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Aplicación del método 5 s´ para aumentar la calidad del servicio de pilado y secado en el
molino san Luis
- Propuesta de Implementación del método 5’s en el Molino San Luis S.A.C.
- Determinar los niveles de desperdicios en el área de secado y pilado del mes de Junio
del 2018 en el Molino San Luis S.A.C.
- Implementar el método 5’s en el Molino San Luis S.A.C.
- Determinar los niveles de desperdicios en el área de secado y pilado del mes de Agosto
2018 en el Molino San Luis S.A.C.
Evaluar los niveles de desperdicios del Molino San Luis S.A.C.

uhmmm, sí haces de logística, tienes que hacer el enfoque de compras, distribución, algunos
costos de los recursos (energía, mano de obra, materiales, materia prima, máquinas),
almacenamiento, control de entradas y salidas y alguna herramienta ya sea de Lean
Manufacturing
Calidad, sería índice de húmedad, el proceso del pilado, un control de línea, el %de pilado,
diagramas de bloques, diagramas de operaciones, una aplicación de las 5's sería bueno, y ves
el tiempo de producción y la cantidad de producción por hora, tendrías que estandarizar el
proceso, para proyectar la producción anual, y según tu propuesta cuánto has mejorado,
porque el informe de prácticas es como una tesis, pero solo queda en propuesta y los
resultados que se espera tener, más no aplicación
en calidad también tendrías un control de entradas y salidas ya que es una propuesta para que
el cliente se sienta seguro en su producto, cuántos sacos o kilos de arroz en cáscara entra,
cuánto sale, según un diagrama de ABC y diagrama de control, para ver hasta qué punto se
considera un producto bueno, y algunas otras herramientas de calidad de Joe
un diagnóstico actual y el resultado esperado aplicando esos controles, sí se ha mejorado, la
idea es mejorarlo

sí ps, de cada entrada, cuánto sale de polvillo, de quebradillo, de arroz extra, de arroz
casserita, claro, con cuánto %de humedad entra al molino, con cuánto %de humedad entra al
pilado, los días de reposo, cuántos kilos se secan, cuántos kilos entran a pilado
haces 15 muestras será o más de cada prueba que hagas

jajaja tu propuesta a mejorar, una 5's, ordenar las cosas, logras que el tiempo sea
menor, sí limpias y sin dejar que el arroz quede en el suelo, la producción llega a ser
mayor, por lo tanto le estás incrementando en utilidad a la empresa además que
habrá un control de calidad mejorado para el cliente

nooo, sino cuando va a tolva se desperdicia arroz, por el suelo, cuando tienden las
mantas quedan granos desparramados, una limpieza aplicando las 5's te puede
generan un porcentaje de utilidad mayor
uhmmm, no se desperdicia nada de arroz?
claro, son aspectos que puedes ver, o cuánto es su línea de espera, para ver en qué máquina se
debe ampliar la capacidad

jajaja, podrías ver cuánto se pierde Allí, y ver cómo hacer para que no se pierda, y
cómo mejoraría eso?

Lean Manufacturing y sus herramientas

Lean manufacturing es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los ocho
tipos de “desperdicios” (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de
procesado, inventario, movimiento y defectos, Potencial humano sub-utilizado) en
productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de
producción y el costo, se reducen. Las herramientas “lean” (en inglés, “sin grasa” o “ágil”)
incluyen procesos continuos de análisis (Kaizen), producción “pull” (en el sentido de
Kanban), y elementos y procesos “a prueba de fallos” (poka yoke).
Estas son las 8 herramientas de Lean:

1. VSM (Value Stream Mapping)

Qué es Value Stream? Son todas las actividades en un negocio que son necesarias para
diseñar y producir un producto y entregarlo al cliente final.
Qué Es Value Stream Mapping“? Es una herramienta que ayuda a ver y entender el flujo
de material e información de cómo se hace un producto a través del Value Stream.
2. 5S es la base de Lean Manufacturing y los fundamentos de un enfoque disciplinado del
lugar de trabajo.
5 Pasos para poner al día el lugar de trabajo:
1- Seiri – Clasificar, implica revisar todos los elementos del lugar de trabajo y quitar lo
que no sea realmente necesario.
2- Seiton – Organizar, implica poner todos los elementos necesarios en su sitio,
definidos, facilitando su localización.
3- Seiso – Limpieza, implica limpiar todo, mantener diariamente todo limpio, utilizar la
limpieza para inspeccionar el lugar de trabajo y los equipos para encontrar posibles
defectos.
4- Seiketsu – Estandarizar, implica crear controles visuales y pautas para mantener el
lugar de trabajo organizado, ordenado y limpio.
 5- Shitsuke – Disciplina, Implica mantener una formación y disciplina para asegurar
que todos y cada uno sigan las normas de 5 S.
Beneficios de 5S
– Seguridad
– Eficiencia
– Calidad
– Eliminar desperdicios
– Control en lugar de trabajo
3. TRABAJO ESTANDARIZADO, sincronización entre el Tiempo Ciclo y el Tiempo Takt
Hoja de Trabajo Estandarizado
– Proporciona instrucciones claras y completas para el operador.
– Organiza métodos de trabajo sin exceso de desperdicio.
Takt Time, Es el tiempo requerido para hacer una pieza de acuerdo a la demanda del
cliente.
Tiempo Ciclo
Tiempo mínimo requerido para realizar un ciclo de una secuencia de trabajo.
– Tiempo de trabajo manual: es el tiempo que toma al operador para realizar un proceso.
– Tiempo maquina: es el tiempo en el que la maquina realiza una pieza
8 Tipos de Desperdicio
1. Sobreproducción.
2. Retrabajo
3. Transporte
4. Defectos
5. Inventario
6. Espera
7. Movimiento
8. Ideas no utilizadas
4. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
TPM es una metodología que asegura mejoras rápidas y continuas en la manufactura al
eliminar averías en los equipos
Esta metodología la basamos en actividades de:
– Mantenimiento Predictivo
– Mantenimiento Preventivo
– Mantenimiento Correctivo
5. ERROR PROOFING
Error Proofing es un proceso de mejora para prevenir un defecto específico que pueda
ocurrir.
6. SET UP REDUCTION
Un método para analizar y reducir significativamente el tiempo de cambio de modelo.
Cambio de Modelo
El tiempo entre la última pieza de una corrida de producción y la primera pieza de la
siguiente corrida de producción después del cambio.
Internas
Actividades desempeñadas mientras la máquina esta parada.
Externas
Actividades realizadas mientras la máquina esta produciendo
7. FLUJO CONTINUO
Es un sistema de manufactura en el cual los procesos de producción de adelante jalan a
los de atrás.
Un sistema efectivo será:
– Producir lo que el cliente demanda
– Proporciona un control visual de un sistema de producción Material (Cantidad, tipo,
localización )
– Fácil de observar si la producción esta adelantada o atrasada
– Si los procesos de producción están trabajando al mismo paso, tiene un programa de
producción que se regula por si mismo
– Elimina la re-evaluación continua de las necesidades de producción y resultara en
incremento real en la productividad por la producción solo de productos costeables
(Kanban)
– Estandarizar Inventarios en Proceso
– Controlar la producción y el manejo del material
– Herramienta de control visual, para administrar estaciones de trabajo
– Elimina la sobreproducción
– Estandariza los procesos de producción
– Minimiza la cantidad de producto en proceso
– Identifica cuellos de botella en el proceso
6 Reglas de Un Kanban
1.- Los últimos procesos siempre tiran de procesos a anteriores
2.- Produce solo la cantidad tomada del proceso anterior
3.- No hay producción o comunicación si no es hecha por una tarjeta kanban
4.- Kanban debe estar adjunto a las partes actuales
5.- Defectos nunca son mandados al siguiente proceso
6.- Revisión periódica del numero de kanban emitido

Cómo implantar el sistema Lean Manufacturing en la organización de una empresa.

El sistema Lean Manufacturing es un modelo de gestión que lleva a la empresa que lo
implanta a niveles altamente rentables y competitivos.
El motor que dinamiza la implantación del sistema se basa en el convencimiento y apoyo
de la gerencia de la empresa durante el lanzamiento de este proyecto.
El uso de las herramientas que el sistema ofrece, permite picotear y mejorar en aquellas
actividades y campos donde se aplique, pero es necesaria una estandarización del
sistema que afirme y consolide todas las acciones que se realicen.
Al final de manera progresiva los buenos resultados son patentes y apreciados en el corto
y medio plazo.
En todas aquellas empresas donde el sistema ha sido aplicado con rigor se aseguran
resultados promedios de productividad superiores al 25%.
Permitiendo un crecimiento progresivo hasta convertirse en lideres del mercado.

Les invito a colgar sus comentarios y aportes sobre el tema.

Nayelly Lazala

Desperdicios.
Entre los desperdicios más comunes encontramos los siguientes:
 Transporte y movimientos innecesarios.

 Tiempos de espera.

 Defectos de calidad y reprocesados.

 Exceso de inventario

 Sobreproducción.

Con la eliminación de estos desperdicios se obtiene un rápido aumento de la calidad, los

tiempos de producción y los costes disminuyen drásticamente.

DIAGRAMA DE BLOQUES

Definición
Un diagrama de bloques es una representación sencilla de un proceso de producción
industrial. En él, cada bloque representa una operación o una etapa completa del
proceso. En la Figura 1 se muestra un ejemplo del diagrama de bloques de un
proceso de producción de tensioactivos de extremo encapsulado en el que se refleja
la información suministrada en la Patente US5847229A1. Tal y como se puede ver
existen cuatro operaciones: dos reacciones (1 y 2), una separación de fases (3) y el
secado final (4) hasta obtener el producto deseado. Se ha reflejado también otra
información aportada por la patente (temperatura, relaciones molares, etc.) si bien
 no se han definido en este nivel los caudales ni los intercambios de energía.

Figura 1 – Ejemplo de diagrama de bloques

DIAGRAMA ABC

La optimización del inventario en la cadena de suministro, un análisis ABC es un método de

categorización de inventario que consiste en la división de los artículos en tres categorías, A, B y C:
Los artículos pertenecientes a la categoría A son los más valiosos, mientras que los que pertenecen a
la categoría C son los menos valiosos. Este método tiene como objetivo llamar la atención de los
gerentes hacia los pocos artículos de importancia crucial(artículos A) en lugar de hacia
los muchos artículos triviales (artículos C).

Priorización de la atención de los gerentes

La optimización del inventario es crítica para poder mantener los costes bajo control dentro
de la cadena de suministro. No obstante, para poder aprovechar al máximo los esfuerzos de los
 gerentes, resulta eficaz concentrarse en los artículos que cuestan más al comercio.

El principio de Pareto establece que el 80 % del valor de consumo total se basa solo sobre
el 20 % de los artículos totales. En otras palabras, la demanda no está distribuida uniformemente
entre los artículos: los que más se venden superan ampliamente a los demás.

El método ABC establece que, al revisar el inventario, una empresa debería **clasificar los artículos
de la A a la C**, basando su clasificación en las siguientes reglas:

 Los artículos A son bienes cuyo valor de consumo anual es **el más elevado**. El principal 70-80 % del
valor de consumo anual de la empresa generalmente representa solo entre el 10 y el 20 % de los artículos de
inventario totales.
 Los artículos C son, al contrario, artículos con el menor valor de consumo. El 5 % más bajo del valor de
consumo anual generalmente representa el 50 % de los artículos de inventario totales.
 Los artículos B son artículos de una clase intermedia, con un valor de consumo medio. Ese 15-25 % de valor
de consumo anual generalmente representa el 30 % de los artículos de inventario totales.

El valor de consumo anual se calcula con la fórmula: (Demanda anual) x (coste de artículo
por unidad).

A través de esta categorización, el gerente de suministro puede identificar puntos claves de

inventario y separarlos del resto de los artículos, especialmente a aquellos que son numerosos pero
no rentables.

Ejemplo de eCommerce
 El gráfico anterior ilustra la distribución de las ventas anuales de un eCommerce de Estados Unidos
en el 2011 para todos los productos que fueron vendidos al menos una vez. Los productos se
clasifican comenzando con los volúmenes de ventas más elevados. De 17 000 referencias:

 Los primeros 2500 productos (15 % principal) representan el 70 % de las ventas.

 Los siguientes 4000 productos (siguiente 25 %) representan el 20 % de las ventas.
 Los últimos 10 500 productos (último 60 %) representan el 10 % de las ventas.

Este ejemplo se acerca bastante a la situación Pareto canónica.

Políticas de gestión de inventario

Las políticas basadas en el análisis ABC aprovechan el desequilibrio de las ventas delineado por el
principio de Pareto. Esto implica que cada artículo debería recibir un tratamiento ponderado que
corresponda a su clase:

 Los artículos A deberían ser sometidos a un estricto control de inventario, contar con áreas de
almacenamiento mejor aseguradas y mejores pronósticos de ventas. Las reórdenes deberían ser frecuentes
(reórdenes semanales o incluso diarias). En los artículos A, evitar las situaciones de faltas de existencias es una
prioridad.
 La reorden de los artículos C se realiza con menos frecuencia. Una política típica para el inventario de los
artículos C consiste en tener solo una unidad disponible, y realizar una reorden solo cuando se ha verificado la
venta real. Este método lleva a una situación de falta de existencias después de cada compra, lo que puede
ser una situación aceptable, ya que los artículos C presentan tanto una baja demanda con un mayor riesgo
de costes de inventario excesivos. Para los artículos C, la pregunta no es tanto ¿cuántas unidades
almacenamos?, sino ¿debemos siquiera almacenar este artículo?.
 Los artículos B gozan del beneficio de una condición intermedia entre A y B. Un aspecto importante de esta
clase es la monitorización de una potencial evolución hacia la clase A o, por el contrario, hacia la clase C.

Repartir los artículos en las clases A, B y C es relativamente arbitrario. Esta agrupación solo
representa una interpretación bastante directa del principio de Pareto. En la práctica, el volumen de
ventas no es la única métrica que mide la importancia de un artículo. El margen, así como el
impacto de las situaciones de faltas de existencias en la actividad del cliente, también deberían
influenciar la estrategia de inventario.

La solución de Lokad
El principio de Pareto existe desde hace más de un siglo y el análisis ABC ha estado en el sector
desde hace varias décadas. Estos conceptos proporcionan ideas interesantes sobre la cadena de
suministro, pero creemos que en cierta medida no logran adoptar un método moderno en que
el software pueda automatizar el conjunto de la gestión de inventario. Por ejemplo, en lo que se
refiere al pronóstico de la demanda, herramientas como nuestro motor de pronóstico de
inventario pueden pronosticar indiferentemente artículos de clase A, B y C sin ningún esfuerzo
adicional una vez que los datos históricos han sido introducidos en el sistema.

DIAGRAMA DE CONTROL
Los gráficos de control o diagramas de control se utilizan para controlar el desarrollo
de los procesos de producción e identificar posibles inestabilidades y circunstancias
anómalas.
En resumen, lo que se pretende con este tipo de análisis es controlar los procesos para
asegurarse de que funcionan correctamente. Si la gran mayoría de los puntos mostrados
de la gráfica están dentro de los limites se considera que el proceso está controlado. En
el momento en el que uno o varios puntos aparecen fuera de los límites establecidos o no
representan una distribución estadística gaussiana, se considera que el proceso está
descontrolado y comienza la búsqueda de la causa de su mal funcionamiento.

Cómo interpretar una gráfica de control

En la gráfica se muestran datos del desempeño de un proceso. Estos datos

pueden ser continuos (ej: las medidas de una pieza, o el número de piezas conformes
respecto de cada lote de X unidades) o bien también se pueden mostrar datos discretos
(ej: pieza conforme o pieza no conforme) . En el caso de ser datos continuos, se suele
incluir una linea horizontal con el valor medio de referencia y dos lineas más con
los limites de control estadístico, superior e inferior, en la gráfica.
Los límites de control se sitúan de forma que un porcentaje fijado de los puntos estén
dentro de ellos. Estos límites suelen calcularse para incluir o bien el 75% o el 95% de los
datos:

– Límites que incluyen el 75% de los datos: En este caso, un proceso que funcione
correctamente deberá mostrar un 75% de los valores dentro de los límites superior e
inferior, un 12,5% de los valores por encima del límite superior y otro 12.5% por debajo
del límite inferior. Si se aprecia un punto fuera de estos límites se considera como normal,
pero si aparecen varios puntos seguidos por encima o por debajo de los límites
probablemente sea una situación inusual, e indique que el proceso está descontrolado.
– Limites que incluyen el 95% de los datos: En este caso sólo el 2,5% de los valores
deben dar por encima o por debajo de los límites. Al ser tan restrictivo, en esta situación
si un dato sale fuera de los límites significará que ha habido una circunstancia inusual en
el proceso.

Este tipo de diagramas de control son un mecanismo para detectar si el proceso está
funcionando correctamente, o si se están produciendo situaciones anómalas. Cuando una
gráfica muestra una situación fuera de control, se puede iniciar una investigación para
identificar las causas y tomar una decisión que corrija las desviaciones.

Los valores mostrados en el diagrama, deben ser aleatorios y seguir una distribución
estadística normal, estando centrados en el la linea del punto medio y teniendo una
variabilidad que puede deberse a dos factores:
 – Común: que es inherente al proceso, y por lo tanto no podemos evitar.
 – Especial: que causa una variación excesiva, y debe ser corregida.

¿Cuándo el proceso está funcionando mal?

Comúnmente se dice que un proceso está fuera de control, y por lo tanto deben
analizarse las causas del incidente (y posiblemente corregirse), en las siguientes
situaciones:
– Cuando hay un punto fuera de los límites del 95%. (Nota: Por definición, el 5% de los
puntos estarán fuera de este límite, por lo que este caso solo debería preocuparnos si el
punto se aleja mucho del límite o si sospechamos que hay algo mal).

– Cuando hay más de 3 puntos seguidos fuera de los límites del 75%. (Nota: En este caso,
la clave está en que los 3 puntos fuera sean seguidos, lo cual debería ser muy
improbable).

– Cuando se aprecian tendencias crecientes o decrecientes en más de 4 puntos seguidos.

– Cuando más de 6 puntos seguidos se encuentran en la mitad superior o inferior del

gráfico (Nota: en este caso, el proceso está descentrado y habría que recalibrarlo).

– Cuando se aprecia que los valores siguen un patrón, no siento estos valores aleatorios.

En todos estos casos deberían analizarse las causas de la incidencia para ver si ha sido
un caso aislado, o bien si ha habido algún problema detras. En este segundo caso,
habrá que tomar medidas si fuera necesario.

¿Cómo realizar una gráfica de control?

Lo más frecuente es que en procesos continuos automatizados, las máquinas incluyan
su propio software que nos dé ya hechos los diagramas de control a medida que se van
realizando las tareas. No obstante si no disponemos de esto, también podemos realizar
nosotros manualmente un diagrama de control usando una Hoja de Cálculo para así poder
conocer mejor el funcionamiento del proceso en un momento dado.

Crear una gráfica de control requiere los siguientes pasos:

1) Elegir la característica a estudio. Debe medir la variable que queremos controlar:

la longitud de una pieza, la temperatura de una máquina, etc.

2) Tomar los datos. Deberemos recoger los valores durante un periodo de tiempo
suficiente que nos permita obtener una visión representativa del desarrollo del proceso.

3) Introducir os datos en la hoja de cálculo, y calcular la cuál es la línea central (valor

medio de los datos) y los límites superior e inferior.

4) Representar los datos en la gráfica, y estudiar si el funcionamiento es el correcto.

Si no no fuera por estar el proceso descentrado (la media de los datos no es la medida
que nos pide las especificaciones) habría que recalibrar las máquinas. O bien, si la
variabilidad es demasiado alta y los productos se salen de las tolerancias demasiado
frecuentemente, habría que estudiar las causas para afinar los resultados.
5) Volver a realizar el estudio cada cierto tiempo para comprobar que el
funcionamiento sigue siendo el correcto.

Un gráfico de control es una herramienta utilizada para distinguir las

variaciones debidas a causas asignables o especiales a partir de las
variaciones aleatorias inherentes al proceso.
Las variaciones aleatorias se repiten casualmente dentro de los límites
predecibles.
Las variaciones debidas a causas asignables o especiales indican que
es necesario identificar, investigar y poner bajo control algunos factores
que afectan al proceso.
La construcción de gráficos de control está basada en la estadística
matemática. Los gráficos de control emplean datos de operación para
establecer límites dentro de los cuales se espera hacer observaciones
futuras, si el proceso demuestra no haber sido afectado por causas
asignables o especiales.
Causas Asignables
Factores (generalmente numerosos, pero individualmente de relativa
importancia) que se pueden detectar e identificar como causantes de un
cambio en una característica de la calidad o nivel del proceso.
Nota: En ocasiones, se denominan causas especiales de variación.
Causas Aleatorias
Factores generalmente numerosos, pero poco importantes, que
contribuyen a la variación y no han sido necesariamente identificados.
Nota: En ocasiones, se denominan causas comunes de variación.
Existe una gran variedad de gráficos de control que se pueden aplicar a
todo tipo de características medibles o contables de un proceso, un
producto o cualquier salida.
Límite superior de control (LSC): Es el mayor valor aceptado en el
proceso.

Limite inferior de control (LIC): Es el valor más pequeño que se acepta

en el proceso.

Límite central de control (LC): Es la línea central del gráfico. Mientras

más cerca estén los puntos a la línea, mas estable es el proceso.
¿Para qué sirve un gráfico o diagrama
de control?
Diagnóstico: Para evaluar la estabilidad de un proceso.
Control: Para determinar cuándo es necesario ajustar un proceso y
cuándo se debe dejar tal y como está.
Confirmación: Para confirmar la mejora de un proceso.
Tipos de gráficos de control

Gráfico de control por variables

Hacen uso de estadísticas obtenidas a partir de datos tales como la
longitud o grosor de un elemento.
En los gráficos de control por variables es posible medir la característica de
calidad a estudiar. En estos casos conviene describir la característica de
calidad mediante una medida de tendencia central (usualmente la media
muestral) y una medida de su variabilidad (usualmente el rango o la
desviación estándar).
Los gráficos de control por variables son más “sensibles” que los gráficos
de control por atributos, razón por la cual son capaces de “avisarnos” de
posibles problemas de calidad incluso antes de que éstos sean ya
relevantes.

Gráfico de control por atributos

Se basan en frecuencias, por ejemplo el número de unidades defectuosas.
En estos gráficos el control del proceso se realiza si el producto
inspeccionado se clasifica como no conforme o conforme (defectuoso o no
defectuoso), respecto a las especificaciones para la característica de
calidad considerada. Ejemplo: un tornillo es conforme si su longitud está
entre 1,9 y 2,1 cm., en caso contrario será no conforme.
Los gráficos de control por atributos tienen la ventaja de sintetizar de forma
rápida toda la información referida a diferentes aspectos de calidad de un
producto, ya que permiten clasificar éste como aceptable o inaceptable;
además, no suelen necesitar de sistemas de medición muy complejos y
son más fácilmente entendibles por los no especialistas.
BALANCEO DE LÍNEA
El balance o balanceo de línea es una de las herramientas más importantes para el
control de la producción, dado que de una línea de fabricación equilibrada depende la
optimización de ciertas variables que afectan la productividad de un proceso, variables
tales como los son los inventarios de producto en proceso, los tiempos de fabricación
y las entregas parciales de producción.
El objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los tiempos de
trabajo en todas las estaciones del proceso.

Establecer una línea de producción balanceada requiere de una juiciosa consecución

de datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso inversiones
económicas. Por ende, vale la pena considerar una serie de condiciones

que limitan el alcance de un balanceo de línea, dado que no todo proceso justifica la
aplicación de un estudio del equilibrio de los tiempos entre estaciones. Tales
condiciones son:

 Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para

cubrir la preparación de una línea. Es decir, que debe considerarse el costo de
preparación de la línea y el ahorro que ella tendría aplicado al volumen
proyectado de la producción (teniendo en cuenta la duración que tendrá el
proceso).
 Continuidad: Deben tomarse medidas de gestión que permitan asegurar un
aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y subensambles.
Así como coordinar la estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en
los equipos involucrados en el proceso.

LÍNEA DE FABRICACIÓN Y LÍNEA DE

ENSAMBLE
Dentro de las líneas de producción susceptibles de un balanceo se encuentran las
líneas de fabricación y las líneas de ensamble. La línea de fabricación se encuentra
desarrollada para la construcción de componentes, mientras la línea de ensamble se
encuentra desarrollada para juntar componentes y obtener una unidad mayor.
Las líneas de fabricación deben ser balanceadas de tal manera que la frecuencia de
salida de una máquina debe ser equivalente a la frecuencia de alimentación de la
máquina que realiza la operación siguiente. De igual forma debe de realizarse el
balanceo sobre el trabajo realizado por un operario en una línea de ensamble.

En la práctica es mucho más sencillo balancear una línea de ensamble compuesta

por operarios, dado que los cambios suelen aplicarse con tan solo realizar
movimientos en las tareas realizadas por un operario a otro. Para ello también hace
falta que dentro de la organización se ejecute un programa de diversificación de
habilidades, para que en un momento dado un operario pueda desempeñar cualquier
función dentro del proceso.

Por otro lado, el ritmo de las líneas de fabricación suele ser determinado por los
tiempos de la máquina, y se requiere de desarrollo ingenieril o cambios mecánicos
para facilitar un balanceo.
MÉTODO DE BALANCEO DE LÍNEA
En el método que aplicaremos es importante tener en cuenta las siguientes variables
y su formulación:
El método consiste en alcanzar el mayor % de Balance de acuerdo a la necesidad de
producción, mediante la aplicación de diversas iteraciones. El tabulado inicial debe ser
como el siguiente:
En este tabulado se debe consignar la información inicial del proceso, en cuanto a
descripción de las operaciones, su tiempo de ejecución y la cantidad de operarios que
las realizan.
Por ejemplo, asumamos que en un proceso cualquiera se requiere de cuatro
operaciones; una de corte (2 minutos por operario), una de pegado (1 minuto por
operario), una de secado (3 minutos por operario), y una de empaque (0.5 minutos
por operario). El proceso inicialmente se lleva a cabo con 4 operarios, cada operario
realiza una operación diferente. La jornada laboral es de 8 horas por turno, y el salario
diario corresponde a $20.000.

Nuestro tabulado inicial sería el siguiente:

El anterior tabulado corresponde a nuestra primera iteración, en ella podemos apreciar
que el ciclo de control equivale a la operación de secado (3 minutos), este ciclo de
control corresponde a la operación cuyo tiempo debemos reducir, y el plan de acción
corresponde a aumentar su número de operarios en una unidad, es decir un nuevo
operario, ahora aplicaremos este cambio sustancial a nuestra nueva iteración:
En esta segunda iteración podemos observar, como nuestro tiempo de secado
disminuye a la mitad, motivado por un aumento en el número de operarios que realiza
esta operación. Si decidieramos optar por esta configuración de trabajo tendríamos
un Balance del 65% del proceso. Ahora nuestro ciclo de control varía, dado que el
proceso que presenta el mayor tiempo de ejecución es el de corte (2 minutos), nuestro
plan de acción será aumentar su fuerza laboral con un operario sobre la operación, de
esta manera nuestro tabulado sería (iteración 3):
En esta iteración podemos apreciar los mismos cambios que apreciamos en el
tabulado 2. Nuestro balanceo equivale al 72.22%, y cuando detenerse en las
iteraciones depende de nuestra necesidad vital, la cual puede ser:

 Unidades por turno, dependiendo si tenemos una demanda establecida en un

plazo determinado.
 Costo por unidad, dependiendo si el volumen es lo suficientemente grande en
un tiempo considerable.

De esta manera tendríamos un juicio mucho más amplio para determinar que
configuración de línea optimizaría nuestro proceso.

Las iteraciones siguientes podrán apreciarse en el siguiente gráfico (click para

ampliar):
En él podremos observar como la octava iteración presenta el mayor porcentaje de
balance y por ende el menor costo por unidad. En el siguiente gráfico observaremos
el comportamiento de los costos a medida que aumente el número de
operarios... "No siempre el mayor número de operarios representa el menor costo
unitario".
El equipo de www.ingenieriaindustrialonline.com ha desarrollado un formato de
Excel que le permite en 15 iteraciones y de manera muy sencilla realizar el balanceo
de línea de su proceso.

Descárguelo en:

SIETE HERRAMIENTAS
BÁSICAS DE CALIDAD
Como norma general, existen algunas características que se denominan críticas para
establecer la calidad de un producto o servicio. Lo más común es efectuar mediciones
de estas características, obteniendo así datos numéricos. Si se mide cualquier
característica de calidad de un producto o servicio, se observará que los valores
numéricos presentan una fluctuación o variabilidad entre las distintas unidades del
producto fabricado o servicio prestado.
Para realizar un mejor análisis de estos datos resulta útil apoyarse en lo que se
denominan técnicas gráficas de calidad, como lo son las siete herramientas básicas
de calidad, utilizadas para la solución de problemas atinentes a la calidad,
mencionadas por primera vez por Kaoru Ishikawa.

¿Cuáles son las herramientas de la calidad?

Las siete herramientas de la calidad son:

1. Diagramas de Causa - Efecto

2. Planillas de inspección
3. Gráficos de control
4. Diagramas de flujo
5. Histogramas
6. Gráficos de Pareto
7. Diagramas de dispersión

HERRAMIENTA 1: DIAGRAMAS DE CAUSA

- EFECTO
La variabilidad de una característica de calidad es un efecto o consecuencia de
múltiples causas, por ello, al observar alguna inconformidad con alguna característica
de calidad de un producto o servicio, es sumamente importante detallar las posibles
causas de la inconsistencia. La herramienta de análisis más utilizada son los
llamados diagramas de causa - efecto, conocidos también como diagramas de
espina de pescado, o diagramas de Ishikawa. Para hacer un diagrama de causa -
efecto se recomienda seguir los siguientes pasos:
1. Elegir la característica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en la producción
de frascos de mermelada, la característica podría ser el peso del frasco lleno, la
densidad del producto, los grados brix, etc. Trazamos una flecha horizontal gruesa
en sentido izquierda a derecha, que representa el proceso y a la derecha de ésta
escribimos la característica de calidad.

2. Indicamos los factores causales más importantes que puedan generar la fluctuación
de la característica de calidad. Trazamos flechas secundarias diagonales en dirección
de la flecha principal. Usualmente estos factores causales se ven representados en
Materias primas, Máquinas, Mano de obra, Métodos de medición, etc.

3. Anexamos en cada rama factores causales más detallados de la fluctuación de la

característica de calidad. Para simplificar ésta labor podemos recurrir a la técnica del
interrogatorio. De ésta forma seguimos ampliando el diagrama hasta asegurarnos de
que contenga todas las posibles causas de dispersión.
4. Verificamos que todos los factores causales de dispersión hayan sido anexados al
diagrama. Una vez establecidas de manera clara las relaciones causa y efecto, el
diagrama estará terminado.
El siguiente gráfico corresponde a un ejemplo de diagrama de causa - efecto de la
Guía de Control de Calidad de karou Ishikawa. El proceso corresponde a una máquina
en la que se observa un defecto de rotación oscilante, la característica de calidad es
la oscilación de un eje durante la rotación:

Click para ampliar

HERRAMIENTA 2: PLANILLAS DE
INSPECCIÓN
Las planillas de inspección son una herramienta de recolección y registro de
información. La principal ventaja de éstas es que dependiendo de su diseño sirven
tanto para registrar resultados, como para observar tendencias y dispersiones, lo cual
hace que no sea necesario concluir con la recolección de los datos para disponer de
información de tipo estadístico. El diseño de una planilla de inspección precisa de un
análisis estadístico previo, ya que en ella se preestablece una escala para que en
lugar de registrar números se hagan marcaciones simples.
Supongamos que tenemos un lote de artículos y efectuamos la medición del peso de
estos. Por ejemplo si obtuvimos los 3 valores siguientes: 1,7 - 2,5 - 2,5. Cada
anotación la representaremos con el signo +.
En nuestra planilla podemos discriminar nuestros límites de control estadístico. Luego
de una cantidad considerable de mediciones, así luciría nuestra planilla:
Podemos observar como al mismo tiempo que registramos nuestros resultados, la
planilla nos va mostrando cual es la tendencia central de las mediciones, el rango de
las observaciones y al tener discriminados nuestros límites de control, podemos
observar qué cantidad de nuestro producto cumple con las especificaciones.

HERRAMIENTA 3: GRÁFICOS DE
CONTROL
Los gráficos o cartas de control son diagramas preparados donde se van registrando
valores sucesivos de la característica de calidad que se está estudiando. Estos datos
se registran durante el proceso de elaboración o prestación del producto o servicio.

Cada gráfico de control se compone de una línea central que representa el promedio
histórico, y dos límites de control (superior e inferior).

Supongamos que tenemos un proceso de elaboración de sellos retenedores de aceite.

Cada vez que se elabora un sello se toma la pieza y se mide el diámetro interno. Las
últimas 15 mediciones sucesivas del diámetro se registran en una carta de control:
N° de Muestra Diámetro (milímetros)
1 74,012
2 73,995
3 73,987
4 74,008
5 74,003
6 73,994
7 74,008
8 74,001
9 74,015
10 74,030
11 74,001
12 74,015
13 74,035
14 74,017
15 74,010
Estas mediciones pueden anotarse en una carta como la siguiente:
En éste caso todas las observaciones fluctúan alrededor de la línea central y dentro
de los límites de control preestablecidos, sin embargo, no siempre será así, cuando
una observación no se encuentre dentro de los límites de control puede ser el indicio
de que algo anda mal en el proceso. ¿Cómo determino los límites de control?

Existen una gran cantidad de gráficos de control, por ejemplo, los gráficos X - R,
gráficos np, gráficos C, gráficos Cusum, entre otros. Cuál elegir dependerá del tipo de
variable a evaluar, o de lo que esperamos nos arroje el estudio, así mismo, variará el
método de cálculo de la línea central y los límites de control.

HERRAMIENTA 4: DIAGRAMAS DE FLUJO

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas,

operaciones, movimientos, esperas, decisiones y otros eventos que ocurren en un
proceso. Su importancia consiste en la simplificación de un análisis preliminar del
proceso y las operaciones que tienen lugar al estudiar características de calidad. Ésta
representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos usualmente
estandarizados, y de conocimiento general. Los ingenieros industriales usualmente
recurrimos a la norma ASME - Guía para la elaboración de un diagrama de proceso,
para efectuar nuestros diagramas de flujo, sin embargo, existen otras
representaciones, como la siguiente:
HERRAMIENTA 5: HISTOGRAMAS

Un histograma o diagrama de barras es un gráfico que muestra la frecuencia de cada

uno de los resultados cuando se efectúan mediciones sucesivas. Éste gráfico permite
observar alrededor de qué valor se agrupan las mediciones y cuál es la dispersión
alrededor de éste valor. La utilidad en función del control de calidad que presta ésta
representación radica en la posibilidad de visualizar rápidamente información
aparentemente oculta en un tabulado inicial de datos.
Supongamos que estamos realizando mediciones sucesivas del peso de sacos de
papa en una central de acopio conforme estos llegan. Inicialmente teníamos un
tabulado con observaciones individuales que agrupamos en los siguientes intervalos
con su respectiva frecuencia:
Intervalo (kilogramos) N° de sacos (frecuencia)
55-60 1
60-65 17
65-70 48
70-75 70
75-80 32
80-85 28
85-90 16
90-95 0
95-100 3
Así se representan nuestras observaciones en un histograma:

HERRAMIENTA 6: DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto es una variación del histograma tradicional, puesto que en el
Pareto se ordenan los datos por su frecuencia de mayor a menor. El principio de
Pareto, también conocido como la regla 80 -20 enunció en su momento que "el 20%
de la población, poseía el 80% de la riqueza".

Evidentemente son datos arbitrarios y presentan variaciones al aplicar la teoría en la

práctica, sin embargo éste principio se aplica con mucho éxito en muchos ámbitos,
entre ellos en el control de la calidad, ámbito en el que suele ocurrir que el 20% de los
tipos de defectos, representan el 80% de las inconformidades.
El objetivo entonces de un diagrama de Pareto es el de evidenciar prioridades, puesto
que en la práctica suele ser difícil controlar todas las posibles inconformidades de
calidad de un producto o servicios.

Supongamos que un proceso que produce refrigeradores desea establecer controles

sobre los defectos que aparecen en las unidades que salen como producto terminado
en la línea de producción. Para ello se hace imperativo determinar cuáles son los
defectos más frecuentes. En primer lugar se clasificaron todos los defectos posibles:

 Motor no detiene
 No enfría
 Burlete def.
 Pintura def.
 Rayas
 No funciona
 Puerta no cierra
 Gavetas def.
 Motor no arranca
 Mala nivelación
 Puerta def.
 Otros

Después de inspeccionar 88 refrigeradores defectuosos, se obtuvo la siguiente tabla

de frecuencias:

Ordenamos los datos y anexamos una columna de frecuencias y otra de frecuencias

acumuladas:
Lo que obtenemos es lo que se conoce como Diagrama de Pareto:

En éste caso el 81,8% de los defectos del proceso corresponden al 25% de los tipos
de defectos, es decir que tan solo solucionando las 3 principales inconformidades se
solucionarían el 81,8% de unidades defectuosas.

HERRAMIENTA 7: DIAGRAMAS DE
DISPERSIÓN
También conocidos como gráficos de correlación, estos diagramas permiten
básicamente estudiar la intensidad de la relación entre 2 variables. Dadas dos
variables X y Y, se dice que existe una correlación entre ambas si éstas son directa o
inversamente proporcionales (correlación positiva o negativa). En un gráfico de
dispersión se representa cada par (X, Y) como un punto donde se cortan las
coordenadas de X y Y.
Supongamos que en un proceso se ha evidenciado cierta fluctuación del peso del
producto terminado, luego de efectuar un análisis de posibles causas se presume que
el parámetro de humedad del proceso (que se puede controlar) tiene una directa
relación con los cambios del peso. Para ello se efectúa un registro del parámetro del
proceso y el peso del producto final, tal como observaremos en el siguiente tabulado:

Se desea establecer si existe una relación una correlación entre las variables del
proceso, por ello se tabula en un diagrama de dispersión:
Podemos observar que existe cierta correlación positiva entre las variables del
proceso, su nivel de intensidad puede ser calculado mediante coeficientes de
correlación lineal, pero desde el diagrama se puede observar que las variables
evidentemente se vinculan.

INDICADORES DE LOS
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

La existencia de indicadores de gestión en un sistema de producción es de vital

importancia para la implementación de procesos productivos, dado que permiten la
ejecución de ciclos de mejora continua, además de funcionar como parámetros de
viabilidad de procesos.
La productividad se define como la eficiencia de un sistema de producción, es decir,
el cociente entre el resultado del sistema productivo (productos, clientes satisfechos -
Ventas) y la cantidad de recursos utilizados; esta es una definición aritmética, dado
que en la práctica se utiliza el término productividad, como una variable que define
que tanto nos acercamos o alejamos del objetivo principal de un sistema.

Dentro de un sistema productivo existen tantos índices de productividad como existan

recursos, pues que todos ellos son susceptibles de funcionar como un indicador de
gestión tradicional.
ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD
El índice de productividad es un recurso común de control para los gerentes de línea,
jefes de producción, en general para los ingenieros industriales, los cuales tienen la
consigna en aras de aumentar la productividad de:

"Hacer más con menos o por lo menos con lo mismo"

Con el siguiente formato podrás calcular diversos indicadores de productividad en un

número corto de períodos, tan solo con ingresar una serie de datos muy sencillos.
LEAD TIMES
Acercando el área de producción a la visión general de la organización y los desafíos
que estas presentan en la actualidad, es fundamental considerar como indicadores
imprescindibles a los Lead Times (Tiempos de Carga).

Lead Time Logistic (Tiempo de entrega logística): comprende el intervalo de

tiempo que tarda la organización desde que se abastece de materias primas,
materiales e insumos hasta que el producto terminado es distribuido al cliente.

Lead Time de fabricación (Tiempo de entrega de fabricación): comprende el

intervalo de tiempo que tardamos en producir una unidad o un lote de unidades.

Lead Time GAP (Tiempo de previsión de las necesidades del cliente): En este
intervalo de tiempo es cuando se deben realizar las previsiones respecto a los puntos
y cantidades de pedido futuras. La magnitud del GAP es directamente proporcional
con los errores en las previsiones.

Los lead times pueden dar una visión parcial respecto a la viabilidad de implementar
un sistema de producción de justo a tiempo, dado que para implementar un sistema
como tal como mínimo la organización debe contar con un tiempo de fabricación y
distribución menor al ciclo de pedido del cliente (tiempo que el cliente está
dispuesto a esperar por el producto una vez ordenado el mismo), ya que de esta
manera la organización puede trabajar por pedidos sin necesidad de incurrir en los
inventarios que se generan en una producción que basa su demanda en pronósticos.

Sin embargo la alternativa del justo a tiempo no es la única que se puede ver
beneficiada por un buen control de indicadores de lead times, sino cualquier sistema
de producción en general pues optimizará la modalidad de producir y posiblemente
indicará la viabilidad de responder a los pedidos del cliente con un producto elaborado
(inventario), a partir del ensamble o terminación de un semielaborado (inventarios
intermedios), o si se decide fabricar desde el inicio (para lo cual se debe cumplir la
premisa de que el ciclo de pedido del cliente debe ser inferior al lead time referencia
para el JIT).

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Se puede pensar que el índice de rotación de inventarios es un indicador exclusivo de
la administración de stocks, sin embargo este es un indicador de eficiencia de los
sistemas de producción que debe de acompañarse por índices de niveles de servicio.
Este índice es un indicador de flujo productivo y su optimización es vital para las
cadenas de abastecimiento reactivas y ágiles propias de productos tecnológicos o de
moda, es decir productos de veloz depreciación.

ROTACIÓN DEL INVENTARIO

A medida que los tiempos de respuesta disminuyan en cada uno de los procesos del
ciclo logístico, menor se hará la necesidad de conservación del inventario, lo cual
mitiga el efecto causado por uno de los mayores despilfarros de las organizaciones.

Cabe recordar que para efectos del inventario promedio este debe de ser trabajado
con base en los costos y no en los precios de venta.
GESTIÓN DE ALMACENES

A lo largo de los años, y conforme evoluciona el fenómeno logístico, el concepto de

almacén ha ido variando y ampliando su ámbito de responsabilidad. El almacén es
una unidad de servicio y soporte en la estructura orgánica y funcional de una empresa
comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y
abastecimiento de materiales y productos.
Hoy por hoy lo que antes se caracterizaba como un espacio dentro de la organización
que tenía el piso de hormigón, es una estructura clave que provee elementos físicos
y funcionales capaces de incluso generar valor agregado.

¿QUE ES LA GESTIÓN DE ALMACENES?

LA GESTIÓN DE ALMACENES DENTRO DEL MAPA

DE PROCESOS LOGÍSTICOS: LÍMITES Y
RESPONSABILIDADES

La gestión de almacenes se define como el proceso de la función logística que trata

la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el
punto de consumo de cualquier material – materias primas, semielaborados,
terminados, así como el tratamiento e información de los datos generados. La gestión
de almacenes tiene como objetivo optimizar un área logística funcional que actúa en
dos etapas de flujo como lo son el abastecimiento y la distribución física, constituyendo
por ende la gestión de una de las actividades más importantes para el funcionamiento
de una organización.
El objetivo general de una gestión de almacenes consiste en garantizar el suministro
continuo y oportuno de los materiales y medios de producción requeridos para
asegurar los servicios de forma ininterrumpida y rítmica.
La Gestión de Almacenes se sitúa en el Mapa de Procesos Logísticos entre la Gestión
de Existencias y el Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución. De esta manera el
ámbito de responsabilidad (en cuya ampliación recae la evolución conceptual del
almacenamiento) del área de almacenes nace en la recepción de la unidad física en
las propias instalaciones y se extiende hasta el mantenimiento del mismo en las
mejores condiciones para su posterior tratamiento.
El común interrogante que se genera luego de conocer los procesos del mapa logístico
es: ¿Qué funciones corresponden a la Gestión de Inventarios (gestión de
existencias) y que a la Gestión de Almacenes?. La siguiente gráfica despeja con
exactitud el interrogante.
Basado en: Manual Práctico de Logística - PriceWaterhouseCoopers
Vale la pena recordar que la función de la Gestión de Almacenes termina cuándo las
unidades pasan a ser pedido, a partir de entonces la responsabilidad pasa a la Gestión
de Pedidos y distribución.

IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA
GESTIÓN DE ALMACENES
Describir la importancia y los objetivos de una gestión dependen directamente de los
fundamentos y principios que enmarcan la razón de ser de la misma, sin embargo tal
como lo observamos en la gráfica anterior sobre el "debe ser almacenado" quien
formula las cuestiones de fundamento y principio es la gestión de inventario o
existencia, y en estas se basa la gestión de almacenes para tener una gran
importancia y unos claros objetivos.

Los objetivos que debe plantearse una gestión de almacenes son:

OBJETIVOS
Rapidez de entregas
Fiabilidad
Reducción de costes
Maximización del volumen disponible
Minimización de las operaciones de manipulación y transporte
y los beneficios (que justifican su importancia) son:
BENEFICIOS
Reducción de tareas administrativas
Agilidad del desarrollo del resto de procesos logísticos
Optimización de la gestión del nivel de inversión del circulante
Mejora de la calidad del producto
Optimización de costes
Reducción de tiempos de proceso
Nivel de satisfacción del cliente

FUNCIONES DEL ALMACÉN

Aunque el derrotero de funciones de un almacén depende de la incidencia de múltiples

factores tanto físicos como organizacionales, algunas funciones resultan comunes en
cualquier entorno, dichas funciones comunes son:

 Recepción de Materiales.
 Registro de entradas y salidas del Almacén.
 Almacenamiento de materiales.
 Mantenimiento de materiales y de almacén.
 Despacho de materiales.
 Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y
contabilidad.1

1TREJOS NOREÑA, Alexander. Gestión logística, Stocks, almacenes y bodegas.Seminarios Andinos.

PRINCIPIOS DEL ALMACÉN

Como ya ha sido tratado en el módulo de Administración de Inventarios, todo manejo

y almacenamiento de materiales y productos es algo que eleva el costo del producto
final sin agregarle valor, en teoría es un mal necesario, razón por la cual se debe
conservar el mínimo de existencias con el mínimo de riesgo de faltantes y al menor
costo posible de operación.
Para llevar a cabo tal empresa, la gestión de almacenes debe establecer y regirse por
unos principios comunes fundamentales, conocidos como principios del
almacén(aplicables a cualquier entorno):

 La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse

siempre bajo la responsabilidad de una solo persona en cada almacén.
 El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones especializadas de
recepción, almacenamiento, registro, revisión, despacho y ayuda en el control
de inventarios.
 Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida
(ambas con su debido control).
 Hay que llevar un registro al día de todas las entradas y salidas.
 Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los
movimientos del almacén (entradas y salidas), la programación y control de
producción sobre las existencias.
 Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el nombre
común y conocido de compras, control de inventario y producción.
 La identificación debe estar codificada.
 Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación e
identificación en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su
ubicación. Esta misma localización debe marcarse en las tarjetas
correspondientes de registro y control.
 Los inventarios físicos deben hacerse únicamente por un personal ajeno al
almacén.
 Toda operación de entrada o salida del almacén requiriere documentación
autorizada según sistemas existentes.
 La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esté
asignada a él, y estará restringida al personal autorizado por la gerencia o
departamento de control de inventarios.
 La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible para poder
realizar modificaciones pertinentes con mínima inversión.
 Los materiales almacenados deberá ser fáciles de ubicar.
 La disposición del almacén deberá facilitar el control de los materiales.
 El área ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamiento
propiamente dicho, debe ser tan pequeña como lo permitan las condiciones de
operación.2

2TREJOS NOREÑA, Alexander. Gestión logística, Stocks, almacenes y bodegas.Seminarios Andinos.

PROCESOS DE LA GESTIÓN DE
ALMACENES
El mapa de proceso de la gestión de almacenes se compone de dos ejes transversales
que representan los procesos principales - Planificación y Oraganización y Manejo
de la información - y tres subprocesos que componen la gestión de actividades y que
abarca la recepción, el almacén y el movimiento.

PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

El proceso de planificación y organización es de carácter estratégico y táctico, dado

que tiene que brindar soluciones de recursos en comunión con las políticas y objetivos
generales que contempla la estrategia de la compañía, en aras de potenciar las
ventajas competitivas por las que apuesta la misma. Dentro de las actividades o
subprocesos que se deben realizar en el proceso de planificación y organización se
encuentran:

 Diseño de la red de distribución de la compañía: Toda compañía necesita

establecer políticas respecto a su red de distribución, dado que esta debe ser
acorde a su mercado y óptima en capacidad de respuesta para mitigar las
fluctuaciones de su demanda. La complejidad de las decisiones respecto al
diseño de la red de distribución es tal, dado que requiere de la combinación
 precisa de instalaciones, modalidades de transporte, y estrategias. El Diseño
de una Red de Distribución es la planificación y ubicación estratégica de los
almacenes y centros de distribución de manera que permitan gestionar el flujo
de productos desde uno o más orígenes hasta el cliente. Desarrollar una
adecuada red de almacenes para la compañía y los clientes requiere considerar
una cantidad significativa de elementos: Número de almacenes, las
ubicaciones, la propiedad de la gestión o el tamaño de los mismos.
Tras tener identificadas las necesidades de distribución y almacenamiento, la
compañía debe decidir qué tipos de almacenes y centros de distribución se
ajustan a sus necesidades de manera más eficiente, así como la ubicación de
los mismos.
 Responsabilidades de la Gestión de Almacenes (Gestión Propia o
Subcontratación): Una vez se ha diseñado la red de distribución se procede
a determinar si se autogestionará el almacén o si se subcontratará.

Una vez más la decisión depende de muchos factores dependientes de la estrategia

de la organización, de su mercado, tamaño y cadena de abastecimiento, sin
embargo existen claras ventajas y desventajas de acuerdo al tipo de gestión (propia o
por subcontratación), dentro de las más significativas se encuentran:

Basado en: Pricewaterhousecoopers. - Click para ampliar

Dado que regularmente para la determinación de la responsabilidad de la gestión se
preponderan los argumentos financieros en un apartado posterior profundizaremos en
métodos matemáticos que permitan establecer elementos cuantitativos de juicio para
este subproceso de la planificación y organización.

 Ubicación de almacenes: La firma Pricewaterhousecoopers recomienda que

la localización de los almacenes se aborde desde un enfoque con doble
perspectiva:

- Una visión general del mercado: Para acotarse geograficamente a un área amplia, y
- Una visión local del mercado: Que contemple aspectos particulares de las zonas
acotadas en la visión general.
Historicamente desde el plano de la Ingeniería Industrial se ha abordado el tema de
la localización de almacenes mediante múltiples métodos matemáticos, entre los que
se encuentran los métodos de: Von Thünen, Hoover, Weber, Greenhut y el método de
Centro de Gravedad (Este último lo abordaremos desde el módulo de Diseño y
Distribución en Planta). Sin embargo los factores no son meramente cuantitativos y
existen una gran cantidad de criterios cualitativos (que evidentemente redundan en el
plano financiero) y entre los que se destacan:

Fuente: BASTIDAS, Edwin Jair. Enfasis en Logística y Cadena de Abastecimiento

(Gestión de Almacenamiento) - Click para ampliar

 Tamaño de los almacenes: Un almacén debe ser dimensionado

principalmente en función de los productos a almacenar (en tamaño,
características propias y cantidad de referencias) y la demanda (especialmente
en sectores afectados por la estacionalidad de la demanda). Pero además de
estos, intervienen otros factores que deben ser considerados a la hora de
 dimensionar el tamaño de un almacén. Los factores a tener en cuenta para el
cálculo del tamaño de un almacén son:

- Productos a almacenar (cantidad y tamaños)

- Demanda de los mercados
- Niveles de Servicio al cliente
- Sistemas de manipulación y almacenaje a utilizar
- Tiempos de producción
- Economías de escala
- Lay out de existencias
- Requisitos de pasillos
- Oficinas necesarias
Es importante la consideración de las tres dimensiones para determinar la capacidad
del almacén, es decir determinar la magnitud en función de metros cúbicos.
En el módulo de Diseño, Tamaño y Lay-out de almacenes abordaremos
matemáticamente el aspecto conocido como dimensionamiento de bodegas.

 Diseño y Lay-out de los almacenes: Una vez los tipos de almacenes y sus
ubicaciones han sido definidos, se debe trabajar en conseguir el flujo de
materiales más eficiente y efectivo dentro de los almacenes. En este sentido,
un diseño efectivo optimiza las actividades de un almacén. En el módulo
de Diseño, Tamaño y Lay-out de almacenes abordaremos este tema a
profundidad.

RECEPCIÓN

El flujo rápido del material que entra, para que esté libre de toda congestión o demora,
requiere de la correcta planeación del área de recepción y de su óptima utilización. La
recepción es el proceso de planificación de las entradas de unidades, descarga y
verificación tal y como se solicitaron mediante la actualización de los registros de
inventario.

El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de recepción de mercancías

es la automatización tanto como sea posible para eliminar o minimizar burocracia e
intervenciones humanas que no añaden valor al producto. Otra tendencia considerada
como buena práctica logística es la implementación de programas de entregas
certificadas que no solo eliminan burocracia sino que reducen al mínimo las
inspecciones que se consideran imprescindibles pero que no añaden valor.
www.ingenieriaindustrialonline.com
En primer lugar, el proceso de recepción de mercancías debe cimentarse en una
previsión de entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo dado y que
contenga, al menos, el horario, artículos, y procedencia de cada recepción, este
proceso se conoce como cita previa ya que para procesos como Entregas
Paletizadasse debe contar con recursos muy específicos como montacargas,
plataformas moviles, rampas, entre otros.

Es evidentemente necesario que se distingan los ingresos de unidades internas de las

externas. En el primero de los casos, los requerimientos de recepción son
significativamente menores que las mercancías de origen externo, en el caso de que
se realicen controles de procesos a lo largo de la vida de las mercancía.Además, una
correcta metodología de identificaciones a lo largo de la compañía también favorece
enormemente la actividad de recepción. Es el caso de traslado de mercancías entre
almacenes o de proceso de transformación a almacén. Las mercancías de
procedencia externa requieren unas condiciones de llegada más exhaustivas y deben
haber sido establecidas previamente con el proveedor (cita previa - EDI), con lo que
se precisa mayor actuación y responsabilidad desde el almacén.

Detalle de
Actividades de Recepción mediante la implementación de EDI
Tras la descarga e identificación, las cuales deben realizarse de manera inmediata y
en zona específica habilitada a tal efecto, las mercancías deben pasar a
almacenamiento, bien sea temporal a la espera de su ubicación definitiva, bien sea
fijo en su ubicación definitiva.
ALMACÉN

El almacenamiento o almacén es el subproceso operativo concerniente a la guarda y

conservación de los productos con los mínimos riesgos para el producto, personas y
compañía y optimizando el espacio físico del almacén. El almacén puede dividirse en
las siguientes zonas:
ZONAS DE UN ALMACÉN
Recepción: zona donde se realizan las actividades del proceso de recepción
Almacenamiento, reserva o stock: zonas destino de los productos almacenados. De
adaptación absoluta a las mercancías albergadas, incluye zonas específicas de stock para
mercancías especiales, devoluciones, etc
Preparación de pedidos o picking: zona donde son ubicados las mercancías tras pasar por la
zona de almacenamiento, para ser preparadas para expedición
Salida, verificación o consolidación: desde donde se produce la expedición y la inspección
final de las mercancías
Paso, maniobra: zonas destinadas al paso de personas y máquinas. Diseñados también para
permitir la total maniobrabilidad de las máquinas. Oficinas: zona destinada a la ubicación de
puestos de trabajo
auxiliares a las operaciones propias de almacén
Oficinas: zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo auxiliares a las operaciones
propias de almacén

Basado en: Pricewaterhousecoopers

Los Sistemas de Almacenamiento y Tipos de Almacén serán abordados en

módulos independientes.
MOVIMIENTO

Es el subproceso del almacén de carácter operativo relativo al traslado de los

materiales/productos de una zona a otra de un mismo almacén o desde la zona de
recepción a la ubicación de almacenamiento. La actividad de mover físicamente
mercancías se puede lograr por diferentes medios, utilizando una gran variedad de
equipos de manipulación de materiales. El tipo de herramientas utilizado depende de
una serie de factores como son:

 Volumen del almacén

 Volumen de las mercancías

 Vida de las mercancías
 Coste del equipo frente a la finalidad
 Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones requeridas
 Distancia de los movimientos

Desde la perspectiva de las características de las mercancías, los flujos de

entrada y salida del almacén de las mercancías son variadas, como por
ejemplo:
  Last In – First Out (LIFO): la última mercancía que entra en almacén, es la
primera que sale para expedición. Esta modalidad es frecuentemente utilizada
en productos frescos.
 First In – First Out (FIFO): la primera mercancía que entra en almacén, es la
primera que es sacada de almacén. Es la modalidad más utilizada para evitar
las obsolescencias
 First Expired – First Out (FEFO): el de fecha más próxima de caducidad
es el primero en salir.

INFORMACIÓN

Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y efectividad

en el flujo físico, su consecución está a expensas del flujo de información, este es un
eje transversal de los procesos de gestión logística, y la gestión de almacenes no son
la excepción. Debe ser su optimización, por tanto, objetivo de primer orden en la
Gestión de Almacenes. Su ámbito se extiende a todos los procesos anteriormente
descritos – Planificación y organización, recepción, almacén y movimiento – y se
desarrolla de manera paralela a ellos por tres vías:

 Información para gestión.

 Identificación de ubicaciones.
 Identificación y trazabilidad de mercancías.

Dentro de la información para la gestión se incluyen:

 Configuración del almacén: instalaciones, lay-out…

 Datos relativos a los medios disponibles
 Datos técnicos de las mercancías almacenadas
 Informes de actividad para Dirección
 Evolución de indicadores
 Procedimientos e instrucciones de trabajo
 Perfiles y requisitos de los puestos
 Registros de la actividad diaria

La identificación de las ubicaciones la profundizaremos en el módulo de Diseño y Lay-

out de almacenes. Por otro lado la identificación y trazabilidad de mercancías se
detalla en el módulo de identificación de mercancías.

INDICADORES DE LA GESTIÓN DE
ALMACENES
Los indicadores para la gestión de almacenes se encuentran en:

INDICADORES DE DESEMPEÑO
LOGÍSTICO - KPIs

"Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no se puede controlar no se

puede administrar". La métrica es muy importante para el funcionamiento de una
organización, dado que esta impacta directamente en la actitud y comportamiento de
sus miembros, situándolos en un punto de evaluación respecto a los objetivos
planteados y alcanzados.
Hoy por hoy, se hacen necesarios métodos de evaluación que permitan la captura de
información tanto cuantitativa como cualitativa, dado que los sistemas métricos
exclusivamente financieros no permiten determinar con certeza la magnitud y por ende
no permiten potenciar las competencias y habilidades que se exigen a las
organizaciones actuales, habilidades y competencias tales como logística,
mejoramiento continuo e innovación y desarrollo.

Cuando se pretende iniciar un proceso de evaluación de la gestión logística de una

organización, es imperativo extraer un conjunto de indicadores conocidos como KPI
(Key Performence Indicators), estos varían de acuerdo al proceso o a la actividad en
consideración, y proporcionan una cuantificación del desempeño de la gestión
logística y de la cadena de abastecimiento.
¿QUÉ ES UN INDICADOR DE
DESEMPEÑO LOGÍSTICO?
Los Indicadores de Desempeño Logístico son medidas de rendimiento
cuantificables aplicados a la gestión logística que permiten evaluar el desempeño y el
resultado en cada proceso de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos,
distribución, entregas, facturación y flujos de información entre las partes de la cadena
logística. Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del
manejo de los indicadores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la
información resultante de manera oportuna (tomar decisiones).
CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE
DESEMPEÑO LOGÍSTICO - KPIs
 Los KPIs logísticos deben de relacionarse con la misión, visión, estrategia
corporativa y factores de competitividad de la organización.
 Los KPIs logísticos deben de enfocarse en el método para conseguir
resultados, no tanto en los resultados mismos.
 Los KPIs logísticos deben de ser significativos y enfocados en la acción: de tal
manera que los trabajadores puedan mejorar el resultado de los indicadores
mediante su trabajo.
 Los KPIs logísticos deben ser coherentes y comparables, en la medida de lo
posible deben ser estándar para permitir evaluaciones comparativas
(benchmarking) entre diversas organizaciones.

MÉTODO DE CÁLCULO DE LOS

INDICADORES DE DESEMPEÑO
LOGÍSTICO

PLANIFICACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Rotación de Inventario de Producto Terminado

Roturas de Stock de Materias Primas no Planificadas

Errores de previsión de demanda

ABASTECIMIENTO
Rotación de Inventario de Materias Primas

Para efectuar el cálculo del Stock medio es frecuente sumar el Inventario Inicial y el Final y
luego dividirlo entre dos (2).

Costo medio de orden de compra

Plazo de aprovisionamiento (Lead Time)

Coste porcentual de materias primas sobre el total de ventas

Plazo medio de pago

Cumplimiento de plazos (%)

Porcentaje de errores en facturación

 TRANSPORTE

Costo de transporte medio unitario

Porcentaje del Costo de transporte sobre las ventas

Mix de Carga

Costo por Kilómetro

Costo de transporte por kilogramo movido y por modalidad

Utilización de transporte (%)*

*
Este indicador debe tenerse en cuenta solo si se dispone de flota de transporte propia
Porcentaje de coste de transferencias internas sobre el total

Entregas a tiempo (%)

Envíos no planificados (urgentes %)

Envíos por pedidos

DISTRIBUCIÓN

Productividad en volumen movido

Productividad de entradas al almacén sobre el costo de la mano de obra

Productividad de salidas del almacén sobre el costo de la mano de obra

Productividad referente a unidades logísticas procesadas en "picking"

Porcentaje de utilización del espacio en el Centro de Distribución

Unidades procesadas por metro cuadrado

Relación porcentual entre los costos de operación del CEDI y las ventas

Plazo de envío en Centro de Distribución

GESTIÓN DE PEDIDOS

Entregas perfectas

Entregas certificadas (véase Entregas Certificadas):

- Entregas completas.
- Fecha de entrega es igual a la estipulada por el cliente.

- La documentación que ampara la transacción es completa y exacta.

- Artículos en perfectas condiciones de calidad.

Entregas a tiempo

Entregas Completas

Documentación sin problemas

Costo medio de gestión de pedidos

CADENA DE ABASTECIMIENTO

Tiempo del ciclo de pedido

Además todos los indicadores logísticos pueden considerarse como indicadores de Cadena de
Abastecimiento. Vale la pena aclarar que esta característica no es conmutativa, dado que la
logística se encuentra contenida en la Gestión de la Cadena de Suministro. Véase Cadena de
Abastecimiento y Logística
INCIDENCIA DE LOS KPIs LOGÍSTICOS
EN LA MEJORA CONTINUA
El éxito de un proceso de mejora continua depende en gran medida de la solidez de
su proceso de retroalimentación, es decir, la capacidad de ajustar lo necesario en
marcha. Para ello es necesario contrastar los resultados proyectados con el actual
progreso.

El proceso de retroalimentación en un proceso de mejora continua se genera desde

la función de control y verificación, función que se divide en las siguientes acciones:

 Establecer estándares de desempeño

 Realizar el seguimiento del proceso actual
 Cotejar los resultados con los estándares establecidos
 Si existiesen variaciones, es necesario determinar las causas y efectuar las
acciones correctivas.

Vale la pena aclarar que el proceso de mejora continua obtiene su movimiento de

avanzada sobre la pendiente mediante la "Actuación" y la "Realización". Los
estándares que se generan desde la función de "Verificación" sirven de cuña para
impedir que se genere un retroceso en el proceso, y a partir de estos estándares se
apoyan las funciones restantes.
LEAN MANUFACTURING

Son muchos los nombres por medio de los cuales se le conoce a esta metodología:
Just in time, manufactura esbelta, manufactura ágil, manufactura de clase mundial,
sistema de producción Toyota y otros más. Los resultados obtenidos a través de sus
prácticas la convierten en una de las filosofías de producción más exitosas y
revolucionarias de la historia.

¿Qué es Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing es un proceso continuo y sistemático de identificación y
eliminación de actividades que no agregan valor en un proceso, pero si implican costo
y esfuerzo. La principal filosofía en la que se sustenta el Lean Manufacturing radica
en la premisa de que "todo puede hacerse mejor"; de tal manera que en una
organización debe existir una búsqueda continua de oportunidades de mejora.

Como resultado, una organización que aplique Lean Manufacturing debería ajustar su
producción a la demanda, en el momento y las cantidades en que sea solicitada, y
con un costo mínimo. Según entonces, Lean Manufacturing puede definirse como una
filosofía de producción que agrupa un conjunto de técnicas que nos facilitan el diseño
de un sistema para producir y suministrar en función de la demanda, con el mínimo
costo, una calidad competitiva y alta flexibilidad; de tal forma que Lean Manufacturing
permitirá que la organización:

 Minimice sus inventarios

 Minimice sus retrasos
 Minimice su espacio de trabajo
 Minimice sus costos totales
 Minimice su consumo energético
  Mejore su calidad

En términos generales, contribuye a que la organización sea más competitiva,

innovadora y eficiente.
Breve historia del Lean Manufacturing

¿Quiénes participan de Lean Manufacturing?

La metodología Lean Manufacturing es ejecutada por equipos de trabajo inclusivos,

organizados y capacitados. Los integrantes de los equipos de trabajo involucrados en
las técnicas Lean, representan a todos los niveles de la organización, en especial
demanda de la participación activa de los operarios de trabajo en todas las etapas
de la metodología.

Modelo estratégico y Herramientas del Lean

Manufacturing
La búsqueda continua de oportunidades de mejora debe formar parte de una
estrategia organizacional, y como tal, la filosofía Lean Manufacturing contempla
herramientas que pueden aplicarse tanto a procesos específicos en forma de técnicas
sencillas, como al modelo estratégico mediante un sistema de administración
ajustado.

Herramientas de Lean Manufacturing aplicadas a un

modelo estratégico:

Principios claves y fases en la

implementación de Lean Manufacturing
Las organizaciones que buscan implementar la metodología Lean o algunas de sus
herramientas, evidentemente persiguen objetivos relacionados con el mejoramiento
del desempeño de sus procesos. En dicha búsqueda, muchas son las organizaciones
que han fracasado en la obtención de resultados significativos. Por tal razón, es muy
importante considerar que Lean Manufacturing es una filosofía que precisa de
compromiso organizacional y que requiere de una adaptación cultural. A través de la
experiencia en procesos de implementación de Lean Manufacturing, expertos han
considerado que existen tres principios claves para una adecuada ejecución de las
actividades Lean:

1. Lean Manufacturing es un proyecto de tipo estratégico: De tal manera que

debe estar incluido en el plan estratégico organizacional y relacionado con las
prioridades competitivas de la compañía.
2. La estructura organizacional debe adaptarse a la metodología Lean: De tal
forma que existan procesos más concurrentes y menor "comunicación sobre la
pared", es decir que las estructuras funcionales deben migrar hacia estructuras
colaborativas.
3. Lean Manufacturing es un compromiso de todos: La implementación de la
estrategia será gradual pero debe integrar a todos los niveles de la
organización. El mayor cambio en la compañía debe ser de tipo culturar, el
mejoramiento debe convertirse en un hábito de todos.

Básicamente la etapa tradicional en el camino Lean consiste en el diagnóstico de la

situación actual de la organización, para con ello diseñar un adecuado plan estratégico
y conformar un óptimo equipo de trabajo. La primera etapa de aplicación enfrenta a
la organización con los retos que implica una nueva filosofía de trabajo, de tal manera
que se adquiere una primera experiencia en la cual se reconocen los errores y la
capacidad de la organización para obtener resultados a partir de las técnicas
utilizadas. La etapa de cadenas de valor se centra en la estructura de la
organización, de tal manera que se implementa un modelo de trabajo concurrente
basado en procesos y no en departamentos, se extiende la aplicación de la fase 1 a
las demás áreas, se inicia la logística y la contabilidad Lean, de tal forma que se
optimicen los procesos de entrega y se establezcan indicadores de desempeño para
la toma de decisiones basada en resultados e información vital.

La etapa final tiene el propósito de lograr una organización Lean, haciendo que exista
un pensamiento Lean, basado en el compromiso, la disciplina y la gestión del
conocimiento. Una organización Lean debe reflejar en todas sus áreas y procesos el
mayor valor posible, y en todos sus miembros, la idea de que dicha organización es
el mejor lugar para trabajar.
METODOLOGÍA DE LAS 5S

En la medida en que la organización representa el medio que les permite a

las personas que colaboran en ella alcanzar sus objetivos individuales, se constituye
en un factor que incide de forma representativa en el comportamiento de los
colaboradores de la organización. De manera paralela al comportamiento, el
rendimiento también se encuentra estrechamente ligado a las condiciones de trabajo,
de manera tal que los objetivos organizacionales, como resultado de la sumatoria de
los esfuerzos individuales, se encuentran al alcance de un entorno eficiente y
productivo.

¿Qué son las 5S?

La metodología de las 5S se creó en Toyota, en los años 60, y agrupa una serie de
actividades que se desarrollan con el objetivo de crear condiciones de trabajo que
permitan la ejecución de labores de forma organizada, ordenada y limpia. Dichas
condiciones se crean a través de reforzar los buenos hábitos de comportamiento e
interacción social, creando un entorno de trabajo eficiente y productivo.

La metodología de las 5S es de origen japonés, y se denomina de tal manera ya que

la primera letra del nombre de cada una de sus etapas es la letra ese (s).

Objetivos específicos de la metodología 5S

 Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el

lugar de trabajo.
 A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean condiciones de
seguridad, de motivación y de eficiencia.
 Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.
 Mejorar la calidad de la organización.

Principios de la metodología 5S
Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales:

1. Clasificación u Organización: Seiri

2. Orden: Seiton
3. Limpieza: Seiso
4. Estandarización: Seiketsu
5. Disciplina: Shitsuke

1. Clasificación u Organización (Seiri)

Clasificar consiste en:

 Identificar la naturaleza de cada elemento: Separe lo que realmente sirve de lo

que no; identifique lo necesario de lo innecesario, sean herramientas, equipos,
útiles o información.
Las herramientas a utilizar son:

La herramienta más utilizada para la clasificación es la hoja de verificación, en la

cual podemos plantearnos la naturaleza de cada elemento, y si este es necesario o
no.

Las ventajas de clasificar son:

Una vez se cumpla con este principio se obtendrán los siguientes beneficios:

 Se obtiene un espacio adicional

 Se elimina el exceso de herramientas y objetos obsoletos
 Se disminuyen movimientos innecesarios
 Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios
 Se eliminan despilfarros
2. Orden (Seiton)
Ordenar consiste en:

 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado

como necesario.
 Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que se
emplean con poca frecuencia.
 Utilizar la identificación visual, de tal manera que le permita a las personas
ajenas al área realizar una correcta disposición.
 Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una disposición
que disminuya los movimientos innecesarios:

Frecuencia de uso Disposición

Téngalo a la mano, utilice correas o cintas
Lo utiliza en todo momento
que unan el objeto a la persona
Lo utiliza varias veces al día Disponer cerca a la persona
Lo utiliza todos los días, no en todo momento Téngalo sobre la mesa de trabajo o cerca de
Lo utiliza todas semanas la máquina
Lo utiliza una vez al mes Colóquelo cerca del puesto de trabajo
Lo usa menos de una vez al mes, Colóquelo en el almacén, perfectamente
posiblemente una vez cada dos o tres meses localizado

 Determine la cantidad exacta que debe haber de cada artículo.

 Cree los medios convenientes para que cada artículo retorne a su lugar de
disposición una vez sea utilizado.

Las herramientas a utilizar son:

 Códigos de color
 Señalización
 Hojas de verificación

Las ventajas de ordenar son:

 Se reducen los tiempos de búsqueda

 Se reducen los tiempos de cambio
 Se eliminan condiciones inseguras
 Se ocupa menos espacio
 Se evitan interrupciones en el proceso
3. Limpieza (Seiso)
Limpiar consiste en:

 Integrar la limpieza como parte del trabajo

 Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y rutinario
 Eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de limpieza
 Eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad

Las herramientas a utilizar son:

 Hoja de verificación de inspección y limpieza

 Tarjetas para identificar y corregir fuentes de suciedad

Las ventajas de limpiar son:

 Mantener un lugar de trabajo limpio aumenta la motivación de los

colaboradores
 La limpieza aumenta el conocimiento sobre el equipo
 Incrementa la vida útil de las herramientas y los equipos
 Incrementa la calidad de los procesos
 Mejora la percepción que tiene el cliente acerca de los procesos y el producto
4. Estandarización (Seiketsu)
Estandarizar consiste en:

 Mantener el grado de organización, orden y limpieza alcanzado con las tres

primeras fases; a través de señalización, manuales, procedimientos y normas
de apoyo.
 Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.
 Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener las áreas, los
equipos y las herramientas.
 Utilizar moldes o plantillas para conservar el orden.

Las herramientas a utilizar son:

 Tableros de estándares
 Muestras patrón o plantillas
 Instrucciones y procedimientos
5. Disciplina (Shitsuke)
La disciplina consiste en:

 Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los
logros alcanzados en materia de organización, orden y limpieza
 Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de la
metodología
 Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor
 Aprender haciendo
 Enseñar con el ejemplo
 Haga visibles los resultados de la metodología 5S

Herramientas a utilizar:

 Hoja de verificación 5S
 Ronda de las 5S

Ventajas de la disciplina:

 Se crea el hábito de la organización, el orden y la limpieza a través de la

formación continua y la ejecución disciplinada de las normas.

Paradigmas que se oponen al desarrollo de

la metodología 5S
Dirección

 Los objetivos individuales de los colaboradores nada o poco tienen que ver con
los objetivos organizacionales.
 Los trabajadores no cuidan su área de trabajo, para qué perder tiempo en eso.
 Los equipos no deben parar, aquí lo importante es producir, no limpiar.
 Sale más barato contratar a alguien para que limpie

Colaboradores
  Me pagan para trabajar, no para limpiar.
 Para qué limpiar, si todo se vuelve a ensuciar.
 Llevo mucho tiempo en la empresa, siempre he trabajado igual, no veo por qué
limpiar ahora.
 Lo que necesitamos es más espacio para guardar.

Tendencias: Las 9S
La metodología de las 9S es una tendencia un poco más compleja e integral, que
contiene las 5S tradicionales y agrega 4S que se relacionan con el crecimiento
personal de los individuos. Así entonces se compone de los siguientes principios:

 Fases operativas: Organización, orden y limpieza

 Fases de normalización: Estandarización
 Fases de mejora continua: Disciplina
 Fases de mejora personal: Constancia, compromiso, coordinación y
sincronización

Es común que en la práctica se desarrolle una metodología de 9S en dos etapas, la

primera que instruye a los colaboradores en las 5S tradicionales y la segunda que
instruye a los colaboradores en las disciplinas de coordinación, compromiso,
constancia y sincronización, mediante los principios de gerencia efectiva, a través de
un programa de habilidades gerenciales.

Evaluación de la metodología 5s
(Checklist)
La metodología de las 5S agrupa una serie de actividades que se desarrollan con el
propósito de crear y mantener condiciones de trabajo que permitan la ejecución de
labores de forma organizada, ordenada y limpia. Dichas condiciones se crean a través
de estandarizar y reforzar los buenos hábitos de comportamiento e interacción social,
creando un entorno de trabajo eficiente, productivo y con gran nivel de disciplina.
Nuestro equipo ha desarrollado un formato de evaluación que permite conocer el nivel
de cumplimiento de la metodología 5s con relación a sus cinco principios:

 Organización
 Orden
 Limpieza
 Estandarización
 Disciplina

Evaluación de la metodología 5s (Checklist)

Se recomienda aplicar esta evaluación por áreas y una vez por mes, es necesario que
a partir del resultado de la evaluación, se otorgue una calificación cualitativa con base
en el resultado cuantitativo, y que esta, que puede basarse en un código de colores,
se ubique visible en el área, de manera que sea fácilmente identificable si en el período
de la evaluación, el área cumple y en qué medida con la metodología.

EXCEL

Es importante que el gráfico radial acompañe el indicador visual, ya que en él se

pueden identificar los principios en los cuales existen oportunidades de mejora.
CÁLCULO DEL TIEMPO
ESTÁNDAR O TIEMPO TIPO
La etapa del cálculo del tiempo estándar marca el inicio del trabajo de oficina en
el estudio de tiempos, aunque es muy probable que el especialista en medio del
análisis considere necesario apoyarse nuevamente en la observación de las
operaciones. Esta fase no requiere un gran dominio aritmético, por lo que consiste en
cálculos comunes y corrientes que puede efectuar el analista en muy poco tiempo, un
ayudante o una hoja de cálculo.
Requiere eso sí, de una gran capacidad de análisis de consistencia de los datos
obtenidos en la fase de observación, y un evidente conocimiento de las medidas a
tomar dependiendo de la situación que se presente.

DE LOS TIEMPOS OBSERVADOS AL

TIEMPO ESTÁNDAR

El hecho de convertir una serie de tiempos observados en tiempos tipo o estándar,

requiere de la aplicación sistemática de una serie de pasos en los que se hará
importante que el analista tenga claridad respecto a la base teórica del cronometraje
del trabajo, la valoración del ritmo, y los suplementos del estudio.
1. ANÁLISIS DE LA CONSISTENCIA DE LOS
ELEMENTOS
El análisis de la consistencia de cada elemento demanda estudiar las variaciones que
puedan percibirse de los tiempos observados. Las medidas que han de tomarse según
los resultados de cada análisis son las siguientes:

 Si se determina que las variaciones se deben a la naturaleza del elemento se

conservan todas las lecturas.
 Si se determina que las variaciones no se originan por la naturaleza del
elemento, y la lectura anterior y/o posterior donde se observa la variación son
consistentes; la inconsistencia del elemento se deberá a la falta de habilidad o
desconocimiento de la tarea por parte del trabajador. En este caso, si un gran
número de observaciones son consistentes, se puede eliminar las
observaciones extremas y sólo conservar las normales. En el mismo caso, si
no es posible distinguir entre las observaciones extremas y las normales,
deberá repetirse íntegramente el estudio con otro trabajador.
 Si se determina que las variaciones no se deben a la naturaleza del elemento,
pero la lectura posterior y/o anterior al elemento donde se observa la variación,
 también han sufrido variaciones; esta situación ocurre por errores en el
cronometraje, cometidos por el tomador de tiempo. Si es mínimo el número de
casos extremos, estos se eliminan, y se conservan sólo los normales. Si por el
contrario, este error se ha cometido en muchas lecturas, aunque no todas sean
en el mismo elemento; lo más indicado es repetir el estudio, y esta repetición
deberá hacerse las veces que sea necesario hasta lograr una consistencia
adecuada en las observaciones de cada elemento.
 Si se determina que las variaciones no tienen causa aparente, deben ser
analizadas de manera cuidadosa antes de ser eliminadas (si es posible volver
a la fase de observación). Nunca debe aceptarse una lectura anormal como
inexplicable. Ante la existencia de dudas, es recomendable repetir el estudio.

Para evitar las repeticiones del estudio es recomendado reconocer la importancia de

las anotaciones especiales en el proceso de cronometraje, dado que esta información
es vital para identificar las causas de una variación determinada.

2. CÁLCULO DEL PROMEDIO POR ELEMENTO

Para obtener el promedio por elemento es necesario:

 Sumar las lecturas que han sido consideradas como consistentes.

LECTURAS DEL ELEMENTO 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Suma (ΣXi)
0.345 0.335 0.350 0.347 0.501 0.345 0.350 0.349 0.344 0.345 3.11
En este caso la lectura N° 5, no es considerada como consistente.

 Se anota el número de lecturas consideradas para cada elemento como

consistentes (LC = Lecturas Consistentes).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Suma (ΣXi) LC
0.345 0.335 0.350 0.347 0.501 0.345 0.350 0.349 0.344 0.345 3.11 9
En este caso el número de lecturas consistentes es igual a 9.

 Se divide para cada elemento las sumas de las lecturas, entre el número de
lecturas consideradas; el resultado es el tiempo promedio por el elemento (Te
= Tiempo Promedio por elemento).

3. DE LOS TIEMPOS OBSERVADOS A LOS TIEMPOS

BÁSICOS O NORMALES
En este paso debe considerarse si en el proceso de valoración del ritmo se
determinó un factor de cadencia para cada elemento o para cada lectura.
  En el caso de haberse determinado una valoración para cada elemento, se
procederá así para cada elemento (Tn = Tiempo Normal):

Por ejemplo si asumimos que el trabajador tuvo un factor de ritmo de trabajo

equivalente a 95; y asumimos (como es común) que el factor de ritmo estándar
equivale a 100; tendremos que (para un tiempo promedio de 0.345):

 En el caso de haberse determinado una valoración para cada lectura

(observación de tiempo), se procederá así para cada elemento:

Esta modalidad se efectúa si ya se había procedido a calcular el promedio del

elemento, en caso contrario y con la ayuda de una hoja de cálculo, es preferible
efectuar la conversión de tiempos observados a básicos o normales para cada lectura
y luego determinar el promedio de estos. De igual manera se obtendrá el mismo
resultado.
4. ADICIÓN DE LOS SUPLEMENTOS (TIEMPO
CONCEDIDO POR ELEMENTO)
En este paso, al tiempo básico o normal se le suman las tolerancias por suplementos
concedidos, obteniéndose el tiempo concedido por cada elemento. Se procederá así
para cada elemento (Tt = Tiempo concedido elemental):

Por ejemplo si asumimos que al elemento corresponden unos suplementos del 13%,
tendremos que (para un tiempo normal de 0.328):

5. SUAVIZACIÓN POR FRECUENCIA (TIEMPO

CONCEDIDO TOTAL)
En este paso se calcula la frecuencia por operación o pieza de cada elemento, es
decir ¿cuántas veces se ejecuta el elemento para producir una pieza?. Los elementos
repetitivos, por definición, se dan por lo menos una vez en cada ciclo de la operación,
de modo que en su respectivo renglón se pondrá 1/1 si se dan una vez por operación,
o 2/1 si se dan 2 veces por operación.
Los elementos casuales (por ejemplo afilar herramientas), pueden suceder solo
cada 5, 10 o 50 ciclos; en este caso se anotaría en su respectivo renglón de frecuencia
1/5 en caso de darse ese elemento (afilar herramientas, p.e) una vez cada 5
operaciones, o 1/10 si se da 1 vez luego de 10 operaciones.

Luego se multiplica el Tiempo Concedido Elemental (Te) por la frecuencia del

elemento (que se escribirá, tal como ya lo mencionamos en forma de fracción). A el
producto de esta multiplicación se le denominará Tiempo Total Concedido (Ttc =
Tiempo Total Concedido).

Podemos decir que el elemento que nos ha servido como ejemplo es un elemento
repetitivo, y que este se presenta 3 veces por operación. Es decir, en la operación
para producir la pieza A, se debe realizar 3 veces el elemento que calcularemos (Para
un tiempo Tt equivalente a 0.371):

6. TIEMPO ESTÁNDAR O TIPO

En este paso se suman los tiempos totales concedidos para cada elemento que forme
parte de una operación, y se obtiene el tiempo estándar por operación.

Supongamos que el elemento que nos ha servido como ejemplo, es denominado

elemento "A", y forma parte de una serie de elementos denominados elementos A, B,
C, D, E, F. Tendremos así que:
Elemento Ttc (Tiempo Total Concedido)
A 1.113
B 2.106
C 1.590
D 3.520
E 1.008
F 1.464
Tiempo Estándar (Σ(Ttc)) 10.345
7. CONSIDERACIONES ADICIONALES
Al efectuar el cálculo del tiempo estándar se debe considerar lo siguiente:

 Cómo se asignarán los elementos contingentes: deben prorratearse o no.

 Si debe concederse el tiempo de preparación y retiro.
 El factor interferencia cuando se presente en un ciclo de trabajo estudiado.
APLICACIÓN DEL TIEMPO
ESTÁNDAR

Los tiempos estándar o tiempos tipo de fabricación o prestación, son la base para
una serie de aplicaciones a nivel industrial y de servicio, aplicaciones sin las cuales
las organizaciones difícilmente subsisten y entre ellas tenemos:

 Determinación del costo de mano de obra

 Determinación del costo total de producción

 Determinación del precio de venta.

 Realización de programas y presupuestos de producción.
 Determinación de plazos de entrega.
 Implementación de controles de mano de obra.
 Balanceo de línea.
 Implementación de programas de incentivos.

CÁLCULOS DE CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN

Una vez fijado el tiempo estándar la aritmética a utilizar en sus aplicaciones es

sumamente elemental, sin embargo, el resultado de sus cálculos son de trascendental
importancia. Por ejemplo, supongamos que mediante el análisis del punto de
equilibriodeterminamos que la cantidad de equilibrio (utilidad = 0) es equivalente a
1500 unidades mensuales, y mediante el cálculo de capacidad de producción,
tomando como base el tiempo estándar determinamos que nuestra capacidad
equivale a 1200 unidades mensuales, en éste caso estamos frente a condiciones
inviables de producción.

Tal como lo mencionamos, el cálculo de la capacidad de producción es sencillo y

consiste en una regla de tres, tal como lo observaremos en el siguiente ejemplo:

Tomando como base un tiempo estándar = 1,25 minutos / unidad, determinaremos la

cantidad de unidades que se pueden producir por día.

1 unidad = 1,25 minutos

X unidades = 60 minutos (1 hora)

Luego, sí tenemos en cuenta que en nuestro ejemplo cada turno trabaja 8 horas y que
en un día laboral la compañía trabaja en 3 turnos, nuestros cálculos de capacidad de
producción diaria serían los siguientes:

PLAZO DE ENTREGA
En el devenir organizacional existen dos factores sumamente importantes que forman
parte de las relaciones de una cadena de valor, estos son la competitividad por
tiempo y el cumplimiento de los tiempos de entrega, razón por la cual una
organización debe en lo posible minimizar los tiempos de entrega que pacta con sus
clientes, pero a su vez debe ser consciente de poder cumplirlos.
La fijación de los plazos de entrega depende de múltiples factores, que se dividen en
factores externos e intrínsecos en la elaboración del producto o la prestación del
servicio. Para el cálculo del factor ínsito se toma como base el tiempo estándar o tipo
y se determina así, según el siguiente ejemplo:

Ante un pedido de 25000 unidades

Teniendo en cuenta el tiempo estándar de 1,25 minutos y los cálculos empleados en
la determinación de la capacidad de producción diaria del ejemplo anterior que nos
indican que se producen 1152 unidades por día:

Ahora, las compañías en aras de mantener sus índices de cumplimiento de tiempos

de entrega asegurando la confiabilidad en sus relaciones cliente-proveedor suelen
considerar que los factores externos deben formar parte del cálculo del plazo de
entrega mediante ponderaciones porcentuales conocidas como imprevistos, los
cuales suelen fijarse en un intervalo del 5 al 15% según la confiabilidad de procesos
de la organización, entre otros factores.

Supongamos entonces que para nuestro ejemplo se fijan unos imprevistos del 6,5%:

Recordemos que al tratarse de tiempos de entrega siempre debemos redondear el

resultado del cálculo por exceso:

CONTROL DE MANO DE OBRA

Muchas organizaciones en aras de mantener sus niveles de productividad efectúan
constantes evaluaciones del ritmo de trabajo mediante la comparación de la
producción real y la producción estándar.
Otras organizaciones con el objetivo de motivar a sus colaboradores implementan
programas de incentivos que tienen como base el mismo método de control. El cálculo
del control de la mano de obra consiste en una operación sencilla que se detallará con
el siguiente ejemplo:
Supongamos que la producción real de un día laboral fue de 990 unidades, si tomamos
como base un tiempo estándar de 1,25 minutos por unidad y los cálculos empleados
en la determinación de la capacidad de producción diaria del ejemplo anterior que nos
indican que se producen 1152 unidades por día:

Vale la pena recordar que un nivel de eficiencia en un turno laboral no implica que su
causa directa sea el ritmo de los trabajadores, es por ello, que el porcentaje de
eficiencia como un indicador de la producción es una herramienta que invita al análisis
causal, que puede verse afectado por una falla en un equipo por ejemplo.

CÁLCULO DEL COSTO DE MANO DE

OBRA

El costo de la mano de obra como componente del costo total de fabricación es un

factor de suma importancia que afecta el producto y por consecuencia la permanencia
de la organización en determinado mercado. Su cálculo se ve determinado por dos
factores, el primero es el tiempo estándar o tiempo tipo, y el segundo es el "valor
minuto".

Su cálculo es sencillo y lo detallaremos en el siguiente ejemplo:

Supongamos que una compañía presenta los siguientes datos:

 # Personas = 20
 Días trabajados / mes = 24
 Turnos / Día = 1
 Minutos / Turno = 480
 Horas Extras = 40 = 2400 minutos
 Ausentismo en horas = 32 = 1920 minutos
  Total Salario / Mes = $824.000
 Egresos = $18'854.000

Lo primero que debemos considerar es el cálculo del "valor minuto", el cual se

determina de la siguiente manera:

El segundo paso consiste en la determinación del Costo de Mano de Obra por Unidad
teniendo en cuenta el tiempo estándar, para éste ejemplo 1,25 minutos por unidad, el
cálculo es una sencilla multiplicación:

Con la determinación del Costo de Mano de Obra, y siendo éste un componente

del costo total de producción se puede afirmar que las aplicaciones del tiempo
estándar son muchas más, como por ejemplo el cálculo del precio de venta.

ESTUDIO DE TIEMPOS

Antes que nada vale la pena aclarar que los términos Estudio de
Tiempos y Medición del trabajo no tienen el mismo significado, y aunque el título de
este módulo es Estudio de Tiempos, es conveniente partir definiendo que es la
Medición del Trabajo:
"La Medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que
invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según
una norma de ejecución preestablecida".
De la anterior definición es importante centrarse en el término "Técnicas", porque tal
como se puede inferir no es solo una, y el Estudio de Tiempos es una de ellas.

Propósito de la Medición del Trabajo

Tal como se puede observar en el módulo de Estudio del Trabajo, el ciclo de tiempo
del trabajo puede aumentar a causa de un mal diseño del producto, un mal
funcionamiento del proceso o por tiempo improductivo imputable a la dirección o a los
trabajadores. El Estudio de Métodos es la técnica por excelencia para minimizar la
cantidad de trabajo, eliminar los movimientos innecesarios y substituir métodos. La
medición del trabajo a su vez, sirve para investigar, minimizar y eliminar el tiempo
improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se genera valor agregado.

Una función adicional de la Medición del Trabajo es la fijación de tiempos estándar

(tiempos tipo) de ejecución, por ende es una herramienta complementaria en la misma
Ingeniería de Métodos, sobre todo en las fases de definición e implantación. Además
de ser una herramienta invaluable del costeo de las operaciones.

Así como en el estudio de métodos, en la medición del trabajo es necesario tener en

cuenta una serie de consideraciones humanas que nos permitan realizar el estudio de
la mejor manera, dado que lamentablemente la medición del trabajo, particularmente
el estudio de tiempos, adquirieron mala fama hace algunos años, más aún en los
círculos sindicales, dado que estas técnicas al principio se aplicaron con el objetivo de
reducir el tiempo improductivo imputable al trabajador, y casi que pasando por alto
cualquier falencia imputable a la dirección.

Usos de la Medición del Trabajo

En el devenir de un Ingeniero Industrial muchas serán las ocasiones en las que

requerirá de alguna técnica de medición del trabajo. En el proceso de fijación de los
tiempos estándar quizá sea necesario emplear la medición para:

 Comparar la eficacia de varios métodos, los cuales en igualdad de condiciones

el que requiera de menor tiempo de ejecución será el óptimo.
 Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de
actividades múltiples. Con el objetivo de efectuar un balance de los procesos.
  Determinar el número de máquinas que puede atender un operario.

Una vez el tiempo estándar (tipo) se ha determinado, este puede utilizarse para:

 Obtener la información de base para el programa de producción.

 Obtener información en qué basar cotizaciones, precios de venta y plazos de
entrega.
 Fijar normas sobre el uso de la maquinaria y la mano de obra.
 Obtener información que permita controlar los costos de la mano de
obra (incluso establecer planes de incentivos) y mantener costos estándar.

Procedimiento básico sistemático para

realizar una Medición del Trabajo
Las etapas necesarias para efectuar sistemáticamente la medición del trabajo son:
SELECCIONAR El trabajo que va a ser objeto de estudio.
Todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo,
REGISTRAR
a los métodos y a los elementos de actividad que suponen.
Los datos registrados y el detalle de los elementos con sentido crítico para
EXAMINAR verificar si se utilizan los métodos y movimientos más eficaces, y separar
los elementos improductivos o extraños de los productivos.
La cantidad de trabajo de cada elemento, expresándola en tiempo,
MEDIR
mediante la técnica más apropiada de medición del trabajo.
El tiempo estándar de la operación previendo, en caso de estudio de
COMPILAR tiempos con cronómetro, suplementos para breves descansos, necesidades
personales, etc.
Con precisión la serie de actividades y el método de operación a los que
DEFINIR corresponde el tiempo computado y notificar que ese será el tiempo
estándar para las actividades y métodos especificados.
Estas etapas deberán seguirse en su totalidad cuando el objetivo de la medición sea
fijar tiempos estándar (tiempos tipo).

Técnicas de Medición del Trabajo

Cuando mencionábamos que el término Medición del Trabajo no era equivalente al
término Estudio de Tiempos, nos referíamos a que el Estudio de Tiempos es tan solo
una de las técnicas contenidas en el conjunto "Medición". Las principales técnicas que
se emplean en la medición del trabajo son:
  Muestreo del Trabajo
 Estimación Estructurada
 Estudio de Tiempos
 Normas de Tiempo Predeterminadas
 Datos Tipo

¿Qué es el ESTUDIO DE TIEMPOS?

Es innegable que dentro de las técnicas que se emplean en la medición del trabajo la
más importante es el Estudio de Tiempos, o por lo menos es la que más nos permite
confrontar la realidad de los sistemas productivos sujetos a medición.

"El Estudio de Tiempos es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar
los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea
definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de
averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución
preestablecida".

A lo largo de este módulo recorreremos todos los elementos necesarios para efectuar
un óptimo estudio de tiempos:

 Herramientas para el estudio de tiempos

 Selección del trabajo y etapas del estudio de tiempos
 Delimitación y cronometraje del trabajo
 Cálculo del número de observaciones
 Valoración del ritmo de trabajo
 Suplementos del estudio de tiempos
  Cálculo del Tiempo Estándar
 Aplicación del Tiempo Estándar

El equipo de ingenieriaindustrialonline.com ha desarrollado para sus usuarios un

aplicativo base para efectuar un estudio de tiempos.

CÁLCULO DEL NÚMERO DE

OBSERVACIONES (TAMAÑO DE
LA MUESTRA)

El tamaño de la muestra o cálculo de número de observaciones es un proceso vital en

la etapa de cronometraje, dado que de este depende en gran medida el nivel de
confianza del estudio de tiempos. Este proceso tiene como objetivo determinar el
valor del promedio representativo para cada elemento.

Los métodos más utilizados para determinar el número de observaciones son:

 Método Estadístico
 Método Tradicional

Método Estadístico
El método estadístico requiere que se efectuen cierto número de observaciones
preliminares (n'), para luego poder aplicar la siguiente fórmula:

NIVEL DE CONFIANZA DEL 95,45% Y UN MÁRGEN DE ERROR DE ± 5%

FORMULA PARA CALCULAR EL

NUMERO DE MUESTRA CORRECTAS…
EN MI INVESTIGACIÓN ES 15 , LUEGO
COMPROBANDO SI EL VALOR ES
CORRECTO QUEDARA SI NO EL
siendo: NUMERO DE MUESTRAS AUMENTARA
n = Tamaño de la muestra que deseamos calcular (número de observaciones)
n' = Número de observaciones del estudio preliminar
Σ = Suma de los valores
x = Valor de las observaciones.
40 = Constante para un nivel de confianza de 94,45%
Ejemplo

Se realizan 5 observaciones preliminares, los valores de los respectivos tiempos

transcurridos en centésimas de minuto son: 8, 7, 8, 8, 7. Ahora pasaremos a calcular
los cuadrados que nos pide la fórmula:
8 64
7 49
8 64
8 64
7 49
Σx = 38 Σx² = 290
8
7
8
8
7
n' = 5

Sustituyendo estos valores en la fórmula anterior tendremos el valor de n:

Dado que el número de observaciones preliminares (5) es inferior al requerido (7),

debe aumentarse el tamaño de las observaciones preliminares, luego recalcular n.
Puede ser que en recálculo se determine que la cantidad de 7 observaciones sean
suficientes.

Método Tradicional
Este método consiste en seguir el siguiente procedimiento sistemático:

1. Realizar una muestra tomando 10 lecturas sí los ciclos son <= 2 minutos y 5 lecturas
sí los ciclos son > 2 minutos, esto debido a que hay más confiabilidad en tiempos más
grandes, que en tiempos muy pequeños donde la probabilidad de error puede
aumentar.
2. Calcular el rango o intervalo de los tiempos de ciclo, es decir, restar del tiempo
mayor el tiempo menor de la muestra:

R (Rango) = Xmax - Xmin

3. Calcular la media aritmética o promedio:

siendo:
Σx = Sumatoria de los tiempos de muestra
n = Número de ciclos tomados

4. Hallar el cociente entre rango y la media:

5. Buscar ese cociente en la siguiente tabla, en la columna (R/X), se ubica el valor

correspondiente al número de muestras realizadas (5 o 10) y ahí se encuentra el
número de observaciones a realizar para obtener un nivel de confianza del 95% y un
nivel de precisión de ± 5%.
Ejemplo

Tomando como base los tiempos contemplados en el ejemplo del método estadístico,
abordaremos el cálculo del número de observaciones según el método tradicional.

En primer lugar como el ciclo es inferior a los 2 minutos, se realizan 5 muestras

adicionales (6, 8, 8, 7, 8) para cumplir con las 10 muestras para ciclos <= 2 minutos.
Las observaciones son las siguientes:

8
7
8
8
7
 6
8
8
7
8
Σx = 75
8
7
8
8
7
Se calcula el rango:

R (Rango) = 8 - 6 = 2

Ahora se calcula la media aritmética:

Ahora calculamos el cociente entre el rango y la media:

Ahora buscamos ese cociente en la tabla y buscamos su intersección con la columna

de 10 observaciones:
Tenemos entonces que el número de observaciones a realizar para tener un nivel
de
confianza del 95% según el método tradicional es: 11

Al adicionar los 5 tiempos y utilizar el método estadístico tenemos un número de

observaciones igual a: 12.8 aproximadamente 13.

Por lo cual podemos concluir que ambos métodos arrojan resultados muy parecidos y
que la elección del método se deja a criterio del especialista.

LOS SIETE DESPILFARROS:

GUÍA PARA ELIMINAR
DESPERDICIOS
Uno de los puntos en los cuales se enfoca el sistema de producción Toyota, diseñado
por Taiichi Ohno, hace gran énfasis en la eliminación de despilfarros. Es preciso
identificar el concepto de despilfarro, en aras de distinguirlo del costo, de tal forma que
definimos un despilfarro o desperdicio como el gasto excesivo, superficial, que no
agrega valor, y que por innecesario se debe eliminar.
La reducción de costos, a diferencia de la eliminación de despilfarros, a menudo
requiere de un esfuerzo técnico considerable, y de cambios o decisiones sustanciales
que modifican las condiciones o características de los procesos, de tal forma que una
medida como el cambio de un equipo que tenga un menor consumo de KW/h puede
considerarse como una reducción de costos; a su vez una medida como el control
de encendido de las luminarias, de tal manera que las luces se apaguen cuando haya
suficiente luz natural, disminuirá el consumo de KW/h, y puede considerarse como
la eliminación de un despilfarro.

¿CUÁLES SON LOS SIETE

DESPILFARROS?

Taiichi Ohno, experto japonés creador del Just In Time o sistema de producción
Toyota, identificó dentro de su metodología de producción que existían en los
procesos, una serie de desperdicios que se detectaban con frecuencia, de tal forma
que los clasificó en siete grupos, a los que llamó: Los Siete Despilfarros, estos son:

1. Sobreproducción: El exceso de producción se considera como la fabricación

no ajustada a las cantidades demandadas.
2. Esperas: Este despilfarro contempla tanto a personal pasivo, como a
maquinaría inactiva.
 3. Transportes: Las manipulaciones y traslados de materiales o documentos que
no agreguen valor, son consideradas como despilfarros.
4. Despilfarros de operación: Realización de actividades innecesarias y/o
haciendo uso de maquinaria o herramientas en mal estado.
5. Inventario: Unidades obsoletas (materiales, repuestos, producto), excesos de
existencias, o almacenamientos intermedios.
6. Movimientos innecesarios: Sean innecesarios o incómodos son
considerados despilfarros.
7. Productos defectuosos: Sean productos o servicios relacionados a
reclamaciones, garantías o rechazos.

Con el paso del tiempo se ha considerado la infrautilización del capital intelectual, es

decir el no uso de la inteligencia, imaginación y creatividad de todas las personas de
la organización, como un octavo despilfarro.

¿CÓMO ELIMINAR DESPILFARROS?

Es recomendable que la dinámica para la eliminación de despilfarros de la
organización se integre con un programa Kaizen, haciendo uso de su metodología
sistemática de análisis y solución de problemas involucrando al personal, y con un
criterio de mínima inversión, mediante el mejoramiento continuo.
IDENTIFICACIÓN DE DESPILFARROS

Es importante que el escenario o las herramientas en las cuales puedan consignarse

los despilfarros identificados estén constantemente abiertos y a disposición del
personal, de manera tal que puedan ser mapeados en brevedad. En la práctica se
utilizan herramientas como las tarjetas TPM, a través de las cuales se identifican los
despilfarros por parte de cualquier trabajador y son entregadas a un responsable de
la gestión TPM, quien vela por la solución de los despilfarros. Otro procedimiento que
suele llevarse a cabo es la rueda de comentarios y aportaciones para identificar
despilfarros.

Cualquiera que sea la herramienta que se utilice existe una técnica transversal de
apoyo en la identificación, análisis y solución causal de los despilfarros, esta es
la técnica del interrogatorio, a través de esta técnica podemos concluir de una manera
rápida acerca de la existencia y causa real de despilfarros.
ELIMINACIÓN DE DESPILFARROS
Lo importante para una dinámica eficiente de eliminación de despilfarros consiste en
su expresa solución y en la inclusión del personal en todas las etapas de la mejora.
Es por ello que dependiendo de la técnica utilizada en la metodología de identificación
se consignará debidamente el responsable de la acción correctiva y la fecha límite
para comprobar el resultado de la medida.
Es común que el trabajo de identificación y eliminación se efectúe por áreas, así como
también es frecuente que las áreas que presenten una cantidad mayor de pequeñas
mejoras a través de la eliminación de despilfarros se premien como incentivo de
participación.

Como profesionales integrales, el desarrollo de una política de eliminación de

despilfarros trasciende nuestras obligaciones con la organización, y se constituye en
la realización de un compromiso social.