Psicología Organizacional

La psicología es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana por lo cual su eje de
estudio de centra en un aspecto muy particular, el hacer. El hombre tiene la capacidad de
transformar la naturaleza y su relación con la naturaleza está establecida por el trabajo cuyo
producto preexiste en su conciencia antes de producirlo. En función de ello, podemos definir a la
psicología laborar como una ciencia aplicada de carácter social que, haciendo eje en el
hombre en su medio laboral, intenta explicar los complejos procesos psicológicos que se
desencadenan en la interdependencia.

Por otro lado, las organizaciones constituyen un sistema abierto en constante comunicación con el
contexto para percibir sus variaciones y adaptarse a sus necesidades. Dentro de éstas podremos
observar un sistema formal, con sus normativas de procesos, y un sistema informal determinado
por la actividad e interacción habitual de la organización. La organización plantea la
configuración de un grupo humano complejo que actúa dentro de un contexto deliberadamente
constituido para la realización de fines y necesidades específicas. Este grupo humano interactúa
entre sí en dos planos...

 Interpersonal: mecanismos de identificación, necesidades, motivaciones, etc.

 Sistema sancionado: roles interrelacionados que conforman una estructura definida en
tareas y expectativas predefinidas. El eje central de esta estructura es la autoridad que
regula los roles y sus interacciones.

Definidos ambos elementos, podemos decir que la psicología se relaciona con la organización a
través de los recursos humanos. La psicología organizacional surge con el objeto de realizar un
análisis de las relaciones interpersonales dentro de la organización para optimizar su rendimiento
y permitir, de esta manera, una mayor efectividad global. Una organización puede ser fuente de
enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora del bienestar. Desde esta perspectiva, el
deseo de individuos y organizaciones es el nexo de tales vinculaciones y, en virtud de ello, la
organización tendrá por desafío conocer, en cada empleado, cuál es el deseo y las motivaciones
que lo hacen permanecer en la organización.

El campo de la psicología organizacional

Esta disciplina se desarrolló ampliamente en las últimas décadas, con un enfoque

interdisciplinario, en virtud de la problemática del manejo de los recursos humanos. Inicialmente
eran los psicólogos industriales quienes, con pocos elementos, se acercaban a las organizaciones
 para la selección y reclutamiento de personal. Para entender el ordenamiento del trabajo
recurrieron a los ingenieros quienes realizaron su aporte ordenando los procesos con el fin de
optimizar la selección de personal a partir de una definición más clara del puesto de trabajo para
adecuar las capacidades del individuo con la tarea a realizar. Luego, gracias al aporte de otras
ciencias, surge el psicólogo organizacional, cuya función es analizar las relaciones entre las partes.

A diferencia del psicólogo industrial, el psicólogo organizacional, no sólo se ocupa de problemas

tales como el reclutamiento, evaluación, selección, entrenamiento, análisis de cargos, incentivos,
condiciones de trabajo, etc. sino también del comportamiento de los grupos y subsistemas de
trabajo y de la respuesta de la organización en su conjunto ante estímulos internos y externos.

El nivel del individuo, punto extremo de la división del trabajo, es el campo de estudio de la
psicología organizacional. Un conflicto siempre se expresa a través de los individuos, éstos tienen
una personalidad que reacciona subjetivamente ante diversas situaciones. El individuo aspira al
éxito psicológico y a la autoestima, por ello, Argyris sostiene, si se desarrollan las actividades
esenciales de la organización centradas en el logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema
interno y la adaptación al contexto, el individuo tendrá más oportunidad de expresar sus
potencialidades, experimentar la autoestima y alcanzar el éxito psicológico.
Clasificacion de las Organizaciones

Existen muchas maneras de clasificar y nombrar los tipos de organización, algunas de ellas son:
por su actividad, por la naturaleza de su capital, por su magnitud, por su forma ya sea tradicional o
emergente, por sus objetivos; siendo así que cada una de estas responde a distintos aspectos de
una organización.

Por su actividad
En este tipo de clasificación las organizaciones se conforman en tres grupos:

a) Las empresas industriales, “se caracterizan por la transformación de elementos naturales en

otro tipo de producto, o bien, a la transmutación de elementos físicos o químicos a otros” . Estas
se subdividen en extractivas y de transformación.

b) Las empresas comerciales, “se caracterizan por la sola labor de comprar y vender, es decir, no
necesitan alterar los productos que compran… Las empresas comerciales llegan a constituirse en
grandes escaparates, por decirlo así, de una variedad de artículos que sería difícil que llegase a
desplazar una sola industria.”

c) Las empresas de servicio, “son aquellas que proporcionan un beneficio a la sociedad. Estas
compañías han proliferado en las últimas dos décadas, debido principalmente, a la gran demanda
de nuevas actividades, que tal vez a principios de este siglo ni se conocían.” Lo que venden “es un
valor intangible, es decir, algo que no se puede ver, tocar u oler.”

Si se considera el tipo de inversión que tienen las organizaciones las organizaciones se agrupan en:

a) Inversión de carácter privado, “con el concurso de varias personas que aportan un patrimonio
para constituirlas”
b) Inversión de carácter público, “el Estado tiene la total participación en ellas”

c) Inversión de carácter mixto, cuyo capital es la mezcla de aportaciones tanto públicas como
privadas”

Dentro de este grupo también se pueden clasificar las organizaciones dependiendo del origen de
su capital:

a) Capital nacional, consiste en “las aportaciones hechas por los nacionales dentro de su país”

b) Capital extranjero, son las “aportaciones hechas por los de otras nacionalidades”

c) Coparticipación, se realiza cuando “las aportaciones son tanto de nacionales como de

extranjeros”

Por su magnitud

De acuerdo a la magnitud de las organizaciones, la cual es determinada por la relación existente

entre sus ventas y el número de empleados con el que cuenta, se consideran cuatro tipos de
organizaciones:

a) Las micro o caseras, se caracterizan por que el dueño “está generalmente dedicado a la
producción y dedica muy poco tiempo a la administración”.

b) Las pequeñas, cuentan con “algún tipo de división del trabajo, en las que el gerente o el
empresario generalmente no participan directamente en el proceso de producción”.

c) Las medianas, presentan “algún tipo de organización formal de las actividades y una
especialización en la administración”.

d) Las grandes, se caracterizan por tener una organización formal y especialización por norma.

Comunicacion Organizacional

La comunicación es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor establecen una conexión en un

momento y espacio determinados para transmitir, intercambiar o compartir ideas, información o
significados que son comprensibles para ambos.
Los elementos o factores de la comunicación son:

-Emisor: Es el punto (persona, organización…) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir
su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlos de manera entendible al receptor. En el emisor se
inicia el proceso comunicativo.

-Receptor: Es el punto (persona, organización…) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso
al del emisor, ya que en él está el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer.

-Código: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos que el emisor utilizará
para transmitir su mensaje. Un ejemplo claro es el código que utilizan los marinos para poder
comunicarse; la gramática de algún idioma; los algoritmos en la informática; todo lo que nos rodea son
códigos.

-Mensaje: Es el contenido de la información (contenido enviado): el conjunto de ideas, sentimientos,

acontecimientos expresados por el emisor y que desea transmitir al receptor para que sean captados de
la manera que desea el emisor. El mensaje es la información.

-Canal: Es el medio a través del cual se transmite la información-comunicación, estableciendo una

conexión entre el emisor y el receptor.Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo telefónico, en el caso
de una conversación telefónica.

-Situación: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo.

Interferencia o barrera: Cualquier perturbación que sufre la señal en el proceso comunicativo; se puede
dar en cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones del sonido en la conversación, o la distorsión de
la imagen de la televisión, la alteración de la escritura en un viaje, la afonía del hablante, la sordera del
oyente, la ortografía defectuosa, la distracción del receptor, el alumno que no atiende aunque esté en
silencio. También suele llamarse ruido
 -Retroalimentación: Es la condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y
cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta…), logrando la interacción entre el emisor y el
receptor. Si no hay retroalimentación, entonces sólo hay información, mas no comunicación.

Tipos de Comunicacion

DESCENDENTE: Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más
bajo. Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer
problemas que necesitan atención, proporcionar instrucciones.

ASCENDENTE: Esta comunicación fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o
subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, para
informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cómo se sienten los
empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la organización, para captar ideas sobre
cómo mejorar cualquier situación interna en la organización. Un líder sabe que ambas direcciones son
importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mínimo de problemas, pero
lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones
las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto
no influirá en el rendimiento laboral.

LATERAL: Este tipo de comunicación se da cuando dos o más miembros de una organización cuyos
puestos están al mismo nivel intercambian información. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores
de varias plantas o departamentos.

Este tipo de comunicación es muy positiva para evitar proceso burocráticos y lentos en una organización,
además, es informal y promueve a la acción.

Evolución de la Organización

La evolución de las organizaciones es un intento constante de mejorar, adoptar y ajustar la estrategia y

estructura de manera creciente o radical para acomodar los cambios que ocurren en el ambiente.
Las organizaciones están pasando por una transformación fundamental en todo el mundo. Esta
transformación se describe como una transición de un paradigma moderno a un paradigma de
organizaciones post modernas, donde podemos describir la forma en que las empresas se están
transformando, alejándose de una administración jerárquica tradicional para llegar a una participación
completa de todos los empleados.
La revolución más reciente de la organización es que los empleados contribuyen a la dirección estratégica en
una medida que no se había alcanzado antes. El personal identifica necesidades, de modo que la estrategia
surge dentro de la visión global del futuro de la organización que comparten todos los empleados.
Influencia del Individuo en la Organización

 La influencia es la esencia del liderazgo, en general es el efecto de la acción de una parte llamada agente
sobre otra llamada objeto, y sea sobre personas, cosas o eventos. El resultado de la influencia puede ser
satisfactorio o no por lo que se diferencian 3 resultados cualitativamente diferentes:
Compromiso. El objeto esta de acuerdo con el requerimiento y hace su máximo esfuerzo, este es el resultado
más exitoso.
Complacencia: El objeto está dispuesto a hacer lo q le plantean pero es más apático q entusiasta; se ha
ejercido influencia sobre su comportamiento pero no sobre sus actitudes.
Resistencia. El objeto esta opuesto a lo q le plantean y trata de eludir el requerimiento.

ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE INFLUENCIA

El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicación de fuerza en gran escala contra algún
enemigo. En términos empresariales, podemos definir estrategia como “la movilización de todos los recursos
de la empresa en el ámbito global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. Táctica es un esquema
específico de empleo de recursos dentro de una estrategia general. En el plano militar, una movilización de
tropa es una táctica dentro de una estrategia más amplia; en el plano gerencial, el presupuesto anual o un
plano de inversiones es un plan táctico dentro de una estrategia global a largo plazo.

La diferencia básica entre estrategia y táctica reside en los siguientes aspectos:

 La estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar objetivos
organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno de sus componentes
(departamentos o unidades aisladas), pues busca alcanzar objetivos departamentales.
 La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la táctica se refiere a objetivos
situados en el mediano y largo plazo.
 La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas integradas entre sí.

TÁCTICAS

Persuasión Racional: Utilizar argumentos lógicos y evidencias de datos, para persuadir al “objeto” de que lo
que se le solicita es viable y proporcionará el cumplimiento exitoso de sus objetivos. Es una táctica más
apropiada cuando el “objeto” comparte los mismos objetivos y tareas que su jefe, pero no tiene claro, o no
reconoce, mejores formas de proceder y hay que tratar de convencerlo.

Apelación inspiracional: En contraste con la táctica anterior, que apela a la lógica de los argumentos y datos,
esta apela a componentes emocionales. El agente hace un requerimiento que estimula el entusiasmo del “
objeto” apelando a sus valores, ideas, necesidades e intereses. Algunas bases de estas apelaciones parten
de que muchas personas desean sentirse importantes, útiles, usar y desarrollar sus habilidades, hacer algo
de cierta trascendencia, ser miembro de un equipo reconocido, participar de un esfuerzo excitante para
hacer mejor las cosas.

Consulta: Es un proceso de influencia en el cual la motivación de una persona para implementar una
decisión se incrementa con su participación en el análisis y preparación de la misma. Este proceso ilustra la
paradoja de que, usted puede ganar mas influencia otorgando más autoridad en otros, es decir,
compartiendo el poder que usted tiene para decidir.

Comportamientos amistosos: El agente utiliza expresiones de elogio, halago, comportamientos amistosos

para obtener del “objeto” una actitud favorable. Incluye también hacer favores no solicitados, un trato
deferente y respetuoso. Cuando estos comportamientos son percibidos como sinceros tienden a fortalecer
las actitudes positivas, ante los requerimientos que se le plantean al “objeto”. Pero, son percibidos como “
manipuladores”, cuando sólo se utilizan en el momento en que se plantean los requerimientos. Por tanto,
tienen un efecto menos positivo para una influencia inmediata. Son preferibles como una “estrategia a
largo plazo”, para el mejoramiento de las relaciones interpersonales.

Apelaciones personales: Apela a los sentimientos, lealtad y actitudes del “objeto”, para lograr comprensión
y aceptación.

Intercambio. (Negociación): Ofrecer intercambio de favores, indicando intenciones de reciprocidad

posterior, o promesas de dar participación en beneficios, si el “objeto” ayuda al cumplimiento de la tarea.
Es una táctica de la negociación colaborativa, en la que la reciprocidad se expresará en un momento
posterior al momento en que se solicita la colaboración.

Coalición: Obtener el apoyo de otros para persuadir al “objeto” de hacer algo, o utilizar el apoyo de otros
como razón (legitimidad) de lo que se le pide. Una especie de “alianza estratégica” temporal con elementos
más cercanos, o tienen mayor influencia sobre el objeto.

Tácticas de legitimización: Utilizar el apoyo que tiene la “solicitud” por parte de los niveles superiores, su
consistencia con las políticas organizacionales, prácticas o tradiciones de departamento y organización.

Presiones: Utilización de demandas, amenazas, chequeos frecuentes, o recordatorios persistentes, para

influir en el “objeto”.

ESTRATEGIAS
La Retribución que identifican como coerción o intimidación, puede adoptar los siguientes
tipos de comportamientos:
 Forma general (amenaza): “Si Ud. no hace X, lo lamentará”.
 Presión social: “Otros en su grupo están de acuerdo ¿cuál es su decisión?”.
 ¿Fue suficiente?: “Yo dejaré de criticarlo si Ud. cumple con... “.
 Presión de tiempo: “Si Ud. no actúa ahora perderá una oportunidad, o creará
problemas a otros”.
 Evitar perjuicios a otros: “Si Ud. no está de acuerdo, perjudicará a otros”

La Reciprocidad (intercambio, integración) puede adoptar los comportamientos siguientes:

 Forma general: “Si Ud. hace X, recibirá Y”.
 Opinión: “Las personas lo valorarán a Ud. mejor (o peor) si Ud. cumple (o no) su compromiso
”.
 “Anuncio” de intercambio: “Yo haré algo que a Ud. le interese, si Ud. hace algo que me interese
”.
 Obligación: “Ud. está en deuda conmigo…. (por alguna acción anterior del demandante que
benefició al otro).
 Compromiso recíproco: “Yo he reducido mi propuesta inicial, espero un trato recíproco de su
parte”.
 Escalamiento de compromiso: “Yo sólo estoy interesado en un compromiso pequeño”.
(Aunque posteriormente volverá a solicitar algo mayor).
El Razonamiento (persuasión basada en hechos, necesidades o valores personales), puede asumir los
siguientes comportamientos.
 Forma general: “Yo deseo que Ud. haga esto, porque es consistente con/ bueno o necesario
para…
 Evidencia: “Los hechos demuestran los méritos de mi solicitud…”.
 Éxito que puede producir: “La realización de lo que le propongo, le proporcionará alcanzar
importantes objetivos personales…”.
 Congruencia de valores: “Esta acción es consistente con los valores con los que estamos
comprometidos… “.
 Habilidad: “Este esfuerzo nos permitirá mejorar si podemos contar con su habilidad y
experiencia…”.
 Lealtad: “Para ser consecuentes con lo que se espera de nosotros…”.
 Altruismo: “El grupo necesita el apoyo de Ud. esto será de beneficio para todos nosotros…
 Subpáginas (3): Cohesión de Grupo Motivación Organizacion Formal e Informal
Liderazgo

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
-Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos,
por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los demás.
-Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por
alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última instancia constituye la clave de su
éxito.
-Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espíritu
combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinación
de todo lo anterior.
-Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difíciles (aunque no
imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que convencer a mucha gente, pero el líder no se
desalienta, está tan convencido de la importancia de las mismas que luchará por ellas, superando
aquellos obstáculos que vayan surgiendo.
-Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que
persigue el líder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. Sin un equipo que le
siga, una persona con las demás características sería un lobo solitario pero nunca un líder (el liderazgo
va siempre unido a un equipo).
-Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen
comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a conocer sus planes de manera
sugerente.
-Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el
apoyo de la organización.
-Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar
continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras,
accionistas, etc.
-Capacidad de mando: el líder debe basar su liderazgo en el arte de la convicción, pero también tiene
que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El líder es una persona compresiva, pero
no una persona blanda (los subordinados le perderían el respeto).
-Exigente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas
metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel
de exigencia.
-Carismático: El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es auténtico
magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraído por su líder.
-Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en
el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero.
-Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple.
Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él.
-Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica.

TIPOS DE LÍDER
 Autócrata, el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la
organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de
evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es
unidireccional: del líder al subordinado.
-Demócrata, el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las
opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras.
Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el
grupo tiene que elegir.
-Liberal o Laissez Faire, el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del
grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del
grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo
si se lo solicitan.
-Liderazgo paternalista, tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las
decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus
empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles
premios si logran el objetivo.
 Transformacional, Esta clase de líderes guían o motivan a sus seguidores en dirección a metas
establecidas al clarificar el papel y los requerimientos de la tarea.
 Transaccional, es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la compensación
de su alto desempeño y reprimiendo su bajo desempeño. Cuando los subordinados por una
parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su desempeño es alto y
 cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeño es bajo, en esto es cuando se
aplica el liderazgo transaccional.
 Carismático, disponen de poder social, es decir, tienen autoridad para socializar su
pensamiento y su conducta individuales.
 Estructural, suelen no ser carismáticos ni sensibles a los aspectos de recursos humanos, pero
su éxito reside en la habilidad para contar con las respuestas correctas para sus organizaciones
para lograr que las mismas sean aceptadas y puestas en práctica.
 Político, reconocen que el poder es esencial para lograr sus propósitos pero que este debe
usarse con prudencia y sensatez.
 Simbólico, Utilizan símbolos para captar la atención, Interpretan la experiencia desde un marco
d referencia, Descubren una visión y la comunican a sus seguidores entienden profundamente
los valores y preocupaciones mas apremiadas de sus seguidores

Medio Organizacional

En el sentido más amplio, el medio es todo lo externo a los límites organizacionales. Sin embargo, puede ser
útil pensar acerca del medio ambiente de dos maneras:
1. El medio social (general), el cual afecta a todas las organizaciones en una sociedad dada.
2. El medio especifico (tareas), el cual afecta las organizaciones individuales directamente.

Muchas fuerzas influyen en las organizaciones a los niveles social, general o macro ambiente. Con frecuencia
tomamos estas condiciones como dadas con muy poco reconocimiento de la manera en que estas afectan
las operaciones internas de las organizaciones.

En toda organización existen necesidades, las cuales deberán ser captadas y resueltas de la mejor manera
posible, por ello es de vital importancia que dicha organización tenga la información adecuada y oportuna
para la planeación, administración, el razonamiento, la acción estratégica, la conciencia global y la
comunicación. En estos casos la influencia que pueda tener el medio ambiente para la resolución a los
problemas que se presenten, depende de dos partes:
 Uno llamado medio ambiente externo, el cual es totalmente independiente de lo que ocurre dentro
de la organización, por ejemplo cuando necesitamos una materia prima y los proveedores mandan
sus productos a nuestro almacén, el tiempo y forma de entrega es totalmente ajeno a nuestra entidad,
no depende del trabajo de nuestros empleados.
 El otro llamado medio ambiente interno, en el, la organización es totalmente responsable y debe
mantener el control por medio de estrategias para el buen funcionamiento de la misma. Retomando
el ejemplo anterior, la organización no es responsable del tiempo y forma de entrega, pero si lo es
 cuando llega dicha mercancía, que esta sea recibida en optimas condiciones y por personal
capacitado, entre otros factores.

Tanto los medios dependientes como los independientes, están relacionados de una forma tal que si uno
falla, el otro no puede funcionar correctamente, es decir, están íntimamente ligados.

Adaptacion al cambio
Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la
idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
 Descongelar, implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de
la organización poder fácilmente verla y aceptarla.
 Cambiar, implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o
toda la organización durante el proceso. En el recorrer de este proceso, el agente de cambio ira a
alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación
e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y
comportamientos del agente de cambio, internalizandolos así que percibieren su eficacia en el
desempeño.
 Recongelar, significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para
esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
 El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una
situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa.
El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.

La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del
cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales
ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil.

Los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos:
 Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo
marginales
 Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,
 Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para
los procesos de cambios futuros,
 Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal
 El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos,
entre otros posibles.

Modelos Organizacionales

Se refiere al estudio de los modelos a través de los cuales puede desarrollarse un sistema de organización.

LINEAL O MILITAR

Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas.

Ventajas:

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución.

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

Es rígida e inflexible.

La organización depende de hombres clave, provocando trastornos.

No fomenta la especialización.

Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección, solamente son operativos.
FUNCIONAL O DE TAYLOR

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el
gerente hasta el obrero, ejecuten el menor numero de funciones.

Ventajas:

Mayor especialización.

Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.

La división del trabajo es planeada.

El trabajo manual se separa del intelectual.

Disminuye la presión sobre un solo jefe.

Desventajas:

Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.

Se viola el principio de unidad de mando.

Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.

LINEA FUNCIONAL

Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas
inherentes a cada una.

Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a través de un solo jefe. Y
de la funcional, la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es el
mas utilizado en la actualidad.

STAFF

Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnología, contar con
especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de
línea.

Ventajas:

Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de
dirección.

Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff.

Desventajas:

Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesoría.

POR COMITÉS

Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen para discutir y
resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinación con otro tipo de
organización. Hay comités directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc.

Ventajas:

Las soluciones son más efectivas.

Se comparte la responsabilidad.

Permite que las ideas se fundamenten.

Se aprovecha al máximo la experiencia.

Desventajas:

Las decisiones son lentas.

Es difícil disolverlos.

Los gerentes se desligan de la responsabilidad.

MATRICIAL

Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administración de producto. Se abandona el principio de unidad

de mando. Requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de
apoyo.

Ventajas:

Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.

Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los productos.

Permite cambiar de una tarea a otra.

Favorece el intercambio de experiencias.

Desventajas:

Confusión acerca de quien depende de quien.

Da lugar a la lucha de poder.

Supone perdidas de tiempo.

Resistencia al cambio

Teoria Clasica

Frederick Taylor:

Padre de la administración científica, consideraba a los trabajadores motivados por recompensas

de tipo material y por el miedo a la necesidad. Aconsejaba a la gerencia que cuando se comunicara
con sus empleados lo hiciera poniendo énfasis en las recompensas materiales. El modelo de
comunicación que sostenía era lineal y descendente.

Henri Fayol:

Padre de la administración general, tenía 3 principios estrechamente relacionados con la

comunicación organizacional:

- Unidad de dirección: un solo superior por área, para evitar distintas interpretaciones de los
mensajes recibidos desde la dirección. Está relacionado con el flujo descendente de la
información (comunicación vertical).
- Cadena de escalafón: orden jerárquico que sirve como nexo del flujo de información. Está
relacionado con un flujo ascendente y descendente de la información, como así también
con la comunicación horizontal.
-Unidad de mando: un gerente no debe pasar por alto al supervisor directo de un empleado
si quiere comunicarse con este último. Está relacionado con el flujo descendente de la
información.
Los principios de Fayol hablan de una estructura piramidal en las organizaciones, donde la
comunicación está cuidadosamente controlada y sigue un orden jerárquico en la toma de
decisiones.

Weber:

Padre de la teoría de la burocracia, sostiene que la organización debe estar regida por reglas
rígidas para que la ejecución y la coordinación de las tareas sean predecibles y así prevenir
posibles errores.

Síntesis:

La teoría clásica favorece:

- Estructuras piramidales
-Poca interacción entre los miembros de la organización
- Procesos de comunicación vertical (sobre todo en el flujo descendente)
-Centralización en la toma de decisiones
- Exceso de reglas y reglamentos
- Motivación de empleados basándose en el temor a la necesidad

Links Utiles

Mas Temas

*Etapas del ciclo de vida de las organizaciones:

http://www.monografias.com/trabajos38/ciclo-organizacion/ciclo-organizacion2.shtml
*Análisis FODA o DAFO
http://www.webandmacros.com/analisis_de_la_empresa_DAFO.htm
Recomendaciones
*El arte de la guerra
(libro) https://docs.google.com/fileview?id=0B8Pe1Q42nu1AOGNkMjZhN2YtZmRlOS00YTU5LThmYmM
*rudy, reto a la gloria (pelicula en ingles)
http://www.megavideo.com/?d=3A3QGIEU
*piratas de silicon valley (pelicula)
http://www.megavideo.com/?s=seriesyonkis&v=AKH3RGM3&confirmed=1
*Efecto mariposa (pelicula)
http://www.megavideo.com/?s=seriesyonkis&v=28SYB6HU&confirmed=1

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