MARKETING ESTRATEGIA ONLINE

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GESTION | V.14 N.4 • JUL-AGO 2009 | gestion.com.ar Fotos: Cortesía Andreas Weigend

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n un mundo en el que una
empresa puede atraer la
atención del público un
día y desaparecer al si-
guiente, Amazon ha con-
seguido sostenerse en el tiempo. Su
éxito ininterrumpido en el reino on-
line se debe, principalmente, a un es-
píritu innovador incansable, que le ha
permitido aprovechar las oportunida-
des generadas por la evolución de la
tecnología web.
El ex jefe científico de la compañía,
Andreas Weigend, es uno de los gran-
des responsables del excepcional
desempeño de Amazon. “El crecien-
te deseo de las personas de compartir
sus opiniones, experiencias y aspira-
ciones en la Web —asegura—, ofrece a
las empresas una oportunidad de oro
para medir y conectar datos, y luego
usarlos en el desarrollo del nuevo
marketing social.”
¿Cómo afectó Amazon el ambiente de
los negocios?
Cuando alguien me pide consejos
sobre el mundo online, lo mejor que
le puedo decir es: “Copie a Amazon”.
Todo lo que se ve en su sitio web es
el resultado de mucha experimen-
tación; es decir, hay un buen motivo
para que las cosas sean como son.
Amazon ha sido revolucionaria.
Analicémosla a partir de tres áreas de
negocios y sus correspondientes des-
tinatarios. El primero es el negocio del
comercio minorista, a través del cual
Chris Stanley es colaborador de Gestión.
vende artículos de su propia cartera.
Sus clientes son personas que com-
pran por Internet. El segundo grupo
de clientes son los minoristas que ven-
den sus productos a través de Ama-
zon. Y el tercero está compuesto por
tecnólogos que quieren comprar ca-
pacidad de procesamiento y de alma-
cenamiento “en la nube” de Internet;
se trata, en realidad, de un negocio de
tecnología: centros de computación,
computación en nube.
El negocio minorista de Amazon
cambió la forma en que las personas
toman sus decisiones de compra, ya
sea por causa de las recomendacio-
nes, por la idea de la “lista de deseos”
para expresar intención o por las rese-
ñas. Amazon fue pionera en estos con-
ceptos tan poderosos del comercio
minorista online, nociones que ahora
se dan por sentadas. La empresa no
sólo se dedica a estudiar las transac-
ciones, sino también las interacciones
“Amazon no sólo se dedica a estudiar
las transacciones, sino también
las interacciones involucradas en el proceso
de toma de decisión del consumidor.”
involucradas en el proceso de toma de
decisión del consumidor. Esa estrate-
gia de datos es un elemento clave que
Amazon llevará al futuro.
¿Por qué cree que los datos son un fac-
tor crítico para las empresas que quie-
ren tener éxito?
Los datos no son lo único impor-
tante. También lo son los indicado-
res. Hoy somos capaces de medir las
cosas en una escala muy precisa. En
una tienda tradicional, cualquiera
puede echar una mirada a los produc-
tos sin que nadie sepa, en realidad,
qué está haciendo. En un sitio web,
en cambio, la persona debe hacer
clic con el mouse en algún lugar para
avanzar. De allí que la posibilidad de
conocer cada una de las interaccio-
nes en el mundo online, y no sólo las
transacciones finales, represente un
gran cambio respecto del modelo de
comercio minorista tradicional. Se
trata, en última instancia, de conec-
tar datos, y por eso hablamos de la re-
volución social de los datos.
¿Podría explicar el concepto de “revo-
lución social de los datos” y su impacto
en los negocios?
Durante mucho tiempo analiza-
mos datos que la gente aportaba de
manera pasiva; datos con un valor
implícito que no era posible calcular.
En los últimos años, lo que ha cam-
biado es que las personas empezaron
a contribuir activamente con los datos
que brindan: comparten sus circuns-
tancias, sus intereses, sus relaciones.
Por lo tanto, importan tanto los datos
como las relaciones entre las perso-
nas. Esto es crucial para el marke-
ting, porque el consumidor tiene una
forma de expresar en qué podría estar
interesado. Y el elemento social del
marketing —el “boca en boca”, pre-
guntarles a los amigos qué compran—
funciona como un impulsor.
Los experimentos y las investiga-
ciones muestran que el marketing so-
cial, o de redes sociales, es de cinco a
10 veces más eficaz que otras formas
de marketing. Un ejemplo es la ini-
ciativa “Share the Love” (comparta el
amor) de Amazon: en el momento de
realizar el pago, el sistema le pregun-
ta si podría haber alguien interesa-
do en comprar un ejemplar del libro
que usted acaba de adquirir. Como
incentivo para que revele esa infor-
mación se le otorga un 10 por ciento
MARKETING ESTRATEGIA ONLINE
Sepa más sobre Andreas Weigend
n
ació en Alemania. Estudió ingenie-
ría eléctrica, física y filosofía, y es
experto en ciencia cognitiva y economía
del comportamiento. Fue investigador
de Parc/Xerox, del Santa Fe Institute y,
hasta 2004, jefe científico de Amazon,
compañía en la que ayudó a moldear
los valores centrados en el consumidor
y enfocados en los indicadores que se
convirtieron en la base de su éxito. Con-
siderado uno de los mayores especia-
listas en comportamiento del consumi-
dor online, ahora se dedica a asesorar
empresas como BestBuy, Lufthansa,
MySpace y Nokia.
Es profesor de Comercio Electró-
nico y Data Mining en la Universidad
de Berkeley, California, y de Econo-
mía Digital en Red en la Universidad de
Tsinghua/Insead, China. En octubre de
este año, disertará en los foros de Mar-
keting y de Innovación del World Bu-
siness Forum organizado por HSM en
Buenos Aires.
de crédito, y su amigo consigue un 10
por ciento de descuento si adquiere
el libro en el plazo de una semana.
En este caso es usted, no la compañía,
quien determina qué personas deben
recibir un e-mail. Es más, usted en-
tiende el contenido —el libro que
está recomendando—, y tanto usted
como su amigo entienden el contex-
to. Estos tres aspectos del marketing
social (quién, contenido y contexto)
lo diferencian del marketing masivo
tradicional, que no conoce las rela-
ciones ni el contexto.
¿Cómo deberían usar esos datos los
departamentos de marketing?
Una de las principales diferencias
entre el marketing tradicional y el de
la Web 2.0 es el uso de Internet para
promocionar productos, ya sean fí-
sicos o digitales, y obtener feedback.
Flatseats.com es un ejemplo perfecto
de ese feedback. El sitio describe los
pros y contras de los asientos exclu-
sivos de primera clase y clase ejecuti-
va de todas las aerolíneas y todos los
aviones, y lo hace gracias a la buena
voluntad de los pasajeros que contri-
buyen con sus comentarios. Ya sea
que una empresa fabrique teléfonos,
aviones o venda libros, descubrir lo
que la gente dice sobre ella en la Web
es un excelente comienzo, y un recur-
so muy barato, para diseñar una es-
trategia de marketing.
Hay mucho escepticismo respecto de
la manera en que sitios sociales como
Facebook y Twitter pueden ser explo-
tados por las empresas para ganar di-
nero. ¿Cuál es su opinión?
Todavía no hay un buen modelo
de negocio para aprovecharlos. Mu-
chas compañías están tratando de ver
cómo pueden atraer clientes vía Fa-
cebook y Twitter, pero me parece que
aún están en la fase inicial de expe-
rimentación. No obstante, el cambio
es mucho más profundo de lo que la
mayoría cree. Hoy, todos hacemos
marketing. Si me encanta un produc-
to, hablaré de él a mis amigos, escri-
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biré en Twitter. El proceso de toma de
decisión está muy influenciado por lo
que opinan otras personas. Piense en
los últimos 10 productos que compró
y calcule qué porcentaje de influencia
provino de sus amigos y colegas, de
la Web, de un vendedor y del marke-
ting de las empresas. Se sorprenderá
de lo pequeño que es el componente
del marketing tradicional.
Entonces, ¿cuál es el nuevo papel de
los departamentos de marketing?
Recordemos las 4 P tradicionales
del marketing: producto, precio,
punto de venta y promoción. Los
departamentos de marketing sue-
len tener un acceso muy limitado al
feedback del cliente sobre los pro-
ductos, especialmente en tiempo
real. Amazon, en cambio, coloca al
final de cada página web un formu-
lario en el que las personas pueden
indicar, por ejemplo, si una imagen
“Las investigaciones muestran
que el marketing social, o de redes sociales,
es de cinco a 10 veces más eficaz que otras
formas de marketing.”
tarda mucho en bajar o si hay un
error ortográfico. Básicamente, hay
un millón de personas por día co-
rrigiendo su sitio. Este ciclo del fee-
dback es el sueño de cualquier ge-
rente de marketing; a menos que su
producto no sea muy bueno, porque
entonces será su peor pesadilla.
El precio, la segunda P, a mi juicio
es menos importante de lo que se cree
en la mayoría de las empresas. Otros
factores, como la confianza en el sitio
web y el servicio al cliente, son cada
vez más esenciales para la gente. El
precio de un producto siempre fue
un dato conocido, pero no ocurría lo
mismo con el servicio al cliente; y
ahora que esa información está abier-
ta al público, será muy interesante ver
cuánto puede cobrar por su producto
una empresa que tenga un servicio al
cliente “premium”.
La cuestión del punto de venta in-
cluye dos dimensiones. Una se re-
laciona con las preferencias explí-
citas de las personas; es decir, los
datos que comparten sobre sus in-
tenciones, lo cual permite ofrecerles
los productos en el lugar correcto y
el momento oportuno. Adwords, de
Google, por ejemplo, es una herra-
mienta que muestra un anuncio en
respuesta a los términos de búsqueda
del usuario. La segunda dimensión
ocurre cuando, aunque no haya una
preferencia declarada, es posible in-
ferir los intereses de la persona. De
esta manera funciona AdSense, tam-
bién de Google; coloca publicidad en
el contexto de la búsqueda que está
realizando el usuario. Y, aunque Go-
ogle ignora cuáles son sus intencio-
nes, sabe dónde está su atención, en
qué página se encuentra, qué está mi-
rando. Infiere, a través de esa prefe-
rencia revelada, que determinados
anuncios podrían interesarle.
Finalmente, la P de promoción. Los
medios masivos “inventaron” el consu-
midor masivo; y se dirigían al público de
manera unidireccional, sin hacer dife-
renciaciones. Hoy, en cambio, se traba-
ja con un grado de detalle que distingue
prácticamente a cada individuo, y eso
afecta la forma en que se promocionan
los productos. También en este tema
hay dos dimensiones. Por un lado, las
promociones de empresas orientadas
a personas. El concepto del marketing
“uno a uno” ya tiene más de una década,
y se supone que las empresas han en-
tendido que deben apuntar al consumi-
dor individual. Pero lo cierto es que aún
se basan en las viejas variables, como el
tamaño de mercado, el tamaño del seg-
mento y tamaño del público objetivo.
La segunda dimensión corresponde a
las promociones de personas para per-
sonas. Aquí, lo nuevo es el componente
social, o viral, que reduce a cero el costo
de adquisición de clientes. Emprendi-
mientos como Facebook no existirían
sin ese circuito viral.
Hoy en día, todo el mundo está cons-
tantemente bombardeado con infor-
mación. ¿Cómo se hace para atraer la
atención de las personas y conectarse
con ellas?
Las empresas se han dado cuenta
de que enviar información es bara-
to, pero parecen ignorar otros costos.
Por ejemplo, el costo de incomodar
al cliente. Cada dos semanas, Uni-
ted Airlines me ofrece una tarjeta de
crédito. Y resulta que la tengo desde
hace 20 años. ¿Cómo es posible que
no lo sepan? De algún modo, les perdí
el respeto. Y el respeto es un concep-
to clave. El hecho de que alguien so-
licite ser dado de baja de una lista de
e-mails, por ejemplo, es algo que de-
bería analizarse con mucha atención.
No es habitual que los clientes expre-
sen su frustración; por ende, las em-
presas deben escuchar cuidadosa-
mente esas formas de expresión.
En cuanto a cómo atraer la aten-
ción de la gente, la respuesta es: a tra-
vés de sus amigos, mediante el mar-
keting viral. A eso me refiero cuando
hablo de marketing social.
¿Cómo imagina a la Web 3.0?
Hace tres años la definí con el con-
cepto de “interacción”. Porque la Web
2.0 es sinónimo de participación,
pero no necesariamente de gente in-
teractuando. Lo nuevo será la comu-
nidad, y también la inteligencia co-
lectiva. No sé cómo se desarrollará,
pero creo que en ese terreno veremos
un cambio significativo. <
© Gestión