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Balanced Scorecard PDF
Balanced Scorecard PDF
El Balanced Scorecard:
ayudando a implantar
la estrategia
Alberto Fernández
Profesor Adjunto del IESE
en el Departamento de
Contabilidad y Control
AFernandez@iese.edu
EXECUTIVE SUMMARY
E
l Balanced Scorecard –también llamado que la estrategia sea más entendible y, por tanto,
Cuadro de Mando Integral– ha despertado más fácilmente comunicable. Ese esfuerzo también
gran interés entre directivos y empresarios, nos permite organizar todos los elementos de ges-
hasta el punto que se considera como uno de los tión de la empresa en torno a sus verdaderos objeti-
más importantes modelos de planificación y ges- vos.
tión de los últimos años. ¿Por qué? Independiente-
mente del hecho de que los modelos de A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecard
planificación y gestión de empresas sean más o todavía es un gran desconocido, no sólo para
menos populares en determinados momentos, lo organizaciones que se plantean implantarlo, sino
cierto es que el Balanced Scorecard contribuye a también para otras que están ya inmersas en pro-
la resolución de problemas que tienen nuestras cesos de implantación. La Tabla 1 muestra ejem-
empresas y preocupan a nuestros directivos. plos de concepciones limitadas del modelo y
alternativas para sacarle más partido.
El Balanced Scorecard es un modelo de ges-
tión que traduce la estrategia en objetivos relacio- ¿Es útil el Balanced Scorecard para mi organi-
nados, medidos a través de indicadores y ligados zación? El lector me permitirá que plantee la
a unos planes de acción que permiten alinear el necesidad de adoptar el Balanced Scor ecard
comportamiento de los miembros de la organiza- antes de analizarlo pormenorizadamente. En mi
ción. opinión, antes de asumir un nuevo modelo de
gestión es clave entender las razones que justifi-
A través de un sistema coherente de elementos can el cambio. No en vano, el Balanced Score-
–como los mapas estratégicos, la asignación de card es un proyecto que va a requerir tiempo y
recursos y la evaluación del desempeño–, el Cua- recursos de la organización y, por tanto, sólo es
dro de Mando Integral ayuda a engarzar piezas recomendable si se estima su utilidad. En ningún
normalmente descoordinadas en nues- caso se trata de cambiar por cambiar.
tras organizaciones, para adecuar el com-
El Balanced Scorecard
portamiento de las personas a la La utilidad del Balanced Scorecard no depende
puede, a través de la
estrategia empresarial. del tipo de empresa, sino de los problemas a los
relación coherente
que se enfrenta. El Cuadro de Mando Integral se
entre sus elementos,
Podríamos decir que el Balanced Score- ha implantado en empresas grandes y pequeñas,
simplificar la gestión,
card nos proporciona una “fotografía” que en sectores regulados y no regulados, en organi-
priorizar lo importante
nos permite examinar cómo estamos aco- zaciones con y sin ánimo de lucro, así como en
y promover el
metiendo hoy nuestra estrategia a medio y empresas con alta rentabilidad y con pérdidas. El
aprendizaje en la
largo plazo. Para enfocar esa “fotografía” cambio depende de nuestro grado de satisfacción
organización
previamente, es necesario concretar nues- con el actual modelo de gestión y con la com-
tra visión del negocio en objetivos estraté- prensión de la estrategia de la empresa que
gicos relacionados entre sí según diferentes demuestran las personas de nuestra organización.
perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer Al aplicarlo, a través de la relación coherente entre
Tabla 1
enfoques limitados
del Balanced Scorecard
s
Fidelizar clientes rentables
se han conceptualizado esos elementos.
o
Mejorar la densidad de productos por cliente
¿Quiere decir que el modelo debe comenzar por
c
Penetrar en nuevos canales
la definición o revisión de la misión, visión y valo-
i
res? No necesariamente, pues en muchos ya Aumentar ventas de nuevos productos
Los mapas están definidos. Además, son mucho más sos-
g
estratégicos tenibles en el tiempo que los otros elementos Mejorar la satisfacción de clientes
permiten entender del modelo. Lo que parece claro es que son
é
Ser considerado líder por los distribuidores
la coherencia entre el punto de partida.
t
los objetivos
estratégicos y A partir de la definición de la misión, visión
a
Perspectiva interna
visualizar de forma y valores se desarrolla la estrategia, que
Identificar nuevos clientes
r
gráfica la estrategia puede ser representada directamente en
forma de mapas estratégicos, o conceptuali- Aumentar la intensidad de la relación con clientes
t
zada, antes, en otro formato. De nuevo, lo impor-
s
Mejorar la calidad del servicio
tante no es si el desarrollo de la estrategia forma
e
parte del modelo; lo realmente importante es si Gestionar los recursos de forma eficiente
hay una estrategia definida y adecuada. Si lo está,
Convertirse en una e-company
será el punto de partida para el desarrollo de los
s
elementos del modelo; en caso contrario, el pri- Reforzar la imagen/marca
mer paso consistirá en la definición de la estrate-
o
gia. En numerosas implantaciones, la estrategia
suele ya estar definida, y de lo que se trata es de Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
v
plasmarla en un mapa estratégico.
Mejorar las capacidades de personas clave
i
2. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos. Mejorar la comunicación interna
t
Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos
Potenciar las alianzas clave
e
estratégicos que se conectan a través de relaciones
causales. Los mapas estratégicos son el aporte con- Adaptar la tecnología a las necesidades j
ceptual más importante del Balanced Scorecard.
b
Conseguir fuentes de financiación
Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos
estratégicos y permiten visualizar de manera sencil- Cambiar a una gestión por procesos
o
El mapa estratégico ayuda a valorar la importan- • Perspectiva interna: ¿En qué procesos debemos
cia de cada objetivo estratégico, ya que nos los pre- ser excelentes para satisfacer esas necesidades?
senta agrupados en perspectivas. Las perspectivas
son aquellas dimensiones críticas clave en la organi- • Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
zación. Las cuatro perspectivas más comúnmente ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener
utilizadas son: esa excelencia?
El nombre con el que se designa cada una de las
ejemplo de
mapa estratégico Bien Normal Mal
Crecimiento Rentabilidad
Conexión móvil ingresos
Conexión fija
Publicidad y
compras
Revitalización o crecimiento
Optimización o rentabilidad
Potenciar Incrementar
acceso web y Potenciar
utilización WAP
compras conexión propia
CLIENTE
Potenciar
la imagen Personalización
Optimización
operativa
Respuesta
Productos rápida
atractivos y Contenidos
publicidad innovadores
Potenciar Desarrollar
Desarrollar alianzas contenidos y
acceso WAP personalización
PROCESOS
proveedores
Mejorar
acceso físico
Optimizar
Desarrollar Mejorar operaciones e
la imagen respuesta web inversiones
RECURSOS
Renovación o fundamento
3. Propuesta de valor al cliente. Dado que el Balan- Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desa-
ced Scorecard ha de ser sencillo y fácilmente enten- rrollo de capacidades comerciales de nuestro perso-
dible, es clave seleccionar aquellos objetivos nal clave, puede medirse a través de indicadores. No
estratégicos de primer nivel que son prioritarios. Para existen indicadores perfectos, y por eso, para la
ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de medición de algunos objetivos estratégicos, se puede
valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra utilizar más de uno. Por ejemplo, el desarrollo de esas
organización ante los clientes. Diferentes gurús de capacidades comerciales se puede medir a través de
la estrategia han distinguido formas de competir. indicadores como el número de horas de formación
Kaplan y Norton(1) las resumen, siguiendo la clasifi- por persona, el índice de satisfacción de los emplea-
cación de Treacy y Wieserma(2), en: dos con la formación percibida o el incremento
medio de los contratos o ingresos por empleado.
• Liderazgo de producto: se centra en la excelen-
cia de sus productos y servicios, que ofrecen la Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
máxima calidad y funcionalidad.
• Indicadores de resultado: miden la consecu-
• Relación con el cliente: se centra en la capaci- ción del objetivo estratégico. También se les llama
dad para generar vínculos con clientes, para cono- indicadores de efecto, y en inglés, lag indicators u
cerlos y proporcionarles productos y servicios outcome measures.
adecuados a sus necesidades.
• Indicadores de causa: miden el resultado de
• Excelencia operativa: se centra en proporcionar las acciones que permiten su consecución. Tam-
productos y servicios a un precio competitivo bién se llaman indicadores inductores, y en inglés,
para la calidad y funcionalidad que ofrecen. lead indicators o performance drivers.
Las organizaciones intentan ser excelentes en una El número de horas de formación por empleado
de esas estrategias, manteniendo unos estándares es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que reali-
mínimos en las otras dos. Es lógico que las perspecti- zamos para conseguir mejorar las capacidades. No
vas de cliente y, por ende, las de procesos y aprendi- obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vea
zaje y crecimiento, se centren en objetivos recompensado con resultados, y por eso es útil tra-
estratégicos relacionados con la estrategia de diferen- bajar también con otros indicadores.
ciación de la organización. También pueden presen-
tarse objetivos referentes a otras estrategias para los El índice de satisfacción y el incremento medio de
que no se ha conseguido el mínimo requerido. las ventas son indicadores de resultado, pues mues-
tran el impacto de las acciones realizadas. Sin embar-
4. Indicadores y sus metas. Los indicadores (también go, el aumento de ingresos puede haberse
llamados medidas) son el medio que tenemos para producido por distintas causas y puede ser difícil
visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos separar el impacto causado por la formación.
estratégicos. El índice de satisfacción, un indicador interesante,
también tiene sus limitaciones: la satisfacción no
implica aumento de conocimientos ni tampoco un
5. Metodología inversiones
8. Conocimiento clientes
4. Plan de organización
9. Lanzamiento Polonia
Actuación comercial
Relación con proveedores
Optimización y racionalización de operaciones
Adecuación estratégica de la estructura
Desarrollar competencias estratégicas
infraestructuras
Gestión de “compromisos”
Imagen y comunicación
Potenciar SI/TI
Tener capacidad de investigación
impacto en los ingresos. Queda claro, pues, que no vos estratégicos, podremos visualizar: iniciativas que
hay indicadores perfectos y que puede convenir aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos
medir ciertos objetivos a través de varios indicadores y objetivos estratégicos sin soporte de las iniciativas.
que nos dan diferentes perspectivas.
La Figura 3 muestra un ejemplo simplificado del
Entendiendo la diferencia entre objetivos estratégi- análisis del impacto de las iniciativas en los objetivos
cos e indicadores, resulta más fácil comprender la uti- estratégicos. Algunas organizaciones limitan el núme-
lidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas ro de iniciativas estratégicas a 5, 8 ó 10. Se trata de
estratégicos. Los objetivos son el fin; los indicadores decidir los proyectos en los que la organización se va
son el medio que tenemos para medirlos. Además, a centrar durante un determinado período de tiempo.
en un Balanced Scorecard habrá más indicadores Las iniciativas también deben contar con indicadores
que objetivos, por lo que en aras de la simplificación o ciertos hitos para realizar su seguimiento.
es más fácil elaborar los mapas estratégicos con obje-
tivos. Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimien-
to, sus propios indicadores para el seguimiento e
El modelo simplifica Para cada indicador, como es habitual, se debe- incluso un Balanced Scorecard propio. Hay organi-
la gestión al obligar rán fijar metas (también llamadas objetivos). No zaciones que incluyen las acciones estratégicas como
a la organización a vamos a entrar en este artículo en cómo fijar esas una de las perspectivas del modelo.
priorizar sus metas, aunque sí es importante mencionar que
objetivos e su fijación no es trivial. Como regla general, 6. Responsables y recursos. Cada objetivo, indicador
iniciativas debieran ser metas ambiciosas pero posibles. e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a
cargo que controla su cumplimiento.
5. Iniciativas estratégicas. Las iniciativas estratégicas
son las acciones en las que la organización se va a Otro aspecto clave para una implantación con
centrar para la consecución de los objetivos estratégi- éxito del Balanced Scorecard es asignar los recursos
cos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas
¿están realmente enfocadas hacia el cumplimiento de estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento
la estrategia? En muchas organizaciones encontramos de la estrategia. Por ello es necesario establecer los
un exceso de iniciativas y proyectos con falta de equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel
recursos y tiempo para llevarlas a cabo. que diferentes personas van a jugar en ellos. Y tam-
Es importante priorizar las iniciativas en función bién dotar a las iniciativas de los recursos necesarios
de los objetivos estratégicos. Si analizamos el impacto para su cumplimiento. Se recomienda que el presu-
de las iniciativas en marcha en cada uno de los objeti- puesto contenga una partida de recursos asignados a
Los beneficios que proporciona un Balanced Sco- Será clave detectar, eso sí, qué se quiere conseguir.
recard no derivan únicamente de la existencia de Hay empresas que lo pueden utilizar sólo como
un conjunto de elementos coherentes para el ayuda a la planificación, a través de la elaboración
mejor entendimiento y comunicación de la estra- de mapas estratégicos; otras pueden preferir utilizarlo
tegia. El proceso de diseño de esos elementos, y únicamente como sistema de información y segui-
su posterior evaluación, son también de gran pro- miento de la gestión. En cualquier caso, una de las
vecho. virtudes del modelo puede ser establecer el enlace
Hemos enumerado y comentado los elementos fun- entre la planificación y la gestión.
damentales de un buen modelo de gestión. Estamos
ahora en condiciones de contestar a la pregunta que El alcance y características del modelo se debe-
nos hacíamos al principio: ¿Es útil el Balanced Score- rán adaptar a las características, situación y nece-
card para mi organización? sidades de la organización. Por ejemplo, para una
empresa pequeña, un Balanced Scorecard corpo- equipos de trabajo son, entre otros, factores relevan-
rativo puede ser suficiente, mientras que hay tes en la implantación, aunque fuera del alcance de
organizaciones que tienen Balanced Scorecards a este artículo. Algunas implantaciones fracasan con un
siete niveles distintos. Por ejemplo, en una buen diseño por no haber tenido en cuenta ciertos
empresa sin ánimo de lucro, los objetivos finan- aspectos clave en la implantación, como su relación
cieros pueden no aparecer en la cúspide del con las personas, sus responsabilidades y las barreras
mapa estratégico, sino ser el soporte para la con- al cambio.
secución de otros objetivos.
Dado el enfoque integrador y global del Balan-
De la misma manera, el punto de partida para ced Scorecard, implantarlo no es sencillo. Tampoco
la implantación varía. Las empresas parten de un es imposible. Se trata de tener claros algunos
sistema de planificación, de unos instrumentos de aspectos que pueden allanar el camino de esa
gestión, de una estructura organizativa concreta, implantación.
de un determinado estilo de liderazgo y cultura, y
de unos proyectos previos ya finalizados, en mar- • Un modelo simple. El objetivo principal del modelo
cha u olvidados, como por ejemplo, la implanta- no es el de añadir burocracia o complicaciones, sino,
ción de modelos de excelencia. El Balanced al contrario, el de simplificar la gestión al centrarse en
Scorecard supone un cambio, pero es importante aquello que es importante. La palabra clave es priori-
aprovechar lo que ya se ha hecho bien. Incluso zación. Se trata de ordenar la información, los pro-
adaptar el modelo a un lenguaje, unas perspecti- yectos y los recursos de forma eficiente para la
vas, etc., si ello permite que se entienda mejor. organización.
No se trata de mantener cosas que ya se han
hecho, aunque sean insatisfactorias, pero sí de • Lenguaje común. El nombre que se dé al modelo, a
aprovechar esfuerzos positivos y evitar solapes las perspectivas y a los diferentes elementos que lo
con otras actividades ya realizadas. componen, es lo de menos. Lo importante es que las
La implantación: lecciones aprendidas personas que han de utilizarlo lo consensúen, es
decir, que haya un lenguaje común en la organiza-
Hemos definido los elementos que componen un ción. Así, por ejemplo, que el modelo se llame
Balanced Scorecard. Todo ello no garantiza una Balanced Scorecard o Cuadro de Mando, o de cual-
implantación con éxito. El liderazgo por parte de la quier otra forma, es indiferente. Pero detrás de esas
alta dirección, una buena comunicación y participa- palabras encontramos cosas muy distintas: desde
ción, y la adecuada constitución y esfuerzo de los simples listas de indicadores hasta modelos de ges-
?
y aceptado por las personas que la disponible por parte de las personas res del Balanced Scorecard a la com-
conforman y utilizan el modelo. de la organización. La participación pensación. Si se hace demasiado
como facilitador del proceso de un pronto, puede hacer que el sistema
¿Cuánto tiempo se necesita para equipo interno potente es absoluta- no esté lo suficientemente probado
la implantación? Ésta es una pre- mente necesaria. y entendido. Demasiado tarde, pue-
gunta frecuente y que tampoco es Consultores externos pueden aportar de enviar un mensaje incoherente a
fácil de contestar. Dependerá, entre experiencias de otras implantaciones, la organización en tanto en cuanto
otras cosas, del alcance del proyecto, un cierto prestigio, conocimientos, no se evalúa por aquello que es
de la urgencia y de los recursos desti- metodología y recursos. importante.
nados. La clave es ir mostrando avan-
ces graduales que permitan ir viendo ¿Se debe ligar el sistema de incen- ¿Cuál es el momento adecuado
las mejoras que el Balanced Score- tivos al Balanced Scorecard? La para comenzar una implantación?
card proporciona, para motivar a la mayoría de organizaciones así lo El mejor momento es aquel en que se
organización a acometer el esfuerzo hacen. Si los objetivos del Balanced detecten problemas a los que el
de implantación que todo cambio Scorecard son aquello que se consi- Balanced Scorecard puede dar res-
requiere. Generalmente, en un par de dera importante para el cumpli- puesta. Eso sí, asegurándose de que el
meses se pueden tener unos primeros miento de la estrategia, parece lógi- proyecto tiene los apoyos y dispone
resultados de alta visibilidad. co que la compensación, o al menos de los recursos necesarios para llevar-
parte de la compensación de las lo a buen puerto, pues de lo contrario
¿Cuál es el equilibrio adecuado en personas, esté ligada al cumplimien- será mejor esperar a que estas dos
una implantación entre personal to de las metas fijadas para sus res- condiciones se cumplan.
interno y externo? Dependerá de la pectivos indicadores. El problema
experiencia, conocimientos y tiempo reside en cuándo ligar los indicado-