EL LADO HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES DOUGLAS McGREGOR Late Sloan Professor of Management Massachusetts Institute of Technology Prélogo de WARREN BENNIS ‘The Joseph DeBell Distinguished Professor of Management and Organization University of Southern California School of Business ‘Administration Traduccion ANDRES M.MATEO Doctor en filosofia Supervisién MANUEL ARCE Licenciado en administracién McGRAW-HILL Santafé de Bogoté. Buenos Aires. Caracas. Guatemala. Lisboa. Madrid. México. Nueva York. Panamé. San Juan. Santiago de Chile. Sao Paulo. ‘Auckland, Hamburgo. Londres. Milan. Montreal. Nueva Delhi. Paris. San Francisco. San Luis. Sidney. Singapur. Tokio. Toronto.‘Traduccion revisin ténica DAVIDGLEISER D. Picologo Director de laespecializacién en ia de recursos humanos Facultad de administracion Universidad de los Andes DERECHOS RESERVADOS. Copyright © 1994, por McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A. “Transversal 42B No. 19-77. Santalé de Bogots, Colombia ‘Traducido de THE HUMAN SIDE OF ENTERPRISE: 25th Anniversary Printing Copyright © MCMLXXXV, por McGRAW- HILL, Inc. ISBN:0-07-045098-6 Editora: Luz M. Rodriguez A. 1234567890 9012356784 ISBN: 958-600-241-1 Impreso.en Colombia Printed in Colombia ‘Se imprimieron 7.000 efemplares en el mes de lio de 1996 Impresor: 17 Vinal faitorialLA TEORIA X: EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRE LA DIRECCION Y EL CONTROL En la base de toda decision o accién gerencial existen supuestos sobre la naturaleza y la conducta humanas. Algunos de ellos son extrordinariamente extendidos. Van implicitos en la mayor parte de lo que se ha escrito sobre organizacién y en muchas de las précticas y politicas administrativas: 1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrinseca hacia el trabajo xy lo evitard siempre que pueda. Esta idea tiene rafces muy profundas. El castigo de Adan y Eva por comer el fruto del drbol del saber fue el de ser expulsados del Paraiso y condenados a un mundo en que tenian que trabajar para vivir. La importancia que concede la gerencia a la productividad, al concepto de “una jornada justa de34 EL LADO HUMANO DELAS ORGANIZACIONES trabajo”, a los peligros de limitar el trabajo y de restringir el rendimiento y alas recompensas por el desempefo, refleja la convicciGn implicita de que el administrador debe tratar de contrarrestar la tendencia humana innata de evitar el trabajo, aunque tenga su l6gica sise miran las cosasa la luz de los objetivos dela empresa. La mayor parte de los gerentes consideraria que la verdad de este supuesto es incontrovertible 2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo, la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realizacién de los objetivos de la organizacién. La repugnancia por el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de recom- pensas suele bastar en general para superarla. Las personasaceptaran los premios y constantemente exigirén otros mejores, pero no se produciré el esfuerzo necesario con remuneraciones nada més. S6lo se lograré con el castigo. El torrente actual de criticas hacia las “relaciones humanas”, los comen- tarios adversos que se hacen de la “manga ancha” y de la “democracia” en la industria, y las tendencias de algunas empresas a volver a centralizarlas trasla ola descentralizadora de la posguerra son corroboraciones de a idea implicita de que el hombre slo trabaja por medios coercitivos y control externos. La recesién de 1957-1958 puso fin a diez afios de experimentos del enfoque de la gerencia “blanda” y una vez mas se vuelve a la idea que estamos exponiendo, que en realidad nunca fue abandonada. 3. Elser humano promedio prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabili- dades, tiene relativamente poca ambicién, y desea mas que nada su seguridad. Rara vez se expresa tan sin ambages ni rodeos esta idea de la “mediocri- dad de las masas”, De hecho, en general se elogia el ideal del valor del ser humano medio. Nuestros valores politicos y socialesrequieren de tales ex- presiones publicas. Sin embargo, un numero considerable de gerentes sostienen en privado esta idea, y no es dificil verla reflejada en sus politicas yen sus acciones. La palabra “paternalismo” ha adquirido un sentido peyorativo, pero no se ha extinguido, ni mucho menos, de las ideas admi- nistrativas.{UA TEORIA X: EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRE LA DIRECCION Y EL CONTROL 35, En otrolugarpropuse elnombre de “teoriaX” para designar eseconjunto de supuestos. En los capitulos posteriores de esta obra voy a intentar demostrar que la teorfa X no es un espantapéjaros que haya que destruir, sinounateoria verdadera que influyeconsiderablementeenlaestrategia ad- ministrativade un ampliosector de laindustria actual en los Estados Unidos. Por otra parte, los principios de organizacién que forman el. volumen principal de la literatura sobre la gerencia s6lo pudieron haberse derivadode ideas como las de la teoria X. Otras formas de ver la naturaleza humana habrian desembocado inevitablemente en la formulacién de principios de organizacién muy distintos. La teora X nos da una explicacién de ciertas conductas humanas en el ‘campo dela industria. Estos supuestosno habrian persistidosi noestuvieran respaldados por un volumen considerablede pruebas. No obstante, en la industria y en otras manifestaciones de la vida social humana, pueden observarse fécilmente muchos fenémenos que no responden a esta idea de la naturaleza del hombre. Este estado de cosas no es raro. La historia de la ciencia nos presenta numerosos ejemplos de explicaciones teéricas que duran largos periodos, a pesar de que son slo parcialmente adecuados. Las leyes del movimiento formuladas por Newton constituyen un ejemplo de ello. Fue solamente con el desarrollo de la teoria de la relatividad en el siglo actual que pudieron corregirse y entenderse importantes inconsistencias e inexactitudes de la teoria de Newton. Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el iltimo cuarto desiglo, ha sido posible modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la con- ducta humanas en el contexto organizacional, que resuelven y rectifican algunas contradicciones de la teoria X. Aunque esta nueva formulacion es naturalmente provisional, nos proporciona una base mejor para la predic- ion y el control del comportamiento humano en la industria. Algunos supuestos sobre la motivacién En el miicleo de cualquier teoria sobre la administracién de los recursos humanosexisten determinados supuestos sobre la motivacién humana. Este tema se ha prestado a confusiones debido a que existen muchos puntos de vista contrarios, aun entre los cientificos sociales. Sin embargo, en los tiltimos36 EL LADO HUMANO DELAS ORGANIZACIONES afios han coincidido los hallazgos de la investigacién y se han venido aceptando algunas ideas fundamentals sobre la motivaciGn. Estos concep- tosparecen tener un poder considerable. Ayudan aexplicar lasinexactitudes de la teoria X, asi como el sentido limitado en que es acertada. Ademas, constituyen el fundamento de una teoria totalmente distinta sobre la admi- nistracién de empresas. Las generalizaciones que vamos a exponer sobre la motivacién estan sobresimplificadas. Si expusiésemos todos los elementos que exigiria un estudio verdaderamente completo, quedarian oscurecidos los aspectos pri- mordiales y esenciales que tienen importancia particular para la gerencia Estas generalizaciones no alteran los hechos, pero prescinden de ciertas, complicaciones de la conducta humana que tienen relativamente poca importancia para nuestros fines. El hombre es un animal insatisfecho. En cuanto queda satisfecha una de sus necesidades, aparece otra que ocupa su. lugar. El proceso es intermi- nable. No se interrumpe entre el_nacimiento y la muerte. El hombre se esfuerza constantemente esforzdndose -trabaja, si se prefiere- por satisfacer sus necesidades. Las necesidades humanas se organizan en una serie de niveles, que forman una jerarquia de importancia. En el nivel inferior se hallan las necesidades fisiol6gicas, que cobran una trascendencia primordial cuando noestén satisfechas. El hombre vive s6lode pan cuando no hay pan. Excepto en circunstancias extraordinarias, su necesidad de amor, de prestigio y de categoria quedan en segundo término cuando ha tenido el estémago vacio por cierto tiempo. Pero cuando come regular y suficientemente, el hambre deja de ser una necesidad importante. Elhombre saciado tiene tantahambre ‘como vacio una botella Ilena. Puede decirse lo mismo de las demas necesi- dades fisicas: descanso, ejercicio, albergue y proteccién de los elementos. jLa necesidad satisfecha ya no motiva la conducta! Este es un hecho de profunda significacién; no reconocido en Ia teoria X_y que se ha pasado por alto en a doctrina convencional dela administraci6n humana. Volverésobre este tema més adelante. De momento, baste con un ejemplo. Obsérvese la necesidad que tenemos de aire. No influiré de manera apreciable en la motivacién de nuestro comportamiento, a menos que nos veamos privados de él.LATEORIA X:EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRELA DIRECCION Y EL CONTROL 37 Cuando las necesidades orgénicas estan mas 0 menos satisfechas, las necesidades denivel superior comienzan adominar la conducta humana, es decir, empiezan a “motivarla”. Estas son las necesidades de seguridad, de proteccién contra el peligro, la amenaza y la privacién. Algunos creen erréneamente que éstas son necesidades que pudiéramos llamar “de seguri- dad”. Pero el hombre no necesita de seguridad a menos que se encuentre enuna relacién de dependencia, expuesto a una privacién arbitraria. Lo que necesita es “la solucién més equitativa posible”. Cuandocuentacon esto no tiene inconvenientes en asumir riesgos. Por el contrario, cuando se cree amenazado odependiente, lanecesidad més apremiante que experimentaes la de protecci6n de seguridad. Noes preciso que insistamos mucho en qué punto: como elempleado de ‘una empresa se halla en una relacién parcialmente dependiente, sus nece- sidades de seguridad pueden adquirir importancia considerable. El pro- ceder arbitrario dela gerencia, la conducta que inspira temores respectoala continuidad en el empleo o que refleja favoritismos o discriminacién, as{ ‘como la administracion de politicas impredecibles, pueden ser poderosos elementos motivadores de las necesidades de seguridad en la relacion laboral a todos los niveles, desde un obrero raso hasta un vicepresidente. Ademiés, las necesidades de seguridad de los ejecutivos cobran muchas veces particular importancia por la dependencia en que estan hacia abajoo lateralmente. Este es un motivo considerable para insistir en las prerrogati- vas de la gerencia y en las delegaciones bien definidas de la autoridad. Cuando estan satisfechas las necesidades materiales del hombre y ya no tiene por qué abrigar temores respecto a su bienestar fisico, sus necesidades sociales adquieren importancia principal como motivadoras desu conducta. Aesta categoria pertenecen las de sentir pertenencia, la de asociacién, la de ser aceptado por sus compafieros, la de dar y recibir afecto y amistad. La gerencia de nuestro tiempo sabe que existen estas necesidades, pero muchas veces se cree equivocadamente que constituyen un peligro para la organizacién. Muchos estudios han demostrado que un grupo de trabajo compactoe fntimamente unido puede, en las debidas circunstancias,sermas eficiente para alcanzar los fines de la organizacién que un muimero igual de individuos aislados. Sin embargo, por el temor de que el grupo sea hostil hacia los objetivos de la gerencia, esta se empefia en controlar y orientar las. actividades y conductas humanas de multiples maneras opuestas a la ten- dencia natural de la gente a agruparse. Cuando las necesidades sociales del38, ELLADO HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES hombre ~y quizé sus mismasnecesidades de seguridad también-son objeto de este tipo de coaccién, se comporta de formas que tienden a frustrar los fines de a organizacién. Se muestra renuente, hostil, sin deseos de cooperar. Pero este comportamiento es un efecto, no una causa. Por encima de las necesidades sociales ~en el sentido de que no suelen ser motivadoras de la conducta hasta que las necesidades inferiores queden razonablemente satisfechas- estan las de mayor importancia para la geren- cia y para el individuo mismo. Son las necesidades del yo, que pueden clasificarse en dos categorias: 1. Las que se refieren a la estima de si mismo: as necesidades de respeto y confianza en si mismo, de autonoméa, de desempeio, de competen- cia, de saber. 2. Las que se refieren al propio prestigio: necesidad de tener posicién, de ser reconocido, de serestimadoy de ser respetado por los compaferos. A diferencia de las necesidades inferiores, éstas rara vez son satisfechas; el hombre busca cada vez mayor satisfaccién de este tipo de necesidades, una vez que ha advertido y sentido su importancia. Empero, no suelen ponerse en primer plano sino hasta tanto hayan quedado cubiertas las necesidades fisicas, de seguridad y sociales en un grado mas o menos razonable. Es preciso sefalar las excepciones a este principio general, sobre todo en los casos en que, ademés de la insatisfaccion grave de las necesi- dades materiales, puede sufrirla dignidad humana. Las revoluciones politi- cas surgen muchas veces de a frustracién de las necesidades sociales y dela personalidad, no sélo de los fisiol6gicos. La organizacion industrial tipica apenas brinda oportunidades limitadas para la satisfaccién de las necesidades personales a los miembros de los niveles inferiores de su jerarquia. Los métodos ordinarios para la organi- zaci6n de trabajo, sobre todo en las industrias de producci6n masiva, no les conceden mucha atencién a estos aspectos de la motivacién humana. Si las précticas de la “administracién cientifica” se propusiesen deliberadamente frustrar estas necesidades ~cosa que, desde luego, no ocurre— con toda seguridad no lograrian un mejor resultado del que hasta ahora han logrado. Por tiltimo, por asf decirlo, en el 4pice de la jerarquia, estén las necesida- des de la “realizacién personal”. El hombre siente el impulso de desarrollarLn TEORIA X:EL FUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRELA DIRECCION Y EL CONTROL, 39 las propias potencialidades, de progresar constantemente, de dar salida a sus facultades creadoras en el sentido més amplio de la palabra. Las circunstancias de la vida moderna de los negocios apenas ofrece oportunidades para expresar estas necesidades humanas, més 0 menos latentes atin. Las privaciones que los individuos suelen experimentar con respecto a las demas necesidades de categoria inferior los obliga a polarizar sus energias hacia la lucha por cubrirlas satisfactoriamente y las de reali- zaci6n personal continian por debajo del nivel de su conciencia. ‘Veamos a continuacién algunos breves comentarios generales a cerca de Ja motivacion: Reconocemos con facilidad que un hombre victima de una grave deficien- cia alimenticia estd débil. La insatisfaccién de las necesidades organicas tiene consecuencias que se reflejan en la conducta. Pues bien, lo mismo ocurre, atinque no se reconoce con igual facilidad con la insatisfaccién de las necesidades de nivel superior. Cuando no se atiende a sus necesidades de seguridad, asociacién, independencia o posicién el hombre esta enfermo, tantocomo el que padece raquitismo. Y esa enfermedad tendra impacto sobre su conducta. Nos equivocamos si atribuimos su pasividad, su hostili- dad o su negativa a aceptar responsabilidades a su “naturaleza humana” fundamental. Estas formas de comportamiento son sintomas de enfermedad, de la insatisfaccién de sus necesidades sociales y personales. La persona cuyas necesidades de niveles inferiores se encuentran satis- fechas, ya no se sentiré motivada para satisfacerlas; para efectos practicos estas necesidades han desaparecido. (Recuérdese lo que dije sobre la nece- sidad que tenemos de aire). La gerencia se pregunta muchas veces: “Por qué la gente no produce més? Pagamos buenos sueldos, ofrecemos buenas condiciones de trabajo, ofrecemos magnificos beneficios marginales y su empleo es estable. Sin embargo, la gente no parece estar dispuesta a desa- rrollar mas que un esfuerzo minimo”. No hace falta extenderse en grandes consideraciones para encontrar el porqué. El tema de las ventajas que suelen proporcionarse al trabajador en el sentido de que sus necesidades queden cubiertas en su empleo, lleva a la interesante conclusién de que la mayor parte de estos beneficios slo em- piezan a surtir efecto cuando se va del empleo. Asi, por ejemplo, no puede gastarse el salario mientras trabaja. En lo tinico que éste puede contribuir a40 ELLLADO HUMANO DELAS ORGANIZACIONES producirle satisfaccién en su empleo es en el aspecto de las diferencias de posicién a que dan lugarlos distintos niveles de salarios. (Digamos de paso que éste es uno de los motivos por los cuales pequefias diferencias al parecer sin importancia en los tipos de sueldos pueden ocasionar discusiones y conflictos tan enconados. El problema no es el de los centavos de la diferen- cia, sino el hecho de que reflejan diferencias de posicién que constituyen una de las pocas maneras en que los salarios pueden satisfacer alguna necesidad en la situacién laboral misma). Lamayor parte de los beneficios marginales horas extras, diferencias de salario por el turno de trabajo, vacaciones, servicios de salud y médicos, anualidades, ganancias procedentes de los planes de compra de mercancias © de participacién de utilidades~ slo comienzan a cubrir necesidades cuando el individuo deja de trabajar. Sin embargo, junto con los salarios, éstas son compensaciones que la empresa proporciona a sus trabajadores por el esfuerzo desarrollado. Asi, pues, no es extrafio que muchos asala- riados perciban el trabajo como una forma de castigo, precio que tienen que pagar por satisfacciones que obtienen fuera del trabajo, Mientras contintien percibiendo las cosas de esta manera, resulta imutil esperar que se sometan a mayor cantidad de castigo que el que sea imprescindible. Enlas circunstancias actuales, las empresas estadounidenses han propor- cionado una satisfaccién relativamente buena de lasnecesidades fisiol6gicas yde seguridad. Elnivel de vidaes altoen dichanacién y os trabajadores s6lo tienen insatisfechas sus necesidades fisicas cuando se producen periodos de desempleo grave. Pero atin entonces la legislacién social elaborada a partir del decenio de 1930 viene a amortiguar el golpe. Pero, el hecho de que la gerencia haya satisfecho estas necesidades fisi- ol6gicas ha desplazadola motivacién hacia lasnecesidades sociales y del yo. Mientras no existan oportunidades en el trabajo para satisfacer las necesi- dades de nivel superior, quienes lassienten se sentirén deprivados; y esta deprivacién se reflejaré en su conducta. En tales circunstancias, si laempresa contintia concentrando su atencién en la satisfaccién de las necesidades fisiolégicas, la provision de recompensas est encaminada a ser inefectiva, y serd inevitable apelar a la amenaza del castigo. Esto, al parecer, dala razon a unodelos supuestos dela teoria X, pero sélo porque se toman equivocada- mente los efectos por las causas. Mientras éste sea el estado de cosas, el trabajador seguird exigiendo insistentemente més dinero. Le parecerd més importante que nunca, ad-