Integrantes:

González Pérez Cristhian H.

Ordóñez Mendoza Tatiana.

TRABAJO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

1. Detallar los factores a considerar en la elaboración de la visión y visión.

La visión y misión tienen que considerar tres factores principales relacionados con
sus clientes:
 Necesidades de los clientes: qué necesidad estamos satisfaciendo.
 Grupos de clientes: a quién estamos atendiendo.
 Tecnología y formas de producción: cómo es que estamos satisfaciendo esas
necesidades.

La visión y la misión tienen que preparar a la organización para el futuro y tienen que
ser:
 Simples y concisas.
 Claras y sólidas en contenido.
 Generadoras de entusiasmo por el futuro.
 Motivar el compromiso efectivo de los miembros de la organización.
 Evidenciar la dirección de largo plazo.

2. Elaborar la visión y misión de una empresa que cumpla con las consideraciones
descritas en las páginas 61 y 64 respectivamente (componentes que deben estar
incluidos en la visión (ideología central, visión a futuro, simple, ambiciosa…..) y
misión (clientes, productos, mercado, tecnología).

Inca Kola
VISIÓN

Una organización orientada al consumidor, innovadora, rentable y líder en el mercado

de bebidas, conformada por un equipo comprometido con la excelencia, ofreciendo
productos de la más alta calidad y prestigio".

MISIÓN

 Satisfacer a nuestros consumidores en todas sus ocasiones de consumo de bebidas,

creando valor de manera sostenida para nuestros accionistas
 Produciendo y distribuyendo eficientemente bebidas de la más alta calidad
y seguridad alimentaría;
 Potenciando el desarrollo y bienestar de nuestro personal;
 Promoviendo el desarrollo de nuestros proveedores, distribuidores y clientes;

 Fortaleciendo el vínculo con la comunidad, en nuestro rol de ciudadano responsable".

3. Diferenciar: objetivo, objetivo estratégico, meta, principios, códigos de ética,

indicador. Ejemplificar c/u (el ejemplo tiene que ser para la misma empresa)

Código de ética
El código de ética es donde se afirman los valores de la organización, donde se
establece el consenso mínimo sobre lo ético, y donde se enfatizan los principios de la
organización. El código de ética debe establecer las conductas deseadas y las
conductas indeseadas, debe explicitar los deberes y derechos

Objetivo estratégico

 Productividad y competitividad. La organización asume el reto de alcanzar

índices de desempeño satisfactorios, que evidencien un uso óptimo y efectivo
de los recursos, para lograr altos niveles de competitividad en el sector.
 Ética y legalidad. Implica que la organización debe actuar de acuerdo a las
reglas que dictan la moral y la ley.
 Compromiso social. La organización debe desarrollar actividades que
beneficien a su comunidad vinculada y, en consecuencia, a su país.

Metas estratégicas.

Las metas estratégicas incluyen objetivos grandes a los que deseas llegar mediante
las estrategias. Éstas pueden incluir tener una mayor porción del mercado, lograr una
tasa de productividad del 90% de la capacidad o ser dueño de tus instalaciones en
lugar de alquilarlas. Estos grandes objetivos toman tiempo y ubicarán tu negocio en
una buena posición para que pueda mantener su crecimiento y rentabilidad

Principios
4. Como controlar o evaluar efectividad de la ejecución de mi estrategia.

El control y evaluación de la estrategia consiste en medir el impacto que han tenido

las acciones planificadas. Este proceso sirve a la empresa para conocer y analizar si
la planificación propuesta está realmente dirigiendo a la organización en la dirección
correcta. Así como la planeación de la estrategia es un proceso holístico, su control y
evaluación también lo es. Eso quiere decir que toma en cuenta datos cuantitativos y
cualitativos para conocer y comprender el alcance de las acciones, su valor (positivo
o negativo) y darles una interpretación adecuada.

¿Qué se debe evaluar?

Las consideraciones cuantitativas y cualitativas. Ambos enfoques son importantes

para tener una imagen global de todo el sistema de la empresa. El enfoque cuantitativo
nos permitirá medir datos numéricos y entender los resultados a la luz de la inversión
y los pronósticos de crecimiento. Por su parte, el enfoque cualitativo nos servirá para
ir a profundidad, más allá de los números. Entender causas y consecuencias e
interpretación de situaciones.

5. Explicar los factores a considerar en cada etapa de un proceso estratégico.

 La primera etapa es la formulación, que implica el proceso de planeamiento seguido
por el de organización. Ambos constituyen el llamado planeamiento estratégico.
La segunda etapa es la implementación, en la cual los ejes centrales están
conformados por los procesos de dirección y coordinación. Ambos constituyen la
dirección estratégica.
La tercera etapa es la evaluación, en la cual el foco central es el proceso de control y
la posible corrección del proceso estratégico. Ambos constituyen el control
estratégico. Por tratarse de un proceso iterativo, esta etapa se desarrolla desde un
inicio.
Todo el proceso está guiado por la brújula estratégica compuesta por los cinco
componentes fundamentales: visión, misión, valores, intereses organizacionales, y
objetivos estratégicos de largo plazo. En este sistema integral, el aspecto más
relevante y complejo es el de la formulación o planeamiento, sin embargo, lo más
difícil de llevar a cabo es el de la implementación o dirección; es tan crítico que una
exitosa formulación no garantiza una excelente implementación. El control y los
ajustes requeridos tienen que ser permanentes para mantener el alineamiento
estratégico.
6. ¿Por qué es importante identificar mis factores claves de éxito?

Contar con un liderazgo comprometido, que conozca muy bien a su organización, y

contar con una cultura organizacional permeable, adaptable al cambio y, sobre todo,
proactiva. Si no se poseen estos dos componentes, claramente positivos, no es
recomendable iniciar este proceso:
 El liderazgo estratégico es la capacidad de conducir a las personas de una
organización para alcanzar los objetivos de esta, una dirección basada en el respeto
al líder por sus cualidades profesionales y personales, así como por sus conocimientos
y enseñanzas.
La cultura organizacional es un grupo de elementos importantes y comunes entre
los miembros de una organización, tales como: creencias, valores, actitudes, hábitos,
tradiciones, supuestos heredados, y filosofías propias.
De acuerdo con Rensis Likert (1967), la cultura organizacional se caracteriza por ser
mensurable, y puede adoptar cuatro niveles según sea:
Nivel 4: Participativa
Nivel 3: Consultiva
Nivel 2: Autoritaria - Benevolente
Nivel 1: Autoritaria

7. ¿Cómo identifico los factores claves de éxito de una empresa?

Para identificar los factores claves de éxito se debe mirar hacia adentro del negocio,
saber cuáles son los procesos o características que distinguen su producto o servicio
y cuáles son los que debe dominar a plenitud para crear la ventaja competitiva. Esta
identificación suele ser fácil en la mayoría de los casos en que el producto o servicio
es innovador pero no lo es tanto cuando se entra a un mercado muy competido en el
cual la similitud de los procesos, productos y servicios es alta

8. Una vez identificado los factores claves de éxito que debo hacer en cuanto a
cumplimiento de la estrategia

Cuando el factor clave de éxito es una condición la entrada está definida por atributos
que deben ser controladas también poseen algo que se les es propio y que siempre se
diferencia de los demás.

9. Por qué la estrategia de una empresa depende del ciclo de vida del producto,
organización o sector.

Las empresas tienen ciclos de vida, dichos ciclos van a depender en gran medida del
país donde se encuentre la empresa pero sobre todo del sector donde se desenvuelvan.

No obstante, cada empresa es un caso particular y el tiempo en la que dure cada ciclo
varía. Aún así, podemos dividirlos en seis: nacimiento, crecimiento, madurez,
declive, liquidación o renacimiento
10. Importancia de una evaluación interna (auditoría interna) para el cumplimiento
de la estrategia.

Para comprender claramente la importancia que tiene la auditoría interna para la

implementación, seguimiento, revisión y corrección del proceso de mejora continua
en la organización, es necesario tener pleno conocimiento del objetivo de su función,
el cual es, obtener información pertinente y verificable en relación al nivel de
cumplimiento que tiene la organización sobre las políticas y procedimientos en un
periodo determinado, con la finalidad de validar que la organización ha establecido
los controles necesarios y que estos se encuentran operando eficazmente para mitigar
los riesgos internos y externos que afectan el sistema operativo y productivo de la
organización.

La información suministrada por auditoría interna debe estar basada sobre un enfoque
dirigido a:
 Comprobar que todos los niveles de la organización cumplen con lo plasmado
en las políticas, normas, leyes, reglamentos, entre otros.
 Evaluar si las políticas están alineadas al cumplimento de los objetivos de la
organización.
 Evaluar la eficacia de los niveles ejecutivos en la conducción de sus
respectivas áreas.
 Evaluar las operaciones, procesos, sistemas y actividades.
 Evaluar, en todos los niveles de la organización, la forma en que se
aprovechan los recursos, tales como: tiempo, materiales, financieros,
económicos, humanos y las oportunidades.
 Evaluar los riesgos potenciales e informar acerca de ellos.
 Verificar la existencia y aptitud de los planes de contingencia.

11. Factores a considerar en una evaluación interna.

La evaluación interna está en relación a factores de eficacia, factibilidad eficiencia y
fiabilidad. ¿Se logran alcanzar las metas deseadas? Está en relación a los fines
buscados y los resultados imprevistos, el sistema puede resultar eficaz porque logra
todos los objetivos pero no eficiente por los resultados no deseados.

12. Indicadores para evaluar la ejecución del planeamiento estratégico

Parte esencial del Plan Estratégico es el establecimiento de mecanismos para el
seguimiento y desarrollo de los objetivos específicos y de las líneas de actuación
contenidas en este Plan, así como la evaluación de su implementación mediante la
 cumplimentación de una serie de indicadores, cuantitativos y cualitativos, que midan
los resultados.

El Seguimiento o monitoreo ha de efectuarse de forma continua a lo largo de la

implantación del Plan y nos va a permitir "controlar" y "medir" en tiempo real la
evolución y el desarrollo de las estrategias; pudiendo corregir y subsanar posibles
carencias en su implantación aprobando nuevas metas a partir de los resultados
obtenidos.

La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van
cumpliendo los objetivos específicos y líneas de actuación planteados. La evaluación
permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la
realidad.

13. Importancia de un análisis competitivo

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su
entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado
objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello
deberemos conocer o intuir lo antes posible:

 La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el

competidor.
 La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos
que otras empresas puedan iniciar.
 La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan
ocurrir de los diversos competidores.

Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos
referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a
tres preguntas clave:

 ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer

un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.
 ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos
alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
 ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo
de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y
si podremos aguantar el ritmo.
14. ¿Qué evalúo en la matriz del perfil competitivo (MPC)?
La matriz del perfil competitivo (MPC) es una herramienta que compara la empresa y
sus rivales y pone de manifiesto sus fortalezas y debilidades relativas.

Con el fin de comprender mejor el entorno externo y la competencia en una industria

en particular, las empresas suelen utilizar MPC. La matriz identifica los principales
competidores de una empresa y los compara a través del uso de los factores críticos
de éxito de la industria. El análisis también revela las fortalezas y debilidades en
contraposición de los competidores, por lo tanto la empresa sabría, qué áreas debe
mejorar y que áreas protege

15. Importancia de la evaluación de factores internos

Para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en
constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa
las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un
negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el
hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe
interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante
entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.

16. Importancia de la evaluación de factores externos.

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas

resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.

17. Detallar factores que determinan cuando es mejor aplicar: liderazgo en costos,
diferenciación y enfoque

Liderazgo global en costos

. El análisis de las actividades en la cadena de valor se realiza desde el punto de vista
de los impulsores de costos. El principal motor en la estrategia de liderazgo de costos
es la curva de experiencia, según la cual el costo unitario de producción disminuye
con el número acumulado de unidades producidas.
Diferenciación
La diferenciación exige la creación de algo que sea percibido como único en toda la
industria. Los enfoques respecto de la diferenciación pueden adquirir muchas formas:
diseño o imagen de marca, tecnología, características, servicio al cliente, red de
corredores u otras dimensiones. (Hax y Majluf, p.163)
 Enfoque o concentración (segmentación o especialización)
La estrategia de concentración, (tanto la basada en costes como en diferenciación) se
caracteriza por la elección previa de un segmento, mercado local, fase del proceso
productivo, etc. y por ajustar una estrategia óptima que responda a las necesidades
específicas de los clientes escogidos

18. Explicar c/u de las estrategias externas y su importancia:

a. Integración
El primer grupo es el de estrategias de integración, vertical y horizontal, en la
cuales se busca ganar mayor control, o propiedad, sobre la cadena de
suministros (vertical) o sobre los competidores (horizontal). En la integración
vertical se busca ganar dicho control sobre los canales de distribución (hacia
adelante) o sobre los proveedores (hacia atrás). El control, o la propiedad, se
puede ganar mediante una alianza estratégica, una aventura conjunta, una
fusión vertical u horizontal, respectivamente; o mediante una adquisición,
igualmente vertical u horizontal.

b. Intensiva (concentración)
En este el enfoque de la organización está en un solo producto o línea de
productos, bienes o servicios, en los que la organización cuenta con la
experiencia necesaria, y hace uso de sus competencias distintivas convertidas
en fortalezas.

c. Diversificación
El enfoque está en ampliar las líneas de productos que maneja la organización
hacia productos tanto relacionados como no relacionados.
d. Defensivas
La organización busca salvarse de situaciones financiera y operativa
deficientes, se basan en acciones correctivas para un mejor posicionamiento
en el sector industrial o finalmente, salir del mismo.
e. Modalidades estratégicas
La alianza estratégica es la modalidad más simple de adoptarse. Se usa cuando
se desea hacer algún proyecto o proceso conjunto sin que se necesite crear otra
organización.

19. Explicar c/u de las estrategia internas y su importancia:

a. Mejoramiento continuo de los procesos
 La calidad total está en el mejoramiento continuo de los procesos deben buscar
formas innovadoras de incrementar la productividad de las organizaciones
pues manejan recursos cada vez más escasos.

La administración de la calidad total está asociada a los siguientes conceptos:

 La administración (management) es crucial para la calidad total,
considerando que se requiere de un buen manejo de recursos,
orientación al logro de objetivos, y visión y misión, como guías al
largo plazo.
 La calidad total (total quality) se alcanza con un liderazgo
comprometido, el cual es requerido para el cambio que debe ser
conducido con el compromiso de la alta dirección, que debe ser
aplicado de arriba hacia abajo, sin vacilación, y eliminan- do barreras
y temores.
 La calidad es definida por el cliente, enfocada en los
procesos/sistemas, mejorada continuamente, y alcanzada reduciendo
la variabilidad de aquellos. Es total, porque se realiza en todos los
procesos, todo el tiempo, y por todas las personas.

b. Reingeniería
La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Champy (1993), es la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio, y rapidez.

La revisión fundamental consiste en preguntar ¿qué debe hacerse y cómo?; el

rediseño radical se refiere a llegar hasta la raíz de las cosas; y la mejora
espectacular indica saltos gigantescos entre la situación actual y la que se
desea alcanzar.

Los aspectos más relevantes de la reingeniería son:

 Orientación al proceso.
 Ambición en el cambio.
 Romper tradiciones y reglas (desafiar el statu quo).
 Uso creativo de la informática y comunicaciones (tecnologías).
c. Tumaround
Son estrategias que se desarrollan para reducir el tamaño de la organización,
muchas veces, como resultado de haber crecido circunstancial mente, o de
 tratar de alcanzar un tamaño adecuado, o finalmente, de hacer una
reconversión o una reestructuración general para comenzar de nuevo.

d. Benchmarking
"El Benchmarking es un proceso sistemático continuo para evaluar productos,
servicios y procesos de trabajos de las organizaciones que son reconocidas
como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar
mejoras organizacionales" (Spendolini, 1992, portada) Esta referenciación se
puede hacer solos, vía alianzas (joi nt ventures), o vía terceros (outsourcing).

Las ventajas del benchmarking son:

 Aprender de los mejores del mundo.

 Tener referencias altas de comparación para mejorar.
 Es un proceso de investigación permanente.
 Una herramienta que proporciona información útil.

e. Outsourcing
La tercerización, o outsourcing, es conseguir recursos de una fuente externa,
es traer alguien de afuera, traer a otros que hagan lo que uno no sabe hacer
bien, o aquello que no es la razón de ser del negocio. ¿Cómo lo hago?, ¿lo
hago solo o con otro?, ¿lo hago asociado?, ¿lo hago controlado o no
controlado?, ¿lo compro o lo alquilo? ".