Índice

Manual de
Proyectos de
Planes de Negocio

1. Características Esenciales de un Empresario. ............................................................................................ 5

1.1 Criterios para analizar una potencial idea
2. Proceso de Identificación. ........................................................................................................................... 7
3. Identificación de una Idea de Negocio. ..................................................................................................... 8
4. Análisis del Entorno. ...................................................................................................................................9
4.1 Análisis del Entorno................................................................................................................................ 10
4.2 Sondeo del Mercado
4.2.1 Actividad Sondeo de Mercado
5. Plan Estratégico......................................................................................................................................... 14
Análisis FODA
6. Visión de la Idea de Negocio..................................................................................................................... 15
7. Misión de la Idea de Negocio.................................................................................................................... 16
8. Objetivos Estratégicos. ............................................................................................................................. 17
9. Concepto Generales de Marketing. ......................................................................................................... 19
9.1 Concepto de Marketing
9.2 Proceso del Marketing
9.3 Investigación de Mercado
9.4 Segmentación de Mercado

1
 9.4.1 Segmentación Geográfica
9.4.2 Segmentación Demográfico
9.4.3 Segmentación Económica
9.4.4 Segmentación Psicográfica
9.5 Fijación de Mercado Meta
10. Estrategias de Marketing. .........................................................................................................................26
11. Desarrollo de la Marca. .............................................................................................................................34
11.1 Tipos de Marketing No Tradicional
11.2 Tácticas del Marketing
12. Marketing MIX.......................................................................................................................................... 35
12.1 Desarrollo del Marketing Mix 4 P
12.2 Producto
12.3 Precio
12.4 Plaza
12.5 Promoción
13. Especificaciones Técnicas del Producto................................................................................................... 41
13.1 Descripción del Proceso Productivo
14. Gestión de la Calidad. ................................................................................................................................ 47
14.1 Control de la Calidad
14.2 Descripción de Materiales
14.3 Determinación de Herramientas de Materiales
15. Organización de las personas en el Proceso Productivo. ....................................................................... 51
16. Distribución del espacio del Área de Trabajo. .......................................................................................... 53
17. Costos y Operación. ..................................................................................................................................57
17.1 Conceptos Generales
17.1.1 Inversión Inicial
17.1.2 Inversión Fija
17.1.3 Activos Fijos
17.1.4 Gastos Pero Operativos
17.1.5 Costos Operativos
17.1.6 Costos fijos
17.1.7 Costos Variables
17.2 Proyección de Ventas en Unidades
17.3 Identificación de Costos
17.4 Análisis de Costos
17.5 Determinación de Proyección de Ventas
17.6 Margen de Contribución y Punto de Equilibrio
17.7 Proyección de Ventas
18. El Flujo de Caja Económico. ..................................................................................................................... 68
19. Conceptos Generales. ............................................................................................................................... 71
19.1 Conceptos Generales
20. Proceso de Ventas. .................................................................................................................................... 75
20.1.1 Prospección
20.1.2 Inicio de Contacto
20.1.3 Envío de Propuesta Negociación y Cierre
20.1.4 Negociación y Cierre
20.1.5 Facturación y Cobranza
20.1 Implementación

2
 20.2 Mantenimiento de Contacto
21. Conceptos Generales de Ventas............................................................................................................... 81
21.1 Función de Recursos Humanos
Taller 1. ...................................................................................................................................................... 84
Taller 2....................................................................................................................................................... 87
22. Generación de Modelos de Negocio. ..................................................................................................... 88
23. Modelo Canvas. ....................................................................................................................................... 103
24. Estructura de Plan de Negocios............................................................................................................... 104
Glosario de Términos. ....................................................................................................................................106
Bibliografía. ............................................................................................................................................. 110

3
 SESIÓN I
1. Caracteristicas Esenciales de un Empresario
La empresa tiene como elemento clave del éxito del empresario es decir aquella persona que con un
alto espíritu emprendedor, es capaz de llevar adelante un sueño sobre la base de un plan previamente
establecido.

Capacidad para
llevar adelante
un sueño

Espíritu Plan de
Emprendedor Negocios

Empresa
Exitosa

Generando Ideas de Negocio

La oportunidad de negocio es el corazón del proceso emprendedor y es clave poder diferenciarla de una
buena idea.
La primera gran habilidad de un emprendedor es ser capaz de identificar rápidamente si la idea tiene
potencial de éxito y decidir, en función de esto, cuánto tiempo y esfuerzo invertir.
Por esto, la evaluación que hacen los emprendedores sobre el potencial de una idea es clave.
Ahora bien, qué preguntas debería hacerse el emprendedor o qué análisis debería llevar a cabo para
saber si está frente a una buena idea o si realmente es una oportunidad de negocio.

1.1 ¿Qué criterios deberían considerarse para analizar el potencial de una idea?

Una idea de negocio debe cumplir dos requisitos básicos

 Cubrir las necesidades de los clientes, brindándoles lo que desean o necesiten.
Cubrir tus expectativas de utilidades de negocio.

4
Un aspecto clave para identificar una idea de negocio es contar con respuestas para preguntas
como: ¿Qué se hacer yo? ¿Qué puedo hacer mejor que otros? Es decir significa evaluar, también las
habilidades que tienes y los recursos que posees para poder llevar a cabo tu idea de negocio.
Tu idea de negocio debe responder en particular a las siguientes interrogantes:

¿Qué necesidad de todas las que tienen probables clientes será satisfecha por tu negocio con los
productos o servicios que vendas?

Es necesario aprender a identificar las necesidades del entorno que tú puedas atender con los
recursos que cuentas.
Para conocer las necesidades del mercado es recomendable que realices un estudio de mercado
que te permita identificar las características de tus clientes potenciales.

¿Qué tipo de producto o servicio venderá tu negocio que satisfaga esa necesidad?

La idea de tu futuro negocio debe estar basada en productos o servicios que conozcas bien. Deben
ser además productos o servicios por los cuales la gente esté dispuesta a pagar. El conocimiento
técnico para la elaboración de producto o servicio es un elemento importante en la implementación
de la idea de negocio.

¿A quién le venderás en tu negocio? ¿Cómo son las personas que tienen esa necesidad?

Es importante describir claramente quienes serán tus clientes como serán sus En la medida que
avances en la elaboración de tu plan de negocio podrás observar si aún le falta información si hay
alguna debilidad en la idea y si es necesario realizar una revisión.

¿De qué métodos y fuentes disponemos para generar e identificar ideas de negocio?

Recuerda que una buena idea de negocio es aquella que satisface una necesidad denominamos
clientes a las personas cuya necesidad se satisface.

¿Cómo y dónde puedo encontrar una buena idea de negocio?

Las ideas de nuevos negocios son producto de la observación de los cambios que nos rodean y de
las nuevas necesidades que se producen en la economía y la sociedad.
Una forma de generar ideas exitosas de negocios es observar con atención la vida cotidiana,
reconocer los cambios que se presentan para aprovechar las oportunidades de negocio.
Las oportunidades de negocio son generalmente son espacios vacíos entre la oferta y la demanda
que las personas desean comprar y lo que los negocios existentes están ofreciendo gustos y
preferencias, cuál es su edad, sexo, nivel socioeconómico, condición laboral, etc. Esto te permite
determinar el perfil del cliente potencial.

5
 2. Proceso de Identificación de una Nueva Idea de
Negocio

Analiza Entorno

Detecta una necesidad

insastisfecha

Convierte una necesidad

insastisfecha en una
oportunidad

Desarrolla una idea de

negocio

Pantea un Modelo de
Negocio

3. Identificacion de una Idea de Negocio

Existen herramientas que te pueden ayudar a generar una serie de ideas de negocios, pero recuerda que
la idea de negocio que identifiques como buena será aquella que cumpla con algunas condiciones que tú
mismo pongas como exigencia para desarrollarla.

La identificación de una buena idea de negocio requiere de dos fases:

 Paso 1 : Generación de Ideas de negocio
 Paso 2: Identificación de la mejor idea de negocio – Técnica del Macro Filtro.

6
 PASO 1: GENERACION DE IDEAS DE NEGOCIO
LLUVIA DE IDEAS
Despierta tu imaginación y creatividad con este método que consiste en registrar en una pizarra o
papel todos las ideas que lleguen a tu mente.
Estas son algunas reglas que te pueden ayudar:
Es recomendable que este ejercicio se realice en forma grupal
Cada uno inicia con una palabra o frase.
Todas las ideas valen, no importa lo descabellado que estas parezcan.

HABILIDADES Y PASATIEMPOS
Quizás eres bueno diseñando entonces según tu vocación puedes dedicarte al diseño de carteras,
ropa, muebles, interiores, publicidad, etc.

PUBLICACIONES : REVISA MATERIALES COMO:

Libros, Catálogos, revistas, comerciales, periódicos entre otros que pueden ayudarte a encontrar
ideas de negocios.

RECURSOS NATURALES LOCALES

Estos son una fuente donde encontrar buenas ideas de negocio. Identifica que recursos están
disponibles en forma abundante, el mar, tierra, las plantas, etc.

PRODUCTOS DE DESECHO
Generalmente estamos eliminando algo sobrante de las cosas que hacemos. Se sugiere usar las tres
“R”, del medio ambiente: reciclar, reusar y reducir para generar ideas de negocios. Estos desechos
pueden provenir de productos agrícolas y animales, desperdicios de la casa y de las industrias. Aquí
se puede encontrar cosas interesantes a partir de objetos que otros han desechado. Por ejemplo se
puede reciclar papel que una vez tratado sirve como insumo para hacer productos como agendas,
posavasos, portarretratos, cajas, etc.

 BÚSQUEDA DE INFORMACION EN INTERNET

Puedes consultar en diversos sitios de internet en los que encontraras información sobre ideas de
negocios. Investiga en los buscadores con la grase “ideas de negocio” “negocio para emprendedores”
“planes de negocio”.

PASO 2: IDENTIFICACION DE LA MEJOR IDEA DE NEGOCIO – MACRO FILTRO

En el paso 1 haz generado una serie de ideas de negocio, ahora ¿Cuál de ellas desarrollaras? ¿Cuál es la
mejor de idea de negocio?
En principio puedes escoger aquellas ideas que crees responden a las necesidades de tus posibles clientes
para eso requiere un mayor análisis puedes utilizar el método del macro filtro.

MACRO FILTRO
El ejercicio consiste en trabajar respondiendo SI O NO a las preguntas orientadoras que te indican.
Las respuestas te darán luces sobre lo exitosa que puede ser tu idea de negocio. Colocar una X
según corresponda y contabilizar que idea obtuvo más SI.

7
 IDEA 1 IDEA 2 IDEA 3
Preguntas Orientadoras / Ideas
SI NO SI NO SI NO
¿Existe una necesidad que satisfacer en tu localidad?
¿Existe un mercado para este producto o servicio?
¿Hay una demanda insatisfecha?
¿Quieres realizar este proyecto?
¿Es posible producir el producto en tu distrito o región?
¿Este proyecto permite tener ganancias?
Total Ideas SI

Cabe resaltar que las tres primeras preguntas son orientadoras están referidas a la identificación de la
necesidad de la población. Si bien es cierto el análisis del macro filtro nos pide respuestas SI o NO, es
importante tener sustento para cada una de las respuestas. Es así que la primera pregunta:

EJEMPLO DE SUSTENTO DE LA RESPUESTA:

¿Existe una necesidad que satisfacer en tu localidad?

Se refiere a cuál es esa necesidad a satisfacer, esa respuesta tienes que saberla y no solo responder SI o
NO.

4. Análisis del Entorno

Cuando el plan negocios se desarrolla para evaluar la posibilidad de poner una nueva empresa este
comienza por realizar un análisis de las fortalezas de los miembros del equipo empresarial.

Fuentes para la identificación de ideas de negocio sobre la base de un análisis de las fortalezas del emprendedor

Cuenta con Tiene una red de

experiencia contactos

Ha mejorado un
Posee una producto o servicio
habilidad rara y ya existente
difícil de imitar dándole un valor
agregado

IDEA
8
4.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO
El análisis permitirá identificar oportunidades y amenazas para la nueva empresa o unidad de
negocio. Además, se debe evaluar si existe una demanda real por el producto o servicio que permita
tener una rentabilidad futura. Para un análisis del entorno más extensivo, debe incluirse factores
económicos, sociales, políticos y legales, tecnológicos y ambientales.

4.2 SONDEO DE MERCADO

El emprendedor es una persona que disfruta de tomar decisiones, sin embargo suelen tener muchas
preguntas cuyas respuestas no siempre están disponibles en las fuentes secundarias que existen
en el mercado.

Con la finalidad de responder a estas interrogantes como ¿Cuál es el perfil de mi cliente?¿Que le

gustaría comprar?¿Cuáles son los atributos del producto o servicio por los que el cliente estaría
dispuesto a pagar más?.

El Sondeo del mercado permite conocer y evaluar en qué medida la nueva propuesta de valor es
relevante para el cliente.

Es una herramienta fundamental para dar respuesta a las inquietudes del empresario.

Para realizar el Sondeo del Mercado se utilizara la herramienta de la Encuesta, el cual nos ayuda a
obtener información (Elaborar una encuesta para recabar información del potencial cliente)

4.2.1 ACTIVIDAD – Sondeo de Mercado

Son muchas las interrogantes del empresario y por ello cuando se trata del lanzamiento de nuevos
productos o servicios que permita conocer cómo se comportan:

a) Los clientes
¿Cuál es el perfil del potencial cliente?
¿Qué edad tiene?
¿Cuál es su género?
¿Qué actividades realiza?
¿A qué nivel socioeconómico pertenece?
¿Cuál es su nivel de ingreso?
¿Dónde está ubicado el público objetivo?
¿Cuál es su estilo de vida?
¿Qué hábitos tiene?
¿Es mayorista, minorista, productor o consumidor final?
¿Cuál es el tamaño del mercado objetivo?

¿Cuál es el comportamiento de mis potenciales clientes?

¿Por qué comprarían determinado producto contratarían?
¿Cuándo y bajo qué circunstancias adquirirían el bien o servicio?
¿Cómo toman la decisión de comprar?
¿Es una compra por impulso?

9
 ¿Cuál sería el nivel de aceptación del producto o servicio?
¿Cuáles son las necesidades insatisfechas?
¿Cuál es la disposición de compra del público objetivo?

b) Los competidores
Antes de analizar a los competidores es indispensable tener en claro con quienes está
compitiendo y con quienes no.
Por lo general cuando se analiza la competencia se debe responder a las siguientes
preguntas.
¿Quiénes son los competidores?
¿Cuáles son los bienes y servicios sustitutos?
¿Dónde están?
¿Cuáles son los precios de la competencia y como se comparan con los nuestros?
¿Qué estrategia de marketing utilizan para llegar al mercado?
¿Cuál es su capacidad de producción?

c) Los proveedores

Es importante analizar el poder de negociación de los proveedores porque ellos podrían

bloquear nuestro ingreso a una industria en particular.

¿Qué vínculos o relaciones se tiene con los proveedores de insumos?

¿Cuáles son las condiciones de pago?
¿Brindan crédito de corto o mediano plazo?

Recuerde que cuando los proveedores controlan el mercado si poder de negociación es

alto y muchas veces podemos dejar de satisfacer las demandas de nuestros clientes por
incumplimiento de nuestros proveedores.

Nota: Un proveedor que es único en el mercado puede determinar el éxito o fracaso de

una empresa.

11
 SESIÓN II

5. Plan Estrategico
El Plan Estratégico de un emprendimiento comienza con un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).

FORTALEZA OPORTUNIDAD

ANÁLISIS FODA

DEBILIDAD AMENAZAS

Fortalezas
¿Cuáles son sus fortalezas en el mercado con los demás competidores?
 ¿Estas aprovechando al máximo sus fortalezas?
 Experiencia en el mercado.
 Efectividad en el servicio
 Especialización en un rubro específico.

Oportunidades
¿Qué oportunidades hay en el mercado?
 ¿Qué está haciendo apoderarse de estas oportunidades?
 Cobertura en otros nichos del mercado
 Aumentar la cantidad de trabajadores
 Ofrecer servicios complementarios a los dados.
 Competidores con productos y servicios deficientes.

Debilidades
 ¿Cuáles son sus debilidades?
 ¿Estárealizandoaccionesparafortalecerensuspuntosdébilesydisminuirasisuvulnerabilidad?

Amenazas
 ¿Está considerando un plan altero en caso de las amenazas del mercado se vuelvan
realidad?
 Una mayor cantidad de empresas competidoras en los últimos años
Mayor requerimiento de marketing en el mercado
Algunos competidores están aliándose y ofreciendo mayor cobertura.

10
 6. Visión del Negocio
Realizando el análisis FODA, el siguiente paso es determinar la visión de la empresa es decir lo que la
empresa quiere ser en el futuro. Por lo general la visión de la empresa responde a la visión o sueño del
empresario y suele establecerse por un periodo superior a los tres años.
La visión es una imagen futura, un ideal con el que se sueña alcanzar. Es lo que esperamos que sea
nuestro negocio en el futuro.
La visión responde a tres elementos esenciales los cuales se pueden analizar respondiendo a las siguientes
preguntas:

 ¿Cuáles son tus características fundamentales al iniciar un negocio?

 ¿Cómo es ahora el negocio y que aspiras que sea un tiempo?
 ¿Hacia dónde se dirige tu negocio?

Los empresarios exitosos tienen muy claro cómo será su negocio en el futuro y hacia dónde se dirige.
Los grandes emprendedores constantemente están pensando en aumentar e innovar sus productos y
servicios así como mejorar procedimientos e implementar nuevos.

EJEMPLOS DE VISION:
EJEMPLO 1: EQUILIBRIUM – CENTRO DE MASAJES
Nuestra visión es llegar a ser el Centro Líder en Terapias Holísticas aplicando la visión biológica
del ser humano y la salud, así como medicina tradicional china, ayurveda, masoterapia en todas
sus variantes y asesoría personalizada.

EJEMPLO 2: EMPRESA SILLCA – CONFECCIONES DE PRENDAS

Ser la mejor productora de prendas de algodón para el mercado nacional.

7. Misión del Negocio

La misión de una empresa es su razón de ser. Formular la misión equivale a declarar su principal razón de
existir. Es identificar la función que cumple en la sociedad y además su naturaleza y filosofía básicas.
Para poder definirla se debe responder a las siguientes preguntas:

 ¿Quiénes somos?
 ¿Qué hacemos?
 ¿Para quién lo hacemos?
 ¿Cómo lo hacemos?
 ¿Dónde lo hacemos?
 ¿Por qué lo hacemos?
 ¿En que creemos?

Si bien son 7 preguntas que nos permitirán establecer la misión, la idea es que su redacción sea lo
suficientemente corta, para que todos los miembros de la organización la recuerden, pero también debe
ser lo suficientemente precisa para que la empresa pueda diferenciarse claramente de sus competidores.

12
 EJEMPLOS DE MISION:
EJEMPLO 1: EMPRESAS AJEPER – KOLA REAL
Contribuir al crecimiento significativo del mercado total de bebidas gaseosas, con un producto
de calidad, asequible a la mayoría de personas.

EJEMPLO 2: CORPORACION NOVA

Hacer que nuestros clientes, las personas que han confiado en nosotros, que han comprado
nuestras maquinas se conviertan en empresarios exitosos.

EJEMPLO 3: BANCO INTERBANK

Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un servicio ágil y amigable en todo
momento y en todo lugar.

8. Objetivos Estrategicos
Planificar lo que hacemos implica pensar en el futuro saber que somos a dónde queremos ir y de qué
manera lo lograremos. Para ello es necesario fijar objetivos de corto, mediano y largo plazo.

De esta manera con los objetivos del negocio, debes considerar lo siguiente:
 Deben ser claros y simples
 Deben ser medibles para saber a cada momento si se ha avanzado
 Deben ser realistas
 Deben ser limitados en el tiempo
 Deben ser constantemente revisados

A elaborar los objetivos debes preguntarte

 ¿Qué es lo que se quiere alcanzar?
 ¿Cuándo?
 ¿Cómo?
 ¿De qué forma será medido y evaluado?

Puede fijar objetivos relacionados con:

 Ocupar una posición deseada del mercado

 Las ventas ( por ejemplo el incremento del 20% para le segundo año de funcionamiento de la
empresa)
 Ofrecer otras variedades del producto o servicio
 Mejora la calidad del producto o servicio ofrecido

Los objetivos son los destinos en la que desea que su negocio sea. Los objetivos son señales
de progreso en el camino para el logro de metas.
Por ejemplo, una meta podría ser tener una empresa sana y exitosa que es líder en el cliente
servicio y que tiene un seguimiento de clientes leales. Objetivos podrían ser los objetivos de
ventas anuales y algunas medidas específicas de la satisfacción del cliente.

13
 SESION III
9. Conceptos generales de Marketing
9.1 Concepto de Marketing
Conjunto de actividades dedicadas al análisis del comportamiento de los mercados y de
los consumidores con el fin de entenderlos y lograr satisfacer de sus necesidades para formar
relaciones sólidas con clientes.
El Marketing es llamar la atención y hacer tu producto atractivo para compradores potenciales.

9.2 Proceso de marketing

El proceso de marketing consta de cinco pasos en los que la empresa debe trabajar para entender
a los consumidores, crear valor para el cliente y construir sólidas relaciones con este.

9.3 Investigación de mercado:

La empresa debe conocer el mercado en el que se está involucrando y lograr entender las
necesidades de los clientes. Para lograrlo es necesario realizar una segmentación del mercado y
seleccionar la cobertura que tendrá mi producto o servicio.

9.4 Segmentación de mercados:

Existen varios métodos para la segmentación de mercados, en este caso veremos las 2 más
utilizadas para el caso peruano.

9.4.1 Segmentación geográfica:

Permite segmentar y cuantificar a los clientes en regiones, ciudades, pueblos, países etc.
Para conocer la cantidad de personas (clientes potenciales) en determinada zona geográfica
podemos acudir a fuentes confiables como www.inei.gob.pe

9.4.2 Segmentación demográfica:

Permite segmentar según las características relevantes de una sociedad, considerando
variables como edad, género, nivel de ingresos, estado civil, etc.

9.4.3 Segmentación económica:

Permite identificar la capacidad de compra de los consumidores. Para obtener una
homogeneidad en esta segmentación la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de
Mercado (APEIM) ha determinado 5 niveles socio-económicos (NSE), los cuales se obtienen a
través de encuestas realizadas a una muestra de la población peruana y utiliza los siguientes
criterios:

Nivel de estudios del jefe de hogar

Nro. Habitaciones para dormir vs. Nro. Habitantes permanentes

14
 Material predominante de los pisos de la vivienda
 Equipamiento del hogar (Teléfono fijo, Computadora, Refrigeradora / Congeladora, Lavadora
y Horno Microondas).
(*) Los NSE no miden los ingresos percibidos.

Los niveles socio-económicos se dividen en 5 grupos: A, B, C, D y E; siendo A el grupo con

mayor poder adquisitivo y E el grupo con el menor poder adquisitivo. La distribución e los
NSE en el Perú es la siguiente:

Como se observa en los gráficos anteriores, el grueso de la población actualmente se

concentra en el NSE C en Lima Metropolitana y D en provincias, lo que representa una
oportunidad para las empresas de atender las necesidades de estos segmentos emergentes.

Asociación Peruana de
de Investigación
Mercados de Empresas DISTRIBUCIÓN DE HOGARES URBANOS POR NIVELES - PERÚ URBANO

N0 HOGARES 5'857, 209*

NSE Estrato Porcentaje
A1 0.6
NSE A 2.6 A 2.6
A2 2.0
B1 4.2
NSE B 12.5 45.4 % B 12.5
B2 8.3
C1 18.1
NSE C 30.3 C 30.3
C2 12.1

NSE D 34.0 D D 34.0 34.0

NSE E 20.6 E E 20.6 20.6

APEIM 2013
APEIM 2013: Data ENAHO 2012
*Estimaciones APEIM según ENAHO 2012

15
 Asociación Peruana de
de Investigación
Mercados
deEmpresas DISTRIBUCIÓN DE HOGARES SEGÚN NSE - LIMA METROPOLITANA

N0 HOGARES 2'384, 495*

NSE Estrato Porcentaje
A1 1.5
NSE A 5.2 A 5.2
A2 3.7
B1 6.6
NSE B 18.5 62.1 % B 18.5
B2 11.9
C1 23.7
NSE C C 38.4
38.4 C2 14.7

NSE D D D 30.3 30.3

30.3

NSE E E E 7.6 7.6

7.6

APEIM 2013
APEIM 2013: Data ENAHO 2012
*Estimaciones APEIM según ENAHO 2012

9.4.4 Segmentación psicográfica:

Permite segmentar a los consumidores desde una perspectiva psicológica intentando
determinar cuáles son sus gustos y preferencias.
Para ello, en Perú, la empresa Arellano Marketing realizó un estudio de la sociedad peruana
que logra identificar determinados perfiles y agruparlos en 6 diferentes “estilos de vida”. Los
estilos de vida definen la forma de ser, tener, querer y actuar compartidas de un grupo de
individuos y se agrupan de la siguiente manera:

 Los Sofisticados:
 Son hombres y mujeres jóvenes y de mediana edad, innovadoras, luchadoras por
naturaleza y confiadas en sí mismos.
 Son independientes, de mentalidad moderna y muy sociable. Cuidan mucho su
imagen. Suelen ser líderes de opinión.
 La insatisfacción es un mecanismo de superación; su ideal es vivir con comodidad
y lujo.
 Su nivel de ingreso es alto y pertenecen a los NSE A, B y C.
 Su nivel de instrucción también es alto.
 Les gusta comprar, pero no son compradores compulsivos. Tienen una percepción
de riesgo menor ante productos nuevos. Para ellos el precio es indicador de
calidad y la marca es un símbolo de diferenciación
 Son los primeros adoptantes de nuevos productos y servicios.
 El dinero es muy importante para ellos.

16
 Los Progresistas:
 Son hombres de carácter activo, pujante y trabajador.
 Sus edades oscilan principalmente entre los 36 y 45 años optimistas, con muchas
expectativas en su futuro. Confían en si mismos, siendo exigentes y autocríticos.
 Su nivel de ingreso es variado, y se encuentran en todos los NSE.
 Su nivel de educación es promedio.
 Consideran al estudio y al trabajo como los medios para auto-realizarse.
 Son modernos en su consumo y muy racionales al momento de decidir la compra.
Suelen informarse bien y no son fácilmente influenciables.
 Eldineroesmuyimportanteparaellos. Valoranmuchoelahorroyestándispuestos
a mayores sacrificios por un menor precio.

 Las Modernas:
 Son mujeres de carácter pujante y trabajador, que ven con optimismo su futuro.
 El hogar no es el principal espacio para su realización personal. Por el contrario el
trabajo sí lo es.
 Les gusta verse bien por lo que suelen maquillarse y vestirse a la moda. Muchas
son líderes de opinión en sus barrios.
 Su nivel de ingreso no siempre es alto, pero se les puede encontrar en todos los
NSE.
 En su nivel de instrucción predominan las carreras técnicas.
 Dan prioridad a la calidad de lo que compran y ponen en segundo lugar al precio.
Dan gran importancia a las marcas.
 Muestran preocupación por la salud.
 El dinero es muy importante para ellas.

 Los Adaptados:
 Son hombres menos ambiciosos y con menores aspiraciones que los de otros
estilos. No son totalmente conformistas pero su comportamiento expresa cierta
pasividad.
 Sus edades oscilan principalmente entre los 46 y 55 años, y entre los 25 y 35 años.
 Tienen mayor aversión al riesgo y hacen sólo lo indispensable para mantener su
nivel de vida.
 Su nivel de ingreso es variado y se encuentran en todos los NSE.
 Su nivel de instrucción es promedio.
 Tienen una auto-percepción de bienestar relativo.
 Aspiran a ser honrados y respetados.
 Son tradicionales en su consumo y les interesa ahorrar y educarse.

 Las Conservadoras
 Son mujeres pacíficas y calmadas. Tienen una moral rígida y constituyen el
segmento más creyente.
 Su hogar e hijos son su centro de atención y es el espacio donde se realizan
personalmente. Son buenas madres y muy responsables en las labores del hogar.
 Su ideal es el bienestar de la familia.
 Su nivel de ingreso es variado y se les puede encontrar en todos los NSE.
 No poseen mucha educación, pero para ellas el estudio es un factor de éxito en la

17
 vida, sobre todo para sus hijos.
 Son tradicionales en su consumo. No suelen adquirir productos de marca ni de
lujo. Lo más importante para ellas es el precio y en segundo lugar la calidad.
 Son ahorrativas. Consideran al dinero un medio para conseguir ciertos logros.

 Los Resignados
 Son hombres y mujeres, básicamente migrantes y de razas mestiza o andina.
 Llevan una vida de sacrificio, miran el futuro con temor y resignación; creen que
uno no es dueño de su propio destino.
 Son fatalistas pero a su vez creen que para conseguir algo hay que esforzarse, lo
que les hace mantener una moral y disciplina rígidas.
 Su nivel de ingreso es bajo y pertenecen básicamente a los NSE C/D/E. Su nivel
educativo también es bajo.
 Hacen sus compras diariamente, buscando productos nutritivos y baratos. Son
tradicionales en su consumo. Tienen poco interés en comprar productos de
marca.
 El dinero es muy importante para ellos, siendo este un medio para subsistir y
mantener a su familia.

Estilos de Vidas Proactivas Estilos de Vidas Reactivas

Ingreso 8% 21% 27% 18% 18% 8%

B Sofisticados
Conservadoras
C Modernas
Adaptados

D Progresistas

Resignados
E

Modernidad Tradición
Hombres Mujeres Mixtos Perú - 2011

Fuente: Estudio Nacional de Arellano Marketing. 2011

18
  Diferencia entre NSE y estilos de vida

NSE Estilos de vida

AB AB

CDE CDE

PUEDEN QUIEREN
P<<<Q

Los NSE son útiles para conocer la capacidad de compra de nuestros consumidores (los
que pueden comprar), pero no miden necesariamente la intención de compra (los que
quieren comprar mi producto o servicio). Es por ello que es necesario complementarla
con otro tipo de segmentaciones para tener un resultado más acertado.

9.5 Fijación de mercado meta:

Luego de tener en claro la clasificación delos segmentos del mercado y sus características, debo
identificar en cual(es) de esos segmentos se encuentran mis clientes potenciales para centrar mis
esfuerzos publicitarios en dicho mercado meta.

Ejercicio:

Definir el mercado meta de cada una de sus empresas sobre la base de la segmentación
estudiada. Preparar una descripción concreta del mercado al que se dirigen e identificar que
variables podrían ser útiles para llegar a este público.

19
10. Estrategias de marketing
10.1. Estrategias de marketing:
Para establecer las estrategias de marketing a utilizar, se debe primero determinar el ciclo de vida
en el que se encuentra nuestro producto, esto ayudará a identificar la tendencia de las ventas y
evaluar la naturaleza cambiante de la competencia, costos y oportunidades del mercado a través
del tiempo. Las etapas son las siguientes cuatro:

10.1.1. El objetivo de esta etapa es informar

Se enseña a los consumidores que hace el producto, como se usa, para quien es y donde
comprarlo. Esta etapa tiene las siguientes características:
 El volumen de ventas es bajo.
 El crecimiento de ventas es lento.
 Hay competidores escasos o nulos y producen versiones básicas ya que el mercado no está
listo para refinamientos.
 Los gastos en producción y distribución son altos y selectivos debido a niveles de producción
bajos.
 Las utilidades son bajas o negativas.
 La empresa pionera define la estrategia de lanzamiento.
 Los clientes que adquieren estos productos son los “innovadores”.

10.1.2. Estrategias de introducción

Al lanzar un nuevo producto, se puede establecer un nivel alto o bajo para cada variable de la
mezcla de marketing (precio, promoción, plaza y calidad del producto).
 Si solo consideramos precio y promoción:

PRECIO
ELEVADO BAJO
ELEVADO

ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE
COBERTURA RÁPIDA COBERTURA LENTA
PROMOCIÓN

Obsérvense las siguientes

relaciones:
Precio elevado = Cobertura
BAJO

ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIA DE
Precio bajo = Penetración
PENETRACIÓN RÁPIDA PENETRACIÓN LENTA
Promoción elevada = Rapidez
Promoción baja = Lentitud

21
 a) Estrategia de cobertura rápida: La compañía cobra precio alto a fin de recuperar
utilidades. Gasta mucho dinero en promoción y busca justificar el precio (caro)
del producto basándose en los méritos del mismo.

 Esta estrategia tiene sentido cuando:

 Una gran parte del mercado potencial desconoce el producto.
 Quienes lo conocen están ansiosos por tenerlo y pueden pagar el precio.
 La empresa encara una competencia potencial y desea desarrollar preferencia
por la marca.

b) Estrategia de cobertura lenta: Lanzamiento del producto a precio elevado y con

escasa promoción.

 Elprecioaltopermite recuperar tantautilidadbrutaporproductocomoseaposible

y el bajo nivel de promoción mantiene reducidos los gastos de mercadotecnia.
Tiene sentido cuando:
 El mercado está limitado en tamaño
 El mercado está consciente del producto y los compradores desean pagar un
precio elevado.
 La competencia potencial no es inminente.

c) Estrategia de penetración rápida: Permite la penetración y la participación rápida

en el mercado.
Tiene sentido cuando:
 El mercado es grande y desconoce el producto.
 La mayoría de los compradores es sensible al precio.
 Existe una fuerte competencia potencial y los costos unitarios de producción de
la empresa caen con la escala de producción y la experiencia acumulada de la
misma.

d) Estrategia de penetración lenta: El precio bajo invita a una aceptación rápida del
producto y la empresa mantiene bajos sus costos de promoción a fin obtener
una mayor utilidad. Tiene sentido cuando:
 El mercado es grande y está muy consciente del producto.
 El mercado es sensible al precio y existe cierta competencia potencial.

20
  Si solo consideramos precio y calidad:

PRECIO
BAJO ALTO

VENDEDORES DE ESTRATEGIAS DE
PRECIOS BAJOS COBERTURA LENTA
BAJA

*Baja ganancia *Altas ganancias

*Alta participación *Baja participación
CALIDAD

BAJO VALOR DEL

PRECIOS PREMIUM
PRODUCTO
ALTA

*Altas ganancias
*Ganancias medias
*Baja participación
*Alta participación

Al relacionar el valor con los precios se originan cuatro posibles estrategias con
efectos en la participación en el mercado y en el margen de beneficios. Las em-
presas que establecen un precio “Premium” moderado para un producto de alta
calidad logran dos tipos de beneficios:
 Generan un margen de beneficios un poco mayor.
 Alcanzan una mayor participación en el mercado.

 Crecimiento: En la etapa de crecimiento la compañía enfrenta un cambio entre

una alta participación en el mercado y una elevada utilidad actual. Esta etapa
cuenta con las siguientes características:

 Rápido crecimiento de ventas

 Entrada de nuevos competidores
 Introducen nuevas características al producto, y expanden el número de puntos
de distribución.
 Los precios permanecen o caen un poco. La demanda aumenta rápido.
 Las empresas mantienen sus gastos de promoción o lo suben para satisfacer la
competencia o seguir educando al mercado.
 Las utilidades aumentan conforme los costos de promoción se dispersan sobre
un mayor volumen.
 Los costos unitarios de producción disminuyen debido al efecto de la “curva de
la experiencia”.
 A la larga el nivel de crecimiento pasa de uno acelerado a una desaceleración.

22
10.1.3. Estrategias de crecimiento:
Sirven para sostener el crecimiento del mercado en el tiempo, fortaleciendo su posición
competitiva. Son las siguientes:
 La empresa mejora la calidad del producto y le agrega nuevas características que
mejoran el diseño.
 La compañía agrega nuevos modelos y productos colaterales.
 Entra a nuevos segmentos del mercado.
 Aumenta la cobertura de distribución y entra a nuevos canales de distribución.
 Cambia de una publicidad de conciencia a una de preferencia del producto.
 Reduce los precios para atraer la siguiente capa de compradores sensibles al
precio.

 Madurez: Casi todos los productos se encuentran en la etapa de madurez y por lo tanto
la mayor parte de la administración de mercadotecnia trata con el manejo de productos
maduros. En esta etapa se presentan las siguientes características:

 El servicio es primordial para retener consumidores.

 La competencia aumenta(guerra de precios) y los márgenes de ganancia se reducen
 La distribución se vuelve más intensiva
 Se alarga la línea de productos para atraer nuevos segmentos de mercado
 Aumenta la promoción donde se destacan las diferencias de la marca.
 Se genera un exceso de capacidad en la industria.
 Se intensifica la competencia. Se buscan nuevos nichos.
 Se producen rebajas frecuentes de precios y ventas de promoción.
 Aumentan los gastos de publicidad y tratos con los distribuidores y consumidores.
 Se elevan los presupuestos de investigación y desarrollo para incorporar mejoras al
producto.
 Por lo anterior se reducen las utilidades
 Los competidores más débiles se retiran.
 A la larga la industria se compone de competidores bien atrincherados con ventajas
competitivas

La meta de una empresa en un mercado maduro es batallar o convertirse en uno de los

más grandes y captar utilidades por medio de volúmenes elevados y costos más bajos
o bien buscar una estrategia de nichos y obtener utilidades por medio de márgenes más
elevados.

10.1.4. Estrategias en la etapa de madurez: Se consideran 3 estrategias en

esta etapa:

a. Modificación del mercado: La empresa podría intentar expandir el mercado para su

marca manejando los dos factores que configuran el volumen de ventas:

23
 Volumen de ventas = Usuarios de la marca x Nivel de uso por usuario

Para expandir el número de usuarios Para elevar el uso del producto por
de la marca: usuario:

- Convertir a los no usuarios - Uso más frecuente (Ej: Tomar jugo

(demostrando los beneficios
de naranja no solo en el desayuno)
ofrecidos)
- Entrar a nuevos segmentos del
- Mas uso por ocasión ( enjuagarse
mercado (que utilizan el producto
dos veces con champú en vez de una)
pero no la marca)

- Ganar a los clientes de los - Usos nuevos y más variados (recetas

competidores en envases de alimentos)

b. Modificación del producto: Su finalidad es estimular las ventas mediante ciertas

acciones:
 Mejora de la calidad: Orientada a un mejor desempeño funcional del producto
(Ej. En el caso de un automóvil: + durabilidad,+ velocidad, etc.). Los compradores
aceptan la mejora y algunos de ellos pagan por esta.

 Mejora de características: Orientada a agregar varias de ellas que aumenten la

versatilidad o conveniencia del producto (Ej. Agregar corriente eléctrica a las
cortadoras de césped aumenta la velocidad y facilidad de corte). Las nuevas
características construyen una imagen de innovación a la empresa.
La desventaja es que la mejora de características es fácil de imitarse.

 Mejora de estilo: Orientada a realzar la apariencia estética del producto. La ventaja

de una estrategia de estilo es que podría darle una identidad única a la empresa en
el mercado y ganar seguidores leales. Supone ciertos problemas como la dificultad
de saber si a las personas les agradara el nuevo estilo y la descontinuación de estilos
antiguos pudiendo perder clientes.

c. Modificación de la mezcla de mercadotecnia: Se deben reformular las estrategias de

Marketing y publicidad que se han venido desarrollando hasta el momento.

 Declinación: En esta etapa se presentan las siguientes características:

 Las ventas caen debido a cambios en las necesidades o introducción de nuevos
productos.
Las ventas pueden caer a cero o petrificarse a un nivel bajo.

24
  Exceso de capacidad, recorte en los precios y menores márgenes de utilidad.
A menos que existan fuertes razones de retención, soportar un producto débil es
muy costoso para la empresa.

Ejercicio:
Definir en qué ciclo de vida se encuentra el producto o servicio que ofrecen y qué estrategias
emplearían para su promoción.

11. Desarrollo de la Marca

11.1 Tipos de Marketing No Tradicional
 Marketing no tiene que ser solo para tu producto. Puedes utilizar otros elementos más
indirectos en tu plan de marketing para mejorar alcanzar, atraer y retener a tus clientes.
 Marketing de persona: ¿Alguna vez haz visto un personaje conocido en una propaganda de
televisión? Eso es marketing de personas.
 Ejemplo: Si tu idea de negocio es producir blusas para jóvenes, contratas a una modelo
reconocida para que te apoye en la campaña publicitaria.
Marketing de un sitio: Si ti negocio es turismo todo tu marketing va a estar concentrado en
promocionar tu localidad.
 Marketing de evento: ¿Te has dado cuenta la cantidad de propaganda que se encuentra en el
partido profesional? Pegada a las barreras de la cancha o el campo deportivo en la televisión
se ven paneles de comerciales que promocionan auspiciadores del evento deportivo.

11.2 Tácticas del Marketing

Las Empresas usan varias tácticas o las actitudes en cómo quieren proyectar un mensaje a sus
clientes con su medio de publicidad. Son las siguientes:
Lógica: “Nuestro producto te hace la vida más fácil”
Humor: “Propagandas que te hacen reír mientras promocionan un producto”

12. Desarrollo del Marketing MIX

Una empresa no espera pasivamente a que llegue la demanda, sino que se anticipa a esa demanda y busca
atraerla y conquistarla. El marketing no es solamente promocionar tu negocio. De hecho el marketing es
el conjunto de factores que influyen en que la gente compre tu producto. Usa esta mezcla de estrategias
para atraer tus clientes y hacerles familiarizarse con tu empresa/ producto.

12.1 Desarrollo del Marketing Mix (Las 4 P’s)

La mezcla de Marketing es el conjunto de herramientas de marketing que la empresa combina para
producir la respuesta deseada en el mercado meta. Incluye todas las acciones a utilizar para ejercer
influencia en la demanda de su producto.
25
 Producto Precio

Plaza Promoción

12.2 Producto
Combinación de bienes y servicios que la empresa ofrece al mercado meta que se ofrezca en un
mercado para su adquisición, o uso que satisfaga una necesidad.

Existen 3 niveles en los productos y servicios que agregan mayor valor al cliente:

 Beneficio básico: Describe la función básica que cumple el producto o servicio adquirido por
el cliente. Busca satisfacer las necesidades del comprador.
 Producto real: Características extrínsecas del producto que le agregan valor.
 Producto aumentado: Conjunto de características intangibles adicionales al producto que
buscan la diferenciación del mismo frente a su competencia.

Características u Entrega

Diseño
Crédito

Empaque Beneficio Intalación

básico

Garantía
Calidad

Marca Gestión de
reclamos
26
  Marca: Es un nombre, término, símbolo, diseño o una combinación de estos que se le otorga
al producto y que le puede añadir valor.

Para seleccionar una marca se deben tener en cuenta las siguientes variables:

· Debe sugerir algo acerca de los beneficios y cualidades del producto o servicio que se ofrece.
· Debe ser fácil de pronunciar, reconocer y recordar.
· El nombre debe ser distintivo.
· Debe ser extensible, tener la capacidad de ampliarse a nuevos productos.
· Debe poder traducirse a otros idiomas.
· Debe poder registrarse para protegerlo legalmente

 Etiqueta: La etiqueta debe identificar al producto y describir varias cosas acerca del mismo,
tales como quién lo hizo, como se hizo, cuándo se debe usar, que precauciones se deben
tomar.
Logotipo o Logo: Se usa para imprimir, estampar o mostrar digitalmente en varias fuentes
de publicidad con el fin de hacer que el cliente recuerde y se familiarice con tu producto o
servicio.
 El Eslogan: Es un lema publicitario que se usa como parte de una propaganda y con la intención
de resumir y representar una idea. El eslogan intenta llamar la atención sobre un producto o
servicio remarcando ciertas cualidades o tratando de asociarlo a un valor simbólico.

Para elaborar tu eslogan lee tu misión de nuevo. Piensa en que elementos más representan
tu negocio: ofreces mejor calidad que otros, precio más bajo, el producto más disponible.

Ejercicio:
Definir los 3 niveles de sus productos o servicios según lo observado anteriormente.

12.3 Precio
Es el elemento clave en un inicio para ganar consumidores.
Único elemento que genera ganancias, funciona como elemento competitivo.
Debe situarse combinando la calidad del producto o servicio.

Con la estrategia de producto hay que considerar lo siguiente:

 La presencia y el diseño del producto (sus características físicas).

 Función del producto / servicio y como satisface la necesidad.
El embalaje / empaquetamiento del producto.
 La presentación del servicio en el ambiente de venta.

27
 Pregunta clave ¿Cómo es diferente mi producto a los demás? ¿Qué ofrezco de nuevo?
Las estrategias para la fijación de precios para nuevos productos son las siguientes:
 Descremado: Se basa en la calidad del producto y sus características distintivas para fijar un
precio por encima del mercado.
 Penetración de mercado: Fijan un precio bajo inicial con el fin de entrar en el mercado de
manera rápida y profunda.

12.4 Plaza
Elemento de la mezcla que utilizamos para conseguir que un producto llegue satisfactoriamente al
cliente.
La plaza significa 2 cosas:
 Es el lugar donde se ubicara tu negocio y venderás tu producto
 La manera como venderás tu producto/ servicio o harás que el producto/ servicio llegue a
tus clientes.

Para identificar una plaza potencial debes tener en cuenta:

 Donde están concentrados tus clientes potenciales

 Los costos de transporte que pagarían tus clientes para comprar tu producto/ servicio
 Información sobre los productos parecidos en la misma zona
 Si la gente viaja para comprar un producto parecido ¿Cuánto paga?
 También debes considerar la necesidad o no de una ubicación céntrica. Por ejemplo, no vale
la pena alquilar un local en el centro de la comunidad si tu negocio consiste mayormente en
ventas fuera de dicho local.
 Merchandising. Técnicas y acciones que se llevan a cabo en el punto de venta. Consiste en la
disposición y la presentación del producto al establecimiento, así como de la publicidad y la
promoción en el punto de venta.

12.5 Promoción
La comunicación busca difundir un mensaje y que éste tenga una respuesta del público objetivo al
que va destinado. Los objetivos principales de la comunicación son:
 Comunicar las características del producto.
Comunicar los beneficios del producto.
Que se recuerde o se compre la marca/producto.
 La comunicación no es sólo publicidad. Los diferentes instrumentos que configuran el mix de
comunicación son los siguientes:
 La publicidad: Cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal del producto
con un patrocinador identificado. Algunas formas de publicidad incluyen:

· Medios: anuncios, por televisión , radio, periódico, revistas

· Respuesta directa: correo electrónico , mensajes de texto
· Entorno: letreros, volantes , banners, tarjetas de presentación
· Muestras o demostraciones en exhibiciones, ferias, conferencias
· Patrocinio/ Auspicio de eventos relacionados

28
 Las relaciones públicas: Consiste en crear buenas relaciones con los diversos públicos de una
compañía mediante la obtención de publicidad favorable y la creación de una buena imagen
corporativa.
 La venta personal: Presentación personal que realiza la fuerza de ventas con el fin de cerrar
una venta y crear relaciones con los clientes.
 La promoción de ventas: Incentivos que fomentan la compra o venta de un producto o
servicio.
 El marketing directo: Comunicación directa con los consumidores individuales con el fin de
crear relaciones duraderas con ellos mediante el uso de teléfono, correo u otros medios para
mantener la comunicación directamente.

Ejercicio:
Elaborar una mezcla de Marketing de sus respectivos productos o servicios.

29
 SESIÓN IV
13. Especificaciones Técnicas del Producto
Paraelaborarunproductooprestarunservicioserequieredefinirconclaridadyprecisiónsuscaracterísticas.
Cuando se trata de un producto, el diseño se plasma en un diagrama y se detalla sus especificaciones
técnicas. Cuando se trata de un servicio se describe la forma en que se prestará el servicio.

El diseño del producto es un prerrequisito para la producción. Este diseño a través de sus especificaciones,
indica las características que tendrá el producto para proceder a la producción.
Por ejemplo:

Especificaciones técnicas para producir un pantalón:

• Tela: Jersey
• Densidad: 180 gr.
• Color: Azul
• Talla: S-M–L
• Proporción: S (25) - M (25) - L (10)
• Modelo: Clásico
• Insumos y avíos: Cierres dorados, botones dorados.
• Etiqueta: Marca, parte posterior.

El diseño del producto atraviesa cuatro etapas:

a) Primera Etapa: Diseño Preliminar del Producto.

Elaborar un diagrama o dibujo que identifique por completo el producto. En el caso de los servicios,
hacer una descripción detallada del fin del servicio.

b) Segunda Etapa: Construcción del Prototipo o Modelo.

La construcción del prototipo puede ser de varias formas, lo que debemos buscar es poder plasmar el
producto que se desea comercializar. Por ejemplo:
 Para una prenda, diseñar un modelo (Imagen)
 Para producción de zumo de naranja, diseñar su presentación (Imagen)
 Para fabricar un automóvil, se elaboran modelos de arcilla de los automóviles nuevos.

Descripción del servicio de restaurante de menús:

• Uniforme: Blanco (mandil y gorra)
• Mesas: Limpias, adornadas con florero.
• Cubiertos: Envueltos en servilletas de papel.
• Servilletero: Servilletas dobles.
• Condimentos: En cada mesa, recipientes con ají, sal y limón.
• Sillas: 4 por mesa.

31
 En cuanto a los servicios, un prototipo podría ser hacer una prueba piloto con un pequeño grupo
para identificar las necesidades del consumidor. Una vez que se ha probado el prototipo con éxito,
se puede terminar el diseño definitivo, en caso de servicios a gran escala ya implementados como las
franquicias es necesario dar prioridad al mercado y locación donde se implementará.

c) Tercera Etapa: Prueba del Prototipo.

Las pruebas en los prototipos buscan verificar su desempeño técnico y comercial. Una manera de
apreciar el desempeño comercial es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba
de mercado para el nuevo producto. El propósito de una prueba de mercado es obtener resultados
cuantitativos sobre la aceptación que tiene el producto entre los consumidores.

d) Cuarta Etapa: Diseño Definitivo del Producto.

Durante la fase de diseño definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones para el producto y/o
servicio. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al
diseño definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para
asegurar el desempeño del producto final.

13.1 Descripción del Proceso Productivo

Para elaborar un producto o brindar un servicio se requiere de una secuencia de transformación
que se inicia con el ingreso de la materia prima y continúa con un proceso de transformaciones
para convertir la materia prima y los insumos requeridos en un producto final determinado, esta
secuencia de transformaciones se denomina “proceso productivo”, el cual puede representarse a
través del Diagrama de Operaciones de Proceso – DOP.

• El diagrama de operaciones de proceso es una representación gráfica de los pasos que

se siguen en toda una secuencia de actividades, identificándolos mediante símbolos; éste
diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones del taller, desde la
llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado.

30
 Descripción de cadena productiva

Operación: Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento.

Inspección: Indica que se verifica la calidad o cantidad de algo.

Desplazamiento o transporte: Indica el movimiento de los empleados, material y equipo de un lugar a

otro.

Depósito provisional o espera: Indica demora en el desarrollo de los hechos.

Almacenamiento permanente: Indica el depósito de un documento o información dentro de un archivo,

o de un objeto cualquiera en un almacén.

A continuación desarrollaremos a modo de ejemplo el diagrama de operaciones en proceso de un negocio

de hamburguesas.
Kike es un joven que trabajó durante tres años en Mc King (el gigante de las hamburguesas), él está seguro
que puede iniciar su propio negocio de hamburguesas, muy parecido a la empresa en la que trabajó, para
eso ha elaborado la siguiente relación de insumos y materiales necesarios para iniciar su negocio.

Insumos para la elaboración de una Hamburguesa.

• Carne : 50 gramos de carne de res
• Papas : 100 gramos de papa
• Panes: : Pan de hamburguesa de 20 gramos
• Aceite : 250 ml. de aceite

32
• Ensalada : 5 gramos de lechuga
• Sal : 5 gramos de sal
• Cremas : 15 gramos de mostaza, mayonesa y kétchup
• Bolsas : 1 bolsa de plástico para hamburguesa
• Servilleta : 4 servilletas de papel blanco

Materiales
Cocina a gas, palas, freidora de papas, local, mesas, sillas.
Asimismo, Kike también realizo un D.O.P - Diagrama de Operaciones de Proceso - del cual hace el siguiente
análisis:
El primer paso para elaborar hamburguesas “Kike” es calentar el aceite para realizar tres operaciones
que son paralelas, en una hornilla con un poco de aceite caliente se pone a freír la carne y calentar el pan,
en otro horno especial con aceite caliente se fríe la papa. Se debe destacar que no es necesario terminar
de freír la carne para empezar a freír la papa o el pan, son tres operaciones que se deben de realizar de
manera paralela para disminuir el tiempo de preparación de la hamburguesa.
Posteriormente se le pone la ensalada, luego la sal, se echan cremas y se procede al embolsado. En este
punto es necesario realizar la última inspección del producto final. Luego se adjunta 4 servilletas a la
hamburguesa antes de parar como producto terminado al consumidor o cliente.

33
 Diagrama de operaciones de proceso del negocio
de Hambuerguesas de “Kike”

Calentar el Actividades que se pueden y deben llevar

aceite
a cabo de manera paralela para reducir
tiempos y costos de producción.

Una vez que están fritas las papas y la carne,

Calentar el y calentado el pan, se procede a realizar la
Freir la papa Freir la carne pan primera inspección de calidad y cantidad.

La inspección se debe llevar a cabo cada vez

que confluya más de una operación.
PRIMERA INSPECCIÓN
Por lo tanto, como en el armado de hambur-
guesas confluyen hasta tres operaciones, se
debe realizar una inspección: si la carne está
Poner la perfectamente cocida, las papas bien fritas
ensalada y el pan caliente, se procede al armado de la
hamburguesa.

Posteriormente se le pone la ensalada,

luego la sal, se echan las cremas y se
Poner la sal
procede al embolsado. En este punto es
necesario realizar la última inspección del
producto final.
Luego se adjunta 4 servilletas a la
Echar las hamburguesaantesdepasarcomoproducto
cremas terminado al consumidor o cliente.

Embolsar

INSPECCI ÓN FINAL

Adjuntar 4
servilletas FIN

34
14. Gestión de la calidad
Toda empresa busca brindar al público productos o servicios de calidad. Para poder lograr este objetivo
los empresarios deben fijar ciertos estándares que le permitirán fijar un mínimo necesario de condiciones
para que los rasgos y características de un producto o servicio sean capaces de satisfacer eficientemente
las necesidades de los consumidores, caso contrario deberán ser modificados o mejorados.
El procedimiento para establecer los estándares de calidad debe tomar en cuenta tres etapas
(ver Cuadro siguiente)

Estándares de Calidad

Estos se dan de manera previa al proceso y sirven para controlar los

Calidad de los materiales o las partes que han de intervenir en el procesamiento y
insumos y el
producción del producto. Por ejemplo, si los materiales que se han
producto
comprado son de calidad, y si la maquinaria está en óptimas condiciones.

Se dan de manera posterior al servicio y es la medición del logro de las

Calidad del
características de la calidad del producto terminado. Por ejemplo, que el
servicio
producto tenga buenos acabados o que funcione adecuadamente.

Se dan durante el proceso y se basan en los estándares que el producto

Calidad del
debe cumplir. Por ejemplo, si el producto está siendo bien armado y si cada
proceso
persona esta desempeñándose adecuadamente en sus funciones.

14.1 Control de Calidad

Importancia:
 Satisfacción de necesidades y expectativas de sus clientes, motivando a nuevas compras.
 Mejora su productividad, reduciendo reprocesos o productos dañados.
Existen algunos criterios que pueden servirte de guía para controlar la calidad de tu producto: que
sean durables, que brinde seguridad para el consumidor, que tenga buena apariencia o acabado.

Control de Evaluar los procesos y la

producción de la empresa,
Calidad tomando en cuenta los

35
 No olvides que es importante que exista un área que se encargue del control de calidad de los
productos, antes de que estos sean empaquetados y distribuidos para su comercialización. Además
es recomendable que se avalué constantemente el desempeño de la maquinaria o herramientas
utilizadas y de los mismos trabajadores. Un control de calidad adecuado generará grandes
beneficios para tu empresa.

14.2 Descripción de Materiales

Calcular la cantidad de materia prima requerida nos permite garantizar la elaboración de los
productos en el tiempo fijado, con las condiciones y especificaciones técnicas requeridas. Además,
permite adquirir los insumos necesarios para iniciar un proceso de producción, reduciéndoles el
riesgo de compras excesivas o de desconocimiento de las cantidades necesarias para la elaboración
de un determinado producto.
Para calcular la necesidad de materia prima para un pedido determinado, lo primero que debemos
hacer es calcular cuánto requerimos para elaborar una unidad (un producto).

La necesidad de materiales está determinada por todo el material necesario para una cantidad de
producción que puede estar definida por un pedido, la proyección de ventas que estimo alcanzar
durante la siguiente semana, mes, etc. Se debe elaborar una lista de los requerimientos, estimando
la cantidad (en kilos, metros, unidades, etc.).

Para calcular la necesidad bruta aplicamos la siguiente fórmula:

Necesidad de Material necesario N° de unidades a

Material para una unidad producir

Por ejemplo para elaborar 120 “Hamburguesas Kike” que se espera vender en un día, se requiere:

Materia Prima Cantidad

Insumos Unidades a producir Necesidad de Materiales
Unidad
Carne Molida 0.05 Kg. (50 gramos) 120 6 Kg.
Papas 0.1 Kg. (100 gramos) 120 12 Kg.

Panes 1 unidad 120 120 unidades

Aceite (*) 0.25 Lt. (250 ml.) 120 2.5 Lt.

Ensalada 0.005 Kg. (5 gramos) 120 0.6 Kg.

Sal 0.005 Kg. (5 gramos) 120 0.6 Kg.

Cremas 0.015 Kg. (15 gramos) 120 1.8 Kg.

Bolsas 1 unidad 120 120 unidades

Servilletas 4 unidades 120 480 unidades

36
(*) El aceite se usa por cada lote de producción; es decir, si el primer lote de producción es de 12
hamburguesas, entonces, se usa aceite para freír papas para las 12 hamburguesas, no para cada
hamburguesa, lo mismo sucede para freír las 12 porciones de carne. Por lo tanto, son 10 lotes de producción
de 12 hamburguesas cada una, con lo que se obtiene las 120 hamburguesas; mientras que el uso de aceite
es de 0,25 Lt. para cada lote de producción. (0.25x10=2.5 Lt.).

14.3 Determinación de Herramientas, materiales y equipos.

Al igual que hemos calculado la materia prima e insumos que requerimos comprar, debemos
determinar las máquinas, equipos y herramientas con las que debemos contar para elaborar el
producto o brindar el servicio que hemos definido como nuestra oportunidad de negocio.
Este cálculo se debe hacer en función del diagrama de operaciones de proceso que has diseñado y
la cantidad de producción regular de la empresa, tomando en cuenta los siguientes criterios:

Para las máquinas:

 Definir aquellas operaciones que se harán manualmente y aquellas en las que se usarán máquinas,
esto depende del nivel de tecnificación de la empresa. Por ejemplo: Si la producción es artesanal
requeriremos sólo de una cocina simple para hacer hamburguesas, de repente necesitamos un
carrito sanguchero o necesitamos una cocina especial para freír hasta doce porciones de carne.

 Definir las operaciones que se harán directamente y aquellas para las que se contratará servicios
de terceros. Por ejemplo: Si un carpintero tiene un pedido para hacer sillas con patas torneadas, no
tiene porque comprarse un torno, si su producción es poca y ocasional es más económico llevar las
patas a tornear en una carpintería que haga servicio de torneado.

 Definir la cantidad de máquinas que se requerirá en función regular de la empresa. Por ejemplo:
si inicialmente vamos a atender a 100 personas diarias y mi capacidad de producción es de 120
hamburguesas sólo requerimos una cocina, si en cambio, es de 240 hamburguesas requeriremos
un mayor número de cocinas.

 Evaluar la capacidad operativa de las máquinas, ¿Cuánto pueden producir? para ello tomamos en
cuenta las especificaciones técnicas de la máquina, así como los años de vida útil de la misma. Por
ejemplo: la capacidad operativa de una máquina de costura recta que tiene 5 años de uso será
menor a la capacidad operativa de una nueva.

Para equipos y herramientas:

Por cada una de las actividades del proceso productivo definimos los equipos y herramientas
auxiliares con las que debemos contar para una producción o servicio eficiente (rápido y de calidad).
Por ejemplo: Para la elaboración de moldes necesitamos cinta métrica, papel kraft; para el trazo
requerimos reglas y tizas; para el corte, tijeras, etc.

 El número de personal y herramientas involucrados en cada una de las actividades: Cada persona
debe contar con su propio instrumental para no demorar la producción o el servicio. Por ejemplo:
Si tenemos dos cortadores debemos tener, al menos, dos tijeras.

 Contar con reserva ante una emergencia. Por ejemplo: durante el proceso de cosido se rompe la
aguja, debemos tener un recambio de forma inmediata.

37
 15. Organización de las personas en el Proceso
Productivo
La organización del personal se realiza en función del diagrama de flujo de operaciones de proceso.
Generalmente, en una micro o pequeña empresa un mismo operario realiza varias actividades, pero, éstas
deben funcionar de forma independiente para trabajar ordenadamente y con eficiencia.

Tomando en cuenta estos criterios elabora una lista de requerimientos de máquinas, equipos y
herramientas, que será usada como información básica para elaborar tu plan de inversión.
La organización de las personas implica:

• Asignar el trabajo que cada una debe hacer en función a un programa de producción.
• Fijar la cuota diaria de producción según los plazos establecidos con el cliente.

Ejemplo: El trabajador 1 es responsable de la elaboración de moldes, el trazado y corte de la tela y el

acabado final. El trabajador 2 es responsable del cocido, pegado de cierre, botones y empaque.

Ejemplo: 10 faldas rectas por día, para entregar 50 faldas en una semana. Para definir la cantidad de
personal y asignar las tareas se debe tomar en cuenta lo siguiente:

1. El grado de división del trabajo dentro de la empresa: Cuánto más grande es la empresa, mayor
es la división del trabajo y mayor el número de personal. Por ejemplo: Una empresa que produce
500 faldas semanales requieres de personal especializado en los diferentes procesos, moldes,
trazado, corte, cosido, pegado de botones y cierres, acabado final; por lo tanto, tendrá personal
dedicado en forma exclusiva a cada una de estas funciones.

2. Tipo de producto, diseño, tipo de tela, grado de dificultad, tiempo de proceso: Por ejemplo: Una
falda plisada requiere de mayor especialización pues su grado de dificultad es mayor a las faldas
rectas y contará con personal especializado en esta actividad.

3. El modelo de organización del proceso de producción: A mayor especialización mayor

requerimiento de personal. Por ejemplo: Una empresa que tiene áreas definidas como: corte,
habilitado, acabado final, mantenimiento, etcétera, y cuyos principios organizativos establecen
que el personal es especializado y solo trabaja en su área, requerirá de personal con estas
características que cumplan funciones solo en el área asignada.

4. Tipo de producción: Bajo pedido (produce en función del pedido de un cliente) o bajo programa
(produce productos propios que pone en el mercado). Por ejemplo: Una empresa que trabaja
con pedidos debe contar con personal especializado en cotizaciones y negociación con clientes.
Una empresa que pone productos propios en el mercado debe contar con vendedores y personal
que realice la investigación de mercado.

38
Tomando en cuenta estas consideraciones defina la cantidad de personal necesario para el funcionamiento
de su empresa. Esta información le será de utilidad para elaborar su plan de inversión.
Una empresa debe contar con personal suficiente para su producción regular. Cuando tiene un pedido
que sobrepasa la capacidad de su personal puede contratar trabajadores eventuales y, de ese modo
cumplir con los plazos establecidos con el cliente.
Asimismo, es conveniente precisar el régimen laboral y, por ende, los beneficios sociales a que tienen
derecho los trabajadores de la empresa. La premisa es fijar niveles remunerativos que permitan contratar
personal capacitado y, a la vez, que permitan tener un gasto de personal razonable con el tamaño de la
empresa.

16. Distribución del espacio en el área de trabajo

La distribución del área de trabajo es el ordenamiento físico de los elementos de la producción. Para
ellos se toman en cuenta sus características y todos aquellos factores que inciden en su funcionamiento,
como el flujo de materiales y todos los requerimientos de espacios. Este orden incluye, tanto los espacios
necesarios para el movimiento de materiales, de trabajadores, almacenamiento y todas las actividades o
servicios que se realizan en la empresa.
Hacer la distribución de nuestra área de trabajo es importante porque permite:

Disminuir las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y trabajadores.

 Una circulación adecuada para el personal, equipos móviles, materiales y productos en elaboración,
etc.
 La utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad.
Brindar seguridad al personal y disminuir los accidentes.
 Definir la localización de sitios para inspección.
 Disminuir el tiempo de fabricación, porque no se pierde tiempo en el traslado de personal, equipo,
herramientas, materias prima, productos en proceso, productos elaborados.
El mejoramiento de las condiciones de trabajo.
 El incremento de la productividad y la disminución de los costos.

Para una adecuada distribución debes seguir algunos criterios como:

1. Funcionalidad: Que las cosas queden donde se puedan trabajar efectivamente.

2. Economía: Ahorro en distancias recorridas y utilización plena del espacio.

3. Flujo: Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.

4. Comodidad: Crear espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el traslado de los
materiales.

5. Buena Iluminación: No descuidar este elemento que depende de la labor específica que se realice.

6. Buena Ventilación: En procesos que demanden una corriente de aire, ya que comprenden el uso de
gases o altas temperaturas, etc.

7. Accesos Libres: Permita el tráfico sin tropiezos.

39
8. Flexibilidad: Prever cambios futuros en la producción que demanden un nuevo ordenamiento de la
planta.

9. Seguridad: Considerar normas de seguridad que eviten accidentes a las personas, al equipo, al
material, a la infraestructura y al medio ambiente.

Kike elaboró su distribución de planta tomando en cuenta varios criterios que se detallan a continuación:

 Se recepciona el pedido que pasa directamente a la cocina, lugar donde se inicia el proceso de
elaboración de la hamburguesa. Es necesario resaltar que la cocina como primera operación está al
final de la planta, y que las operaciones siguientes se acercan al punto de entrega del pedido. No puede
distribuirse la planta al revés, ya que se crearía un camino innecesario de retorno de la hamburguesa
terminada hasta el punto de entrega de pedido.

 La cocina tiene una capacidad de elaboración de hasta 12 hamburguesas, ya que, de acuerdo a su

experiencia, Kike sabe que debe tener esta capacidad de producción con 3 minutos de espera como
máximo por cliente y que en hora punta (de 7:00 p.m. a 9:30 p.m.) las hamburguesas deben salir de
manera constante e ininterrumpida cada 15 segundos.

 Lo ideal es contar con siete (7) personas en la cocina que se encarguen del proceso de producción.
Se puede reducir el uso de personal hasta 4 personas siempre y cuando se implemente un sistema de
“riel de mesa”, que permita el desplazamiento de la hamburguesa ya armada por la mesa de cremas
y sal, el embolsado, revisión final y servilleta.

 El área de seguridad debe estar cerca de la cocina, ya que, ante cualquier emergencia, se cuenta
rápidamente con los implementos para reducir el peligro.

41
 En el cuadro se muestra la distribución del área de trabajo del negocio de hamburguesas de “Kike”.

SS.HH Personal
Basurero

personal
ingreso del
Puerta de
SS.HH. Caballeros

SS.HH. Damas

Almacén de
materias
primas
EMITE ORDEN DE PEDIDO
pedido
Recepción del

Área de Seguridad
Área de atención al cliente

Entrega del
pedido

Área de
(mesas y sillas)

Embolso reaizar hasta 12

hamburguesas
Cocina para
a la vez.

Área de
Embolso
Máquina surtidora de gaseosas

Mesa de Área de Mesa de

cremas y Armado de
sal Embolso
hamburguesa

40
 SESIÓN V
17. Costos y Operación
Una vez que has realizado tu plan estratégico, marketing y producción, ya cuentas con la información
necesaria para empezar a realizar el análisis económico para conocer si tu emprendimiento es realmente
rentable o no. Es decir, con este análisis sabrás si estas ganando o perdiendo, a cuánto asciende este
monto, en cuanto tiempo recuperarás la inversión, cuántos productos debes fabricar y vender para no
perder ni ganar, entre otros.
En esta sección clasificarás los costos de un negocio, el siguiente gráfico demuestra la relación entre los
varios tipos de costos:

Inversión
Inicial

Inversión Fija Gastos

Operativos

Gastos Costos
Activos Fijos Costos Fijos Variables
Pre-Operativos

Inversiones: Son asignaciones de dinero destinadas a la adquisición de máquinas,

equipos, vehículos, infraestructura, mobiliario y otros, que se orientan al mejoramiento de
las condiciones de producción y ventas en la empresa o mejorar la calidad de los servicios
prestados.

El conjunto de recursos o requerimientos necesarios para poner en marcha tu

emprendimiento conforman la inversión del proyecto empresarial.

17.1 Conceptos Generales

17.1.1 Inversión Inicial: Son todos los recursos monetarios o requerimientos necesarios
para poner en marcha tu negocio. Se descomponen en Inversión Fija y Costos Operativos o
Costos de la Producción.

17.1.2 Inversión Fija: Es la infraestructura operativa del negocio, es decir la base necesaria
antes de empezar la operación y producción.

17.1.3 Activos Fijos: Son los bienes de capital que un negocio posee y utiliza para el
transcurso normal de su actividades económicas y que no van con el producto final. Los más

42
comunes se consideran maquinarias, equipos, herramientas, vehículos, mobiliario, entre
otros. Se llaman tangibles porque son recursos físicos que puedes ver y tocar.

17.1.4 Gastos Pre- Operativos: Son todos los gastos que realizan antes de empezar la
operación y que no tienen presencia física como patentes, marcas, formalización , licencias,
capacitación e intereses la inversión.

Costos: Están constituidos por todos los recursos necesarios para la

elaboración de un producto o servicio determinado, son parte del capital
de trabajo. En este caso son asociables física y directamente al producto o
servicio que la empresa elabora o presta en el mercado.

Costo es el valor en dinero de todos los recursos necesarios para la

elaboración de un producto o servicio determinado.

17.1.5 Costos Operativos: Es sumamente importante saber distinguir estos costos para
determinar el punto equilibrio, el cual se refiere al nivel de producción y ventas mínimas que
se debe alcanzar para que el negocio no pierda dinero.

17.1.6 Costos Fijos: Son aquellos que intervienen en la elaboración y distribución del
producto o servicio y que no varían si aumenta o disminuye el volumen de producción. Los
costos fijos se tienen que asumir así no vendamos nuestros productos. El salario del personal,
el costo o alquileres de maquinaria/ local, los servicios de luz y agua, y gastos financieros de
los préstamos son costos fijos.

17.1.7 Costos Variables: Son aquellos que aumentan o disminuyen dependiendo de

cuál es el volumen de producción, todos los elementos del costo variable se van con el
cliente cuando este compra el producto o servicio. La materia prima, los insumos, el pago
de mano de obra por jornales, la comisión por ventas, el alquiler opcional de máquinas son
costos variables.

43
 Para clarificar los términos y conceptos detallamos con ejemplos las categorías de inversiones y costos:

Inversión Fija

Activos Fijos Gastos Pre-Operativos

• Terrenos • Licencia de funcionamiento

• Infraestructura • Carné sanitario
• Maquinarias • Licencia de avisos (Gigantografía)
• Equipos • Gastos de constitución legal
• Herramientas • Capacitación del personal
• Muebles y enseres

Costos Operativos

Costos Fijos Costos Variables

• Alquiler de un local
• Sueldos del personal
• Gastos de Marketing • Materia prima
• Pagos de servicios (Luz, agua, • Insumos
teléfono) • Pago de mano de obra por hora.
• Muebles y enseres

El costo no es sólo lo que se gasta en materiales y operarios. Implica otras cosas más, tales
como gastos en agua, luz, local, maquinarias, etc.
Todo negocio, consiste básicamente en satisfacer necesidades y deseos del cliente
vendiéndole un producto o servicio por más dinero de lo que cuesta fabricarlo.
Por lo tanto, para saber si tu negocio deja ganancias o pérdidas, es necesario planificar las
unidades que debes vender, calcular los costos, determinar el precio de venta y construir el
flujo de caja, para lo cual debes seguir seis pasos:

1. Proyección de Ventas en Unidades.

2. Identificación de Costos
3. Análisis de Costos.
4. Determinación del Precio de Venta.
5. Margen de Contribución y Punto de Equilibrio.
6. Proyección de Ventas en Nuevos Soles.
7. Proyección de Costos Variables
8. Construcción del Flujo de Caja.

44
 17.2 Proyección de Ventas de Unidades
La proyección de ventas en unidades te permite planificar el número de unidades que puedes
colocar en el mercado en un determinado periodo de tiempo.
En base al análisis de mercado realizado, ya estás en condiciones de planificar el promedio de
unidades de producto que podrías vender en un determinado período de tiempo.
Es muy importante que planifiques el número de unidades a vender, ya que con ello:

 Establecerás una meta a alcanzar del volumen de ventas y determinarás cuáles son los periodos
de mayor venta.

 Te permitirá justificar la inversión en infraestructura, maquinaria, equipos, herramientas o

vehículos, en caso de esperar volúmenes de ventas muy pequeños, probablemente lo más
indicado sería tomar los servicios de terceros en determinados proceso productivos y así evitar
la inversión por lo pronto en algunos activos fijos, esa decisión depende del empresario, pero la
proyección de unidades a producir sería un buen punto de apoyo para tal decisión.

Para centrarnos en el tema vamos a plantear un ejemplo.

Juana decide iniciar un emprendimiento, se trata de la “MERMELADA DE ROCOTO“, Juana

ya ha realizado su análisis de mercado y, si bien es cierto, con el resultado de que nadie
ha consumido en Lima el rocoto en mermelada, la población encuestada estaría dispuesta
a probar un producto de este tipo. Esto significa que si el producto es del agrado de los
consumidores, probablemente exita un buen mercado para este producto, ya que, el 90 %
de los encuestados del distrito de San Miguel consumen rocoto.

Juana realiza la siguiente proyección de ventas en unidades, pensando vender su producto en el

Distrito de San Miguel (mercados y bodegas).

MERMELADA DE ROCOTO: Proyección de Ventas en Unidades

Producto /
N0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Servicio
Mermelada
1 de 250 100 150 200 225 250 275
Gramos

Del cuadro se puede observar que Juana está pensando vender en 6 meses 1200 unidades de
mermelada de rocoto de 250 gramos cada una, en el distrito de San Miguel. Inicialmente colocará
100 unidades, luego 150 y así sucesivamente. Este incremento dependerá básicamente de lo bien
que aplique las estrategias de mercado (producto, precio, plaza y promoción).

Siguiendo con el negocio de mermelada de rocoto, Juana hace un análisis para hallar la cantidad
de inversión necesaria para manejar esta cantidad de ventas. Después de realizar el estudio Juana
calcula lo siguiente que será necesario para producir y vender un promedio de 200 frascos de
mermelada mensualmente.

45
 17.3 Identificación de Costos

Inversión Fija
Detalle Cantidad Costo por Unidad Costo Total
Balón de Gas 1 S/. 150.00 S/. 150.00
Olla 2 S/. 200.00 S/. 400.00
Cocina 1 S/. 1000.00 S/. 1000.00
Licencia de Func. 1 S/. 50.00 S/. 50.00

Costos fijos
Detalle Tiempo Costo
Luz Mensual S/. 30.00
Agua Mensual S/. 20.00
Alquiler Mensual S/. 700.00

Cantidad Costo por

Detalle Costo Total

Costos Variables
(200 unidades) Unidad
Azúcar 50 Kg. S/. 3.00 S/. 150.00
Gas 2 Tanques S/. 70.00 S/. 140.00
Vinagre Blanco 20 botellas S/. 10.00 S/. 200.00
Rocoto 600 unidades S/. 0.15 S/. 30.00
Frasco 200 S/. 0.15 S/. 30.00
Etiqueta 200 S/. 0.05 S/. 10.00

Inversión Fija Total = S/. 1600.00

Costo Fijo Total = S/. 750.00
Costo Variable Total = S/. 560.00

17.4 Análisis de Costos

Después de identificar los costos y la inversión necesaria, Juana tiene que calcular cuánto le cuesta
para producir y vender tantos frascos por mes, y cuánto le cuesta para producir y vender un frasco
de su mermelada para que ella cubra su costo total.

El primer paso de este análisis es calcular el Costo Total (CT). La fórmula para hallar este es:
COSTO TOTAL = COSTO FIJO TOTAL + COSTO VARIABLE TOTAL

Ejemplo S/. 1310.00 = 750.00 + 560.00

Después Juana quiere calcular el COSTO TOTAL UNITARIO (CTU)

COSTO TOTAL UNITARIO = COSTO FIJO TOTAL + COSTO VARIABLE TOTAL

# de Unidades Producidas

S/. 6.55 = 750.00 + 560.00

Ejemplo
200

46
Entonces, con esta información podemos decir:
Costo Fijo Unitario = S/. 3.75
Costo Variable Unitario = S/. 2.80

17.5 Determinación del Precio de Venta (PV)

Recuerda que para determinar el precio de venta debes tener en cuenta dos elementos:

• Los costos de producción.

• El precio de venta de la competencia pero “solo como referencia”.

Para el caso de Juana Guerreros y su mermelada de rocoto, tenemos que el precio de la competencia
en productos similares (mermeladas de distintas frutas pero no de rocoto) y en una presentación
de 250 gr. es de 9.00 nuevos soles.

Por lo tanto, si Juana desea mantener el mismo precio de la competencia, el precio de venta máximo
de la mermelada de rocoto será de 9.00 nuevos soles.

Precio de Venta (PV) = CTU + Margen de Ganancia (G)

S/. 9.00 = 6.55 + G

Entonces:
Si PV = 9.00 (precio de la competencia)

Entonces:
G = PV – CTU
9.00 – 6.55 = 2.45 Nuevos soles (equivale al 37.4% del CTU)

Significa que si Juana decide vender la mermelada de rocoto al mismo precio de las competencia,
su ganancia máxima será de 2.45 nuevos soles por producto de 250 gr. Si la decisión final es
diferenciarse en precio entonces Juana deberá ponerle a su producto un precio menor al de su
competencia, entonces tendrá que decidir si le pone S/. 8.50, S/. 8.00, S/. 7.00 pero nunca podrá
ponerle un precio menor a S/. 6.55, ya que estaría yendo contra sus costos de producción, es decir,
estaría perdiendo.

Por otro lado, si Juana decide diferenciarse en producto (en calidad), entonces tendrá que darle
mayor valor agregado a su producto, lo que significa ponerle un envase de mejor calidad, de
repente que tenga forma de un rocoto, con todos los registros sanitarios, con código de barras,
etiquetas de primera calidad, etc. Todos eso pequeños detalles hacen la diferencia, detalles por los
cuales unos determinados consumidores están dispuestos a pagar un poco más, pues valoran esos
agregados del producto, y el margen de ganancia puede ser un poco más alto.

Para aplicar una estrategia de diferenciación en producto (en calidad) es muy importante que
tengas muy bien identificado a tu público objetivo y tengas identificado a partir de la investigación
de mercados “el perfil de tu cliente.”

47
 17.6 Margen de Contribución y Punto de Equilibrio
Hasta ahora hemos proyectado la cantidad de ventas por los primeros seis meses (plan de ventas
en unidades), hemos calculado cuánto nos costaría producir y vender dicho cantidad (plan de
costos variables), y al fin utilizando nuestro precio determinado hemos calculado cuánto vamos
a ganar por venta (margen de ganancia). Ahora lo que calculamos es el punto de equilibrio, o sea
queremos saber cuánto necesitamos vender en cantidad para que podamos mantener el negocio.
Queremos saber el mínimo número de ventas para que no perdimos ni ganamos y podemos
mantener el mismo nivel de producción el próximo ciclo de producción.

El Punto de Equilibrio sirve para:

1. Planificar la cantidad mínima de productos que se debe vender para llegar a tener utilidades.
2. Saber si el Precio de Venta de un producto le permite ser rentable. Hay que ponerlo a la prueba
para determinar si es viable producir y vender más que el Punto de Equilibrio que se calcula.
3. Saber cuánto se debe vender para llegar a una determinada utilidad y cuál sería nuestra utilidad
si vendiéramos una determinada cantidad de productos.
4. Analizar los costos de producción y los efectos de cambios en los mismos.

Para calcular este monto de ventas primero calculamos el margen de contribución que es la
diferencia entre lo que gastamos para producir el producto y cuánto ingreso generamos por la
venta del mismo producto. No incluimos ninguna parte de los costos fijos en este cálculo porque
solo queremos enterar la diferencia entre el precio de venta y el costo variable unitario (literalmente
lo que recibimos por vender y lo que gastamos en la producción y venta del producto).

Contribución Marginal = Precio Venta - Costo Variable Unitario

¡ojo! Este cálculo es parecido al margen de ganancia pero no es igual porque para calcular el marguen
de ganancia utilizamos el costo total unitario y aquí solo utilizamos el costo variable unitario

Ejemplo : S/. 6.20 = S/. 9.00 - S/. 2.80

Entonces, coneste cálculode loque generamosatravés de laventapodemoscalcularcuántasventas

necesitamos para cubrir los otros gastos operativos, o costos de producción. Ya incluido en este
cálculo son los costos variables entonces lo que necesitamos hallar es cuantas ventas necesitamos
lograr para generar suficiente dinero para cubrir todos los costos fijos. Si no cubriéramos el alquiler,
por ejemplo, no podríamos seguir con el negocio o necesitaríamos usar otros fondos para pagarlo
y en este caso el negocio no estaría sostenible porque no estaríamos generando suficiente ingreso
para cubrir los egresos.

La fórmula del punto de equilibrio:

Punto de Equilibrio = Costo Fijo Total = Unidades / Ventas

Margen de Contribución

¡ojo! Lo que sale, son unidades de productos o número de ventas, no es en Nuevos Soles.

48
Siguiendo con el ejemplo de la mermelada de rocoto:

Punto de Equilibrio = S/. 750 = 110.3 mermeladas

S/. 6.80 por venta

Este significa que cuando llegamos a 111 mermeladas vendidas hemos generado suficiente ingreso
para cubrir todos los costos de producción, o sea si quisiéramos parar la venta y producción después
de 111 unidades vendidas, tendríamos suficiente dinero para producir y vender la misma cantidad
el próximo mes. Pero si paráramos antes (OJO), no tendríamos suficiente dinero para replicar el
mismo nivel de producción porque no habríamos ganado suficiente dinero para cubrir todos los
costos y el negocio no sería sostenible con la venta de menos de 111 unidades porque el negocio
estaría perdiendo cada mes.

Entonces si no pensamos que podríamos vender más que 110 mermeladas por mes, sería mejor que
no emprendimos el negocio, o necesitaríamos buscar una manera de bajar los costos de producción
para que no necesitemos vender tanto para llegar al punto de equilibrio.

17.7 Proyección de Ventas en nuevos soles y proyección de costos variables

El primer paso de construir el plan de inversión es convertir el plan de ventas en unidades a Nuevos
Soles.
Determinado el precio de nuestro producto o servicio, multiplicamos este precio por el número de
unidades que hemos calculado vender en el período (se obtiene del plan de ventas en unidades). Es
importante su cálculo a lo largo de los periodos proyectados porque permite conocerlos ingresos
promedio de la empresa correspondiente al giro del negocio.

Siguiendo con el negocio de la mermelada de rocoto tenemos:

MERMELADA DE ROCOTO: PROYECCION DE VENTAS EN NUEVOS SOLES

Si se fijo el precio a S/. 9.00.

Producto /
N0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Servicio
Mermelada
1 de 250 S/. 9.00 S/. 1350 S/. 1800 S/. 2025 S/.2250 S/. 2475
Gramos

Ahora determinamos cuánto nos cuesta para producir esa cantidad de productos y para hacer esto
utilizamos el costo variable unitario, ósea el costo de la materia primara, insumos y todo lo que
pertenece a la venta del producto. Hallamos esto por multiplicando el número de unidades que
hemos calculado vender en cada mes por el costo variable unitario.

49
 Siguiendo con el negocio de la mermelada de rocoto tenemos:

MERMELADA DE ROCOTO: PROYECCION DE COSTOS VARIABLES EN NUEVOS SOLES

Producto /
N0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Servicio
Mermelada
1 de 250 S/. 280 S/. 420 S/. 560 S/. 630 S/. 700 S/. 770
Gramos

Este nos muestra cuánto nos costaría para producir al nivel que hemos proyectado, pero, OJO,
este cálculo solo incluye los costos variables que pertenecen a la producción y venta del producto,
todavía nos faltan los costos fijos que son claves. Los costos fijos son fáciles para calcular porque
son regulares y no varían dependiendo la cantidad producida ni vendida. En el caso de Juana los
costos fijos son S/. 750 mensual.

18. El Flujo de Caja Económico

El flujo de caja económico es una herramienta útil para la gestión de la empresa, pues muestra cuánto
puedes esperar de ingresos por ventas y cuánto tienes que tener de dinero en efectivo para efectuar los
egresos que permitan la operatividad de la empresa. Un plan de flujo de efectivo ayuda a que la empresa
siempre tenga liquidez al prever los egresos y proyectar los ingresos. Para elaborar el flujo de efectivo
debes conocer algunos términos:

1. Ingresos: es el monto recaudado por las ventas, tanto al contado como al crédito. En el caso de las
ventas al crédito su ingreso se registra en el período en que el pago se hace efectivo.
2. Egresos: son las salidas de dinero en efectivo para realizar las compras y gastos previstos.
3. Saldo económico: es el resultado de restar los egresos de los ingresos en un período definido.
4. Saldo acumulado: es la suma del saldo económico de un período más el saldo económico del periodo
anterior.

Para elaborar el flujo de caja debes seguir los siguientes pasos:

Paso 1: Traslada la información de los ingresos proyectado en el plan de ventas en

Nuevos Soles.

Paso 2: Traslada la información de la proyección de costos variables.

Paso 3: Traslada la información del plan de inversión.

Paso 4: Calcula el saldo económico, restando el total de egresos del total de ingresos
del período.

Paso 5: Calcula el saldo acumulado, sumando el saldo económico del período más
económico del período anterior.

En la próxima página seguimos con el ejemplo de Juan Guerreros y su mermelada de Rocoto.

51
 MES 0 MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
INGRESOS
Ingresos por actividades 0 900 1,350 1,800 2,025 2,250 2,475
Ingresos financieros 2,900 0 0 0 0 0 0
TOTAL DE INGRESOS (A) 2,900 900 1,350 1,800 2,025 2,250 2,475

EGRESOS

CAPITAL DE TRABAJO

COSTOS VARIABLES
Materia prima e insumos 0 280 420 560 630 700 770
TOTAL DE COSTOS VARIABLES 0 280 420 560 630 700 770

COSTOS FIJOS
Costos de Producción 0 50 50 50 50 50 50
Gastos Administrativos 0 700 700 700 700 700 700
TOTAL DE COSTOS FIJOS 0 750 750 750 750 750 750

TOTAL DE CAPITAL DE TRABAJO 0 1,030 1,170 1,310 1,380 1,450 1,520

Gastos Pre - Operativos 50 0 0 0 0 0 0

ACTIVOS FIJOS
Cocina, Ollas, Balón de Gas 1,550 0 0 0 50 50 50
TOTAL DE ACTIVOS FIJOS 1,550 0 0 0 50 50 50

TOTAL DE EGRESOS (B) 1,600 1,030 1,170 1,310 1,430 1,500 1,570

SALDO (A-B) 1,300 -130 180 490 595 750 905

SALDO ACUMULADO 1,300 1,170 1,450 1,940 2,535 3,285 4,190

Arriba veamos el flujo de caja para el ejemplo de mermelada de rocoto. Durante el primer mes, ósea mes 0, Juana
recibe un préstamo de S/.2,900 de su tío sin interés y compra todos los activos fijos para arrancar la producción
el próximo mes. Durante el primer mes de venta, veamos que Juana gasta más en la producción que gana por
ventas pero con la aumentación de ventas (debido a su estrategia exitosa de Marketing) durante el segundo mes
de venta ella empieza generar un saldo económico positivo. Es muy importante que nosotros pensemos en cuánto
necesitamos para cubrir el costo para producir suficientes unidades para satisfacer la demanda, especialmente
si queremos aumentar la cantidad vendida y producida como en el caso de Juana. Si Juana no hubiera sacado el
préstamo de, por lo menos, 2,900 Nuevos Soles, ella no habría podido aumentar la producción suficiente durante
el segundo mes de venta para generar tanto ingreso porque no habría tenido suficiente dinero para invertir en la
producción (S/. 1,170).

50
 SESION VI
19. Conceptos Generales
19.1 Conceptos generales
Los cambios de las necesidades del cliente generan cambios en los vendedores, es así que ambas
partes tienen puntos de vistas diferentes pero con el fin de atender las necesidades de la compra y
la venta respectivamente.

Los clientes ahora esperan del vendedor que lo atiende de la siguiente manera:
1. Que sea personalmente responsable de sus resultados esperados
2. Que entienda su negocio.
3. Que esté de su lado.
4. Que diseñe las aplicaciones correctas.
5. Que esté disponible con facilidad.
6. Que resuelva sus problemas
7. Que sea creativo al atender sus necesidades.

Para lograr buenos resultados en la mayoría de mercados, el vendedor debe poseer un conjunto
de cualidades:

Características del Líderazg o servidor (por Robert Greenleaf)

1. Saber escuchar 6. Capacidad para conceptualizar

2. Sentir empatía 7. Tener visión
3. Saber curar 8. Tener don de mando
4. Ser consciente 9. Comprometerse con el crecimiento de las
5. Poseer capacidad de personas
convencimiento 10. Saber formar una comunidad

Dichas cualidades se puedes separar en tres aspectos fundamentales para el vendedor:

Actitudes: La actitud es el conjunto de respuestas que el ser humano manifiesta cuando se

encuentra ante determinadas personas, lugares o situaciones. Un vendedor debe procurar que las
actitudes que manifieste sean positivas en todo momento, ante toda persona y en todo lugar. Las
cualidades que se deben demostrar son las siguientes:

• Colaboración: El vendedor necesita del trabajo conjunto de su equipo para poder cumplir con las
necesidades que sus clientes requieren. Es así que debe ejercer influencia sobre su equipo para
lograr atender los requerimientos necesarios en el periodo acordado.

• Determinación: Está relacionada con el valor o la audacia que es preciso tener para lograr
los objetivos propuestos, además de mantenerse firme para cumplir con los compromisos
contraídos con la empresa, los clientes y con uno mismo.

52
 • Entusiasmo: Un vendedor debe ser apasionado en las actividades que realiza, por ejemplo, en
las presentaciones de venta que se efectúan ante los clientes, en los servicios que se les brinda
para lograr su satisfacción o en todo aquello que se hace para mejorar la imagen de la empresa.

• Paciencia: Capacidad de mantener la calma o demostrar tolerancia aún en las situaciones más
difíciles y complicadas, por ejemplo, cuando algún cliente presenta su reclamo

• Dinamismo: Significa ser por naturaleza una persona activa y diligente en todas las actividades
que se realiza.

• Responsabilidad: Cumplimiento de los compromisos contraídos con los clientes en los periodos
establecidos.

 Habilidades: Otra de las cualidades que debe poseer el vendedor está relacionada con
las capacidades y destrezas que necesita tener para desempeñar adecuadamente sus
funciones. En ese sentido, existen dos tipos de habilidades que el vendedor debe poseer:

Habilidades Personales: Estas habilidades son parte de lo que es la persona, por tanto, es
indispensable que el vendedor posea las siguientes habilidades:

• Saber Escuchar: O capacidad de atender a lo que dicen los clientes además de comprender lo
que en realidad quieren expresar o manifestar.

• Tener Buena Memoria: Es decir, tener la facultad de recordar, por ejemplo, las características,
ventajas y beneficios de los productos que se representan, los nombres de los clientes, etc.

• Ser Creativo: Implica tener la capacidad de brindar buenas ideas en los momentos en que se las
necesita, por ejemplo, para abordar a un cliente potencial, cerrar una venta con un cliente difícil, etc.

• Ser Auto-disciplinado: Tener la capacidad de realizar sus actividades sin necesidad de ser
controlado o supervisado por otras personas.

• Tener Tacto: Es decir, tener la destreza para decir o hacer algo que es necesario sin ofender a la
otra parte (por ejemplo, a los clientes), pero al mismo tiempo, sin dejar que ellos saquen ventaja
de la situación.

• Tener Facilidad de Palabra: Consiste en saber cómo decir las cosas de forma apropiada y
coherente. Es importante hablar con un lenguaje claro y sencillo, sin caer en el uso de palabras
“baúl”.

• Poseer Empatía: Implica tener la facilidad de sentir una situación o sentimiento de la otra parte
(por ejemplo, de los clientes) como si fuera propia. Consiste en ponerse en el lugar de otros.

Habilidades Para las Ventas: Este tipo de habilidades, a diferencia de las habilidades personales,
pueden irse desarrollando con esfuerzo y disciplina. Entre las principales se encuentran:

• Habilidad para encontrar clientes

• Habilidad para generar y cultivar relaciones con los clientes

53
 • Habilidad para determinar las necesidades y deseos de los clientes
• Habilidad para hacer presentaciones de venta eficaces
• Habilidad para cerrar la venta
• Habilidad para brindar servicios posventa
• Habilidad para retroalimentar a la empresa de lo que sucede en el mercado

 Conocimientos: Otra de las cualidades indispensables que debe tener el vendedor está
relacionado con los conocimientos (todo aquello que sabe, conoce y entiende) que son necesarios
para que desempeñe apropiadamente sus funciones. En ese sentido, el vendedor necesita tener los
siguientes conocimientos:

• Conocimiento de la empresa: Su historia, misión, normas y políticas de venta, productos que

comercializa, servicios que presta, opciones de pago que brinda a sus clientes, tiempos de
entrega, localización de sus oficinas y sucursales, etc.

• Conocimiento de los productos y servicios: Sus características (usos, aplicaciones, diseño,

tamaño, color, etc.), ventajas (fortalezas con relación a otros similares de la competencia) y
beneficios (lo que el cliente obtiene en realidad al poseer el producto).

• Conocimiento del mercado: Implica saber quiénes son los clientes actuales y potenciales,
cuáles son los competidores, quién es el líder del mercado, cuáles son los precios promedios,
qué ofertas (descuentos, bonificaciones u otros) son las que tienen mayor impacto o están en
vigencia, etc.

54
 SESIÓN VII
20. Proceso de Ventas
20.1 Proceso de ventas

20.1.1 Prospección
El primer paso del proceso de ventas es realizar una investigación del mercado al que me dirijo
con el fin de estudiarlo y tener los antecedentes necesarios de mis clientes para presentarles
una propuesta. Actualmente contamos con diferentes medios que facilitan esta búsqueda,
tales como el facebook, linkedIn, correo, google, infocorp, sunat, en los cuáles podemos
enterarnos de los antecedentes.
Una vez que ya conocemos nuestro mercado meta y los potenciales clientes, el siguiente
paso es establecer prioridades entre los clientes tomando en cuenta las siguientes variables:

• Presupuesto disponible para invertir.

• Interés y conocimiento del cliente en mi producto o servicio.
• Antecedentes en compra.
• Periodicidad de contratación.
• Autoridad para decidir la compra.
• Perspectiva de crecimiento y desarrollo.

Podemos obtener las siguientes conclusiones:

• Las ventas deben ser incrementales de mes a mes y para lograrlo debe haber una
planificación de los clientes que requiero contactar.
• Se deben tomar en cuenta las estacionalidades para prever las desinversiones de parte
de clientes y tomar las precauciones necesarias.
• Se debe procurar asegurar clientes fijos que nos aseguren una base para la facturación
mensual que queremos lograr.
• Se deben conseguir nuevos clientes de manera mensual para asegurar el crecimiento
sostenido de la facturación.
• No todos los clientes mantienen un volumen de ventas constantes a los largo del año
por lo que se debe prever iniciando contactos nuevos.
• Identificar cuáles son mis clientes clave observando el porcentaje que aportan a mi
meta mensual y enfocarme en el mantenimiento de los mismos.

Luego de identificar a los clientes en perspectiva se procede a darles una “calificación”

individual para determinar su importancia en función a su potencial de compra y el
grado de prioridad que requiere de parte de la empresa y/o el vendedor.

Ejercicio: Realizar
un presupuesto de ventas y establecer la lista de los principales clientes.

55
 20.1.2 Inicio de contacto
El primer contacto es de suma importancia dado que la primera impresión definirá la confianza
del cliente hacia nosotros.
Dependiendo de las características de cada cliente, se toma la decisión de solicitar una cita
por anticipado o de realizar visitas en frío, las cuales no siempre culminan en una reunión
pero si se logra se pueden obtener iguales o mejores resultados que con una cita anticipada.
Una vez que se logre establecer el contacto directo con el cliente se deben tomar en cuenta
los siguientes puntos:

• La presentación personal debe ser clara y directa: se sugiere elaborar una lista de todas
las características que tiene el producto, luego se las convierte en beneficios para el
cliente y finalmente se establece las ventajas con relación a la competencia.

• También es necesario planificar una entrada que atraiga la atención del cliente, las
preguntas que mantendrán su interés, los aspectos que despertarán su deseo, las
respuestas a posibles preguntas u objeciones y la forma en la que se puede efectuar el
cierre induciendo a la acción de comprar.

• En la medida de lo posible es importante obtener la máxima información posible en

el primer contacto: Con la información del cliente en las manos se puede preparar
una presentación de ventas adaptada a las necesidades o deseos de cada cliente en
perspectiva.
•

Ejercicio:
Tomando en cuenta lo revisado en el ejemplo anterior, realizar una simulación de reu-
nión en la que presentan sus productos o servicios a sus clientes.

20.1.3 Envío de propuesta, negociación y cierre

Envío de propuesta: Luego de haber establecido el contacto con el cliente se le deberá
enviar una propuesta según la información recabada en la reunión o conversación
• La propuesta se debe basar en lo que necesita el cliente teniendo en cuenta el
presupuesto que maneja (necesidad vs. presupuesto).

Siempre es mejor fijar fechas límites para el cierre de una propuesta, sugiriendo al
cliente una fecha de respuesta concreta.
La presentación del mensaje de ventas se basa en una estructura basada en 3 pilares:

• Las características del producto: Lo que es el producto en si, sus atributos

• Las ventajas: Aquello que lo hace superior a los productos de la competencia
• Los beneficios que obtiene el cliente: Aquello que busca el cliente de forma consciente
o inconsciente

56
20.1.4 Negociación y cierre:
Se debe promover una participación activa de los clientes para lograr algo más importante
que la venta misma sino la plena satisfacción con el producto o servicio adquirido.
Durante la negociación se deben utilizar las siguientes tácticas:

• Convencer sobre la base de números y estadísticas.

• Utilizar ejemplos concretos con clientes del mismo grupo estratégico
• Ir tanteando al cliente en la negociación
• Presentar objeciones en caso el cliente se quede en silencio
• Dar explicaciones lógicas pero sencillas de modo tal que sean obvias para el cliente.
• Saber cuándo no insistir más.

La etapa de cierre es la que exige mayor agresividad de parte del vendedor, para esto
se pueden utilizar las siguientes técnicas:

• Técnica de la elección: Busca dar por entendido que el cliente ya ha aceptado la

propuesta y presenta opciones del producto.
Ejm: La casaca la desea en negro o azul?
• Técnica del silencio: Consiste en dar unas palabras finales de cierre y dejar que el cliente
responda.
Ejm: “..Eso era todo, ahora ud. Me dirá si decide o no”
• Técnica del acontecimiento inminente: Poner una fecha límite ante la compra del
producto.
Ejm: “Es la última prenda que queda”.
• Técnica del resumen de las ventajas expuestas: Consiste en recopilar todos los beneficios
que obtendría el cliente si compra el producto o servicio.
•

Ejercicio:
Formar grupos de dos personas (A y B) para simular un proceso de negociación
y cierre. El personaje A simulará al cliente y el B, al vendedor.

El objetivo de la dinámica es que el personaje B logre convencer a su cliente de

comprarle su producto o servicio.

20.1.5 Facturación y cobranza

Una vez que se cierra un acuerdo con un cliente lo que se debe exigir es una orden de compra
o una confirmación escrita que efectivamente confirme que optan por la propuesta.
Asimismo, se debe tener en cuenta lo siguiente:
• Es mejor dar diferentes opciones de pago a los clientes.
• De preferencia tratar la cobranza con un área separada y no con el contacto comercial.
• Hacerle seguimiento constante.
• Si no se obtiene una respuesta se puede acudir a INFOCORP

57
 20.2 Implementación
Una vez que la propuesta se encuentra cerrada es hora de demostrarle al cliente que su inversión
valió la pena no solo por el producto o servicio adquirido sino por el esfuerzo adicional que pone el
vendedor en satisfacer sus expectativas.
Es por ellos que se debe hacer seguimiento constante a la implementación y buscar la conformidad
del cliente.

En caso de alguna falla o imprevisto debe ser el vendedor con el que se cerró el acuerdo el que de
la cara ante el cliente para justificar el asunto y darle una solución. Incluso se debe dejar abierta la
posibilidad de cambio o devolución en caso de no satisfacer las expectativas del cliente.

20.3 Mantenimiento de contacto

Los servicios de post-venta tienen el objetivo de asegurar la satisfacción e incluso la complacencia
del cliente. Es en esta etapa donde la empresa puede dar un valor agregado que no espera el cliente
pero que puede ocasionar su lealtad hacia la marca o la empresa.

Los servicios de post-venta pueden incluir todas o algunas de las siguientes actividades:

• Descuentos especiales para compras futuras

• Nunca perder contacto con clientes
• Mantenerlos informados de nuevos productos/servicios.
• Realizar los ajustes que sean necesarios para que el cliente quede contento.
• Saludar por fechas especiales.

Si se realiza un buen trabajo de mantenimiento, la renovación debería venir por sí sola, dado que el
cliente quedaría contento con el servicio brindado.
Asimismo se debe buscar ser no solo el proveedor de un producto o servicio sino un aliado estraté-
gico de los nuestros clientes.

58
 SESIÓN VII
21. Conceptos generales de Ventas
Para que el emprendimiento que vamos a iniciar funcione de la mejor manera debe estar organizado
para que funcione mejor. Para lograr una organización eficiente, debemos identificar cuáles son nuestras
habilidades y potencialidades, y de acuerdo a ellas realizar la actividad en la empresa que podamos
desenvolver mejor en la empresa.

Por ejemplo:
Kike es bueno para la venta de hamburguesas pero decide asociarse con Manuel que es bueno para
llevar las cuentas de la sangucheria , eso los convierte en un equipo que se complementa y fácilmente
podrán dividir las funciones.
Así, a pesar de que cada persona tiene un rol en la empresa, todos están unidos por un fin o propósito en
común y son partes integrantes de ella.

Tenemos que tener en cuenta que lo más importante en una empresa es el recurso humano, pero ¿qué
es el recurso humano?

RECURSO HUMANO
Es el trabajo que aporta el conjunto de colaboradores de una EMPRESA.

El recurso humano de Kike será la organización y delegación de tareas para la organización de la

sangucheria.

21.1 Función de los Recursos Humanos

Como ya sabemos, se denomina recurso humano al trabajo que aporta el conjunto de los
colaboradores en una empresa. Por ello, lo determinaremos como la gestión que se ocupa de
seleccionar, contratar y capacitar a los colaboradores de la organización.

El objetivo básico que persigue la gestión de Recursos Humanos con estas tareas es mantener a
los colaboradores motivados a los objetivos de la empresa. Nuestros colaboradores son los únicos
recursos inteligentes capaces de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en
día se percibe en la fuerte competencia mundial.

Así, tenemos que enfrentar un reto:

No administramos personas ni recursos humanos, sino que se administra CON las personas
viéndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades.

59
 COLABORADOR EMPRESA

Trabajo Retribución
Comportamiento Seguridad
Aporte personal Prestigio social
Tiempo Ambiente amigable
Experiencia Formación
Expectativas Beneficios sociales

Si en nuestra empresa tenemos a Arturo que desarrolla un nuevo modelo de software, Renzo que es
el encargado de desarrollar la parte técnica no podrá contratar por su cuenta a más colaboradores
que ayuden a desarrollarlo y venderlo, sino que deberá dirigirse a la persona que desempeña las
funciones de dirección, a fin de programar lo que se tiene que desarrollar.

Es decir, que en ésta y todas las empresas se requieren de determinada

ORGANIZACIÓN.

Tenemos que tener en cuenta que SIN ORGANIZACIÓN NO HAY EMPRESA. Es por ello que la persona
a cargo de la dirección de la empresa tendrá que desarrollar las siguientes actividades:

Determinar las tareas a realizarse

Dividir las tareas en grupos
 Señalar quiénes son los responsables de los diferentes grupos de tareas.
Dar a cada directivo la autoridad necesaria para que puedan hacer que se lleven a cabo las tareas
que han sido encomendadas.

PARA TENER EN CUENTA:

La clave del éxito de nuestro emprendimiento son las PERSONAS.
Necesitamos personas que quieran estar contigo, crecer contigo, GANAR CONTIGO.

Atracción,
selección e
incorporación
Análisis y Desarrollo
descripción de y planes de
puestos sucesión
Objetivos
estratégicos LIDERAZGO Resultados

Remuneración Capacitación y
y beneficios entrenamiento

Evaluación de
desempeño

61
 Por ello será necesario elaborar el organigrama de la empresa.

Un organigrama es un diagrama elementos geométricos que representa la

estructura de una empresa: relación entre funciones, departamentos y puestos de
nuestra organización.

Hay varios tipos de organigrama, y dependerá del tipo de empresa que desarrollemos.

Mi organigrama:

GERENTE

PRESIDENTE

SECRETARIA

RR.HH CONTABILIDAD MARKETING LOGISTICA

D.VENTAS D. TESORERIA D. ADMINIST PRODUCCIÓN

Mi
organigrama

60
 Caso Práctico

Taller 1
Elaborando mi organigrama
Con los conocimientos que acabamos de adquirir, elaboraremos un organigrama que creamos
conveniente para nuestra empresa.

¿Qué es un puesto de trabajo?

Es el átomo de la estructura organizacional que ayuda a nuestro emprendimiento a alcanzar nuestro

propósito.
AHORA, ¡DISEÑEMOS LOS PUESTOS DE TRABAJO!

CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y DESTREZAS

COMPETENCIAS QUE POSEEN NUESTROS COLABORADORES

PROCESOS EN LOS QUE SE PARTICIPAN

NUESTROS COLABORADORES
PROCESOS

RESULTADOS ESPERADOS DE NUESTROS

RESULTADOS
COLABORADORES

LOS RESULTADOS ES LO MÁS IMPORTANTE

Al diseñar los requerimientos del puesto de trabajo para nuestros colaboradores debemos de
tener en cuenta lo siguiente:

Conjunto de tareas A quién debe

A quién debe
y atribuciones supervisar
reportar los
que nuestro Como debe cumplir (¿Quiénes son sus
resultados (¿Quién
colaborador debe coaboradores a
es su jefe?)
cumplir cargo?)

62
 El propósito general expresa la razón de ser del puesto en nuestra organización, para qué está el
puesto en la organización. Además, debe diferenciar la misión de uno y otro puesto de trabajo, NO
DEBEN HABER DOS PERSONAS QUE REALICEN LAS MISMAS FUNCIONES.

A continuación podremos rellenar la siguiente ficha:

Nombre de la Empresa: “Ejemplo SA”
Área de la Empresa: Implementación Tecnológica
Título del puesto: Técnico innovador
Ocupante de la posición: Arturo
Dependencia jerárquica: Renzo

Funciones:
 Crear y ejecutar software a requerimiento, a fin de garantizar el mejor funcionamiento de la empresa
solicitante.
 Coordinar la atención a las consignaciones que el supervisor designe.
 Elaborar informes diarios, semanales y mensuales, referidos a las acciones realizadas.

PARA LA REDACCIÓN:

Utilizar verbos de acción (Planificar, coordinar, controlar, supervisar, evaluar, analizar, ejecutar.
Vender, comprar, etc.)
Mencionar uno o más procesos, actividades, áreas o funciones.
Utilizar verbos de resultado (Lograr, asegurar, garantiza, contribuir, mantener)
NO UTILIZAR: “En tiempo y lugar…”, “La mejor o más alta calidad…”

Selección de colaboradores
Es la primera cuestión que en relación con el personal se le plantea a la empresa; selección que se
dará para la entrada, permanencia y salida de los colaboradores en la empresa.
En el proceso de selección de personal se decide si se contratará o no a los candidatos encontrados
en la búsqueda realizada. Podemos seguir los siguientes pasos:

Descripción de puesto

Técnicas de recolección de información

• Observación
• Documentos existentes (curriculum vitae, certificados)
• Cuestionarios
• Entrevistas
• Autodescripción

Entrevista
• Preparación previa
• Realización de entrevista
• Informe

63
  Determinar si el postulante cumple con las competencias mínimas predeterminadas para el puesto
de trabajo.
 Evaluar las habilidades y características de los postulantes que pasaron la etapa anterior, por medio
de evaluaciones.
 Asignar un puntaje a las evaluaciones del punto anterior.
 En función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.

Contratación de colaboradores
Se debe elaborar un contrato en el que se definan las características del puesto, los compromisos que
asumirán la empresa y el salario y otras condiciones que se deberán prever.
Capacitación y motivación a colaboradores
La capacitación en el área de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el proceso de
adquirir conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que mejorarán el desempeño de los colaboradores
en sus tareas laborales.
La buena capacitación puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su imagen y la
relación con los empleados, además de que aumenta la productividad y calidad del producto.

Taller 2

Se formarán grupos de 5 jóvenes aleatoriamente. El facilitador designará por grupo los siguientes
cargos:
 Gerente general
 Gerente de Finanzas
 Gerente de Marketing
 Gerente de Producción
 Gerente de Recursos Humanos

A continuación definirán los puestos que cada uno tendrá en la empresa. Y resolverán el siguiente
problema:

La economía mundial se ha paralizado, y en el Perú hay huelgas y manifestaciones. Los trabajadores

entran en huelga y dejan de trabajar por una semana, paralizando la producción de la empresa. ¿Qué
es lo que haría cada gerente ante esta problemática?

En una exposición de 7 minutos por grupo, el directorio deberá exponer la solución a la junta de
accionistas (qué está representada por el resto del salón)

GESTIÓN DE TALENTOS
Vivimosenunmundodecambioquerequierequelasorganizaciones, paramantenersecompetitivas,
cuenten con el mejor talento.

Talento es aquel recurso humano motivado, comprometido y que cuenta con las
competencias necesarias no solo para cumplir son los objetivos de la empresa,
sino para generar consistentemente las ideas que la mantengan delante de la
competencia.

64
 La gestión del talento humano se basa en:

 Las personas son seres humanos.

 Las personas son activadores inteligentes de los recursos de la empresa.
 Las personas son nuestros socios en la organización.

Así nuestros colaboradores:

 Ayudan a la organización a lograr sus objetivos y realizar la visión.

 Proporcionan COMPETITIVIDAD a la organización.
 Están motivados y entrenados.
 Permitir el aumento de la realización de los objetivos, y mejoramiento de los mismos.
 Administrar el cambio.

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
“Conseguir que un grupo de personas
no extraordinarios produzcan resultados
extraordinario”

ADAPTACIÓN A LOS
CAMBIOS VERTIGINOSOS
MERCADOS

FACILITADORES
APROVECHAR TODAS LAS ORGANIZATIVOS
CAPACIDADES DE LOS EMPLEADOS

TALENTO INDIVIDUAL TALENTO

65
 22. Generación de modelos de negocios
Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor.
Los nueve módulos:

Propuestas Fuentes de
de Valor Ingresos

Estructura de Activiades
Costes Clave

Recursos
Clave

Asociaciones
Canales
Clave

Segmento de Relaciones con

Mercado clientes

22.1 SEGMENTO DE MERCADO

Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio ya que ninguna empresa puede sobrevivir
durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables), y es posible aumentar la satisfacción de
los mismos agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos
comunes.

Un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, ya sean grandes o
pequeños. Las empresas deben seleccionar, con una decisión fundamentada, los segmentos a los
que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no tendrán en cuenta.

Una vez que se ha tomado esta decisión, ya se puede diseñar un modelo un negocio basado en un
conocimiento exhaustivo de las necesidades específicas del cliente objetivo.

Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si:

Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente para llegar a ellos.
 Requieren un tipo de relación diferente
 Su índice de rentabilidad es muy diferente Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de
la oferta.
 ¿Para quién creamos valor?¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?

66
 22.1.1 Mercado de masas
Los modelos de negocio que se centran en el público general no distinguen segmentos de
mercado. Tanto las propuestas de valor como los canales de distribución y las relaciones con
los clientes que tienen necesidades y problemas similares. Este tipo de modelo de negocio es
bastante habitual en el sector de la electrónica de gran consumo.

22.1.2 Nicho de Mercado

Los modelos de negocio orientados a nichos de mercado atienden a segmentos específicos
y especializados. Las propuestas de valor, los canales de distribución y las relaciones con los
clientes se adaptan a los requisitos específicos de una fracción del mercado. Estos modelos
de negocio son frecuentes en las relaciones proveedor- cliente.

22.1.3 Mercado Segmentado

Algunos modelos de negocio distinguen varios segmentos de mercado con necesidades y
problemas ligeramente diferentes.

22.2 PROPUESTAS DE VALOR

Es el factor que hace que un cliente elija una empresa u otra, su finalidad es solucionar un problema
o satisfacer una necesidad de cliente. Las propuestas de valor son un conjunto de productos o
servicios que satisfacen los requisitos de un segmento de mercado determinado. En este sentido la
propuesta de valor constituye una serie de ventajas que una empresa ofrece a los clientes.

Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva o rompedora,
mientras que otras pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna característica o
adicional.
¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a
solucionar?¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?

22.2.1 Novedad
Algunas propuestas de valor satisfacen necesidades hasta entonces inexistentes y que los
clientes no percibían porque no había ninguna oferta similar. Por lo general, aunque no
siempre este tipo de valor está relacionado con la tecnología.

22.2.2 Mejora del Rendimiento

El aumento del rendimiento de un producto o servicio solía ser una forma habitual de crear
valor. El Sector informático utilizo esta técnica durante mucho tiempo, comercializando
equipos cada vez más potentes. Sin embargo, el mayor rendimiento tiene sus límites. En
los últimos años, un PC más rápido, un mayor espacio de almacenamiento en disco o unos
gráficos mejores ya no generan un crecimiento proporcional en la demanda del mercado.

22.2.3 Personalización
La adaptación de los productos y servicios a las necesidades específicas de los diferentes
clientes o segmentos de mercado crea valor.

67
 En los últimos años, los conceptos de personalización masiva y creación compartida han
cobrado relevancia.
Este enfoque da cabida a los productos y servicios personalizados al tiempo que aprovecha
las economías de escala.

22.2.4 El trabajo, hecho

También se puede crear valor ayudando al cliente a realizar determinados trabajos. Rolls –
Royce comprende este concepto a la perfección: sus clientes del sector aeronáutico confían
totalmente en Rolls-Royce para la fabricación y el mantenimiento de sus motores de reacción.
Su acuerdo permite a los clientes centrarse en la dirección de sus aerolíneas, que pagan a
Rolls-Royce una cuota por cada hora de funcionamiento del motor.

22.2.5 Diseño
El diseño es un factor importante aunque difícil de medir, un producto puede destacar por el
diseño lo cual puede constituir una parte esencial de la propuesta de valor.

22.2.6 Marca/Estatus
Algunos clientes pueden encontrar valor en el sencillo hecho de utilizar y mostrar una marca
especifica. Llevar un Rolex, por ejemplo, indica riqueza. En el otro extremo del espectro, los
skaters utilizan marcas alternativas para demostrar que van a la última.

22.2.7 Precio
Ofrecer un valor similar a un precio inferior es una práctica común para satisfacer las
necesidades de los segmentos del mercado que se rigen por el precio. No obstante, las
propuestas de valor de bajo precio tienen implicaciones importantes para los demás aspectos
de un modelo de negocio. Las compañías aéreas de bajo coste, como Southwest easy jet o
Ryanair, han diseñado modelos de negocio completos y específicos para permitir los viajes
a bajo coste. Otro ejemplo de propuesta de valor basada en el precio no es Nano, un coche
nuevo diseñado y fabricado por el grupo industrial india tata. Su precio, increíblemente bajo,
pone el automóvil al alcance del bolsillo de un segmento totalmente nuevo de la población
india.

22.2.8 Accesibilidad
Se puede crear valor poniendo productos y servicios a disposición de clientes que antes no
tenían acceso a ellos. Esto se puede hacer con una innovación en los modelos de negocio,
una tecnología nueva o una combinación de ambas.

22.2.9 Comodidad/utilidad
Facilitar las cosas o hacerlas más practicas también pueden ser una fuente de valor. El IPod
y el Atunes, de Apple, ofrecieron a los clientes una comodidad sin precedentes para buscar,
comprar, descargar y escuchar música digital. Ahora, Apple domina este sector del mercado.

22.3 CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y
los clientes. Son puntos de contacto con el cliente que desempeñan un papel primordial en su
experiencia.

68
Lo canales tienen, entre otras, las funciones siguientes: Dar a conocer a los clientes los productos
y servicios de una empresa Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa
Permitir que los clientes compren productos y servicios específicos Proporcionar a los clientes una
propuesta de valor Ofrecer a los clientes un servicio de atención postventa.

¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? ¿Cómo establecemos actualmente

el contacto con los clientes? ¿Cómo se conjugan nuestros canales? ¿Cuales tienen mejores
resultados?¿Cuales son más rentables?¿Cómo se integran en las actividades diarias a los clientes?
Los canales tienen cinco fases distintas, aunque no siempre las abarcan todas. Podemos distinguir
entre canales directos y canales indirectos, así como entre canales propios y canales de socios
comerciales.
A la hora de comercializar una propuesta de valor, es esencial acertar con la combinación exacta de
canales para aproximarse a los clientes del modo adecuado. Las empresas, para entrar en contacto
con los clientes, pueden utilizar sus propios canales, los canales de socios comerciales o ambos.

22.3.1 FASES DE CANAL

 INFORMACION: Como damos a conocer los productos y servicios de nuestra

empresa
 EVALUACION: Como ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor
 COMPRA: Como pueden comprar a los clientes nuestros productos y servicios
 ENTREGA: Como entregamos a los clientes nuestra propuesta de valor
 POSTVENTA: Que servicios de atención postventa ofreceremos

22.4 RELACIONES CON LOS CLIENTES

Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con cada segmento
del mercado. La relación puede ser personal o automatizada. Las relaciones con los clientes
pueden estar basadas en los siguientes fundamentos:
Captación de clientes Fidelización de clientes Estimulación de las ventas
En sus inicios, las relaciones con clientes de los operadores de redes móviles se basaban en
agresivas estrategias de captación como los teléfonos móviles gratuitos.
El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en gran medida
en la experiencia global del cliente.

¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado? ¿Que tipo de relaciones
hemos establecido? ¿Cual es su coste? ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?

Existen varias categorías de relaciones con clientes que pueden coexistir en las relaciones
que una empresa mantiene con un segmento de mercado determinado:

Asistencia personal
Esta relación se basa en la interacción humana. El cliente puede comunicarse con un
representante real del servicio de atención al cliente para que le ayude durante el proceso
de venta o posteriormente. Este tipo de relación se establece, por ejemplo, en los puntos de
venta, en los centros de llamada, por correo electrónico, etc.

69
 Asistencia personal exclusiva
En este tipo de relación, un representante del servicio de atención al cliente se dedica
específicamente a un cliente determinado. Se trata de la relación más intima y profunda con
el cliente y suele prolongarse durante un largo periodo de tiempo. En la banca privada, por
ejemplo, los banqueros personales atienden a clientes con una renta muy elevada.

También es posible encontrar relaciones similares en otros negocios; es el caso, por ejemplo,
de los ejecutivos de cuentas, que se relacionan con los clientes importantes.

Autoservicio
En este tipo de relación, la empresa no mantiene una relación directa con los clientes, sino que
se limita a proporcionar todos los medios necesarios para que los clientes puedan servirse
ellos mismos.

Servicios automáticos
Este tipo de relación combina una forma más sofisticada de autoservicio con procesos
automáticos. Un ejemplo de este tipo de relación son los perfiles personales en línea que
proporcionan a los clientes acceso a servicios personalizados. Los servicios automáticos
reconocen a los diferentes clientes y sus características para ofrecerles información relativa a
sus pedidos o transacciones. Los mejores servicios automáticos pueden simular una relación
personal.

Creación Colectiva
Son muchas las empresas que van mas allá de las relaciones tradicionales y recurren a la
colaboración de los clientes para crear valor. Amazazon.com invita a los clientes a que
escriban comentarios, creando así valor para otros amantes de los libros; otras empresas
animan a los clientes a que colaboren en el diseño de productos nuevos e innovadores; y
otras, como youtube.com, piden a los clientes que creen contenido para el consumo público.

22.5 FUENTES DE INGRESOS

El presente modulo se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos
de mercado (para calcular los beneficios, es necesario restar los gastos a los ingresos)
Si los clientes constituyen en el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus
arterias. Las empresas deben preguntarse lo siguiente:¿Por qué valor esta dispuesto a pagar cada
segmento de mercado? Si responde correctamente a esta pregunta, la empresa podrá crear una o
varias fuentes de ingresos en cada segmento de mercado. Cada fuente de ingresos puede tener un
mecanismo de fijación de precios diferente: Lista de precios fijos, negociaciones, subastas, según
mercado, según volumen o gestión de rentabilidad.

Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos:

Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes Ingresos recurrentes

derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de una propuesta de valor o del
servicio posventa de atención al cliente.
¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?¿por que pagan actualmente?¿Como
pagan actualmente?¿Como les gustaría pagar?¿Cuanto reportan las diferentes fuentes de ingresos
al total de ingresos?

70
Existen varias formas de generar fuentes de ingresos:

Venta de activos
La fuente de ingresos más conocida es la venta de los derechos de propiedad sobre
un producto físico. Amazon.com vende libros, música, productos electrónicos de
consumo, etc. En internet. Fiat vende vehículos que los compradores pueden conducir,
revender o incluso destruir.

Cuota por uso

Esta fuente de ingresos se basa en el uso de un servicio determinado. Cuanto mas
se utiliza un servicio, mas paga el cliente. Un operador de telecomunicaciones
puede facturar a los clientes los minutos que pasan al teléfono. Los hoteles cobran
a los clientes el numero de noches que duermen en sus instalaciones. Un servicio de
mensajería cobra a los clientes por el transporte de un paquete de una ubicación a otra.

Cuota de suscripción
El acceso ininterrumpido a un servicio genera este tipo de fuente de ingresos. Los
gimnasios venden a sus miembros suscripciones mensuales o anuales a cambio del
acceso a sus instalaciones deportivas. World of Warcraft online, un juego en línea,
permite a los usuarios jugar en línea a cambio de una cuota mensual. El servicio Comes
with music de Nokia proporciona a los usuarios acceso a una biblioteca musical a
cambio de una cuota de suscripción.

Préstamo/alquiler/leasing
Esta fuente de ingresos surge de la concesión temporal, a cambio de una tarifa, de un
derecho exclusivo para utilizar un activo determinado durante un periodo de tiempo
establecido. Para el prestamista, la ventaja de este tipo de negocio es que genera
ingresos recurrentes.

Concesión de licencias
La concesión de permiso para utilizar una propiedad intelectual a cambio del pago de
una licencia también representa una fuente de ingresos. La propiedad genera ingresos
para los titulares de los derechos de propiedad, que no tienen que fabricar productos
ni comercializar servicios. La concesión de licencias es habitual en la industria
multimedia, donde los propietarios del contenido conservan los derechos de autor y
venden las licencias de uso a terceros. Lo mismo sucede en la industria tecnológica:
los propietarios de las patentes conceden a otras empresas el derecho de uso de una
tecnología patentada a cambio el pago de una licencia

22.6 RECURSOS CLAVE

Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear u ofrecer
una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado
y percibir ingresos. Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes. Un fabricante de
microchips necesita instalaciones de producción con un capital elevado, mientras que un diseñador
de microchips depende más de los recursos humanos.

71
 Los recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. Además, la empresa
puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave.
¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con
clientes y fuentes de ingresos?
Los recursos clave se pueden decidir en las siguientes categorías:

Físicos

En esta categoría se incluyen los activos físicos, como instalaciones de fabricación,

edificios, vehículos, maquinas, sistemas, puntos de venta y redes de distribución. Los
minoristas como Wall-mart y amazon.com dependen en gran medida de los recursos
físicos, que a menudo requieren un capital elevado. Wal-mart cuenta con una extensa
red global de tiendas e infraestructuras logísticas, mientras que amazon.com tiene una
vasta infraestructura de TI, de almacenamiento y logística.

Intelectuales

Los recursos intelectuales, como marcas, información privada, patentes, derechos

de autor, asociaciones y bases de datos de clientes, son elementos cada vez mas
importantes en un modelo de negocio solido. Los recursos intelectuales son difíciles
de desarrollar, pero cuando se consiguen pueden ofrecer un valor considerable. El
recurso clave más importante para las empresas de bienes de consumo (como nike y
sony) es el nombre de la marca. Microsoft y SAP dependen del software y la propiedad
intelectual asociada que desarrollaron a los largo de los años.

Humanos

Todas las empresas necesitan recursos humanos, aunque en algunos modelos de

negocio las personas son más importantes que otros. En los ámbitos creativos y que
requieren un alto nivel de conocimientos, los recursos humanos son vitales. Para
una empresa farmacéutica como Novartis, por ejemplo, los recursos humanos son
indispensables: Su modelo de negocio se basa en un ejército de científicos expertos y
gran equipo comercial con agentes experimentados.

Económicos

Algunos modelos de negocio requieren recurso o garantías económicas, como dinero

en efectivo, líneas de creadito o una cartera de opciones sobre acciones, para contratar
empleados clave. La empresa Ericsson tiene la opción de solicitar fondos a los bancos
y mercados de capitales para después utilizar una parte de los ingresos netos para
ofrecer financiación a los compradores de equipos, garantizando así que los clientes
hagan sus pedidos a Ericsson en vez de la competencia.

22.7 ACTIVIDADES CLAVE

Todos los modelos de negocio requieren una serie de actividades clave. Estas
actividades son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para
tener éxito, y al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una

72
 propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir
ingresos. Además, las actividades también varían en función del modelo de negocio.
¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución,
relaciones con clientes y fuentes de ingresos?
Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categorías:

Producción

Estas actividades están relacionadas con el diseño, la fabricación y la entrega de un

producto en grandes cantidades o con una calidad superior. La actividad de producción
es la predominante en los modelos de negocio de las empresas de fabricación.

Resolución de problemas

Este tipo de actividades implica la búsqueda de soluciones nuevas a los problemas

individuales de cada cliente. El trabajo de consultorías, hospitales y otras empresas de
servicios suele estar supeditado a la solución de problemas. Sus modelos de negocio
exigen actividades como la gestión de la información y la formación continua.

Plataforma/red

Los modelos de negocio diseñados con una plataforma como recurso clave están
subordinados a las actividades clave relacionadas con la plataforma o la red. Las redes,
las plataformas de contactos, el software e incluso las marcas pueden funcionar como
una plataforma. El modelo de negocio de visa requiere actividades relacionadas con
la plataforma de transacciones de la tarjeta de crédito Visa para comercios, clientes
y bancos. El modelo de negocio de Microsoft implica la gestión de la interfaz entre el
software de otros proveedores y su plataforma de sistema operativo Windows. Entre
las actividades clave de esta categoría se encuentran la gestión de plataformas, la
prestación de servicios y la promoción de la plataforma.

22.8 ASOCIACIONES CLAVE

Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas asociaciones son cada vez mas importantes
para muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de
negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:

Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras Competición asociaciones estratégicas

entre empresas competidoras Joint ventures Relaciones clientes proveedor para garantizar la
fiabilidad de los suministros

¿Quiénes son nuestros socios clave?¿Quiénes son nuestros proveedores clave?¿Que recursos clave
adquirimos a nuestros socios?¿Que actividades clave realizan los socios?
Puede resultar útil distinguir entre tres motivaciones para establecer asociaciones.

Optimización y economía de escala

La forma más básica de asociación o relación cliente-proveedor tiene como objetivo
optimizar la asignación de recursos y actividades; no es lógico que una empresa sea

73
 propietaria de todos los recursos o realice todas las actividades. Las asociaciones
movidas por la optimización y la economía de escala suelen establecerse para reducir
costes y es habitual que impliquen una infraestructura de externalizacion o recursos
compartidos.
Reducción de riesgos e incertidumbre
Las asociaciones también pueden servir para reducir riesgos en un entorno
competitivo donde prima la incertidumbre. Es frecuente que los competidores creen
alianzas estratégicas en un área a la vez compiten en otra. Blu-ray, por ejemplo, es un
formato de disco óptico desarrollado conjuntamente por un grupo constituido por los
principales fabricantes de electrónica de consumo, ordenadores personales y soportes
multimedia en todo el mundo.
Compra de determinados recursos y actividades
Son pocas las empresas que poseen todos los recursos necesarios o realizan todas
las actividades especificadas en su modelo de negocio. Por lo general, las empresas
recurren a otras organizaciones para obtener determinados recursos o realizar
ciertas actividades y aumentar así su capacidad. Estas asociaciones pueden tener su
fundamento en la necesidad de obtener información, licencias acceso a clientes.

22.9 ESTRUCTURA DE COSTES

En este módulo se describen los principales costes en los que se incurre al trabajar con un
modelo de negocio determinado. Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento
de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un coste. Estos costes son
relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades
clave y las asociaciones clave.

¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Cuales son los
recursos clave más caros? ¿Cuales son las actividades clave más caras?
Obviamente los costes deben minimizarse en todos los modelos de negocio. No obstante, las
estructuras de bajo coste son más importantes en algunos modelos que en otros, por lo que puede
resultar de utilidad distinguir entre dos amplias clases de estructuras de costes: según costes y
según valor.

Según costes
El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes es recortar gastos en
donde sea posible. Este enfoque pretende crear y mantener una estructura de costes
lo más reducida posible, con propuestas de valor de bajo precio, el máximo uso posible
de sistemas automáticos y un elevado grado de internalización. Las compañías aéreas
de bajo coste, como southwest, easyjet y Ryanair, son un claro ejemplo de este modelo
de negocio basado en costes.

Según valor
Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo de negocio sean una
prioridad, sino que prefieren centrarse en la creación de valor. Normalmente, las
propuestas de valor Premium y los servicios personalizados son rasgos característicos
de los modelos de negocio basados en el valor. Los hoteles de lujo, con sus fastuosas
instalaciones y exclusivos servicios, pertenecen a esta categoría.

74
Costes fijos
Este tipo de costes no varía en función del volumen de bienes o servicios producidos.
Es el caso, por ejemplo, de los sueldos, los alquileres y las instalaciones de fabricación.
Algunos negocios, como las empresas de fabricación, se caracterizan por contar con
un elevado porcentaje de costes fijos.

Costes variables
Este tipo de costes varía en proporción directa al volumen de bienes o servicios
producidos. Algunos negocios, como los festivales de música, se caracterizan por
contar con un elevado porcentaje de costes variable.

Economías de campo
Este término se refiere a las ventajas de costes que obtiene una empresa a medida
que amplía su ámbito de actuación. En una empresa grande, por ejemplo, las mismas
actividades de marketing o canales de distribución sirven para diversos productos.

75
76
 MODELO DE PRESENTACION PLAN DE NEGOCIO
1. MODELO CANVAS

2. FORMULACION DE LA IDEA DE NEGOCIO

2.1 Análisis de la Oportunidad
2.2 Descripción del producto o servicio
2.3 Presentación del Modelo de negocio
2.4 Objetivos del Negocio

3. ANALISIS DEL ENTORNO

3.1 Entorno
3.2 Mercado Potencial
3.3 Público Objetivo

4. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
4.1 Análisis FODA
4.2 Visión
4.3 Misión
4.4 Objetivos estratégicos
4.5 Fuentes de ventajas competitivas
4.5.1 Competencia
4.5.2 Estrategias
4.5.3 Mercado Proveedor
4.5.4 Mercado Distribuidor
4.5.5 Mercado Externo
4.6 Alianzas Estratégicas

5. PLAN DE MARKETING
5.1 Objetivos del Marketing
5.2 Mezcla de Marketing – 4P
5.3 Descripción de producto o servicio
5.4 Diseño del Producto
5.5 Marca – Logo – Slogan
5.6 Estrategia de distribución, promoción, servicio al cliente.

6. PLAN DE OPERACIONES
6.1 Proceso Productivo
6.2 Distribución del Área de Trabajo
6.3 Estudio Técnico de la Producción

7. PLAN DE RECURSOS HUMANOS

7.1 Estructura Organizacional
7.2 Reclutamiento, selección y contratación de personal
7.3 Plan de Capacitación
8. PLAN DE VENTAS
8.1 Proceso de Ventas
8.2 Prospección

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 8.3 Inicio de Contacto
8.4 Propuesta, negociación y cierre
8.5 Facturación y Cobranza

9. PLAN DE FINANZAS
9.1 Análisis Económico y Financiero
9.2 Inversiones
9.3 Cálculo de Costos
9.4 Costo Unitario
9.5 Punto de Equilibrio
9.6 Capital de Trabajo
9.7 Precio de Venta
9.8 Proyección de ventas
9.9 Flujo de caja económico
10. Conclusiones y Recomendaciones
11. Anexos

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 Glosario de Términos

Actitud:
Disposición para reaccionar favorablemente o no a una situación, ya sea persona cosa o hecho
Actividades Outdoor:
Son actividades o dinámicas que tienen la particularidad que se realizan fuera de la oficina.
Se considera, por parte de algunas consultoras, que el candidato fuera de la oficina es más natural.
 Análisis del Puesto:
Etapa en que se identifican no solo las competencias, las aptitudes y los rasgos de personalidad
requeridos, sino también los comportamientos que estas cualidades inducen.
APEIM:
La Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados es una asociación sin fines de lucro,
que agrupa a las empresas de investigación de mercados y de opinión pública tiene por finalidad el
fomento, desarrollo, protección y defensa de la actividad de investigación de mercados en el Perú, así
como la defensa de los intereses gremiales.1
Aptitud:
Idoneidad para el buen desempeño. Grado de eficacia y eficiencia de un trabajador en su puesto de
trabajo.
Arellano Marketing:
Fundada por el Dr. Rolando Arellano Cueva en 1996, Arellano Marketing es una empresa peruana
dedicada a la investigación y consultoría de marketing en el Perú y América Latina, con especial
énfasis en los países emergentes.2
Capital Humano:
Conjunto del talento. Conjugación eficiente de las competencias estratégicas, técnicas y conductuales
con el entorno y la organización, para el logro de un desempeño superior de las personas que integran
una organización.
Capital Intelectual:
Activo intangible que conforma todo el conocimiento.
Clima laboral:
Ambiente que existe entre los miembros de una organización. Está muy vinculado al grado de
motivación de los empleados. Conjunto de estímulos que impulsan a una persona a actuar.
Competencia:
Conjunto de habilidades, conocimientos y conductas que las personas ponen en juego en diversas
situaciones reales de trabajo para resolver los problemas que ellas plantean, de acuerdo con los
estándares de desempeño satisfactorio propios de cada área profesional. Conjunto de contenidos,
técnicas, objetos físicos y símbolos, agrupados por la necesidad de afrontar problemas homogéneos
respecto de los objetivos de producción (funciones y subfunciones) y de los conocimientos y
habilidades necesarios para alcanzarlos (subprocesos).
 Descripción de puestos:
Expresión escrita de las informaciones recogidas sobre el contenido de los puestos de trabajo
Eficiencia:
Grado en que un programa ha utilizado recursos apropiadamente y ha completado las actividades de
manera oportuna.

1 http://apeim.com.pe/niveles.php
2 http://www.arellanomarketing.com/inicio/mision-y-vision/

79
  Empleado competente: Empleado capaz de desempeñar una función productiva de manera eficiente
para lograr los resultados esperados. b) Grado en que un programa ha realizado los cambios
deseados o logrado sus objetivos mediante el suministro de servicios.
Estilos de vida:
Su principal objetivo fue dar a conocer el comportamiento de los individuos como resultado de la
interacción de muchas variables que –observadas desde la perspectiva funcional y sistémica de una
sociedad de consumo– crean una suerte de “personalidad grupal”. Esta “personalidad grupal”,
denominada Estilo de Vida (EV), se explica como “una manera de ser y de comportarse compartida
por un grupo significativo de personas de una sociedad, que se parecen entre sí por sus características
socio-demográficas, psicológicas, de comportamiento, de equipamiento e infraestructura, entre
otras”3
 Evaluación del Potencial:
Lo definimos como un pronóstico sobre las posibilidades de desarrollo, con el fin de estimar el tipo de
puestos que pueden llegar a alcanzar los miembros de la Organización, facilitando el acceso a planes
de desarrollo adecuados a sus circunstancias.
 Formación por Competencias:
Implica la adopción de procesos de enseñanza/aprendizaje que desarrollen en el sujeto estrategias
cognitivas (capacidades de conocer, aprender, investigar, diagnosticar, aplicar y operacionalizar
conocimientos, etc.) y resolutivas (capacidades de construir caminos críticos donde la toma de
decisiones sea realizada a partir de la construcción de un discurso lógico y/o fundamentado).
 Gestión de Recursos Humanos:
Gestión de las personas que conforman una organización
 Gestión por competencias:
Gestionar la información y el conocimiento existente en una organización.
NSE:
El nivel socioeconómico (NSE) constituye una de las variables fundamentales en el proceso de
clasificación de información. Se entiende por NSE un conjunto significativo de personas que comparten
condiciones económicas y sociales que las hacen similares entre sí y distintas de las demás. 4
Perfil de competencias:
Listado de competencias que posee un empleado.
Perfil de exigencias:
Listado de competencias exigidas por el puesto de trabajo, para un desempeño eficiente.
Talento:
Conjugación eficiente de las competencias estratégicas, técnicas y conductuales, con el entorno y la
organización, para el logro de un desempeño superior.

3 http://www.arellanomarketing.com/inicio/estilos-de-vida/
4 http://www.ipsos.pe/NSE_Lima_2012

80
 Bibliografía Utilizada
 Philip Kotler, Gary Armstrong - Pearson Educación 2008
 Libro de Plan de Negocio – Karen Weinberger
 Manual Somos Emprendedores – Cuerpo de Paz
www.apeim.com.pe
www.todomktblog.com
Alles,Martha. (2005). Desarrollo del talento humano basado en competencias. Ed. Granica
 Bohlander, George, Sherman, Arthur, & Snell, Scott. (2001). Administración de recursos humanos.
Cengage Learning Editores.
 Chiavenato, Idalberto. (2001). Administración de Recursos Humanos.Colombia: Nomos S.A
 Ezquiaga, Guillermo. Claves para orientar el desarrollo laboral, Editorial Ziur, Licha, Isabel (2000) El
enfoque de gerencia social. En diseño y gerencia de políticas y programas sociales. Washington DC:-
Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Instituto Interamericano para el Desarrollo Social (INDES).
 Cook, Marshall: Coaching efectivo. Mc. Grawhill. Bogotá. 2000
Ulrich, Dave, & Zadunaisky, Gabriel. (1997). Recursos humanos champions. Ediciones Granica

81
82
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