entre otras, situaciones como las enumeradas a
continuación:

 El acceso favorable a las materias primas.

 Un diseño adecuado de los productos
para facilitar su fabricación.
 Precios agresivos y pérdidas iniciales para
lograr la participación en el mercado, de
tal manera que una vez lograda ésta, los
bajos costes proporcionen altos
beneficios que pueden reinvertirse en
nuevas instalaciones y equipo que
permitan mantener el liderazgo.
 Rígidos controles de costes y gastos
indirectos.
 Fuerte inversión inicial en capital
productivo.

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A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, también
tiene sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante
cambios en la demanda o ante la innovación tecnológica.

 Estrategia de diferenciación.

Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor

considere distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve
a pagar un precio superior por él. Con esta estrategia la empresa
consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los
clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. No obstante, esta
estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la entrada de imitadores
en el mercado que oferten unos precios algo menores.

Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para

distinguir su producto de la competencia; de esta forma puede optar por
dos maneras de diferenciar su producto:

 Potenciar las características intrínsecas del producto: calidad,

diseño, tecnología e innovación.
 Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de
distribución, promoción, publicidad y las características extrínsecas
del producto: envase, marca, amplitud de gama e imagen social.

 Estrategia de enfoque o alta segmentación.

Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una

determinada área geográfica.

Limitado el ámbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez

de liderazgo en costes o de diferenciación con las consabidas ventajas
e inconvenientes que ambas estrategias presentan.

4.3 Estrategias y ventajas competitivas.

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Estrategia competitiva
 Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las
cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre
la inversión de la empresa” (Porter).

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una

compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una
ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser
básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra
según las condiciones del mercado.

Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:

1. Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo

por ser productor de bajo costo)
2. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de
los rivales (Estrategia de diferenciación)
3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un
mercado completo (Estrategias de enfoques y especialización).

Ventaja competitiva
 Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras
empresas colocándola en una posición relativa superior para
competir.

Una compañía tiene ventaja

competitiva cuando cuenta con
una mejor posición que los rivales
para asegurar a los clientes y
defenderse contra las fuerzas
competitivas. Existiendo muchas
fuentes de ventajas competitivas:
elaboración del producto con la
más alta calidad, proporcionar un
servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener
una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un
mejor rendimiento que las marcas de la competencia.

Requisitos

 Involucrar un factor clave de éxito en el mercado.

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 Ser suficientemente sustancial como para suponer una diferencia.
 Ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la
competencia.

Puede ser creada,

 Con estrategias que se anticipan o responden a cambios externos

(depende de la habilidad para responder a los cambios) => análisis
del entorno y flexibilidad.
 Con estrategias que crean cambios a través de la innovación.

De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la

estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear
una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer
frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la
inversión. Según Michael Porter: “la base del desempeño sobre el
promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible”.
La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o
alternativas estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a
las numerosas presiones e influencias identificadas en el análisis
estratégico.

Tipos básicos de ventaja competitiva

Estrategias competitivas

En esta parte es importante desarrollar tres tipos de estrategias

competitivas mencionadas anteriormente: las de liderazgo en costes, la
diferenciación de productos y las de nicho o segmentación de mercado.
Porter las denomina, estrategias competitivas genéricas.

 Estrategias de liderazgo en costes

Con esta estrategia se intenta
conseguir una ventaja competitiva en
costes, es decir, conseguir unos costes
inferiores a los de sus competidores
para un producto o servicio semejante
o comparable en calidad. Por tanto, la
empresa intentará conseguir los costes
más reducidos posibles, lo que situará a
la empresa en ventaja sobre sus

15
competidores, proveedores y clientes. La ventaja en costes le permite a
la empresa reducir sus precios hasta anular el beneficio de su competidor
más próximo. Frente a los clientes, la empresa también estará en mejor
situación, porque ellos no conseguirán precios por debajo de los costes
de los competidores y, a esos precios, se seguirá teniendo beneficios.
Frente a los proveedores, la empresa podrá absorber con mayor facilidad
incrementos en el coste de los recursos que adquiere.

Para obtener un liderazgo en costes es preciso producir un alto volumen

de productos, ello permitirá a la empresa beneficiarse del efecto
experiencia del que hablábamos anteriormente. Por tanto, existen toda
una serie de factores que posibilitan a la empresa alcanzar ese liderazgo,
entre ellos cabe destacar los siguientes:

 Las economías de escala. Representa que el aumento en la escala

de producción produce una disminución de los costes totales
unitarios. Ello es debido a que los gastos fijos de estructura no
evolucionan al mismo ritmo que los costes variables, ya que quedan
diluidos en un mayor número de unidades; éstos, a su vez,
evolucionan a un ritmo similar que los ingresos.
Las economías de escala pueden surgir de tres principales fuentes:
la relación técnica input-output, de modo que en algunas
actividades, los incrementos en outputs no requieren incrementos
proporcionales en inputs; una elevada cuota de mercado permite
colocar grandes volúmenes de producción y obtener reducciones
de costes; y la especialización por división del trabajo que es un
factor muy importante para la consecución de economías de
escala ya que produce un incremento de las habilidades y permite
la mecanización y automatización.
 El efecto experiencia. También permite una reducción de los costes.
La principal fuente de reducción de costes basada en la
experiencia es el efecto aprendizaje que es el resultado del
establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizativas
dentro de una empresa.
 Una nueva tecnología productiva. Cada vez más, los procesos de
innovación son adoptados rápidamente por los competidores, de
manera que para poderse mantener como líder en costes, la
empresa debe de estar constantemente avanzando en el proceso
de innovación.
 Rediseño de productos. Se produce como consecuencia de la
aplicación de una nueva tecnología productiva, que puede ir
encaminada a facilitar tanto los procesos de automatización como
a ahorrar en el coste de los materiales empleados.

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  Acceso a las materias primas. Si se disponen de un fácil acceso a
las materias primas permitirá conseguir esta estrategia.
 Localización. Si existen unas condiciones favorables de localización
de la empresa en el sentido que éstos no repercutan o repercutan
en menor medida las diferencias salariales, costes energéticos o de
transporte, también puede contribuir a obtener el liderazgo en
costes.
 Relaciones con clientes o proveedores. Si se establece una
cooperación con ellos, contribuirá al liderazgo.
Esta estrategia es especialmente recomendable para la empresa
cuando:
 La competencia de precios entre las empresas es una fuerza
competitiva dominante.
 El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples
oferentes.
 Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos
que sean significativas para los compradores.
 Se incurre en bajos costes por cambio de proveedor.

Son muchos los compradores y tienen un importante poder de

negociación para bajar los precios.

 Estrategia de diferenciación
Esta estrategia persigue la
diferenciación del producto o
servicio que ofrece la empresa o
de alguno de sus elementos como
la atención del cliente, la calidad,
etc. haciendo que sea percibido
como único en el mercado. De
esta forma, los clientes están
dispuestos a pagar más para obtener un producto de una empresa
que de otra.

Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un número

limitado de formas, siendo determinado el potencial de
diferenciación por las características técnicas de un producto, por las
características de sus mercados y por las características de la propia
empresa.

 La diferenciación de productos puede estar basada en las

características observables de un producto o servicio, tales como

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 el tamaño, color, forma, peso, diseño, material, tecnología, etc.
todas ellas son características relevantes en el proceso de decisión
del cliente. También es relevante el rendimiento del producto o
servicio en términos de fiabilidad, seguridad, consistencia,
durabilidad, etc. Y, por último también inciden los complementos
al producto principal tales como el servicio de preventa y
postventa, accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega y
crédito.
 Por último, esta estrategia de diferenciación de productos puede
estar basada en las características de la empresa que fabrica el
producto o presta el servicio. Ello puede ser consecuencia de la
forma en la cual la empresa concibe o realiza sus negocios, la
forma en que se relaciona con sus clientes.

Existen algunos factores que facilitan a una empresa la obtención de

una ventaja por diferenciación de productos. Estos factores pueden
ser los siguientes:

 Importancia de la calidad del producto para el comprador.

 Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías.
 Utilización del producto para diferenciarse.
 Imposibilidad de apreciar la calidad directamente.
 Posibilidad de mejorar un servicio mediante una tecnología
compleja

 Estrategia de enfoque o “nicho”

Esta estrategia consiste en centrarse en un
segmento de mercado. Se trata de
reducir su ámbito de competencia. Una
vez situados en una estrategia de nicho,
ésta puede ser o de liderazgo en costes o
de diferenciación. Por uno u otro medio, la
empresa pretende conseguir una ventaja
competitiva en el segmento o nicho en el
que compite.

 Otras estrategias

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Entre las estrategias que analizaremos a continuación tenemos: el reloj
estratégico, la estrategia de respuesta rápida y las estrategias defensivas
y ofensivas.

 El reloj estratégico

Las estrategias de Porter, que acabamos de señalar, presentan unas

limitaciones:

En lo referente al liderazgo en costes, hemos indicado anteriormente, que

si la empresa aumenta su cuota de mercado puede obtener una ventaja
en costes como consecuencia de las economías de escala que se
producen, pues bien, esto es así, si los ejecutivos dirigen la empresa para
conseguir esa ventaja ya que si no es así, la perderán, y otros
competidores con menor cuota de mercado les alcanzarán y
sobrepasarán. Porter también describe la idea del liderazgo en costes
como si fuera aplicable tanto a todo el sector industrial como a concretos
segmentos del mercado cuando no es aplicable generalmente a todo
un sector. Por otra parte, ha utilizado los términos liderazgo en costes y
precio bajo como si fueran intercambiables entre sí, cuando esto no es
así, puesto que el coste es una variable interna que hace referencia al
consumo de recursos y en cambio el precio es una variable externa
dirigida hacia el cliente.

 Estrategias de respuesta rápida

Que consiste en actuar mucho más rápido

que los competidores. Se basa en que en
diversos tipos de industrias, no es a menudo
suficiente conseguir una ventaja en costes u
ofrecer un producto diferenciado, sino que
también es muy importante estar capacitado
para responder con prontitud a las
necesidades cambiantes de los
consumidores.

La estrategia de respuesta rápida puede tomar diversas formas:

o Reducción del tiempo empleado en la aparición de nuevos

productos.
o Mejora de los productos existentes.
o Entrega inmediata a los clientes de los productos solicitados.
o Productos a medida, facilitados por la aplicación de las nuevas
tecnologías de la producción.

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 o Respuesta inmediata a cuestiones planteadas por los clientes
que les eviten pérdidas de tiempo.

La aplicación de esta estrategia permite mejorar los resultados

conseguidos con las estrategias convencionales genéricas.

 Estrategias defensivas y ofensivas.

La ventaja competitiva puede ser incrementada, conservada y

fortalecida a través de estas dos estrategias.

Las estrategias
defensivas persiguen
como objetivo disminuir
el riesgo de un ataque
por parte de un
competidor hacia
nuestra empresa,
evitando los impactos
negativos que pudiera
ocasionar e influyendo
en dicho competidor para que dirija sus esfuerzos hacia otros rivales.
Esta estrategia no aumenta la ventaja competitiva de una empresa
pero ayuda a conservarla y fortalecerla.

La empresa tiene distintas formas para impedir las acciones de los

atacantes a través de las siguientes actuaciones:

- Ampliar la línea de productos para ocupar segmentos vacíos

que pudieran tomar los atacantes.
- Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores
para que los competidores no puedan acudir a ellos.
- Mantener precios reducidos en aquellos productos similares a los
de los competidores.
- Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales
mejores que los demás participantes a través de descuentos,
financiación, plazos y condiciones de entrega, etc.
- Proteger los conocimientos propios sobre las tecnologías que
disponga la empresa.

Otra forma sería la de realizar una contraofensiva hacia los competidores

para hacerlos disuadir de llevar a cabo sus amenazas y para que elijan
otras opciones con menores impactos negativos hacia nuestra empresa,
a través de campañas publicitarias, nuevos productos o marcas,

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innovaciones tecnológicas, etc. Ello permite retrasar las actuaciones de
los competidores e incluso hacerlos desistir de su idea.

Las Estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva

mediante actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de
aprovecharse de una situación ventajosa antes que los rivales puedan
establecer acciones defensivas. Existen dos
formas para conseguir estas estrategias:

- Realizar un ataque a los puntos fuertes

de los rivales retándolos con un
producto igual de bueno o mejor que
el suyo, pero con un precio más bajo o
mejores servicios adicionales. Con ello,
se consigue anular la ventaja
competitiva de un rival, actuando al
mismo nivel del representado por las
fortalezas del competidor. Pero es
importante que la empresa disponga
de los recursos y capacidades
suficientes para poder igualar, al
menos, los puntos fuertes del competidor.
- Realizar un ataque a los puntos débiles de los competidores de
varias maneras distintas:
 Actuando en áreas geográficas donde el rival tiene una débil
participación.
 Actuando en segmentos descuidados por los competidores.
 -Lanzando campañas de imagen frente a aquellos que tienen
escaso reconocimiento público.
 Sobrepasando a los competidores que no hayan dado un buen
servicio a sus clientes, en calidad, características o rendimiento
del producto.
 Completando líneas de productos no desarrolladas
completamente por los competidores.
 Introduciendo mejoras en los productos para satisfacer
necesidades ignoradas por los rivales.

En general, atacar a los puntos débiles es una estrategia más fácil que
atacar a los puntos fuertes, y, por tanto, existen más probabilidades de
éxito.

Estrategias con base en la industria

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  Estrategias para industrias nuevas o emergentes

Los sectores industriales que nacen

son generalmente sectores
industriales nuevos o reformados
que surgen por innovaciones
tecnológicas, por cambios en los
costes relativos, por la aparición de
nuevas necesidades del
consumidor, o por otros cambios
económicos o tecnológicos que
elevan el nuevo problema o
servicio, al nivel de una
oportunidad comercial potencialmente viable.

La característica esencial de un sector industrial que emerge, desde

el punto de vista de la formulación de la estrategia, es que no existen
reglas de juego.

 Estrategias para industrias maduras

Como parte de su proceso evolutivo, muchas industrias pasan de

períodos de crecimiento rápido a un crecimiento más lento que
comúnmente se llama madurez de la industria. La madurez no se
presenta en un punto fijo del desarrollo de la misma, y puede
demorarse por las innovaciones y por otros eventos que alimentan el
continuo crecimiento de las empresas participantes en el sector
industrial. Más aún, en respuesta a las irrupciones estratégicas, las
industrias maduras pueden recuperar su crecimiento rápido y pasar
por más de una transición a la madurez. Sin embargo, consideramos
el caso en el cual la transición a la madurez está ocurriendo, y que las
posibilidades de impedir tal transición se han agotado.

Cuando esto ocurre, la transición a la madurez es casi siempre un

periodo durante el cual suelen registrarse cambios fundamentales en
el ambiente competitivo de las empresas, que requieren respuestas
estratégicas difíciles.

 Estrategias para industrias en declive

Las empresas en declive son aquellas que están sufriendo una

reducción absoluta en ventas unitarias durante un largo periodo de
tiempo, por lo tanto, deben crearse estrategias para el final del juego.

 Estrategias para sectores industriales fragmentados

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 Un sector fragmentado se produce cuando en el entorno estructural
compiten muchas empresas, por lo que ninguna empresa tiene una
participación importante en el mercado y no pueden ejercer
suficiente influencia sobre el resultado del sector industrial.

Estrategias de desarrollo

 Estrategias de diversificación

La diversificación supone agregar

nuevas actividades distintas a las ya
existentes en una empresa. Son empresas
con actividades múltiples, relacionadas
o no relacionadas entre sí.

La diversificación es relacionada cuando

existen recursos compartidos entre los negocios, canales de
distribución similares, mercados comunes, tecnologías compartidas o,
cualquier intento tangible de explotar de forma conjunta factores de
producción, si no existen estas relaciones entonces se trata de una
diversificación no relacionada.

Existen dos formas de crecimiento: la expansión y la diversificación.

 Estrategias de internacionalización

Ante la llegada de la unificación europea, la empresa española se

enfrenta con la decisión de tener o no que invertir en el resto de países
europeos. Ante esta situación, caben dos posturas:

- Para poder ser eficiente hay que competir a nivel europeo. En

consecuencia, o las empresas españolas se lanzan al exterior, o
serán barridas por empresas de fuera.
- No me preocupan. Que vengan. Conocemos el mercado mucho
mejor que ellos.

Ambas posturas son perfectamente defendibles. Pero no pueden ser

ciertas simultáneamente para la misma empresa.

23
4.4 Adopción de un modelo para la
formulación de estrategias.

Gestión estratégica incluye muchos arreglos de obras que se asignan para

tareas específicas. El objetivo principal de una organización es tener
objetivos básicos adecuados,
circunstancias ambientales y
otros recursos para tener salida
eficiente.

Gestión estratégica es un
proceso de mencionar los
objetivos básicos de una
organización. Este es el camino
para el desarrollo de planes y
políticas para la asignación de
recursos en una organización. La ejecución de planes en una organización
desempeña un papel vital para el desarrollo. Un buen ambiente de la
organización conduce a una organización sana y segura.

Para una organización, una buena estrategia ayuda en el logro de un

conjunto de políticas, objetivos y tácticas.

En los años actuales, procedimiento de gestión estratégica ha convertido

en muy complejo y costoso.

También está aumentando la competitividad creciente en muchos de los

mercados y a lo largo de combinaciones de la dimensión de análisis frente
a los administradores.

Herramientas para desarrollar las estrategias de organización.

Proceso de la identificación y varias estrategias posibles ahora ha generado

muchas herramientas conceptuales y técnicas para los propósitos de la
evaluación. Estas herramientas y técnicas son asociadas y distintas. En el
importante análisis de la cuestión, lo más importante es guiar la gestión
superior para elegir la estrategia correcta.

La síntesis de una idea de muchos escritores recomienda que el estado de

organización apropiado sea formular el proceso de análisis de la pregunta
crítica y responder siguiendo 4 preguntas básicas:

24
  ¿Hacia dónde se dirige una organización en la actualidad?

Respuesta a la pregunta dirá los administradores en el caso, la organización

es lograr los objetivos de la organización, si es así, si el nivel de este avance
es muy satisfactorio.

 ¿Cuáles son los fines u objetivos de una organización?

Responder a los Estados de la cuestión en donde la organización desea ir

adecuando.

 ¿Qué se hace para alcanzar mejor los objetivos de la organización

en un futuro próximo?

Una respuesta a la pregunta resultará en una estrategia de la organización.

 ¿En qué tipo de medio ambiente existe la organización?

Ambientes internos y externos se ha cubierto en la pregunta.

4.5 Mapas estratégicos.

Cuando una organización ha definido su Plan Estratégico, normalmente

surgen preguntas del tipo ¿y ahora qué?, ¿cómo hago para cumplirlo

En este sentido, existen organizaciones que archivan el documento

mientras el tiempo pasa y se
desactualiza, otras lo ponen en
conocimiento del equipo
directivo, pensando que esto es
suficiente para trabajar en el
cumplimiento del mismo, y otras
incluso definen cuáles son las
tareas a desarrollar y sus
responsables

Pero todo ello es insuficiente

mientras no se desarrolle una acción común, dirigida por el “líder” de la
organización, decidida a implementar dicho Plan, siendo en este sentido

25
la definición de un Mapa Estratégico alineado con el Plan Estratégico
una herramienta muy útil.

Pero… ¿qué es un Mapa Estratégico?

Cuando una organización ha desarrollado
un Plan Estratégico y quiere implantarlo de
una forma eficiente, fácil de comunicar y
ágil de medir; con el fin de alcanzar los
objetivos planificados de una manera
eficiente y rentable, debe definir su Mapa
Estratégico.

Un Mapa Estratégico es una poderosa

herramienta que permite alinear a todos los
miembros de la organización hacia la
consecución de los objetivos descritos en su Plan Estratégico, a
comunicarlos y a definir qué es lo que tiene que hacer para alcanzarlos.

Los mapas estratégicos son herramientas de proporcionan una visión

macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para
describirla. Son una descripción gráfica de la Estrategia.

¿Para qué sirve un Mapa Estratégico?

Si una organización cuenta con un Mapa Estratégico, éste le va a permitir
a ella y a sus miembros concentrar en un solo documento, a modo de
hoja de ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos planteados
en el Plan Estratégico, con el fin de facilitar el entendimiento y
compromiso de sus miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias
de una forma precisa, clara y medible hacia el logro de dichos objetivos.

¿Cómo es un Mapa Estratégico?

Mediante el diseño del Mapa Estratégico se clarifica la cadena lógica de
los objetivos de la empresa, y a modo de ejemplo podemos ilustrar el
siguiente:

26
¿Cómo se elabora un Mapa Estratégico?
El Mapa Estratégico se construye en 4 niveles:
1. El primer nivel es la “Perspectiva Financiera”: cuyo fin es identificar
los objetivos financieros de la empresa para un período
determinado, deben ser objetivos cuantificables y por tanto
medibles.

2. El segundo nivel es la “Perspectiva del Cliente“: cuyo fin es

identificar qué tenemos que hacer para conseguir los objetivos
financieros teniendo en cuenta la satisfacción de nuestros clientes;
es decir, lograr satisfacer los clientes con la venta de productos y/o
prestación de servicios para facilitar alcanzar las metas planteadas
en la perspectiva financiera (objetivos financieros).

3. El tercer nivel es la “Perspectiva Interna”: cuyo objetivo es definir

qué tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la
perspectiva de nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva
financiera.

27
 4. El cuarto nivel es la “Perspectiva de Aprendizaje”: con el fin de
definir cuál es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para
cumplir la “Perspectiva Interna”.

La definición del Mapa Estratégico puede ser relativamente fácil,

dependiendo del tamaño de la organización y del número de
participantes en el equipo de trabajo. Normalmente en 2 ó 3 sesiones de
trabajo entre las personas claves para la implantación y dirección del
mismo, se logran definir, tanto los objetivos (que deben ser concretos y
medibles), como las tareas y acciones que se tendrá que realizar para
alcanzarlos.

En este sentido, el equipo de trabajo debe tener siempre presente

durante el proceso de definición del Mapa Estratégico la perspectiva de
los clientes, es decir, lo que realmente el cliente desea obtener de la
organización; la perspectiva interna que ayude a la organización a
definir cuáles son las actuaciones a realizar para cumplir el compromiso
hacia el cliente y la perspectiva de aprendizaje, para identificar las
carencias internas en materia de recursos humanos y de infraestructura.

Explicación

En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue

desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro
de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por
ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido como Cuadro de
Mando Integral o CMI) para representar las relaciones causa-efecto
entre indicadores y su vinculación con la estrategia.

Los Mapas Estratégicos se diseñan bajo una arquitectura específica de

causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro
perspectivas del CMI:

1) Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están

satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se
construya la perspectiva del cliente.

2) La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar

ventas y consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con

28
la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden
satisfechos.

3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica

la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los
activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente.

4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente

qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información)
y qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los
procesos, la creación de valor no se producirá. Por lo tanto, en última
instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros.

Bibliografía

 http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Cont
enidos/Capitulo5/Pages/5.3/53Tipos_estrategias.htm
 http://www.itson.mx/micrositios/pimpiie/Documents/ventaja%20comp
etitiva.pdf
 http://www.iat.es/2012/04/que-es-un-mapa-estrategico/
 http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/13220/5/Formulaci%C3%
B3n%20de%20la%20estrategia%20(Parte%20tercera).pdf
 http://www.repositoriodigital.ipn.mx/bitstream/handle/123456789/534
0/45-1.pdf?sequence=1

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