Más

elogios para ¡Basta de vernos así!

"Es el recurso más práctico e instantáneamente disponible no solo para revolucionar las
juntas, sino para proporcionar formas eficaces y tangibles en que las personas puedan
trabajar en conjunto de manera productiva y creativa".

—ANGELES ARRIEN, PHD ANTROPÓLOGA CULTURAL Y PRESIDENTA DE LA

FOUNDATION FOR CROSS-CULTURAL EDUCATION AND RESEARCH.

"Cada vez es más el tiempo que pasamos en la sala de juntas y este libro delinea un
proceso confiable para maximizar nuestro retorno sobre la inversión en las reuniones".

—ERIC LINBLAD, VICEPRESIDENTE Y GERENTE GENERAL, PROGRAMA

747,

BOEING COMMERCIAL AIRPLANES.

"A medida que el mundo se vuelve más interdependiente, las juntas se volverán más
frecuentes y se convertirán en una parte más necesaria del trabajo. En lugar de desperdiciar
tiempo y de enojarse durante las reuniones, lea este libro y aprenda a hacerlas más
productivas".

—EDGAR H. SCHEIN, PROFESOR EMÉRITO, MIT SLOAN SCHOOL

OF MANAGEMENT Y AUTOR DE HUMBLE ÍNQUIRY.

"Este libro cambiará la manera en que se siente respecto de las juntas para darles la
importancia que se merecen. Estas ideas son el medio para crear comunidades de personas
comprometidas y poderosas".
 —PETER BLOCK, AUTOR DE STEWARDSHIP AND COMMUNITY.

"Seamos facilitadores, líderes o colaboradores en las juntas, se nos da la bienvenida a una

reunión bien diseñada y se nos deja con mucha mayor confianza en nuestras capacidades
para conducir las reuniones de manera adecuada".

—JEAN BARTUNEK, TITULAR DE LA CÁTEDRA ROBERT A. Y EVELYN J.

FERRIS

EN GERENCIA Y ORGANIZACIÓN, BOSTON COLLEGE.

"Esta obra proporciona una manera de convertir lo negativo en positivo; juntas más
productivas y mayores niveles de participación de los empleados".

—KEVIN LIMBACH, VICEPRESIDENTE DE OPERACIONES

ESTADOUNIDENSES, TAYLORMADE-ADIDAS GOLF COMPANY.

"¡Basta de vernos así! proporciona recomendaciones y herramientas tangibles para

obtener un mayor compromiso y mejores resultados de las juntas".

—TERRI HILL, PRESIDENTA, ASEGURADORA DE LA LISTA FORTUNE 100.

"Mediante la aplicación de un novedoso proceso de cuatro pasos basado en sus

investigaciones comparativas acerca de la participación, los Axelrod ofrecen una forma de
transformar las juntas de algo desagradable en una valiosa y esencial herramienta de
negocios".

—TOM JASINSKI, VICEPRESIDENTE DE RECURSOS HUMANOS Y DIRECTOR

GLOBAL DE DISEÑO ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DEL CAMBIO,
METLIFE, INC.

"Los autores han creado una mezcla perfecta de lecciones que derivan en la guía más
interesante, práctica y útil que alguna vez he leído acerca del tema. Léala rápido; ¡antes de
su siguiente junta!".

—SHARON JORDAN-EVANS, COAUTORA DE CUÍDALOS O PIÉRDELOS.

"Si eres un profesional en diseño organizacional, un líder o un frecuente participante en

juntas, las herramientas y enfoques que nos comparten Dick y Emily Axelrod pueden
ponerse en práctica con velocidad para lograr resultados espectaculares".

—KIM GALLAGHER JOHNSON, DIRECTORA DE EFECTIVIDAD

ORGANIZACIONAL, COMPAÑIA DE LA LISTA FORTUNE 100.
"Las juntas bien llevadas tienen un impacto crítico sobre los procesos del cambio, de modo
que si es responsable de importantes esfuerzos transformacionales, hágase un favor y lea
¡Basta de vernos así!"

—DARYL CONNER, PRESIDENTE EJECUTIVO, CONNER PARTNERS Y AUTOR

DE MANAGING AT THE SPEED OF CHANGE.

"Este libro claramente redactado será de utilidad para los líderes que deseen cambiar la
cultura laboral para que sea más eficaz y relacional".

—RABINA DEBORAH PRINZ, DIRECTORA DE PROGRAMAS Y SERVICIOS DE

MEMBRESÍA, CONFERENCIA CENTRAL DE RABINOS ESTADOUNIDENSES.

"Ciertamente aprendí muchísimo en cuanto a un tema que había dado por sentado. Esta es
una lectura obligatoria para cualquiera que busca convertir sus juntas en reuniones valiosas
y gratificantes".

—THOMAS C. HOMBURGER, ANTERIOR PRESIDENTE EJECUTIVO,

DIVISIÓN DE BIENES RAÍCES, K&L GATES.

"Tan solo el espíritu de esta obra puede transformar la calidad de las juntas, pero el
memorable modelo que ofrece garantiza que un grupo pueda mejorar la experiencia de sus
reuniones".

—IRA CHALEFF, AUTOR DE THE COURAGEOUS FOLLOWER.

"El libro de los Axelrod lo hará sonreír en reconocimiento y levantar las cejas en
agradecimiento a algunas nuevas ideas".
—BEVERLY KAYE, FUNDADORA Y PRESIDENTA EJECUTIVA DEL CONSEJO
ADMINISTRADOR, CAREER SYSTEMS INTERNATIONAL Y COAUTORA
DE CUÍDALOS O PIÉRDELOS Y DE AYÚDALOS A CRECER O MÍRALOS IRSE.
CONTENIDO

Prefacio

1 Cómo lograr que se haga el trabajo en las juntas

2 La Canoa de las juntas

3 Deles la bienvenida a los participantes

4 Conecte a las personas entre sí y con la tarea

5 Descubra la situación

6 Evoque los sueños de la gente

7 Decida

8 Preste atención a la conclusión

9 Primeros auxilios para juntas

10 Elementos básicos de las juntas: cinco pasos al éxito

11 Líderes: tres pasos a la eficacia de las juntas

12 Colaboradores: tres pasos a la eficacia de las juntas

13 Facilitadores: tres pasos a la eficacia de las juntas

14 Nuestro mensaje para usted

Guía de bolsillo ¡Basta de vernos así! y más

Obras citadas

Agradecimientos

Índice

Conozca a los autores

El grupo Axelrod: la historia detrás de la historia

PREFACIO

Este libro tardó mucho en llegar porque no queríamos contribuir al ruido que se estaba
generando en torno a las juntas. Por otra parte, sabíamos que teníamos cosas nuevas que
decir.

Sabemos a ciencia cierta que las reuniones pueden ser sitios donde se genere trabajo
productivo; justo dentro de la sesión. Alcanzar esa meta requiere ir más allá de su
mecánica. Le estamos ofreciendo una transformación de magnitudes sísmicas (no una serie
de pequeños ajustes) en cuanto a la forma en que conceptúa, utiliza y participa en las juntas.
¡Basta de vernos así! le proporciona un sistema lógico que puede utilizar de manera
productiva, incluso mientras se encuentre leyendo este libro. Al utilizar los mismos
principios de diseño laboral que transformaron las plantas fabriles e hicieron interesantes
los juegos de video, la presente obra captura un proceso flexible y repetible que se puede
utilizar para diseñar miles de juntas, lo que lo hace accesible a todos. Con adaptaciones
para la rutina, sesiones más pequeñas y más grandes, y aquellas en que se realicen cambios
de rumbo, aprenderá a reestructurar sus reuniones para que:

> se haga el trabajo;

> todo el mundo participe y reciba respeto;

> la junta sea motivadora, no agotadora;

> el tiempo se valore y no se desperdicie.

¿A quién está dirigido este libro?

La opinión ortodoxa indica que solo puede haber un único público para un libro. Esta obra
desafía esa opinión al afirmar que existen tres públicos para ¡Basta de vernos así!: los
líderes, los colaboradores y los facilitadores de las juntas.
Los líderes son las personas que cuentan con la autoridad formal para convocar y dirigir
una reunión. Los colaboradores son las personas que asisten a esta debido a que su
participación hace una diferencia. Los facilitadores son individuos cuyo papel es ofrecer la
orientación necesaria que haga un éxito de la reunión. Es posible que cuenten con
capacitación profesional o sean miembros del grupo quienes asuman este papel; pueden ser
externos o internos a la organización. Lo que hace que esto sea tan complicado es que
durante el curso de un día es posible que alguien se encuentre representando todos y cada
uno de estos papeles. Creemos fehacientemente que todos los asistentes son responsables
de lo que sucede en una junta; esa es la razón por la que no escribimos un libro acerca de
cómo ser mejor líder o participante o facilitador dentro de las sesiones. Sin embargo, si
realmente toma en consideración las ideas que aquí planteamos, se convertirá en un mejor
líder, colaborador y facilitador.

Cómo utilizar este libro

Nos fascinaría que leyera la presente obra de principio a fin. En resumen es a lo que nos
dedicamos, pero sabemos que algunos de nuestros lectores lo abrirán aquí o allá para tratar
de encontrar las respuestas a cuestiones a las que posiblemente se estén enfrentando en el
momento. Para ayudarlo a averiguar hacia dónde dirigirse, le presentamos una breve guía.
Los capítulos 1 y 2 le proporcionarán el marco conceptual para la obra. Los capítulos 3 a 8
lo llevarán, paso por paso, a través de nuestro enfoque de la Canoa de las juntas. El
capítulo 9 le ofrece una guía de qué hacer cuando las cosas marchan mal. Los capítulos 10
a 13 le ofrecen un conjunto de elementos básicos para las reuniones y pasos a seguir para
los líderes, colaboradores y facilitadores. El capítulo 14 es nuestro mensaje para usted. Y
para finalizar ¡Basta de vernos así! le ofrecemos una guía de bolsillo para la obra y algo
más.

Le presentamos la Canoa de las juntas —un concepto esencial— y a Tempo, un

personaje

La Canoa de las juntas (véase figura P. 1) es nuestro prototipo para conducir reuniones
eficaces. Emergió de nuestro trabajo con Peter Block y Kathy Dannemiller en la Escuela de
Gestión y Liderazgo del Cambio, cuya regla era enseñar a los supervisores inmediatos las
habilidades necesarias para guiar las reuniones que forman parte integral de cualquier
proceso de cambio.
Necesitábamos un modelo sencillo que funcionara en organizaciones de todos tamaños y
tipos, fueran fábricas, oficinas o mesas directivas.

La Canoa de las juntas hizo su debut público cuando escribimos You Don't Have to Do It
Alone: How to Involve Others to Get Things Done (No tiene que hacerlo solo: cómo
involucrar a los demás para lograr que las cosas se hagan, 2004) con Robert Jacobs y Julie
Beedon. En su reseña sobre este libro para Amazon.com, Ron Thomas (director de la
Comisión de Planeación del Norte de Illinois, EUA, en ese momento) afirmó que la Canoa
de las juntas merecía todo un libro. De modo que aquí está.
Ahora que han conocido a Tempo, les ofrecemos unas palabras acerca de él. Tempo es un
miembro totalmente acreditado del equipo; un personaje molesto y valioso, igual que
algunos de los participantes de sus juntas. A pesar de sus limitaciones, en verdad lo
apreciamos por las cosas interesantes que tiene que decir. Se nos unirá en el capítulo 3.

Lo invitamos a subir a bordo de lo que le prometemos será una travesía desafiante y

emocionante. El éxito nos demanda que rememos en conjunto a medida que examinamos la
forma en que lograremos transformar las juntas en experiencias productivas de trabajo.
Nuestro viaje ya ha comenzado. Acompáñenos a la siguiente página.
¿ Alguna vez se ha quedado dormido en un avión? Piénselo. Está dormido sobre una silla
fijada a un armazón de aluminio y solo unos cuantos centímetros lo separan del aire a -53
°C mientras se encuentra a 10 000 metros de altura y viaja a una velocidad de 800 km/h. La
información que comparte el personal y las decisiones que toman los ingenieros del Boeing
en sus juntas transforman esta hazaña que desafía a la muerte en algo común y corriente.

Eric Linblad, vicepresidente y gerente general del programa de aeronaves 747 de Boeing,
lidera muchas de las juntas que le permiten dormir en los aviones. Tiene opiniones muy
firmes acerca de estas reuniones. Primero, siente que pasar horas y horas en una atestada
sala de conferencias es una verdadera pesadilla. Detesta ver las salas de juntas atestadas
de "monigotes", personas que asisten a ellas sin ningún propósito real en mente.
Verdaderamente se altera cuando mira alrededor de la habitación y ve individuos cuyo
lenguaje corporal indica que preferirían estar en cualquier otra parte del mundo. "Sin nada
por dentro" es la manera en que Eric describe sus experiencias en este tipo de sesiones.

Eric cree que la mejor manera de liderar cambios es directamente en la fábrica, trabajando
con el departamento de producción para implementar los cambios que se necesitan, no
dentro de una encerrada sala de juntas. La fábrica de Eric tiene fuselajes, alas, colas,
kilómetros de cable y asientos. Estas partes se unen en Renton, Washington, EUA, para
conformar el producto terminado: un avión Boeing.
La frustración de Eric con las juntas empezó cuando se encontraba trabajando con el
Boeing 737. Ese fue el momento en que definió sus creencias acerca de cómo liderar el
cambio. También se percató de que su tarea requería de reunir equipos, compartir
información y tomar decisiones. Eric tenía que encontrar la manera de estar físicamente en
la fábrica y participar en juntas al mismo tiempo.

Eric comenzó con cálculos sencillos. Multiplicó el número de personas que asistían a sus
reuniones por su sueldo promedio por hora y rápidamente se dio cuenta de que eran una
forma en extremo costosa de comunicarse. También concluyó que había hábitos asociados
con gran cantidad de juntas; por ejemplo: "Nos reunimos todos los lunes por la mañana, sin
importar lo que suceda".

Eric se atrevió a repensar sus juntas por completo

Eric decidió cambiar estos hábitos con el establecimiento de dos criterios para determinar
si se debían realizar o no:

1. ¿Se necesita compartir la información?

2. ¿La información que debe compartirse requiere de un diálogo?

Las respuestas determinarían si se llevaba a cabo una junta.

El siguiente paso necesario era asegurarse de que asistieran las personas "correctas".
Buscó eliminar a todos los monigotes. Su criterio de asistencia especificaba la presencia
únicamente de personas que:

> tenían información o conocimientos que compartir;

> tenían autoridad para la toma de decisiones;

> eran esenciales para el asunto a discutir.

A continuación, se dedicó a cambiar la cultura de las juntas

Eric se propuso erradicar el que los participantes llegaran tarde y se fueran temprano. En
consulta con su equipo de liderazgo, especificó que todas las juntas dentro de su
organización empezaran 5 minutos antes de la hora y terminaran 5 minutos después, sin
importar su duración. ¿Por qué? Porque descubrió que se programaban una después de otra
sin tomar en cuenta los tiempos de transición. Esto hacía que fuera imposible que los
asistentes se trasladaran de un extremo al otro del enorme complejo de reuniones para
llegar a tiempo a su siguiente junta. Sospechamos que lo mismo sucede incluso en edificios
más pequeños.
Entonces, Eric actualizó por completo su abordaje de las juntas

Lo que Eric hizo a continuación fue extraordinario. Determinó que todas las juntas fueran
voluntarias. Durante la gestión de Eric, no existieron las reuniones obligatorias. Quería que
los asistentes estuvieran ahí porque querían, no porque se les había amenazado o por
cuestiones de política.

De hecho, les dio permiso a los participantes para marcharse si la junta no les resultaba
valiosa. Cuando notaba a alguien que parecía querer estar en otro sitio, le preguntaba: "¿Te
resultaría más provechoso estar haciendo algo más?". Si la respuesta era sí o si la gente no
podía brindarle una buena respuesta, Eric permitía que abandonaran la sala; sin repercusión
alguna.

Lograr que las juntas fueran voluntarias fue la manera ideal que encontró Eric para obtener
retroalimentación sobre esta. Si las personas dejaban de asistir a un tipo particular de junta
y Eric creía que había alguna necesidad que debía satisfacerse, les preguntaba qué
requerían para que esta resultara más eficaz.

Eric ha estado utilizando esta técnica para lograr que las juntas resulten más eficaces por
más de 10 años, desde que se convirtió en gerente ejecutivo de ingeniería de estructuras
para el 737. Siempre que Eric recibe un nuevo nombramiento dice que suele pasar un mes
antes de que sus empleados crean que su enfoque respecto de estas sesiones va en serio.

¿Qué sucedería si hiciera que todas sus juntas fueran voluntarias?

Tal vez sea como Eric y sienta que demasiadas de las juntas que dirige son sesiones
agotadoras que solo desperdician un valioso tiempo. Es posible que la mayoría le parezcan
reuniones inútiles que deben tolerarse a expensas del trabajo verdadero, que sabotean las
metas y la producción de su organización al tiempo que malgastan su capital humano. Tal
vez esté listo para imitar a Eric y hacer que sus juntas sean voluntarias. ¿Está temblando de
susto? Podría funcionar, pero solo si las mira con nuevos ojos y actualiza su perspectiva. Si
está listo para tomar el toro por los cuernos está leyendo el libro correcto.
Aun si no está listo para hacer que sus juntas sean voluntarias, este es el libro correcto para
usted. Las personas siempre deciden el grado en que estarán presentes en una junta. Si no
sienten que pueden marcharse, se ausentarán de cualquier forma; sus cuerpos estarán
presentes, pero sus mentes estarán en otro lugar. Sin importar que sean voluntarias o no, las
personas seguirán eligiendo qué tanto de sí mismas llevan a la reunión y qué tanto dejan
fuera. Usted puede influir en esa elección. Nosotros le mostraremos cómo.

Lograr que se haga el trabajo dentro de las juntas

Las juntas pueden ser sitios donde las personas llevan a cabo trabajo significativo, hacen
planes, toman decisiones, se comprometen a hacer cosas, crecen y se desarrollan, además
de ser sitios donde todo el mundo decide apoyar una labor dada. También pueden ser
encuentros a los que la gente se sienta impaciente por acudir a pesar de no tener tiempo,
aun cuando les siga llegando una infinidad de correos electrónicos y aunque no haya nadie
que los cubra mientras asisten.

Transformar las juntas de un desperdicio de tiempo a un momento valorado y de sesiones

agotadoras a sesiones productivas requiere de una perspectiva distinta en cuanto al diseño,
liderazgo y colaboración dentro de las mismas. Significa un cambio en la dirección.
Significa hacer nuevas elecciones. Lo invitamos a aprender a:

> transformar sus juntas en experiencias laborales productivas por medio del uso de los
mismos principios de diseño laboral que transformaron el trabajo fabril e hicieron
interesantes los juegos de video;

> identificar los hábitos que funcionan a favor y en contra, que generan valor y
productividad;

> identificar las alternativas centrales que eligen los diseñadores, líderes y colaboradores
de juntas que las transforman en experiencias laborales productivas;

> crear un ambiente en el que todos los participantes "hunden su remo en el agua" (se
comprometen).
Una mejor manera de remar en este arroyo

Antes del decenio de 1970, los líderes consideraban que los trabajadores fabriles eran una
extensión de la línea de montaje: partes intercambiables que requerían de poca
capacitación. Se esperaba que estos obreros se presentaran e hicieran su trabajo; ni más, ni
menos (Terkel, 1972). Esta cosmovisión creó un nivel de insatisfacción tan extrema que
derivó en que los armadores de automóviles sabotearan la calidad de sus productos al
incluir defectos en los vehículos.

Todo eso cambió cuando las empresas como Ford y GM incorporaron iniciativas de
calidad de vida laboral que incluyeron círculos de calidad, actividades conjuntas
sindicato-gerencia para realizar mejoras y equipos de trabajo autodirigidos. Por primera
ocasión se implementaron servicios que apoyaban la participación de los empleados en la
elaboración de mejoras al sitio de trabajo. Los trabajadores fabriles encontraron una nueva
libertad cuando, por primera vez en la historia, cualquier obrero en la línea podía
detenerla. El resultado: la productividad se disparó, la calidad mejoró y el frecuente
sabotaje en el trabajo casi desapareció. Las personas aprendieron nuevas habilidades por
medio de la capacitación cruzada; aprendieron a trabajar juntos en maneras que nunca lo
habían hecho antes. En algunas plantas, los grupos de empleados programaban la
producción, manejaban su propia disciplina, creaban sus propios horarios de trabajo y, a
menudo, lo hacían sin supervisión directa.

Los procesos populares de mejora del trabajo de hoy, como manufactura esbelta y Seis
Sigma, se basan precisamente en estos esfuerzos anteriores. Ahora damos por sentado que
los trabajadores pueden contribuir a la organización y que generen ideas de mejora que
beneficien a todos. Los líderes no siempre pensaron de ese modo. Lo que hemos aprendido
es que, si se les da la oportunidad, las personas pueden hacer contribuciones significativas
para optimizar la productividad de sus organizaciones.
¿Qué tienen en común las fábricas y las juntas?

Al igual que lo hicieron los obreros en aquellas antiguas fábricas, es frecuente que las
personas se presenten a las juntas con expectativas muy bajas. No anticipan que sucederá
gran cosa, participan en decisiones donde el resultado ya se ha definido de antemano, se
marchan con la sensación de que malgastaron su tiempo y después, en la cafetería y en los
pasillos, se quejan de su agotadora e ineficiente experiencia en la junta.

Debido a que gran parte de estas reuniones ofrecen la embrutecedora experiencia de la

línea de montaje, la mayoría de las personas busca disminuir su sufrimiento al reducir el
número de juntas a las que debe asistir, así como el tiempo que debe permanecer en ellas.
Esta es una respuesta humana. Sin embargo, cuando uno busca reducir algo, también se
pierde la posibilidad de producir el pensamiento innovador, las decisiones de calidad y la
colaboración y cooperación que únicamente pueden suceder cuando nos reunimos. Así,
entonces, la elección es:

> Disminuir el sufrimiento mediante la eliminación de las juntas.

> Crear sesiones más productivas.

¿Por qué las juntas son tan agotadoras?

A Emily le encanta hablar sobre sus experiencias con la Asociación de Padres y Maestros.
Recuerda una junta que se convino para decidir el color que debían tener las charolas de la
cafetería, la cual se prolongó por horas. Al final, el grupo pudo acordar un color: amarillo.
Quince personas capacitadas pasaron horas tomando una decisión insignificante. Emily,
frustrada por su experiencia, decidió no regresar jamás.

Podría preguntarse las razones por las que Emily, al ser la excelente consultora que es, no
eligió ayudar al grupo a llegar a una decisión de manera más eficaz. ¿Por qué no intervino
para terminar con una discusión tan soporífera? La razón: no le importaba. Una junta tiene
significado cuando tiene relevancia, cuando el desenlace hará alguna diferencia para usted,
para otros o para la organización como un todo. ¿Qué probabilidades hay de que el color
de las charolas de la cafetería haga alguna diferencia?
Usted pasa gran cantidad de tiempo en juntas: charlas informales y tertulias con sus
compañeros de trabajo, además de reuniones de personal, vecinales e importantes
iniciativas de cambio. Algunas duran unos cuantos minutos; otras, varios días. En
ocasiones, se reunirá con otra persona a solas o con cientos de participantes. Estudios
muestran que la cantidad de tiempo que se pasa en las juntas depende del nivel de la
organización y varía desde 20 hasta 70% del día. Tan solo en Estados Unidos hay 11
millones de reuniones diarias (Koehn, 2013). Todos estamos pasando más tiempo en juntas
que hace cinco años, y se espera que esta tendencia continúe (Lee, 2010).

Como se muestra en el cuadro 1.1, las juntas van de charlas informales que comprenden a
dos personas hasta encuentros para grandes grupos con diversidad de interesados. Cuanto
más grande sea, mayor será la necesidad de estructura (utilizamos este término para indicar
los sistemas que guían el proceso de la junta para que las personas puedan llevar a cabo su
trabajo de manera eficaz). A medida que se añaden más y más individuos a la conversación,
aumenta la variedad, lo que permite que sucedan el aprendizaje y la innovación. El grado
de preparación también aumenta a medida que uno pasa de reuniones informales a
encuentros más formales.
Usted invierte una gran cantidad de tiempo y esfuerzo en estas sesiones. El problema es que
con frecuencia el esfuerzo está mal encauzado. Cualquier junta incluye tres papeles
básicos: líder, colaborador y facilitador. En algunos casos, una persona con un papel
organizacional formal tendrá el mismo papel en la reunión. Por ejemplo, es posible que el
líder formal de la organización sea el líder de la discusión o que una persona de recursos
humanos sea el facilitador. Pero las cosas no tienen por qué ser así. Cualquiera de los
participantes de la junta puede liderar la discusión, colaborar con ella o facilitarla. El
cuadro 1.2 identifica la manera en que estos papeles contribuyen a lograr que el trabajo se
lleve a cabo. Comprenden un todo integrado que labora para garantizar el éxito de la junta.
Tener uno de estos papeles no es lo mismo que desempeñarlo de manera efectiva. En
realidad, algunos líderes, colaboradores y facilitadores pueden laborar en contra del éxito
de esta, como se muestra en el cuadro 1.3.

¿Es un inversionista, un beneficiario o un espectador en las juntas?

Sin importar el papel que esté desempeñando, la manera en que se adueñe de este será
esencial para el éxito de la junta. A continuación, un par de ejemplos. Nuestra colega,
Bárbara Bunker, es una de los miembros más buscados del comité de la Universidad de
Búfalo porque en cada junta a la que asiste invierte su tiempo en preguntarse qué puede
hacer para garantizar que sea un éxito. Si es necesario tomar notas, Bárbara lo hace. Si se
requiere la resolución de un conflicto, ayuda a resolverlo. Si la tarea es asegurarse de que
todos tengan una voz en la discusión, a eso se dedica. Su inversión ayuda a garantizar el
éxito de la junta.

Nuestro editor, Steve Piersanti, tiene un enfoque distinto. Antes de una sesión se esfuerza
por convertirse en un beneficiario al revisar la agenda y plantearse dos preguntas: "¿Cómo
puedo contribuir?", y "¿qué puedo obtener?". Sus respuestas a estas preguntas lo preparan
para ser un participante activo. A la pregunta, "¿Para quién estoy aquí?", se responde,
"Estoy aquí para mí mismo y estoy aquí para los demás". Al contribuir al éxito de la junta,
Steve se asegura de estar presente para el grupo en general. Al averiguar qué puede obtener
se asegura de satisfacer sus propias necesidades.

En ambos casos, Bárbara y Steve hacen planes no solo para la junta, sino también para la
forma en que se presentarán a esta. Asumen la responsabilidad de cerciorarse de que esta
valga la pena, no solo para sí mismos, sino también para quienes estén presentes.

Bárbara y Steve ofrecen excelentes ejemplos de la forma en que se puede invertir en una
junta y salir beneficiado. Ser un inversionista en el éxito de la reunión significa elegir
esforzarse por el bien de todos, requiere trabajo en pro de la creación de valor para uno
mismo. Ambas cosas forman una combinación poderosa.
Usted también puede elegir ser un espectador. Los espectadores no invierten en el éxito de
la junta ni se esfuerzan por beneficiarse de la misma. Se mantienen al margen como los
monigotes de Boeing y esperan que suceda algo de utilidad. Al tomar esta decisión
garantizan que la junta no vaya en ninguna dirección. La elección de invertir en ella o de
beneficiarse de la misma es una decisión que obra a favor de su éxito. Hacer lo contrario
trabaja por su fracaso. ¿Qué opción tomará en su próxima reunión?

Hacia una junta más productiva

Todo el mundo sabe que las sesiones eficaces tienen un propósito y una agenda, pero
también todo el mundo sabe que se necesita más que eso. Demasiados de los consejos
relacionados con mejorar las juntas se limitan a ofrecer cajas de tiritas adhesivas
("curitas").

En vez de eso, en los capítulos por venir describiremos una transformación de magnitudes
sísmicas en cuanto a la forma en que las piensa, planea y ejecuta; nada de tiritas adhesivas.

Le mostraremos cómo cambiar la experiencia de una junta de horror en una de interés, de

algo que se sufre a algo que resulta atractivo. Sea usted líder, colaborador o facilitador, el
éxito lo obligará a cambiar la manera en que percibe, planea y participa en estas.

El éxito empieza al concebirlas como sitios donde todo el mundo realiza actividades
productivas, donde se siente responsable de los desenlaces. Estas juntas conllevan cinco
cargas eléctricas (Csikszentmihalyi 1997; Emery y Trist 1960; Hackman y Oldham 1976):

1. Autonomía

2. Significado

3. Desafío

4. Aprendizaje

5. Retroalimentación

Podrá imaginar nuestra sorpresa cuando Colin Anderson, Director ejecutivo de Denki, la
empresa que creó el galardonado juego de video Quarrel, se acercó a nosotros durante uno
de los talleres que impartimos y nos dijo con gran emoción que estos principios eran
similares a los que empleaba su equipo de diseño. Pronto aprendimos que el grado en que
se encuentran presentes la autonomía, el significado, el desafío, el aprendizaje y la
retroalimentación determinan si un jugador habrá de aficionarse a un juego. Si usted está
pensando que estos son principios anticuados que solo se aplican en las fábricas, está
equivocado.
Ahora, imagine la facilidad con la que los elementos de los juegos de video podrían
transferirse a las juntas (cuadro 1.4).
Judy Weber-Lucas, una prestigiada consultora en desarrollo organizacional, compartió con
nosotros la manera en que pasó de tener aversión a las juntas a verdaderamente anticiparlas
con emoción. Aquí su historia en sus propias palabras:

En alguna ocasión tuve un cliente, Ken Aruda de Blue Cross Blue Shield de Maryland,
quien me invitó a sus juntas de personal semanales. Al principio me disgustaban, pero
después de experimentar su estilo para facilitarlas, en verdad ansiaba ser parte de una en la
que las cosas se hacían.

Esta es la manera en que funcionaban:

1. Puntos de la agenda del líder. El líder llegaba 10 minutos antes y escribía los puntos de
su agenda en el pizarrón.

2. Puntos de la agenda de los miembros del equipo. A medida que llegaban los miembros
del equipo añadían sus puntos de la agenda a la lista. Llegaban un par de minutos antes, ya
que sabían que la junta empezaría a tiempo.

3. Tiempos aproximados. Una vez iniciada, el líder revisaba la lista y pedía a los autores
de cada punto que calcularan los minutos que se requerirían para cubrir su tema, y los
escribía a la izquierda de cada punto de la agenda.

4. Orden de prioridades. Para garantizar que los puntos más importantes se cubrieran por
completo, le pedía al equipo que priorizara la lista de puntos del más al menos importante,
y luego apuntaba el orden de prioridad a la derecha.

5. Cronómetro y registro. El líder pedía un voluntario que mantuviera al equipo centrado

en la tarea según los tiempos asignados. También pedía un voluntario que registrara las
conclusiones y decisiones para cada tema. Cada tema requería únicamente de una o dos
oraciones.

6. Temas que superaban sus tiempos. Si un tema requería de más minutos de los
calculados, el líder preguntaba cuánto tiempo más podría necesitarse para finalizar. Con
base en esta predicción, preguntaba a los miembros del grupo si estaban dispuestos a
otorgarle más tiempo de manera inmediata, al final de la junta o durante la siguiente reunión
de personal.

La decisión del equipo determinaba el siguiente paso para ese tema en particular.

7. Cierre. El líder le pedía a quien llevaba el registro revisar las conclusiones y decisiones
para cada tema, y asegurarse de que los miembros del equipo conocieran sus distintos
compromisos.
A pesar del tiempo que se requería para instalar el proceso al inicio de la junta, era un
tiempo efectivo porque "estaban logrando que se hicieran las cosas" (Weber-Lucas, 2013).
La autonomía estaba presente en esta junta porque las personas tenían el control de lo que
el grupo discutiría y de la duración de la discusión. El significado se daba cuando las
personas discutían temas que les eran importantes. El desafío se encontraba presente en los
temas que se trataban, así como en la agenda que funcionaba para todos. El aprendizaje
sucedía a medida que las personas analizaban cada tema. Y la retroalimentación se ofrecía
al repasar sus desenlaces. Como resultado de la inversión todos salían beneficiados.

Aunque su cliente no contaba con el beneficio de conocer estos principios o el sistema de

la Canoa de las juntas, Judy cree que ideó un enfoque que incorporaba ambas cosas de
manera intuitiva.

El éxito de una junta requiere de la incorporación de estos conceptos mientras paseamos

dentro de la Canoa, nuestro sistema para crearlas, donde suceda el trabajo productivo. En
el siguiente capítulo le mostraremos cómo hacerlo. Pero antes nos gustaría que reflexionara
acerca de la siguiente pregunta.

¿Las juntas son hábitos básicos?

Charles Duhigg ha identificado lo que llama hábitos básicos: tan poderosos que si se
cambian, lo hace también la totalidad de la organización. Cuando Paul O'Neill se convirtió
en director ejecutivo de Alcoa, decidió que su prioridad número uno era cambiar los
hábitos de seguridad en toda la organización. Modeló esto cuando inició su primer discurso
como director ejecutivo al informarles a las personas dónde se encontraban las puertas de
salida y lo que podían hacer en caso de urgencia. Para sorpresa de todos los presentes,
nunca mencionó nada relacionado con índices de rentabilidad ni metas de productividad. A
lo largo de su gestión se enfocó en cambiar los hábitos de seguridad porque creía que eran
fundamentales para mejorar la productividad. Al hacerlo, transformó a Alcoa no solo en
una máquina de rendimientos, sino en un ejemplo de seguridad (Duhigg, 2012).

Lo invitamos a considerar que las juntas son hábitos básicos. ¿Qué sucedería si cambiara la
manera en que se hacen? ¿Qué repercusiones podría tener en su organización? ¿Qué
diferencia haría que modificara estos hábitos? ¿Será posible que enfocarse en las juntas sea
similar a enfocarse en la seguridad? Empezando por Eric Lindblad, a lo largo de ¡Basta de
vernos así!, le enseñaremos cómo transformar la manera en que realiza sus juntas y los
cambios espectaculares que pueden suceder a causa de ello. Nuestra travesía continúa en el
siguiente capítulo.
■ PUNTOS CLAVE

■ Hacer que sus juntas sean voluntarias y tratar a sus participantes como voluntarios
hará que replantee su enfoque hacia estas.

■ Las juntas varían en tamaño desde charlas entre dos personas a reuniones a gran
escala.

■ Líder, colaborador y facilitador son papeles esenciales para el éxito de cualquier

junta.

■ Los inversionistas y beneficiarios de las juntas laboran a favor de su éxito, mientras

que los espectadores contribuyen a su fracaso.

■ Las juntas eficaces conllevan las cargas eléctricas de autonomía, significado,

desafío, aprendizaje y retroalimentación.

■ Las juntas pueden considerarse hábitos básicos.

■ HÁGALO PERSONAL

■ Trate de hacer que las juntas en su organización sean voluntarias.

■ Trate a los participantes como si fueran voluntarios.

■ Identifique el papel que representa en la junta como líder, colaborador o facilitador.

Pregúntese lo bien que su papel contribuye a su éxito.

■ Decida cómo se presentará a su siguiente junta. ¿Será un inversionista, un

beneficiario o un espectador?

■ Integre autonomía, significado, desafío, aprendizaje y retroalimentación en su

próxima reunión.
Ya nos ha escuchado referirnos a la Canoa de las juntas como sistema. Ahora es un
excelente momento para que le expliquemos las razones por las que usamos dicho término.

La Canoa de las juntas (Axelrod et al., 2004) es un replanteamiento total del diseño,
ejecución y seguimiento de estas reuniones; las encuadra en un esquema de fábrica para
trabajadores del conocimiento. ¿Puede imaginar que se haga una cantidad sustancial de
trabajo durante una junta? Puede suceder y, de hecho, sucede en organizaciones que utilizan
este sistema. Analicemos nuestra afirmación, la Canoa de las juntas es un sistema porque:

> Sus partes se influyen unas a otras. La manera en que las personas se sientan conectadas
tendrá un impacto directo sobre la forma en que comprendan la situación, su capacidad
para soñar acerca del futuro y las decisiones que tomarán.

> Interactúa con su ambiente a medida que la tripulación se adapta a las condiciones
cambiantes.

> No hay una sola parte que sea eficaz sin las partes restantes.

> Lo bien que funcione dependerá de lo bien que se desempeñen sus partes juntas.

Compare la Canoa de las juntas con otra embarcación; por ejemplo, la balsa de madera de
una niña exploradora llamada Emily y sus compañeritas, quienes la fabricaron atando
troncos entre sí para después subir a bordo y flotar lentamente por el río Cape Fear. Al
navegar sin preocupación alguna durante esos cálidos y bochornosos días, Emily y sus
amigas no podían más que pensar que el avistar las serpientes de agua, los lagartos y las
ocasionales libélulas constituía un maravilloso verano. Una balsa de madera es excelente
para flotar sin rumbo cuando no importa a dónde se va y el tiempo sobra. Contraste esto
con una Canoa que tiene un rumbo fijo, el tiempo apremia y su tripulación controla la
dirección de la nave. Pensamos que demasiadas juntas son balsas, cuando podrían ser
Canoas.
Por medio de este sistema realmente puede transformar sus reuniones, no solo ajustarlas.
Una cosa es opinar que todo el mundo en la habitación es responsable del desenlace, pero
otra por completo distinta es estructurar y conducir una reunión totalmente basada en ese
principio y dar a los participantes instrucciones específicas relacionadas con su papel
dentro de aquella.

La Canoa de las juntas (fig. 2.1) proporciona orden, formato y flujo a sus reuniones.
Representa una conversación que inicia y finaliza. Empieza en la parte más estrecha dando
la bienvenida a los participantes a la junta para conectar a las personas entre sí y con la
tarea. A medida que se amplía la conversación, también lo hace la Canoa. Ayuda a los
individuos a descubrir la situación y evoca sus sueños para el futuro. En este momento, se
encuentra en la parte más amplia de la Canoa. Cuando sabe cómo son las cosas y el futuro
que desea crear, es cuando más posibilidades existen. El enfoque sustenta la eficacia en la
toma de decisiones. A medida que esto se realiza, se abandonan algunas alternativas, lo
que estrecha la conversación al tiempo que permite que emerjan nuevas posibilidades para
la forma en que se implementarán sus decisiones. La Canoa de las juntas se reduce aún más
a medida que presta atención a la conclusión para que todo el mundo tenga claro lo que
todos han decidido y aprendido de la experiencia de la junta.
La Canoa de las juntas consta de seis partes:

> Bienvenida a los participantes. Saluda a las personas y empieza a crear una atmósfera
que le permita llevar a cabo el trabajo de la junta.

> Conecte a las personas entre sí y con la tarea. La meta es crear dos niveles de conexión.
El primer nivel es establecer relaciones entre los participantes de la junta. El segundo nivel
es conectarlos con la tarea que ha de llevarse a cabo.

> Descubra la situación. En esta parte debe interesar a las personas para que averigüen
por sí mismas cuál es la situación actual.

> Evoque los sueños de la gente. En este caso, la meta es que los participantes imaginen su
futuro preferido sin las limitaciones de la realidad actual.

> Decida. Las personas toman decisiones acerca de lo que quieren hacer con base en la
situación y en sus sueños, de acuerdo con el proceso de toma de decisiones identificado
antes de la junta.

> Preste atención a la conclusión. La meta es concluir la junta mediante un repaso de las
decisiones que se han tomado, la identificación de los pasos a seguir y una reflexión en
cuanto a su proceso.

La Canoa de las juntas, patrocinada por cientos de aprendientes, un inteligente

instructor de esquí y las empresas de la lista Fortune 100

Imagine lo siguiente: acaba de pagar $525 USD por una clase privada de esquí y está
parado en la base de la montaña con su instructor, listo para lanzarse. Está a una
temperatura de -12 °C, el viento está aullando y el reloj está corriendo. Frente a usted se
encuentra un tipo de gran tamaño con una barba desordenada que más parece un guía de
descenso de ríos (cosa que también hace) que un instructor de esquí.

Dave empieza su lección dándole la bienvenida a la Escuela de Esquí Breckenridge y le

pregunta cuánto tiempo ha esquiado, de dónde es y cuánto tiempo permanecerá en la ciudad.
A continuación dirige la conversación sin tropiezo alguno a sus habilidades actuales, a lo
que hace bien y a lo que le gustaría hacer mejor. Pronto, la conversación se dirige hacia lo
que espera lograr a largo plazo, no solo durante la lección de hoy. En un instante, Dave está
formulando un plan para su desarrollo.
¿Siente que están desperdiciando su tiempo? No, siente que no es otro esquiador más que
está pasando por una lección de rutina; es el receptor de una lección de esquí personalizada
y hecha a su medida. Pronto están en marcha, deslizándose por las pendientes y
aprendiendo perlas de sabiduría que llevan sus habilidades para esquiar a un nivel muy
distinto y divirtiéndose como nunca. Tres horas después, Dave se toma el tiempo para
repasar con usted lo que ha aprendido y le proporciona un plan para que emplee la lección
de ese día.

Si se aplica el enfoque de la Canoa de las juntas, Dave, nuestro instructor de esquí, pasó de
ser un instructor con frecuencia solicitado a ser el instructor de esquí número uno en
Breckenridge. Al ver el éxito de Dave, sus envidiosos colegas le preguntaron cuál era su
secreto. Él, como la noble persona que es, les enseñó el enfoque de la Canoa de las juntas,
lo que permitió que sus compañeros también ascendieran en la jerarquía. Esto es importante
porque el salario de los instructores de esquí aumenta cuando las personas piden tomar
clases de manera específica con ellos. En su caso, Dave gana porque recibe un mayor
salario además de clientes satisfechos que no solo regresan, sino que lo recomiendan con
sus amigos. La empresa gana porque recibe mayores ingresos y más clientes satisfechos. Y
lo más importante, los clientes ganan porque se convierten en mejores esquiadores.

Antes de utilizar la Canoa de las juntas, Dave solía sostener una breve charla con sus
alumnos antes de iniciar la lección. Una vez que empezó a utilizar el sistema de la Canoa,
dedicó cierto tiempo a darle la bienvenida a cada alumno y a conectarse con él antes de
iniciar su instrucción. Lo ayudaba a descubrir cómo eran las cosas por medio de una
valoración de sus habilidades y hablaba con él acerca de lo que esperaba lograr, de sus
sueños. Juntos, decidían cuál sería el plan de la lección. Después de esta, en vez de
despedirse a toda prisa y dar las gracias, Dave prestaba atención a la conclusión por medio
de un repaso de la lección y ofrecía sugerencias adicionales que afianzaran lo aprendido.
Una consecuencia fortuita de que enseñáramos el enfoque de la Canoa de las juntas para
cambios a gran escala fue que las personas lo tomaran y empezaran a utilizarlo para
encuadrar sus juntas comunes y corrientes. El aprendizaje más sorprendente provino del
tipo al que le acabamos de presentar: nuestro hijo Dave. En ese momento, Dave era
instructor profesional de esquí en Breckenridge, Colorado. Un día, Emily estaba hablando
con él y dijo: "¿Te acuerdas de la Canoa de las juntas que papá y tú idearon? Pues la he
estado utilizando como sistema para llevar a cabo mis lecciones de esquí". Usted ya conoce
el resto de la historia.

La Canoa de las juntas guía sus conversaciones

La plantilla de la Canoa representa la conversación que sostiene un grupo durante el curso

de una junta, sin importar su duración. La conversación se inicia con una bienvenida. Una
buena bienvenida ayuda a las personas a realizar la transición desde el mundo externo hasta
el mundo interno de la junta. Es similar a la entrada de su casa o departamento que ayuda a
la gente a hacer la transición del mundo exterior al interior de su hogar. Invertimos tiempo
para crear un ambiente de bienvenida porque las juntas productivas están arraigadas en la
seguridad. Crear un ambiente bastante seguro para llevar a cabo el trabajo de la junta inicia
con una buena bienvenida.

Después de crear un ambiente de bienvenida debe conectar a las personas entre sí y con la
tarea. Esto es importante en dos planos: las conexiones personales crean la confianza
necesaria para hacer el trabajo y la conexión con la tarea desata la energía. Estas primeras
dos secciones de la Canoa —bienvenida y conectar a las personas entre sí y con la tarea—
establecen los cimientos para el trabajo eficaz a lo largo de la reunión (Lieberman, 2013).

Enseguida descubre cómo son las cosas. Este es el primer paso de acción. Los
participantes de una reunión acuden a la misma con diversos entendimientos de la realidad
con la que tratan. En este paso construyen una comprensión compartida de la realidad a la
que se habrán de enfrentar.

Cuando evoca los sueños de la gente les pide a los participantes de la junta que imaginen su
futuro preferido. En este paso, concibe un futuro que valga la pena tener. Emergen
oportunidades que antes no se encontraban presentes.

Estas dos partes de la conversación, descubrir la situación y evocar los sueños de los
individuos, contienen una gran cantidad de poder. Esa es la razón por la que representan la
parte más ancha de la Canoa de las juntas. El punto más amplio es donde se encuentra
presente el máximo número de opciones. Cuando se tiene claridad en cuanto a la situación y
del futuro que se desea tener, literalmente se ven cuestiones que antes no se podía (Fritz,
1999).
¿Alguna vez ha notado que cuando está a punto de comprar un auto nuevo lo ve por todas
partes? Esos otros autos siempre habían estado ahí. Sin embargo, una vez que tiene claras
las cosas —cuando su auto presente ya no funciona o cuando ya está harto del mismo y sabe
que quiere comprar un vehículo nuevo— su cerebro permite que ingrese información nueva.
Esa es la razón por la que ve con minuciosidad el auto que desea adquirir.

Dedicar tiempo a descubrir cómo son las cosas y a evocar los sueños de la gente
proporciona al grupo un variado menú de alternativas. Apresurar estos dos pasos obra en
detrimento del grupo. Invertir un tiempo excesivo en ellos desgasta al grupo. Si se centra
únicamente en descubrir la situación, el grupo pierde energía porque la tarea se vuelve
abrumadora. Si se enfoca solo en sus sueños, es fácil caer en la cursilería. La energía se
encauza hacia la conclusión cuando se tienen las cosas claras y se sabe cuál es el futuro que
se desea crear.

Después de establecer un menú variado de alternativas, es momento de decidir. Hay muchas

formas para tomar decisiones dentro de los grupos. (Abordaremos esto con mayor detalle
en el capítulo 7.) El punto más importante relacionado con esta parte de la conversación es
tener claridad en cuanto al método de toma de decisiones que habrá de utilizar. No hay nada
peor en una junta que creer que estaba participando en un proceso grupal de toma de
decisiones solo para averiguar que la decisión ya estaba determinada de antemano.

Cuando un grupo toma una decisión llega a una bifurcación en el camino. El acto de decidir
elimina algunas opciones y abre otras en cuanto a la forma en que se implementará la
decisión que se ha tomado.

La última etapa de la conversación es prestar atención a la conclusión. Muchas juntas

apresuran o ignoran este paso. Un buen final es un nuevo principio; crea energía para las
acciones futuras. Prestar atención a la conclusión ofrece a los participantes una clara
comprensión de las decisiones a las que han llegado e identifica los pasos a seguir, lo que
funciona como plataforma de lanzamiento hacia el futuro.
Avance gradualmente del frente hacia el final de la Canoa

A medida que pase de la bienvenida hasta la conclusión de la Canoa de las juntas es

importante percatarse de que cualquier cosa que haga en una de sus secciones afectará a las
demás. Por ejemplo, cuando los participantes entran a la junta y aprecian su bienvenida, esa
experiencia se vuelve una entrada para la siguiente sección. Lo que sucede cuando conecta
a las personas entre sí y con la tarea se transforma en la entrada para descubrir la situación.
En cada sección se trabaja con temas emocionales y de contenido. De modo que su
experiencia al hacerlo y el tema a discutir tendrán un impacto directo sobre lo que suceda
en la siguiente sección de la Canoa.

La figura 2.2 le ofrece una representación visual del proceso, que se resume a continuación:

> Las entradas son el estado en el que los participantes llegan a una de las secciones de la
Canoa.

> Las conversaciones son interacciones que suceden durante la junta.

> Las salidas son los resultados.

> El propósito es su intención para esta sección de la Canoa.

La Canoa de las juntas en contextos distintos

En el capítulo 1, identificamos las distintas maneras en que se reúnen las personas; desde
charlas informales hasta sesiones formales de trabajo. Los cuadros 2.1 a 2.5 muestran el
aspecto posible que tendrían estas reuniones diferentes al aplicar este sistema.

> Charlas y tertulias

Las charlas y las tertulias1 (cuadros 2.1 y 2.2) son informales. En estos casos, la Canoa de
las juntas funciona en segundo plano al interior de su mente cuando participa en este tipo de
conversación.

> Juntas de personal

Las juntas de personal regulares se benefician del sistema de la Canoa de las juntas porque
le proporcionan estructura a la reunión (cuadro 2.3). Si se reúne de manera regular es fácil
caer en el descuido, porque conoce a las personas y el trabajo. En estos casos, mucha gente
olvida dar la bienvenida, conectar a las personas entre sí y con la tarea, y prestar atención a
la conclusión. En nuestro deseo por poner manos a la obra, ignoramos nuestras necesidades
de conexión y resolución. Utilizar la Canoa para crear su agenda ayuda a evitar estos
escollos. Como aprenderá más adelante, también es posible dedicar juntas individuales a
elementos únicos de la Canoa para que, al paso del tiempo, se abarque la totalidad del
sistema.
> Juntas vecinales

Muchas organizaciones utilizan las reuniones municipales para que sus líderes interactúen
con los miembros de su organización y para compartir información y dialogar acerca de
temas de actualidad. Aunque tengan las mejores intenciones, muchas reuniones municipales
se convierten en monólogos del líder con poco tiempo para entablar un diálogo. El cuadro
2.4 muestra el aspecto que adquiere una reunión municipal cuando se aplica el sistema de
la Canoa de las juntas.
> Sesiones de trabajo

Cada vez es más común que las organizaciones reúnan a los interesados importantes, tanto
internos como externos, para tratar temas esenciales de negocios. En estas sesiones,
personas a todos los niveles de la organización trabajan en conjunto para mejorar procesos
y diseñar nuevos productos y servicios. Las organizaciones con y sin fines de lucro utilizan
estas sesiones de trabajo para crear sus futuros preferidos. Las sesiones de trabajo
habituales tienen nombres como Búsqueda futura, Espacio abierto, Cambio a escala total,
Cumbre de indagación apreciativa y despegue. El sistema de la Canoa de las juntas
funciona con todos y cada uno de ellos y le brindan una manera de personalizar su sesión de
trabajo sin mantenerlo aprisionado dentro de una metodología específica.
Cómo utiliza la Canoa de las juntas una empresa de la lista de Fortune 100 para
integrar metodologías distintas

John Bader, líder de una organización de servicio a clientes empresariales tenía un

problema. Estaba decidido a involucrar profundamente a sus 6 000 empleados en el
rediseño de la organización para mejorar su eficiencia y servicio a clientes. También
quería utilizar lo que a primera vista parecían ser dos conceptos encontrados: el Modelo
Estrella de Jay Galbraith y el Modelo de Inclusión de Judith Katz y Fred Miller (Galbraith,
2005; Miller y Katz, 2002). Sus consultores insistían en que necesitaba un proceso de dos
días y medio para realizar el trabajo de diseño. Esto era inaceptable para John, así que
pidió a su equipo de diseño que creara un proceso de un día de duración que lograra
alcanzar sus metas. Al utilizar la Canoa de las juntas como plantilla, el equipo de diseño de
John logró crear el proceso deseado que se presentó en 18 ubicaciones distintas. El
resultado: John calcula que el retorno sobre su inversión (ROI) para este trabajo fue más de
15 veces superior y su organización proporciona un excelente servicio a sus clientes
(Bader, 2009).
El grupo de John no tenía la ventaja de contar con este libro ni los miembros habían
recibido una capacitación formal relacionada con la Canoa de las juntas; sencillamente
habían oído del modelo.

Cómo acelera el cambio la Canoa de las juntas

Cuando usted se pasea por las oficinas conjuntas de efectividad organizacional (EO) en
esta misma empresa, lo que se destaca son las salas de juntas. Tienen pizarras de piso a
techo cubiertas con trabajos en proceso. Las paredes están cubiertas de escritura en rojo,
negro, azul y verde, y en algunas habitaciones encontrará un croquis de la Canoa de las
juntas realizado a mano. "Tener el dibujo de la Canoa en la pared nos ayuda a mantenernos
al tanto durante las sesiones. La forma nos deja saber dónde nos encontramos y cuánto
tiempo deberíamos estar utilizando para cada parte de ella. Este sistema nos ofrece un
lenguaje en común cuando trabajamos los unos con los otros", nos informa Angie Keister,
consultora de efectividad organizacional.

Estamos acostumbrados a impulsar las comunicaciones en dirección descendente y a

esperar que la gente las comprenda. Recientemente, un importante equipo de liderazgo
nos pidió que diseñáramos una junta de uno y medio días para los principales líderes
de la organización. Los líderes de primera línea asistirían a una sesión similar una
semana después. En total, 400 personas irían a las primeras dos sesiones y era
necesario que 1 500 personas recibieran esta importante información. Cuando Kim
Gallagher Johnson (directora del grupo de EO) y yo nos reunimos para planear el
trabajo, la Canoa de las juntas fue la primera mención. No nos importó que
estuviéramos llevando a cabo una junta de planeación con altos ejecutivos o un taller
con líderes de primera línea. Incluso le enseñamos este enfoque al equipo de diseño
preliminar, quienes lo utilizaron para perfilar sus sesiones locales.
 Nuestros líderes se adaptan con facilidad a la Canoa de las juntas porque es muy fácil
de entender. Pudimos transformar un proceso descendente en un conjunto de
actividades de alto interés. En el camino, nuestros líderes aprendieron una nueva
manera de diseñar y conducir juntas productivas (Keister, 2013).

Solo imagine lo que usted podría lograr.

Las sesiones de trabajo son reuniones más largas tipo taller diseñadas para tratar con un
tema específico. El cuadro 2.5 aplica la Canoa de las juntas a las sesiones de trabajo.

Por qué, cómo y cuándo un conglomerado global de medios utiliza la Canoa de las
juntas

"Cuanto más usas la Canoa, más comprendes su poder", dice Chuck Mallue, consultor de
desarrollo organizacional para un gigante global en medios. "Empezamos a usarla como
plantilla de diseño para sesiones de trabajo, juntas que pueden durar desde dos horas hasta
varios días. Ahora, ese enfoque influye incluso nuestras juntas diarias."

A continuación se presentan cuatro razones, en palabras de Chuck:

1. Nuestros líderes reconocen una buena junta cuando la ven. Las personas analizan su
eficacia en términos de agendas, administración de tiempos, normas y reglas básicas. Todos
estos son elementos de las juntas, pero todos son muy tácticos y de corto plazo. La Canoa
de las juntas ofrece un conjunto de principios de diseño que proporciona un sistema
holístico. Los planificadores de juntas diseñan agendas. Cuando uno trabaja con la Canoa
se diseña una experiencia completa.

2. La innovación y la creatividad son el sello distintivo de nuestra organización.

Tratamos de ser creativos, intentamos ser innovadores, contamos historias; usamos la
Canoa porque se acomoda a nuestra cultura; su imagen, simplicidad y fluidez, tienen
sentido. La gente la entiende. La pueden aplicar de manera inmediata.
3. La Canoa de las juntas ha cambiado la manera en que diseñamos sesiones virtuales
para que se asemejen más a reuniones cara a cara. El problema es que uno se pierde de
la experiencia personal, auténtica y visceral que sucede cuando uno se reúne con alguien
más y utiliza todos sus sentidos. Cuando uno se reúne de modo virtual, es mucho más difícil
comprender qué está sucediendo con la gente. Este sistema te obliga a asegurarte de que
estás prestando atención a cada etapa.

4. Estos encuentros virtuales o en persona conectan a la gente alrededor del planeta y

son costosos. Periódicamente necesitamos reunir a la gente para pensar acerca de lo que
está sucediendo en la actualidad y en el mundo. Sea que nos reunamos de manera virtual o
en persona, durante dos horas o por varios días, hay trabajo que hacer y las personas
necesitan sentirse productivas al hacerlo. Es necesario lograr que el diseño sea el correcto.
Eso sucede cuando usamos la Canoa de las juntas (Mallue, 2013).

> ¿Cómo la usa Chuck?

Algunas sesiones de trabajo son locales y otras, globales. Usamos la Canoa de las juntas
para diseñar sesiones de trabajo, crear nuevas organizaciones y tratar una variedad de
temas de negocios.

Cuando me encuentro trabajando con un socio de recursos humanos en el diseño de una

sesión de trabajo, hablamos de manera explícita acerca de cada elemento de la Canoa a
medida que nos abrimos paso a través de este proceso. Si estoy trabajando con clientes de
línea, existe 50% de probabilidades de que hable con ellos acerca de la Canoa. Si les
gustan las metáforas, son creativos y tienen una orientación visual, es fácil explicárselas e
incluso dibujárselas. Les digo: "Oigan, esta es la manera en que estamos pensando sobre
los elementos principales de este trabajo y de cómo podría ser la secuencia".

Si están un poco menos orientados hacia las metáforas y los elementos gráficos, entonces la
Canoa de las juntas se convierte en una lista de verificación para nuestras conversaciones
que identifica las cosas que queremos tomar en cuenta para asegurarnos de que todo el
mundo se sienta cómodo y esté interesado en el trabajo. Algunos de nuestros clientes
internos nunca se enteran de que estamos usando este sistema. Lo que sí saben es que son
mejores cuando trabajan con nosotros (Mallue, 2013).
> ¿Cuándo la usa?

Lo gracioso es que una vez que el modelo se te mete en la cabeza, también empiezas a
aplicarlo a tus juntas diarias. Es posible que no apliques todos los elementos en todas las
reuniones. Tal vez pases una sesión entera conectando a las personas entre sí y con la tarea,
o descubriendo la situación. Pero, al paso del tiempo, abarcas la totalidad de la Canoa
(Mallue, 2013).

Solo coloque su Canoa sobre el agua y empiece a remar. Esa es la recomendación de

Chuck.

En las siguientes páginas, aprenderá cómo funcionan los componentes de la Canoa

conforme dedicamos un capítulo a cada uno. Nos vemos ahí.
■ PUNTOS CLAVE

■ La Canoa de las juntas es un sistema, un replanteamiento completo del diseño,

ejecución y seguimiento de aquellas.

■ Al utilizarla, los líderes, colaboradores y facilitadores realmente pueden

transformar las reuniones, no solo hacerles pequeños ajustes.

■ La Canoa de las juntas ofrece una estructura de fácil comprensión para conducirlas
hacia donde todo el mundo se sienta responsable de los desenlaces.

■ HÁGALO PERSONAL

■ Si usa este sistema analice las juntas verdaderamente buenas y malas a las que
asiste.

■ Identifique cómo la Canoa de las juntas sustenta la eficacia de las reuniones.

■ Identifique el modo en que su ausencia obstaculiza la eficacia de las juntas.

■ Utilice este sistema para diseñar una reunión futura.

■ Empléela para prepararse para una importante conversación o presentación en una

junta.
Bienvenido. Si es que eligió este capítulo para empezar a leer ¡Basta de vernos así! o si
nos ha acompañado desde el principio, nos da muchísimo gusto que siga leyendo. Este es el
primero de seis capítulos dedicados a los elementos de la Canoa de las juntas, nuestro
encuadre para crear reuniones que funcionan. Cada capítulo está dedicado a una de las
secciones de la Canoa. En el presente capítulo llegará hasta el fondo al cómo y el porqué
de que la gente se sienta bienvenida.

Las juntas productivas están fundamentadas en la seguridad. La primera tarea de cualquier

junta es crear un ambiente bastante seguro para hacer el trabajo. Todo empieza por medio
de la creación de un ambiente de aceptación.
Eh, ¿quién es usted?
Pero el grado de aceptación que experimentan las personas determinará la manera en que
participen en las juntas. Cuando las personas no se sienten seguras, no pueden dar lo mejor
de sí. Son como tortugas que hunden la cabeza en su caparazón mientras esperan que pase
el peligro.
Entonces tendrías que despedir a todos los miembros de la empresa, Tempo. Ese es tu
nombre, ¿verdad?
¿Alguna vez has pensado que en realidad tu obsesión con cada segundo interfiere con el
ahorro del tiempo? Nadie quiere desperdiciar tiempo. Crear un ambiente seguro es un
tiempo bien invertido porque permite que el resto de la junta progrese con rapidez.
Estas discusiones no nos van a llevar a ninguna parte. ¿Estarías dispuesto a dejar de
obsesionarte con el reloj un momento mientras explicamos las razones por las que los
científicos creen que la seguridad es de importancia esencial?
La neurociencia comprueba que la bienvenida es importante

Las personas que estudian la manera en que funcionan nuestros cerebros se llaman
neurocientíficos. Sus hallazgos transforman la bienvenida de "algo agradable que hacer" a
"algo indispensable que hacer".

Por años, quienes hemos dirigido, diseñado y facilitado las juntas, hemos sabido por
experiencia propia que marchaban mejor si se les daba la bienvenida a los participantes
(Lieberman, 2013). Lo que no sabíamos era el porqué.

Resulta que nuestros cerebros examinan el ambiente de manera constante en busca de

amenazas o recompensas (Rock, 2009). Tratamos de evitar el peligro y encontrar
reforzadores. No obstante, tratamos de hallar estas cosas con la misma intensidad. Resulta
que siempre estamos pendientes del peligro. De hecho, tenemos 10 veces más
probabilidades de estar alertas a las amenazas que a las recompensas.

¿Te queda claro hasta el momento?

No. Hay muchísimas investigaciones que sustentan lo que te estoy diciendo. Analizar el
ambiente en busca de amenazas nos es tan natural como respirar. Es algo que hacemos con
tanta normalidad que ni siquiera nos percatamos de lo que hacemos.
Exacto.

Cuando detectas algún peligro, tu primera reacción es pelear o huir. En una junta es posible
que te consideres intimidado porque no te sientes bienvenido, porque crees que la reunión
es un desperdicio de tiempo o porque su propósito es amenazante, y la manera de eliminar
esa imagen es derrotarla o abandonar la escena. La mayoría de las personas no creen que
puedan levantarse y abandonar una junta si se sienten incómodas, de modo que "dejan la
sala" mientras que permanecen físicamente presentes.
La forma que encuentran para pelear consiste en encontrar maneras para alterar el trabajo
que se está haciendo. Por ejemplo, plantean objeciones falsas e inician discusiones que
llevan al grupo a callejones sin salida, con lo que sagazmente evitan la amenaza percibida
que conlleva el trabajo a realizar.

Estamos en camino

Tempo, ¿sentiste eso?

Nuestra Canoa se ha deslizado hacia el agua. Nuestra travesía ha comenzado.
La charla que sostenemos sobre la importancia de la bienvenida ha iniciado el proceso de
replantear las juntas. Nuestro viaje ya empezó.
Dar la bienvenida crea una transición

La primera tarea de cualquier junta es minimizar la amenaza que las personas puedan
percibir mediante la creación de un ambiente acogedor. Esto les ayuda a relajarse mientras
que la parte innovadora y colaboradora del cerebro se activa para llevar a cabo el trabajo
de la junta.
Nunca se le ocurriría no darle la bienvenida a alguien que lo visitara en casa: saluda a las
personas en la puerta, toma sus abrigos y les ofrece algo de beber. Estos actos sencillos
ayudan a las personas a realizar la transición del mundo exterior al interior de su hogar.

Lo mismo sucede en el caso de las juntas. Crear un ambiente de aceptación ayuda a las
personas a realizar la transición entre el trabajo que hacen y la junta a la que asisten,
mientras averiguan con quiénes estarán trabajando y cómo lo harán.

Por desgracia, en su deseo de lograr que sus juntas sean productivas, la mayoría de los
líderes, colaboradores y facilitadores de las mismas no dan a la bienvenida la importancia
que merece. Aun cuando la mayoría de la gente sabe que es sustancial hacerlo, terminan por
realizarlo de forma mecánica u omiten el paso por completo.

A continuación se presentan algunas de las formas que existen para hacer sentir incómoda a
la gente durante una junta:

> No se les ofrece una sonrisa de bienvenida. Se encuentran sentados en una fila de sillas
en torno a una mesa de juntas. Les queda claro que algunas personas pueden sentarse y otras
no.

> No tienen idea alguna del propósito de la junta ni del papel que habrán de representar en
esta.

> El aire de la sala de juntas está cargado de una sensación de poder y privilegio. De
inmediato comprenden que no tienen poder ni privilegio alguno en esta junta.

> Nadie pide su opinión y si se atreven a decir algo les queda claro que nunca debieron
hacerlo.

> Si por casualidad llegan tarde, todo el mundo los ignora.

> Se les pide que discutan en cinco minutos un tema que saben requeriría al menos media
hora.

Lo que resulta maravilloso de crear un ambiente de aceptación es que ya sabe cómo

hacerlo. Cuenta ya con esa habilidad.
Cómo lograr que una junta pequeña sea acogedora

Aquí hay algunas formas en que puede hacer sentir bienvenidas a las personas en reuniones
pequeñas.

> Ofrezca una invitación personal. Si algunos participantes son nuevos en su junta, una
simple llamada telefónica para dar la bienvenida, explicar el propósito de la junta y
afirmar sus razones para invitarlos servirán para reducir la amenaza presente en los casos
en que las personas entran en una situación nueva. Sí, podría utilizar un correo electrónico,
pero no tiene el mismo poder que una invitación personal.

> Converse acerca de temas inconsecuentes antes del inicio de la junta. Utilice este
tiempo para establecer conexiones a fin de conocer a las personas en la habitación y que
ellas lo conozcan a usted. Esto ayudará a que la conversación fluya durante la sesión.

> Lleve a cabo un ejercicio de borrón y cuenta nueva de dos minutos. El propósito es
ayudar a las personas a estar completamente presentes durante la junta, a despejar sus
mentes antes de empezarla. En el mundo actual, la gente tiene que lidiar con tantas
actividades que le sirve tomarse unos cuantos minutos para despejar su cerebro del
desorden que podría obstaculizar el que estén completamente presentes. Esto ayuda a
reducir las amenazas que las personas podrían traer consigo y crea un ambiente de
aceptación.

Esta es la manera en que funciona. Cada persona responde a la pregunta: "¿Qué necesitas
hacer o decir para estar totalmente presente en la junta?". A continuación, algunas
respuestas típicas:

> "Olvidarme de la asquerosa junta a la que acabo de asistir".

> "Asegurarme de que salga de esta junta a tiempo para recoger a mi hijo en la guardería".

> "Dejar de pensar en todos los correos que están acumulándose en mi buzón de entrada
mientras estoy en la junta".

Pasados los dos minutos, todos los participantes habrán hecho borrón y cuenta nueva a
nivel mental y estarán listos para realizar el trabajo correspondiente. Cuando la gente
puede expresar lo que tiene en la mente se genera una sensación de alivio que le permite
hacer lo que debe.
Por supuesto que puede ajustar el tiempo como le parezca, de acuerdo con el número de
asistentes a su junta. La idea es hacer borrón y cuenta nueva con rapidez expresando de
manera explícita las cosas que eviten que los participantes estén en verdad presentes en su
reunión. El mero acto de hacer explícitas sus distracciones despeja las mentes de las
personas y les permite seguir adelante.

> Prepare la habitación. Cuando usted tiene invitados en su hogar, se asegura de que todo
esté preparado. Sea que se trate de una fiesta o de que alguien vaya a su casa a tomar un
café, se esforzará por asegurarse de que todo esté listo para la reunión.

Lo mismo debe suceder en el caso de las juntas. Una sala bien preparada da la impresión
de que a los organizadores de la reunión les importa el trabajo que se realizará. A los
participantes les brinda una sensación de seguridad y les permite enfocarse en las tareas a
realizar en vez de distraerse porque falta información o equipo. De la misma manera en que
despejó la mente de los participantes para que pudieran hacer su trabajo, el ambiente físico
debe favorecer la tarea a ejecutar. Lleve a cabo su junta en un recinto que cuente con luz
natural. Siente a los participantes en mesas redondas porque el círculo es la mejor forma
para dar cabida a un diálogo significativo. Asegúrese de que estén a la mano las
herramientas necesarias para hacer el trabajo (p. ej., rotafolios, pizarras y computadoras).

> Sea un buen anfitrión. Trate a los asistentes de la junta como valiosos invitados.
Ayúdelos a sentirse cómodos en el entorno. Usted quiere que ellos lleven la mejor versión
de sí mismos a la junta, de modo que debe hacer lo mismo al darles la bienvenida y
asegurarse de que sepan lo que quiere que hagan.

> Proporcione materiales por adelantado para que la gente pueda prepararse para
colaborar. Esto puede incluir el orden del día o la agenda de la junta, una lista de
participantes y algún material antecedente.
Cómo volver placenteras las juntas de gran tamaño

Las juntas de gran tamaño requieren de más esfuerzo para crear un ambiente de aceptación.
Enseguida se muestran algunos pasos adicionales que puede llevar a cabo para garantizar
que la gente se sienta bienvenida:

> Haga que los líderes se encarguen de dar la bienvenida. En un importante hospital, los
altos gerentes daban la bienvenida a las personas al ingresar en el recinto donde habría de
efectuarse la reunión y también se hacían cargo de la mesa de registro. Podrá imaginar la
sorpresa de todos cuando el propio presidente ejecutivo era quien le daba la mano a los
asistentes además de entregarles sus gafetes y materiales para la reunión. Este grupo de
líderes quería dejar en claro cuál consideraba que era su papel, y lo hacían desde el
principio de la sesión.

> Empiece con algún tipo de comida. Compartir el pan es una de las formas más antiguas
de ayudar a la gente a sentirse bienvenida. Empezar su junta con una de las comidas da a
los asistentes la posibilidad de conectarse entre sí antes de empezar a trabajar.

> Proporcione una logística sobresaliente; las primeras impresiones cuentan. Cuando la
junta parece bien organizada y todos los materiales están listos y a la mano para que los
participantes puedan hacer su trabajo, la gente comienza a relajarse. Que los organizadores
se hayan interesado lo suficiente para preparar la junta a fin de posibilitar que se lleve a
cabo un trabajo productivo hace sentir bienvenidos a los asistentes.

Si está llevando a cabo una reunión de gran tamaño en la que las personas se encontrarán en
diferentes grupos de discusión, una simple guía que las ayude a saber la disposición de sus
asientos para cada discusión servirá para que se sientan cómodas.

> Dé cabida a distintos idiomas. Estuvimos trabajando con una planta industrial en la que
las personas hablaban una variedad de idiomas. Los líderes querían incluir a todos en el
proceso de mejora de la productividad, pero les preocupaba que los empleados que no
hablaran el idioma base (inglés en este caso) no pudieran participar. No estábamos seguros
de cómo manejar el problema, de modo que les preguntamos quiénes no hablaban inglés
como lengua materna y qué debíamos hacer.
Idearon una solución única: hacer que los empleados invitaran a un miembro de la familia o
a un amigo con un buen dominio del inglés para que fungiera como traductor durante el
proceso. También a ellos se les proporcionó el material de la junta por anticipado para que
pudieran prepararse para el taller. El resultado fue que todo el mundo se sintió bienvenido
y pudo contribuir a mejorar la organización.

Reconozca que dar la bienvenida a los participantes es importante

Así es, y esa es la razón por la que las personas a menudo pasan por alto la importancia
que tiene hacerlo.
Aunque es importante no permitir que la bienvenida abarque toda la reunión, es igual de
importante asegurarse de que la gente se sienta bienvenida durante todo el proceso. En el
siguiente capítulo aprenderá a conectar a las personas entre sí y con la tarea, lo que sucede
en la bienvenida crea conexiones entre los participantes, y permite que el trabajo fluya.

La decisión de pasar cierto tiempo fomentando un ambiente en el que las personas se

sientan cómodas es la única que puede tomar. La cantidad de tiempo que le dedique y la
manera en que dé la bienvenida depende solo de usted. Lo importante es que decida
hacerlo.
Una vez que resuelva crear un ambiente placentero, es crucial buscar nuevas posibilidades
para lograrlo. Hasta que note que la bienvenida es importante, nada más puede suceder.

Empiece con base en lo que funciona

Puede pedir a la gente que piense en juntas en las que se haya sentido particularmente
bienvenida. ¿Qué pasó en ellas? ¿Qué hicieron los líderes para ayudar a los participantes a
sentirse así? ¿Qué hicieron los demás? ¿Cómo puede aprovechar e incorporar esas ideas
dentro de sus juntas?

En la medida en que los líderes, colaboradores y facilitadores tomen la responsabilidad de

asegurarse de que la gente se sienta bienvenida en las juntas a las que asistan, los
participantes podrán llevar consigo la mejor versión de sí mismos para hacer el trabajo
necesario.
■ PUNTOS CLAVE

■ Las juntas eficaces crean un ambiente ameno.

■ La primera tarea de cualquier junta es fomentar un ambiente que sea bastante seguro
para que trabajar en él.

■ Las personas están 10 veces más pendientes de posibles amenazas que de posibles
recompensas.

■ Cuando las personas se sienten amenazadas, la parte innovadora y colaboradora de

sus cerebros se cierra.

■ Una sincera bienvenida ayuda a reducir las amenazas percibidas y acalla la

respuesta de pelea o huida.

■ Invertir tiempo para dar la bienvenida a los participantes y crear un ambiente

placentero es un tiempo bien invertido, porque ayuda a que el trabajo marche sin
contratiempos.

■ HÁGALO PERSONAL

■ Por una semana, preste atención a las juntas a las que asista y pregúntese:

• ¿En cuáles me sentí bienvenido?

• ¿En cuáles no me sentí bienvenido?

• ¿Cuál fue mi nivel de participación en cada una?

• ¿Qué hice para ayudar a otros a sentirse bienvenidos? ¿Cuál fue el resultado?
En el capítulo anterior aprendió que crear un ambiente de bienvenida establece las bases
para una junta productiva. En este aprenderá que las conexiones personales generan
confianza. La conexión con la tarea desata la energía.
¡Qué gusto!
Pues, la verdad, eres bastante molesto.
Este es trabajo en serio. El verdadero trabajo se fundamenta en las primeras dos secciones
de la Canoa de las juntas: bienvenida y conectar a las personas entre sí y con la tarea.

Si apresuras el establecimiento de los cimientos de la junta, esta se vendrá abajo. Construir

una fundamentación sólida para la reunión permite que aquella lleve las cargas pesadas.
Como ya dijimos, las conexiones personales generan confianza; la conexión con la tarea
desata la energía. A medida que crecen las conexiones se empiezan a averiguar las
capacidades y el carácter de los demás, así como la confianza de compartirles información.
Capacidades, carácter y divulgación son los componentes esenciales de la confianza (Reina
y Reina, 2006). Cuando las personas confían las unas en las otras, las juntas son más
eficientes. La confianza permite llevar a cabo el trabajo con rapidez.

La conexión con la tarea desencadena la energía porque todo el mundo va en una misma
dirección. Una Canoa en la que no existe la confianza de que la tripulación haga lo que
debe o en la que cada quien rema en dirección distinta, no se puede dirigir a ninguna parte.
Cierto, pero, ¿cuánto tiempo desperdicias cuando no confías en la gente? Necesitas invertir
el tiempo suficiente para generar confianza y que la junta funcione.
¡Nada de ejercicios de confianza el día de hoy!

Conectarse con los demás es algo que sucede de manera natural. Siempre que conoces a
alguien nuevo, empiezas a buscar conexiones. Tratas de averiguar qué tienen en común.
Puede ser el sitio donde crecieron, conocidos en común o escuelas a las que asistieron.
Cuando averiguas que existe algo que tienen en común dejas de estar a la defensiva.
Tendemos a confiar en las personas que se nos parecen y a desconfiar de quienes no son
similares a nosotros.

Cuando sabes que los demás están comprometidos con la tarea, haces un mayor esfuerzo
porque todo el mundo está remando en la misma dirección.
Las conexiones pueden darse en menos de cuatro minutos. Por ejemplo, piensa en lo que
llamamos la conversación de las inquietudes; en estas compartes lo que te importa en el
trabajo y por qué. En menos de cuatro minutos, la gente averigua qué te interesa. El
resultado es que te sientes más conectado e interesado por ellos y ellos sienten una mayor
conexión e interés por ti.
Por desgracia, los intentos superficiales que muchas personas hacen por conectar a los
demás refuerzan la creencia de que hacer conexiones es una pérdida de tiempo.

El problema con las actividades para romper el hielo

Un ejemplo. Un taller de producción ajustada empieza con un ejercicio llamado "Dos

verdades y una mentira". En esta actividad, cada individuo hace tres afirmaciones acerca
de sí mismo. Dos de las afirmaciones son ciertas; la otra es mentira. Entonces el grupo
debe adivinar cuáles afirmaciones son ciertas y cuál es la mentira. Las personas se
divierten mucho con esta actividad al tratar de adivinar cuándo están mintiendo los demás.
Muy poco; aunque saber quién del grupo es un buen mentiroso podría tener ciertas ventajas.
Pero cuando les pides a los participantes que identifiquen el momento en que alguien
miente, refuerzas la creencia de que no se puede confiar en los demás.

"Dos verdades y una mentira" no establece el tipo de conexiones que necesitas para hacer
un buen trabajo. Aunque la actividad puede ser de lo más divertida, al final terminas
pensando: "¿Y eso para qué me sirvió?".

Nombre, rango y número de serie

Las conexiones superficiales son casi tan malas como su ausencia total. Lo que pasa por
conexión en múltiples juntas es una rápida vuelta alrededor de la mesa donde cada quien da
su nombre y el área donde trabaja. Un minuto después, la mayoría de la gente no puede
recordar el nombre de nadie ni el área donde trabajan. Eso es porque obtienes la
información de las personas sin establecer ningún tipo de conexión emocional con ellas.
Las buenas conexiones suceden cuando creas vínculos que son lo bastante fuertes como
para lograr que el trabajo se lleve a cabo. Las personas no tienen que convertirse en amigos
del alma, pero sí necesitan desarrollar una conexión que sea lo bastante fuerte como para
que puedan trabajar juntas.
Los diálogos crean vínculos más fuertes cuando son acerca de cosas que importan

Pida a las personas que discutan sus respuestas a las siguientes preguntas:

> ¿Por qué accedió a asistir a esta junta?

> ¿Con qué fortaleza o don contribuye a esta reunión?

> ¿Cuáles son sus esperanzas o temores con respecto a esta sesión?

> ¿Qué exigirá de usted el éxito de la junta?

> ¿Qué pregunta o inquietud que necesita abordarse ha traído?

> Cuando se trata del propósito de la sesión, ¿qué cosas le importan y por qué?

Es fácil ver que responder estas preguntas crea un nivel distinto de profundidad que solo
decir el nombre y el sitio donde cada uno trabaja. Cuando se dialoga con respecto a estas
preguntas, se establecen conexiones con las demás personas. Cuando nos conectamos con
alguien recordamos su nombre. Incluso quienes han trabajado juntos por mucho tiempo y
que conocen sus nombres profundizan sus conexiones entre sí gracias a estos diálogos.

Cuatro preguntas: una manera segura de conectar a las personas entre sí y con la
tarea

Puede utilizar esta actividad para iniciar una junta o sesión de trabajo de mayor duración.
Requiere de algo de preparación, pero los resultados bien valen la pena. En términos
universales, los participantes concuerdan con que es tiempo bien empleado y preferible a
los tontos juegos de "familiarización".

A continuación, los pasos:

1. Cada persona crea una hoja de rotafolio dividida en cuatro cuadrantes (cuadro 4.1) y
coloca su nombre en el encabezado.

2. Los participantes forman parejas entre sí; por ejemplo, Joe y Sally.

3. Joe tiene cuatro minutos para entrevistar a Sally usando la pregunta 1 como base. Joe
anota las respuestas de Sally en la hoja de rotafolio de ella.

4. Al concluir los cuatro minutos, las parejas intercambian papeles y ahora es Sally quien
entrevista a Joe.

5. Cuando Joe y Sally finalizan sus entrevistas encuentran una nueva pareja y el proceso se
repite, ahora con la pregunta 2 como base.

6. El proceso sigue hasta que todo el mundo respondió las cuatro preguntas, en cada
ocasión con una pareja distinta.

7. Cuando terminan sus entrevistas se colocan las hojas de todos en la pared.

8. A continuación, se divide la totalidad del grupo en cuatro subgrupos. Entonces, cada uno
de estos analiza las respuestas a una de las preguntas, es decir, el subgrupo 1 analiza las
respuestas a la pregunta 1, el subgrupo 2 las respuestas a la pregunta 2 y así sucesivamente.
El trabajo de cada quien es identificar los temas comunes en las respuestas y determinar
qué dicen las respuestas acerca del grupo. Por lo general se trata de una actividad de 10
minutos para el análisis de todas las respuestas.

9. Al concluir el análisis, cada subgrupo comparte sus resultados con el grupo total.

Es posible que se esté preguntando qué cuestionamientos debe plantear. Existen cuatro
categorías (Koestenbaum, 2002).

La pregunta 1 se enfoca en la realidad, ya sea personal u organizacional. A continuación

encontrará algunas preguntas de realidad que podrían plantearse:

> ¿Qué lo trajo aquí el día de hoy?

> ¿Qué sabe sobre la situación a la que nos enfrentamos?

> ¿Qué está viendo o escuchando en la actualidad que se relacione con la situación?

La pregunta 2 trata acerca del futuro. Algunas preguntas a este respecto podrían ser:
> ¿Qué aspecto tendrá el éxito?

> ¿Qué quiere crear para usted mismo y para los demás como resultado del trabajo en
conjunto?

> ¿Qué posibilidad futura le da energía?

La pregunta 3 tiene que ver con las relaciones. Algunas preguntas de este tipo podrían ser:

> ¿Qué ejemplo de relación de trabajo desea tener con las personas que se encuentran en
esta habitación?

> Dada la tarea a llevar a cabo, ¿qué se debe hacer?

> ¿Qué impacto tendrá nuestro trabajo sobre otros?

La pregunta 4 tiene que ver con la valentía. He aquí algunas ideas:

> ¿Qué le exigirá el éxito?

> ¿A qué encrucijada ha llegado?

> ¿A qué elecciones se está enfrentando?

Realice su propio reportaje de investigación

Ahora le presentaremos una manera divertida de conectar a las personas entre sí y con la
tarea. Divida al grupo en equipos de dos a cuatro personas. Por medio de Skype, teléfonos
inteligentes o cámaras de video, cada equipo debe llevar a cabo entrevistas videograbadas
de las personas dentro de su organización en torno a alguno de los temas frente al grupo. Su
trabajo es crear una grabación de cuatro minutos de duración que capture distintos puntos
de vista relacionados con el tema para presentarlos en la siguiente junta. Estos no son
videos profesionales, sino grabaciones estilo YouTube. Lo maravilloso de esta actividad es
que a medida que los miembros del equipo crean su video, desarrollan conexiones entre sí
y con la tarea.

Estas conexiones perduran

Cuando los individuos se conectan entre sí y con la tarea, se forman conexiones que
perduran. En una fábrica de papel en Carolina del Norte, las personas habían trabajado
juntas por 20 años pero no se conocían. Trabajaban en silos organizacionales y rara vez
tenían contacto entre sí. Como resultado de un proyecto en el que los miembros de toda la
organización se reunieron para mejorar su productividad, la gente llegó a conocerse, formó
relaciones y aprendió que todos deseaban que la planta tuviera éxito.
Anteriormente, cuando Bill, quien trabajaba en el departamento de gránulos, pedía ayuda a
Marty, quien dependía del departamento de procesos de cocción, no recibía respuesta
alguna. Ahora, cuando Bill le habla a Marty, este lo ayuda con gusto. Las conexiones que
establecieron entre sí hacen que el trabajo fluya sin interrupción.

A continuación, algunos ejemplos adicionales de los beneficios que las conexiones generan
a largo plazo:

> A causa de un esfuerzo comunitario de planificación estratégica para un distrito escolar

local, los padres formaron una organización sin fines de lucro que trata directamente con el
problema de los suicidios de adolescentes.

> Médicos de diversas especialidades se reunieron para diseñar un formulario de

canalizaciones que todos pudieran utilizar, lo que aceleró bastante el proceso.

> Los vendedores de una empresa de químicos empezó a incluir a los científicos de I+D al
realizar sus visitas. Esto aceleró el proceso de creación de nuevos productos de consumo y
eliminó las promesas del personal de ventas de crear productos imposibles de elaborar.
La creación de buenas conexiones toma en cuenta:

> La cultura de la organización. Las personas en culturas de relaciones elevadas querrán

pasar más tiempo conectándose unas con otras; las personas en culturas de relaciones
limitadas querrán pasar menos tiempo haciéndolo.
> La duración total de la junta. Los diálogos sencillos pueden durar de 10 a 15 minutos. El
proceso de cuatro preguntas puede llevarse hasta 45 minutos.

> El nivel de conexión que ya existe.

> El grado de conexión que se requiere para llevar a cabo el trabajo. Las tareas complejas
necesitan de una mayor conexión que las tareas sencillas. Los ambientes de baja confianza
requerirán de más tiempo que los de mucha confianza.

Después de establecer la fundamentación para una junta productiva al dar la bienvenida a

los participantes y conectar a las personas entre sí y con la tarea, en el siguiente capítulo
nos adentraremos a descubrir la situación.

■ PUNTOS CLAVE

■ Las conexiones personales generan confianza; la unión con la tarea desata la

energía.

■ La meta es crear conexiones que aceleren el trabajo.

■ El vínculo se da por medio de la conversación.

■ El contexto y la cultura de la organización le ayudarán a determinar cómo conectar a

las personas entre sí. Lo que funciona en un entorno no por fuerza funcionará en otro.

■ HÁGALO PERSONAL

■ Observe su propia conducta en las juntas a las que asista la próxima semana y
pregúntese:

• ¿Qué tan conectado me siento con los demás participantes?

• ¿Qué tan conectado me siento con el trabajo de la reunión?

• ¿Cómo afecta mi comportamiento el grado de conexión que siento hacia los demás
participantes?
• ¿Qué hice que ayudó a establecer conexiones con los participantes de la reunión o
con el trabajo realizado?
Este capítulo representa la transición de establecer el fundamento para el trabajo
productivo dentro de su junta a tratar los temas en cuestión. Al descubrir la situación, crea
una plataforma de lanzamiento para la acción.
Sé que quieres ponerte en marcha. Pero si eres el único que sabe qué hacer y que está listo
para actuar, desperdiciarás una enorme cantidad de tiempo dando marcha atrás para lograr
que todos se sumen y estén listos para actuar.

Cuando descubres la situación, consigues dos tipos de resultados. Primero, obtienes un

grupo de personas que tienen una comprensión compartida de la situación. Segundo, una
vez que comprenden la situación, tienen ideas acerca de qué hacer y quieren unírsete para
tomar medidas. Tu inversión de tiempo termina ahorrándolo porque ya no tienes que
preocuparte de lograr que los demás se sumen. Ya están ahí contigo, listos para actuar.
No solo eso, sino que estarán listos para actuar al respecto.

La palabra operativa en este capítulo es descubrir. Cuando descubres cosas por ti mismo
estás listo para enfrentarte a tu realidad de manera directa. En esta sección de la Canoa de
las juntas, la tarea es crear un ambiente de aprendizaje en el que:

1. Se establezca una visión compartida de la realidad que se está enfrentando.

2. Se comprenda esa realidad.

3. No se trate de escapar de la realidad como se entiende ni se intente componerla

prematuramente.

En el capítulo 1 hablamos de que el deseo de aprender y crecer es un principio esencial del

diseño laboral. Esa es la razón por la que resulta importante descubrir la situación. El
aprendizaje que sucede cuando se descubre algo por sí mismo permanece más tiempo que
cuando se proporciona la información predigerida.
Es más fácil enviar un informe o crear una presentación en PowerPoint. Estos son eficientes
canales de comunicación unidireccional para decir a las personas cómo son las cosas en
realidad. Rara vez generan la comprensión compartida que se requiere para crear una
acción sostenida.

En su deseo por convencer a los demás, los presentadores pierden el camino

Los presentadores siguen cometiendo el error del que nos advierte Galileo al principio del
capítulo. Creen que pueden enseñarles el estado actual de las cosas a las personas a través
de presentaciones unidireccionales. En junta tras junta, las presentaciones de PowerPoint
concluyen cuando el orador dice: "¿Alguien tiene alguna pregunta?", seguido de un silencio
atronador.
Ese silencio no implica que las personas no tengan dudas; significa que necesitan tiempo
para comprender lo que acaban de escuchar. La información que se les ha dado es bien
conocida para el presentador, pero totalmente novedoso para los participantes de la junta.
Cuando se trata de incluir a la gente en un diálogo mientras está tratando de absorber lo que
acaba de oír, el resultado es un silencio estridente.

En vez de eso, intente esto la siguiente ocasión que haga una presentación durante una junta.
Limite su presentación a no más de 20 minutos. Después de la misma, pida a las personas
que discutan estas dos preguntas:

> ¿Qué escuchó?

> ¿Acerca de qué de eso quiere saber más?

De esta manera, los participantes de la reunión pasarán de ser pasivos a activos en su

propio aprendizaje. Encontrará que la discusión que se genere valdrá la pena.

El costo de no descubrir la situación: el desastre del Columbia

Tome por ejemplo lo que sucedió en las juntas relacionadas con el desastre del
transbordador espacial Columbia en 2013. Poco después del despegue se desprendió parte
del material del tanque externo que golpeó la parte inferior del ala y causó daño a la
aeronave.

Al descubrir el problema, algunos científicos e ingenieros dijeron que no se había

producido daño alguno al transbordador. Otros insistieron en señalar que el hecho de que
cierto material hubiera golpeado la parte inferior del ala era un problema que podía tener
consecuencias catastróficas y querían continuar con el proceso de descubrimiento. Sin
embargo, quienes afirmaron que no existía problema alguno lo cancelaron. Ahora sabemos
que los científicos e ingenieros que pronosticaron las consecuencias catastróficas tenían la
razón. Al momento de su reingreso, el Columbia explotó y mató a todos los astronautas que
se encontraban a bordo.

Tiempo después, quienes deseaban mantener abierto el proceso de descubrimiento

describieron su experiencia como parecida a llamar a los servicios de urgencia para
informar de un accidente y que el operador les pidiera que le probaran que este había
ocurrido.
Durante la investigación del desastre, los ingenieros tuvieron que afrontar las
consecuencias de no seguir con el proceso de descubrimiento. El equipo de investigación
llevó a cabo un experimento en el que se simulaba que el material de la nave chocaba con
la parte inferior del ala. Mientras observaban la simulación no quedó la menor duda de que
este material había sido el culpable de la destrucción del transbordador. Los ingenieros
lloraron al ver los resultados. Nunca sabremos qué hubiera sucedido si la NASA hubiera
rechazado la versión de que no podía darse ningún tipo de daño y si hubieran persistido en
hacer preguntas para saber cómo eran las cosas. Uno de los miembros del equipo de
investigación lo expresó así: "Aquí tenemos a muchas personas inteligentes. Es posible que
hubiéramos podido averiguar algo". En última instancia, el hecho es que perecieron todos a
bordo (Space Shuttle Disaster, 2011).

Cómo construir una visión compartida de la realidad

Cuando uno depende por completo de informes y presentaciones en PowerPoint, en la

sección de descubrimiento de la Canoa de las juntas, significa en esencia que concibe la
tarea como una narración más que como un aprendizaje. No quiere decir que las personas
no aprendan algo cuando oyen la información de esa manera, pero no es el tipo de
aprendizaje que perdure. Es como cuando estudiaba toda la noche para un examen, sacaba
la máxima calificación y no podía recordar absolutamente nada del contenido unos días
después.

Sabemos que la mejor técnica de aprendizaje para adultos es la experiencia. Si construye

una visión compartida de la realidad, la comprende y no escapa de esta ni tratar de
componerla de manera prematura, transforma sus juntas de una compartición pasiva de
información a un aprendizaje interactivo.

Un centro de atención telefónica descubre cómo fracasará el nuevo sistema

Considere la cuestión a la que se enfrenta un nuevo centro de atención telefónica. En vez de

recibir una presentación informativa acerca del nuevo sistema de llamadas, los
participantes de la junta tuvieron que discutir e identificar dónde fracasaría el sistema. Para
identificarlo, los participantes tenían que descubrir cómo funcionaba el sistema y, así,
profundizaron sus conocimientos. Al hacerlo, siguieron los tres pasos mencionados al
principio de este capítulo:
1. Construyeron una visión compartida de la realidad a la que se estaban enfrentando al
identificar dónde podría fracasar el sistema.

2. Al encontrar los puntos débiles, ahondaron en sus conocimientos de cómo funcionaba el

sistema, con lo que lograron comprenderlo.

3. Por último, se enfrentaron a la realidad de que el sistema tenía problemas y que

resolverlos era esencial para el éxito del proyecto.
IDEO reinventa el pupitre del salón de clases

IDEO es una de las empresas de diseño más influyentes del mundo. Entre sus diversos
logros se encuentra el diseño del primer mouse de Apple y el tubo vertical de dentífrico.
Cuando Steelcase decidió desarrollar un nuevo pupitre para el salón de clases, la empresa
se dirigió a IDEO. Uno de sus primeros pasos fue descubrir, mediante la observación,
cómo utilizaban el pupitre del salón de clases maestros y alumnos. Algunos de sus
hallazgos fueron:

> los estudiantes no se sientan quietos;

> necesitan un sitio dónde colocar sus mochilas;

> no es fácil sentarse y pararse de los pupitres;

> los asientos designados ya no son la norma en los salones de clase de la actualidad.

Estos descubrimientos condujeron al diseño del Node (véase figura 5.1), el nuevo pupitre
de Steelcase (IDEO, 2013).

El pupitre cuenta con diversas características:

> Las ruedas giratorias dan mayor movilidad para transiciones rápidas y fáciles entre
modalidades de enseñanza.

> El asiento giratorio abre las líneas de visión entre el estudiante y el instructor, la pizarra
y los demás alumnos.
> Una superficie personal de trabajo gira junto con el asiento y es ajustable para usuarios
de todos tamaños. Se adapta a estudiantes diestros y zurdos, y es bastante grande para dar
cabida a los recursos tanto digitales como análogos del alumno.

> Una base de tripié mantiene mochilas y objetos personales de valor fuera de los pasillos.

> Una base de estrella de cinco puntas proporciona capacidad de ajuste de la altura del
asiento.

> Un soporte opcional para vasos y un atril para tabletas liberan el área de la superficie de
trabajo para colocar libros u otros tipos de tecnología.

> Un asiento flexible, sin ajustes neumáticos de los cuales preocuparse, mantiene a los
estudiantes cómodos en diversas posiciones.

> Un diseño de asiento abierto ofrece fácil acceso, mientras que los brazos también sirven
para colgar objetos.

> Comodidad sin tapicería significa facilidad de mantenimiento.

Ya sea que esté diseñando un nuevo pupitre, mejorando el cuidado de sus pacientes o
ayudando a un centro de atención telefónica a alcanzar la totalidad de su potencial,
construir una realidad compartida mediante el descubrimiento de cómo están las cosas le
proporciona una fundamentación sólida para su trabajo.

Cómo comprender su realidad

Ahora que ha construido una visión compartida de la realidad, el siguiente paso es

comprenderla. Esto requiere de reflexión y diálogo. Existen tres componentes para dar
sentido a la realidad que está enfrentando:

1. Los hechos: datos objetivos y verificables.

2. Sus ideas: cómo interpreta los hechos.

3. Sus sentimientos: cómo se siente acerca de los hechos.

Por ejemplo, se reunieron los miembros del consejo de niñas exploradoras para discutir
cómo hacer pertinente la organización para las chicas del siglo XXI. Durante la reunión, los
asistentes abandonaron la sala de juntas en grupos de tres y caminaron por el edificio para
aprender lo que podían descubrir acerca de la cultura de las niñas exploradoras. A
continuación se detalla lo que informaron:
> La mayor parte de los objetos exhibidos en el recinto mostraban a chicas en uniformes
anticuados.

> Los benefactores se encontraban listados sobre la puerta de entrada, con lo que se le
indicaba a todo el mundo la importancia que tenían.

> No había imágenes ni representaciones de niñas que estuvieran realizando actividades

modernas, como jugar futbol o trabajar con computadoras.

Aunque todos los participantes coincidieron con respecto a los hechos —lo que habían
visto— tuvieron distintas ideas y sentimientos asociados en cuanto a lo que habían
observado. Algunas personas pensaron que las exhibiciones mostraban una imagen
histórica precisa; otros sintieron que los objetos expuestos no resultaban pertinentes para
las cuestiones a las que se enfrentaban las jóvenes de hoy. Para otros, la naturaleza
histórica de lo exhibido los hacía preocuparse por el futuro de las niñas exploradoras.

Comprender la realidad a la que se enfrenta requiere de diálogo, reflexión y compartición

de ideas. Significa reconocer que las personas pueden tener ideas y sentimientos muy
diferentes acerca del mismo conjunto de hechos. Solo el diálogo le permitirá construir una
visión compartida de su realidad y comprender cómo están las cosas.

Ni escapar de la realidad, ni tratar de arreglar el problema de forma prematura son el paso

final para descubrir la situación. Cuando se obtiene una visión clara de las cuestiones a las
que se enfrenta, una reacción común es evitar el dolor de la realidad al eliminarlo. Esto se
logra ya sea al evitar lidiar con la realidad o al encontrar soluciones prematuras para
arreglar la situación que se afronta.

Si es un líder, colaborador o facilitador en las juntas, el truco es mantener a todos

enfocados sobre la realidad.

En el siguiente capítulo exploraremos la siguiente sección de la Canoa de las juntas: evocar

los sueños de la gente.
■ PUNTOS CLAVE

■ Cree una visión compartida de la realidad a la que se está enfrentando.

■ Facilite la oportunidad de que las personas comprendan esa realidad.

■ Mantenga abierto el proceso de descubrimiento; no ignore la realidad ni trate de

componerla de forma prematura.

■ HÁGALO PERSONAL

■ En su próxima junta descubra la situación. Pregúntese:

• ¿Acerca de qué me gustaría saber más?

• ¿Cómo comprenden la situación otras personas? ¿Cuáles son sus puntos de vista?

• ¿Qué veo cuando tomo una perspectiva panorámica?

• ¿Qué veo cuando miro desde arriba?

¡Felicidades! Después de dar la bienvenida a los participantes, de conectarlos entre sí y
con la tarea, y de descubrir la situación, ha terminado de construir la primera mitad de su
Canoa de las juntas. Ahora está listo para enfrentarse a lo que falta y terminar el trabajo.
En el capítulo anterior dijimos que descubrir la situación es la plataforma de lanzamiento
para actuar. ¿Recuerdas eso?
Esa es toda la idea. Los sueños tienen que ver con el futuro, no con lo que funciona en la
actualidad.
Descubrir la situación y evocar los sueños de la gente son opuestos que se necesitan entre
sí. Si pasas la totalidad de tu tiempo soñando acerca del futuro, terminas por ser fantasioso.
Una cosa es soñar con ir a la Luna sin los medios para llegar ahí y otra es soñar con ir a la
Luna al tiempo que se reconoce todo lo que se requiere para lograrlo.

Sueños fundamentados en la realidad

El discurso "Tengo un sueño", del reverendo Martin Luther King Jr., es un poderoso
ejemplo de visión. Un cuidadoso análisis de este discurso revela que el doctor King alterna
entre la descripción de la realidad de las relaciones raciales en Estados Unidos y la
descripción de sus sueños para el futuro. Aquí, un breve ejemplo:

No podemos estar satisfechos mientras la movilidad básica de una persona de color se

limite a pasar de un gueto pequeño a uno de mayor tamaño. Nunca podremos estar
satisfechos mientras a nuestros hijos se les despoje de su identidad y se les robe su
dignidad con carteles que anuncian: "Solo para blancos". No podremos estar
satisfechos siempre que un negro de Misisipí no pueda votar y un negro de Nueva
York crea que no tiene razón alguna para hacerlo (King, 1963).

En esta sección y a lo largo de su discurso, el doctor King nos deja saber que no es un
soñador inútil. Está muy consciente de la realidad a la que tienen que enfrentarse las
personas.

Tengo el sueño de que algún día, sobre las rojas colinas de Georgia, los hijos de
antiguos esclavos y los hijos de antiguos esclavistas podrán sentarse juntos a la mesa
de la hermandad... Tengo el sueño de que mis cuatro pequeñitos algún día vivirán en
una nación en la que no se les juzgue por el color de su piel, sino por la calidad de su
fibra moral (King, 1963).

En esta parte de su discurso, Martin Luther King describe una vívida imagen del futuro; de
un futuro basado en el presente que va mucho más allá de lo que muchas personas pensaron
que sería posible.
Imagine por un momento cómo hubiera sido el discurso si el doctor King únicamente
hubiera hablado sobre la realidad de las relaciones raciales de Estados Unidos. Imagine
por un momento cómo hubiera sido si solo hubiera descrito su visión. Aunque ambas
imágenes son poderosas, no pueden prosperar por separado. Juntas crean la tensión que
reconoce el presente y que crea el deseo para alcanzar al futuro.
Los atletas de clase mundial tienen un sueño: ser los mejores del mundo en su deporte.
Sueñan en ser los primeros en cruzar la meta, en anotar el gol ganador, en pararse sobre el
podio con una medalla de oro colgándoles al cuello. Escuche cualquier entrevista con un
atleta que haya logrado su meta de vida y dirá algo como: "He soñado con este momento
desde que era niño". Estos no son sueños vanos. Los atletas de clase mundial continuamente
evalúan su nivel presente de habilidad en comparación con sus sueños. Después dedican las
largas y cansadas horas que sean necesarias para lograrlos. Nunca alcanzarían la grandeza
sin sus sueños y sin una clara valoración de dónde se encuentran con respecto a estos.
Descubren cómo son las cosas y evocan —y persiguen— sus sueños.

¿Qué tienen en común los discursos, los atletas de clase mundial y quienes desean
tener un auto nuevo?

¿Recuerda el ejemplo de "ver autos nuevos por todas partes" del capítulo 2 en cuanto a que
al tener claras su realidad (su auto ya no funciona) y su visión (le gustaría comprar un
automóvil nuevo), empieza a ver autos nuevos por todas partes? Lo mismo sucede en el
discurso de "Tengo un sueño" del doctor King y en el deseo de grandeza de los atletas de
clase mundial. Hay una clara imagen de la realidad y un futuro apremiante. Robert Fritz
llama tensión estructural a esta resistencia entre la realidad y la visión. También dice que
cuando uno se enfrenta a la realidad y tiene claro el futuro que desea crear, puede percibir
oportunidades que nunca antes había visto (Fritz, 1999). Actuar sobre la base de estas
posibilidades le permite convertir su visión en una realidad. Esa es la razón por la que
descubrir cómo son las cosas es la plataforma de despegue y evocar los sueños de las
personas completa el proceso.
Tomar una siesta no es precisamente lo que teníamos en mente.

Cómo evocar los sueños de la gente: cuatro técnicas

A continuación, algunas técnicas que sí funcionan.

> Averigüe qué le importa a la gente

En la mayoría de las organizaciones, los líderes invierten grandes cantidades de energía

para atraer a las personas hacia lo que les importa, que puede ser un plan estratégico o una
nueva iniciativa de cambio. Kevin Limbach, vicepresidente de operaciones para
TaylorMade-adidas Golf en Estados Unidos, tuvo una idea diferente: si todo el mundo
pudiera pasar un día verdaderamente excelente en el trabajo, todos se beneficiarían.

En una serie de talleres, los empleados de todos los niveles y departamentos discutieron
qué les importaba de su trabajo y cómo y por qué debían llevar más de esto al sitio de
trabajo. Estos talleres desataron el talento de la organización para tratar con asuntos
"duros" y "blandos", debido a que involucraron a personas de todos niveles y puestos,
tuvieron el beneficio añadido de mejorar la comunicación a lo largo de la organización.

Si usted pone en práctica las siguientes ideas, podrá decir lo que Kevin nos mencionó
recientemente: "Hemos encontrado una manera de aprovechar el talento de nuestra gente en
formas que nunca pensamos posibles" (Limbach, 2013; entrevista de Dick Axelrod).
¿Recuerda cómo Dave, el instructor de esquí, utilizó la Canoa de las juntas como marco de
referencia para sus lecciones? Al principio de sus clases les hablaba a sus clientes acerca
de sus sueños. ¿Deseaban poder esquiar por un sendero triple diamante negro o bajar por
una pendiente para principiantes? Sin importar cuáles fueran sus metas, Dave trabajaba con
sus clientes para alcanzarlas. Algunos sueños no se cumplían con una sola lección, pero
motivaban a las personas a seguir aprendiendo.

> Hable del futuro como si fuera el presente

Para la siguiente técnica, usted y sus copartícipes deben transportarse al futuro y tener una
discusión en tiempo presente acerca de cómo están trabajando juntos y que están haciendo.
La clave para esta discusión no es hablar de lo que deberían hacer en el futuro, sino hablar
en "futuro presente". Este salto en el tiempo los ayudará a ver cómo podría ser la vida en el
futuro preferido. Al hacerlo, se crea la energía para convertir lo que acaban de
experimentar en una realidad. Podrá sonar de lo más extraño, pero haga(n) el intento; le(s)
gustarán los resultados.

> Utilice las artes para motivar la participación del lado derecho creativo de su cerebro

Pueden dibujar un mural, escribir el titular de un periódico, escribir acerca del futuro por
medio de una técnica de flujo de conciencia, crear un collage o desarrollar y presentar una
escena teatral. Después compartan su trabajo con otros. Hablen sobre él y averigüen qué
sueños tienen en común con otros individuos. Hagan cualquier cosa que active el hemisferio
creativo de su cerebro. Trabajar con las artes añadirá energía y nuevas ideas a sus juntas.

Un grupo se reunió para comentar el futuro de un banco nacional. Los miembros del grupo
estaban teniendo una rutinaria discusión en cuanto a los servicios al cliente y su
participación de mercado. Pero cuando mostraron sus representaciones de teatro acerca del
futuro, surgió una nueva característica que no había estado presente en ninguna de las
reuniones anteriores: la nueva directora ejecutiva de la empresa era mujer. Nadie dentro de
la sala había hablado sobre su visión hasta que los miembros del grupo activaron el lado
creativo de sus cerebros y compartieron esta visión consistente del futuro.
> Tómese un descanso y deje de evocar los sueños de la gente

Cuando les preguntamos a las personas dónde surgen sus mejores ideas, por lo general
mencionan la regadera, una caminata o algún otro momento en el que no se encontraban
trabajando directamente en el tema. De modo que aunque creemos que es importante que
provea un espacio en las juntas para evocar los sueños de la gente, es igual de importante
tomarse un descanso y hacer algo diferente.

Los discernimientos que tiene en la regadera o mientras camina empiezan cuando se percata
de un tema; cuando descubre la situación. Después, es normal que se necesite tiempo para
reflexionar de manera activa acerca del asunto en cuestión dentro de una discusión grupal o
cuando tiene cierto tiempo a solas. Hay mucho de sabiduría en el viejo dicho "Consúltalo
con la almohada". Es difícil predecir cuándo sucederán estos momentos de revelación, pero
cuando lo hagan "se hará la luz". Es posible prever cómo abordar el tema en maneras que
nunca habíamos imaginado. Este salto al futuro lo energiza y motiva a actuar. No todas las
personas en la junta tendrán estos discernimientos; lo único que necesita es que una o dos
de ellas tengan una revelación acerca de lo que es posible para que el grupo entero se
revitalice. No obstante, es importante conceder el tiempo y espacio necesarios para que
surjan estos descubrimientos.

Decida soñar un poco

El vehículo que utilice para evocar los sueños de la gente no es tan importante como la
decisión de pasar cierto tiempo visitando esta sección de la Canoa de las juntas. Puede
dedicar 15 minutos o varias sesiones a la remembranza de los sueños de la gente. El tiempo
que pase aquí dependerá de lo que está tratando de crear. Su comprensión del grupo y de la
manera en que funciona será la que le indique qué hacer y cuánto tiempo hacerlo.

Aquí, el truco es lograr que el proceso no sea demasiado cómodo ni muy incómodo.
Necesita hacer algo que mueva a las personas un poco más allá de su "zona de confort".
Esto producirá el desafío suficiente para rememorar los sueños que se encuentran ocultos
bajo la superficie y que no están disponibles en una discusión común y corriente.
Buena idea. Cuando regreses, pasaremos a la siguiente sección de la Canoa.

■ PUNTOS CLAVE

■ Los sueños poderosos se fundamentan en la realidad.

■ Los grandes líderes, los atletas de clase mundial y quienes desean tener un auto
nuevo están motivados por sus sueños.

■ Cuando utilizamos las artes surgen sueños poderosos.

■ Las ideas emergen cuando no nos encontramos trabajando directamente con un tema.

■ HÁGALO PERSONAL

■ En su siguiente junta, pase unos minutos discutiendo por qué es importante para
quienes están presentes.

■ Incluya descansos en sus reuniones para que puedan surgir los discernimientos.

■ Al principio de su próxima sesión pregunte a todos los presentes qué pasaría si esta
fuese la mejor junta de su vida.

■ Cuando inicie su próxima reunión pregunte a todos los participantes qué creen que
comentarán en los pasillos sobre la junta cuando esta finalice.
Nada de trucos; el título del capítulo es el mensaje. Vayamos al grano.

Tras descubrir la situación y haber evocado los sueños de la gente, se encuentra en el punto
más amplio de la Canoa de las juntas. Comprende la realidad y tiene sueños para el futuro.
Tiene una variedad de alternativas. Sabe que elegir cancelará algunas opciones y abrirá
otras, por lo cual debe decidirse.

Quién, cómo y qué

Cuando no se tiene claridad acerca del quién, cómo y qué de la toma de decisiones se
hacen elecciones erradas. A fin de abrirse paso de manera exitosa a través del proceso de
toma de decisiones, debe tener absoluta claridad en cuanto a:

> ¿Quién tomará la decisión?

> ¿Cómo harán para decidir?

> ¿Qué decidirán?

En el cuento clásico de "La paradoja de Abilene"2, una familia hace un recorrido de cuatro
horas a Abilene, Texas, para cenar. Realizan el viaje con un calor de 40 °C en un automóvil
sin aire acondicionado y, para cerrar con broche de oro, terminan cenando en una cafetería
cualquiera. ¡Solo al regresar a casa es que nuestra familia de aventureros descubre que
nadie quería ir a Abilene en primer lugar! Cada uno basó su decisión en lo que pensaba que
quería hacer el resto sin siquiera someterlo a discusión (Harvey, 1988).

Sin duda, usted habrá hecho su propio viaje a Abilene al no saber cuál era la decisión ni
cómo se tomó.

Quién decide

En una tradición que se ha heredado de generación en generación desde la era del derecho
divino de la monarquía, los líderes han tenido el poder de establecer las reglas para la
toma de decisiones. Pueden elegir:

> Tomar la decisión ellos mismos.

> Buscar las recomendaciones del grupo, pero conservar el derecho a la decisión final.

> Trabajar como iguales con el grupo.

> Delegar la decisión al grupo y que este la tome.

Cada enfoque de toma de decisiones tiene sus propias ventajas y desventajas. Las
decisiones tomadas por los líderes son rápidas y les dan una sensación de control, mientras
que las decisiones dadas en el grupo crean ideas innovadoras y una sensación de
responsabilidad para este. Sea lo que elija, debe ser absolutamente explícito con respecto a
quién tomará la decisión. El peor desenlace posible es que la gente crea que tendrá una
participación equitativa en la decisión, solo para averiguar que el líder ya había decidido
qué se hará.
Evite este error a toda costa o se arrepentirá

Hemos visto a muchos líderes que dan a entender a los participantes de sus juntas que todos
tienen un peso equitativo en la toma de decisiones cuando en realidad ya tenían una
solución en mente. Si la decisión del grupo coincide con la del líder ya está del otro lado,
pero si parece que el grupo decidirá algo que no coincide con la solución del líder, se
encontrará en un mar de problemas. Tiene la opción de acatar una decisión que no apoya o
puede decir a los miembros del grupo que en realidad no tenían voz ni voto en la cuestión.
Ninguno de los resultados es bueno.

Si usted es el líder debe aseverar de manera inequívoca el proceso de toma de decisiones

que habrá de utilizar. Si es uno de los participantes de la junta y no le queda claro qué
proceso de toma de decisiones se utilizará, pregunte quién en específico se encargará de
esa tarea. Sin una comprensión explícita acerca de este proceso es fácil hacer una serie de
suposiciones, que podrían ser correctas o incorrectas. Si son incorrectas, tal vez se
encuentre en camino hacia a Abilene.

Especificar con claridad quién tomará la decisión proporciona certeza para todos los
involucrados y evita la sensación de traición que se experimenta cuando se cree que uno
forma parte del proceso de toma de decisiones y esto no es así. Uno presta distintos niveles
de atención a una discusión si sabe que es responsable de tomar la decisión o si solo estará
ofreciendo ideas.

Un grupo de altos ejecutivos deseaba obtener recomendaciones relacionadas con la nueva

estructura organizacional de sus subalternos gerenciales. Cuando los miembros del grupo
de altos ejecutivos inició la junta, afirmaron que el papel del grupo de subalternos
gerenciales era tomar la decisión final en cuanto al diseño organizacional. Ser claros
acerca de quién habría de tomar la decisión ayudó a los participantes a enfocar sus energías
durante la discusión.

Victor Vroom, una conocida autoridad en liderazgo, profesor de management en

BearingPoint y profesor de psicología en la Escuela de Administración de Empresas de
Yale, junto con Phillip Yetton, ha proporcionado cierta guía si aún no le queda claro si debe
optar por un enfoque centrado en el líder o en el grupo para la toma de decisiones. Estos
especialistas dicen que si solo hay una respuesta correcta y se siente razonablemente seguro
de que las personas aceptarán su elección, no tendrá problema si toma la decisión por sí
solo. No obstante, si requiere una decisión de alta calidad y es indispensable que todos
concuerden con ella, entonces debe cambiar a un proceso de toma de decisión grupal
(Vroom y Yetton, 1973).
Cómo decide

Cuando toma una decisión, utiliza dos partes distintas de su cerebro: la parte lógica y la
parte emocional (Rock, 2009). La parte lógica de su cerebro se emplea para interpretar
hechos, cifras y datos. Por ejemplo, la función lógica de su cerebro lleva a cabo análisis de
costo-beneficio. Analiza las opciones y le indica qué debe hacer (como si fuera así de
simple).

Nuestro cerebro es más que una computadora basada en la lógica. Cuando examina
alternativas distintas evoca respuestas emocionales diferentes. Tiene reacciones instintivas
relacionadas con las decisiones que debe tomar. Es posible que estas se vean sustentadas
por los hechos o que sean completamente independientes.

Cuando decide, resuelve la lucha interna que se está llevando a cabo en su cerebro entre las
conclusiones lógicas y sus reacciones instintivas. Todo esto está bien cuando es usted el
único que toma decisiones. Sin embargo, cuando es un grupo el que trata de decidir, todo el
proceso se vuelve muy complejo.

Cuatro antídotos para la anarquía grupal

Todos hemos experimentado la frustración de la anarquía grupal: la confusión que se

siente cuando se forma parte de un grupo que tiene la responsabilidad de tomar una
decisión a la que no logra llegar. Las conversaciones eternas, el replanteamiento de viejos
argumentos y las vueltas sinfín ponen a prueba la paciencia de todos los presentes. Al final,
agotados y frustrados, todos quieren llegar a algún acuerdo para terminar con esta dolorosa
experiencia.

No tiene que ser así.

> A favor/en contra

Una sencilla muestra de "a favor o en contra" puede ayudar a un grupo a determinar si ha
pasado suficiente tiempo discutiendo un tema: pulgares arriba si se ha invertido el tiempo
suficiente; pulgares abajo en caso contrario. Queda entendido que la mayoría será la que
determine qué dirección se tomará.
> Votar funciona

La manera más sencilla para que el grupo decida es votar. Las personas comprenden cómo
funciona una votación, especialmente en las sociedades democráticas. Es sencillo y
eficiente. La clave para un desenlace exitoso es asegurarse de que la discusión sea de alta
calidad antes de hacerlo. Una discusión de alta calidad implica escuchar y esforzarse por
comprender los distintos puntos de vista. No se trata de llevar a cabo una campaña para
garantizar que triunfe el punto de vista personal.

Un grupo con el que estábamos trabajando se reunió para determinar la nueva estructura
organizacional de una imprenta. El grupo había acordado como regla que para adoptar una
nueva estructura, dos tercios de los presentes debían estar de acuerdo con ella. Fracasaron
varias rondas de votación y la estructura se replanteó después de cada voto. Sin importar lo
que hiciera el grupo, no podía lograr la mayoría de dos terceras partes. Finalmente, uno de
los miembros del grupo sugirió que se utilizara una mayoría simple para tomar la decisión.
Dijo, "Todas las propuestas bajo análisis son muy similares, todos hemos externado
nuestras opiniones y si usamos una mayoría simple, podremos seguir adelante". El grupo
estuvo de acuerdo. Prosiguieron a votar, adoptar e implementar una propuesta que se
aprobó por mayoría relativa.3

En este caso, lo que permitió que el grupo procediera fue acordar dos puntos:

1. La nueva regla para tomar la decisión sería la mayoría simple.

2. Ya se había dado la discusión suficiente para que todos los miembros del grupo sintieran
que sus puntos de vista estaban representados.

> Póngase su sombrero para pensar a fin de responder a estas preguntas

El proceso de Sombreros para pensar de Edward de Bono se puede emplear para ayudar a
un grupo a tomar una decisión (De Bono, 1985). Sus seis preguntas ofrecen un esquema
estructurado para que considere una propuesta y tome una decisión:
1. ¿Cuáles son los hechos en torno a esta propuesta?

2. ¿Cuál es su reacción instintiva hacia la propuesta?

3. ¿Cuáles son sus ideas pesimistas? ¿Por qué cree que no funcionaría?

4. ¿Cuáles son sus ideas optimistas? ¿Por qué cree que sí funcionaría?

5. ¿Cómo podría ampliar la propuesta para que funcionara aún mejor?

6. ¿A qué conclusiones puede llegar con base en esta discusión?

La ventaja de utilizar la estructura de seis preguntas es que sirve de guía sistemática a lo

largo del proceso de toma de decisiones. Evita el ir y venir entre críticas y optimismo, y
entre lógica y emoción que a menudo se presentan durante las discusiones de grupo. Esta
estructura crea una sensación de certeza al ofrecer una guía para la consideración de todos
los puntos de vista. Se sabe de antemano que habrá momentos para ser optimista o
pesimista, y momentos para compartir los pensamientos lógicos y las reacciones instintivas.

> No trate de comerse el platillo entero de una mordida; decida qué se puede acordar
en este momento

En ocasiones, un tema es demasiado complejo o demasiado amplio para que el grupo logre
un consenso. En este caso, puede decidir lo que es posible —y lo que no— acordar en este
momento. Esto permitirá que el grupo avance en algunas partes de la propuesta al tiempo
que crea más tiempo para mayor análisis y discusión. De esta manera, el grupo se desatora
y puede avanzar. Este movimiento hacia adelante crea el tiempo y espacio para posteriores
discusiones, mientras que la experiencia de implementar las decisiones ya acordadas
genera confianza dentro del grupo. Este aumento de confianza permite que el grupo se
enfrente a las decisiones más difíciles que están por venir.

Lo que se decide

Sin importar cuál sea el tipo de junta, lo que se decide fluye al descubrir la situación y la
evocación de los sueños de las personas. El cuadro 7.1 muestra algunos ejemplos de la
manera en que el tipo de junta podría impactar lo que se decide.
Una vez que haya tomado su decisión, estará listo para finalizar el trabajo mediante la
identificación de los pasos a seguir y del responsable de cada uno. Esto podrá parecerle un
esclarecimiento de algo más que evidente. Sin embargo, le sorprendería la frecuencia con
la que los grupos ignoran este paso o lo llevan a cabo de manera que dejan a las personas
inseguras en cuanto a qué sucederá y quién hará el trabajo difícil.

Sus opciones para terminar esta etapa son similares a las que utilizó para tomar su
decisión:

> El líder puede designar a personas específicas que finalicen el trabajo.

> El líder puede pedir voluntarios.

> El líder puede designar a un director de tarea y pedir voluntarios que se unan a su grupo.

Todas estas opciones son de utilidad.

Decida decidir

Sin importar el proceso de toma de decisiones que utilice, el punto más importante antes de
iniciar la junta es ser explícito acerca de:

> ¿Quién tomará la decisión?

> ¿Cómo se tomará?

> ¿Qué se decidirá?

La certeza permite que la gente sepa qué esperar y cómo enfocar sus energías durante la
junta.

El líder puede elegir el proceso de toma de decisiones o bien involucrar al grupo en la

determinación del proceso. Es posible que termine con una reunión dirigida por el líder o
una centrada en el grupo. Por medio de los criterios Vroom-Yetton es factible evitar las
frustraciones de utilizar un enfoque centrado en el líder cuando es más adecuado uno
centrado en el grupo y así eludir desperdiciar el tiempo de los integrantes del grupo cuando
los involucre en decisiones que no se beneficien de las colaboraciones grupales.

Si usted no es el líder y quiere invertir o favorecerse del éxito de la junta, puede trabajar
para darle claridad a un proceso de decisión confuso. Si cree que el grupo se beneficiaría
de un enfoque centrado en el líder o en el grupo ofrezca sus ideas a los organizadores de la
sesión antes de que inicie o durante su desarrollo. Si está satisfecho con ser un espectador
experimentará las consecuencias de su decisión.

En el siguiente capítulo, concluiremos el enfoque de la Canoa de las juntas mientras

aprendemos la importancia de prestar atención a la conclusión.
■ PUNTOS CLAVE

■ Indicar, sin lugar a dudas, quién decidirá es tan importante como quién
efectivamente lo hará.

■ Especificar la manera en que se decidirá es igual de importante que cómo se hará.

■ Lo que pueda decidir dependerá del tipo de junta.

■ Una vez que haya tomado una decisión asegúrese de discutir quién hará qué.

■ HÁGALO PERSONAL

■ Antes de su siguiente junta, pregúntese:

■ ¿Quién tomará la decisión?

■ ¿Cómo se hará?

■ ¿Qué se decidirá?
Henos aquí en la última sección de la Canoa de las juntas. Empezó con la bienvenida,
logró conectar a las personas entre sí y con la tarea, descubrió la situación, evocó los
sueños de la gente y decidió. Ahora es momento de prestar atención a la conclusión.
Tranquilo, amigo. Ya casi terminamos. Has invertido tiempo y esfuerzo para que la junta
marche bien. No lo eches todo a perder al final.

Para parafrasear al arquitecto al inicio del capítulo, la manera en que empiezas y acabas es
tan importante como lo que sucede en medio.
Un buen final consta de tres partes:

1. Resuma la discusión y repase las conclusiones a las que hayan llegado.

2. Proporcione un plan detallado de los pasos a seguir.

3. Tómese un tiempo para reflexionar acerca de la experiencia de la reunión.

Asegúrese de saber lo que hace antes de empezar

Esto es lo que observamos una y otra vez durante las juntas, sin importar de qué tipo sean.
Las personas invierten enormes cantidades de energía descubriendo la situación, evocando
los sueños de la gente y tomando decisiones, pero no prestan atención a la conclusión.

La gente no vigila el final de las juntas por muchas razones, que incluyen cansancio y tener
que asistir a otras sesiones. En su prisa por seguir con sus demás tareas, descuidan el final
del trabajo que aún tienen entre manos. Los participantes abandonan la junta con ideas
discrepantes en cuanto a lo que el grupo decidió y quién es responsable de qué. Estos
escollos ocultos pueden hundir la Canoa.

Para evitar esta desalineación, necesita repasar las decisiones clave que el grupo haya
tomado y quién es responsable de implementarlas antes de abandonar la sala. Cuando las
personas tienen ideas diferentes en cuanto a las decisiones que se tomaron, o bien,
expectativas distintas sobre lo que debería suceder a continuación es inevitable que
desperdicien el tiempo.
Cree un plan detallado antes de abandonar la habitación

Una vez que se hayan repasado las decisiones está listo para crear su plan detallado. Es
indispensable contar con claros pasos a seguir antes de abandonar la habitación. Si no sabe
a dónde se dirige, cualquier camino (y destino) es bueno.
Es posible que haya determinado los pasos a seguir durante la fase de decisiones. En caso
de ser así, revíselos una última vez antes de finalizar la junta. Si no ha creado los siguientes
pasos, este es un excelente momento; no tienen que ser un conjunto de instrucciones
detalladísimas como Google Maps. Pero sí necesita señales importantes a medida que
avanza. Esta claridad proporciona un sentido de dirección y crea la energía para
implementar las decisiones que haya tomado. Dedicar tiempo a la discusión de un tema
importante para después no saber qué sucederá a continuación genera mucha frustración.
Termina por hacerlo desconfiar del futuro y preguntarse si la junta a fin de cuentas no fue
solo un desperdicio de tiempo.

Tómese un tiempo para reflexionar

Ya sé, Tempo; ni siquiera tienes que decirlo. ¿Para qué necesitamos reflexionar?
La reflexión es un paso de mejora continua. Estas cinco preguntas le indicarán el camino:

1. ¿Logramos hacer el trabajo que necesitábamos llevar a cabo en esta junta?

2. Si la reunión fue un tiempo bien empleado, ¿qué contribuyó a ello o qué obró en contra?

3. ¿Qué necesitamos hacer para garantizar que nuestra siguiente junta represente un tiempo
bien empleado?

4. ¿A quién le gustaría que se le ofreciera un reconocimiento por sus contribuciones a cada

sesión?

5. ¿Qué logros le gustaría celebrar?

Prestar atención a la conclusión sigue un ciclo natural que los psicólogos de la Gestalt
llaman "de la experiencia" (Stevenson, 2013). Este ciclo explica lo que sucede cuando las
personas interactúan con un tema. En pocas palabras inicia al adquirir conciencia del tema.
La energía crece cuando uno interactúa con este y termina con una fase de satisfacción y
resolución cuando se finaliza el trabajo. El ciclo vuelve a iniciarse con una nueva
conciencia del momento en el que se está listo para continuar con la siguiente fase del
trabajo (vea la figura 8.1). No prestar atención a la conclusión interrumpe este ciclo
natural, lo que vuelve más difícil el trabajo futuro.
Prestar atención a la conclusión se lleva tiempo, pero no mucho. ¿Recuerda la lección de
esquí de Dave? Esta fase no le llevó más de cinco minutos para repasar los puntos
importantes de la lección y explicar cómo practicar. Lo más seguro es que usted pueda
cubrir todos estos puntos en 10 minutos durante una junta normal de personal. Naturalmente,
querrá dedicarle más tiempo en el caso de una sesión de trabajo.

La manera en que termine sus juntas determina si lo hará lleno de entusiasmo al saber que
llevó a cabo su trabajo, o frustrado porque este quedó inconcluso. El estado de ánimo, la
sensación de logro y el pulso al final de la junta se convierten en la entrada para la
siguiente. Terminar bien hace que la palabra "Bienvenidos" sea más fácil de decir la
próxima vez que se reúnan.

Los siguientes capítulos le proporcionarán una guía que ayudará a líderes, colaboradores y
facilitadores de juntas a dar los toques finales a la Canoa de las juntas. Le agradeceremos
que nos acompañe en el próximo capítulo: "Primeros auxilios para juntas".
■ PUNTOS CLAVE

■ La manera en que termina una junta crea las bases para la siguiente.

■ Asegúrese de saber lo que hace antes de empezar.

■ Tómese un tiempo para reflexionar sobre su reunión.

■ Cree un plan detallado antes de abandonar la habitación.

■ HÁGALO PERSONAL

■ Considere cómo estructurará la conclusión de su próxima junta.

■ Determine primero cuánto tiempo le dedicará a esta sección de la Canoa de las

juntas y trátela como un tema más de la agenda.

■ ¿Quién tomará la decisión?

■ ¿Cómo se hará?

■ ¿Qué se decidirá?
A pesar de todos sus esfuerzos habrá cosas que puedan salir mal en sus juntas y, sin duda,
así sucederá. El presente capítulo le mostrará cómo evitar que su Canoa se hunda.
Hasta que no averigües la manera de programar una reunión sin gente, tendrás que lidiar
con su impredecibilidad. Esa es la mala noticia. La buena es que debido a que estás
lidiando con personas, ellas mismas tienen la capacidad de arreglar las cosas.
Tenemos algunas muy buenas ideas de lo que se puede hacer. Las llamamos primeros
auxilios para juntas.
Habrá ocasiones en que se requiera de una acción inmediata para salvar la Canoa y a su
tripulación. Cuando alguien se cae de una Canoa, se le arroja un remo o un salvavidas. No
te detienes a discutir quién debe arrojarlo o cómo hacerlo. Lo mismo sucede en una junta.
La falta de actuación amenaza a la Canoa y a todos los que se encuentran a bordo. Su
trabajo, si usted es el líder o un miembro de la tripulación, es detener ese patrón de
comportamiento y proponer una manera más productiva para manejar la situación.

Armarse de coraje puede conducir a grandes y valiosos cambios que eviten que su Canoa
zozobre. En ocasiones tendrá que enfrentarse a cuestiones que nunca hubiera deseado
encarar, pero no le quedará más remedio que hacerlo. En otras ocasiones, le será tan fácil
como utilizar una "curita" (tirita adhesiva). El cuadro 9.1 incluye ejemplos de problemas
comunes que pueden hundir su Canoa y lo que es factible hacer para evitarlo.

Los problemas complejos requieren de atención inmediata

En otras situaciones no quedará muy claro qué hacer, pero evadirlo solo empeorará las
cosas. En estos casos, le recomendamos que continúe con este proceso de tres pasos:

1. Exprese lo que ha callado.

2. Pregunte: "¿Ven lo que yo veo?".

3. Cuestione: "¿Qué quieren hacer al respecto?".

> Paso 1: Exprese lo que ha callado

Los primeros auxilios empiezan cuando usted evidencia lo que sucede al nombrar la
conducta problemática. En ocasiones, se dice que esto es señalar al elefante dentro de la
habitación. Hacer evidente la conducta o patrón de comportamiento a todos los que se
encuentran en el grupo permite hacer algo al respecto. Por ejemplo, durante sus reuniones,
todos los asistentes parecen estar de acuerdo en cuanto a las acciones que se llevarán a
cabo antes de la próxima sesión, pero nadie hace nada. Si usted expresara lo que ha
callado, diría:
He observado que durante las juntas llegamos a acuerdos acerca de qué se debe hacer entre
reuniones. Pero al momento de volver a encontrarnos, no se ha hecho nada.
Cuando especifica lo que está sucediendo al interior del grupo está convirtiendo la
conducta en pública; en este caso, el grupo puede decidir cómo manejar la situación. Si la
conducta sigue callándose, el grupo no puede alterarla.

Cuando exprese lo que se ha callado es importante que indique lo que está observando y
cuáles son sus ideas o sentimientos al respecto. Por ejemplo, cuando las personas no han
cumplido cabalmente con lo establecido, podría decir:

Durante la última junta acordamos que tendríamos los presupuestos listos para su revisión
pero, por lo que se ve, nadie los preparó. Tengo la impresión de que esto también sucede
con otros acuerdos. ¿Recuerdan que quedamos en enviar notificaciones acerca de los
cambios departamentales que pudieran tener un impacto sobre los otros departamentos?
> Paso 2: pregunte: “¿Ven lo que yo veo?”

Una vez que haya dirigido la atención hacia la conducta, pregunte a otras personas dentro
del grupo si están observando lo mismo que usted. Para continuar con nuestro ejemplo,
podría cuestionar: "¿Alguien más ha observado este mismo patrón?".

Preguntar: "¿Ven lo que yo veo?" es un paso importante. Aquí les está pidiendo a los
participantes que verifiquen su observación. No está suponiendo que los demás estarán de
acuerdo con usted. Este paso también empieza a colocar en el grupo la responsabilidad de
lo que sucede en él.

> Paso 3: pregunte, “¿Qué quieren hacer al respecto?”

Si supone que las personas del grupo coinciden con usted en cuanto a su observación, el
siguiente paso es preguntarles:

¿Qué creen que deberíamos hacer para cumplir con los acuerdos?

Este cuestionamiento coloca al grupo ante la necesidad de tomar una decisión: cumplir o no
con los acuerdos. En consecuencia, se responsabiliza por completo al grupo del
comportamiento de sus miembros y de cómo desea —en conjunto— funcionar a futuro.

¿Qué sucede si las personas no coinciden con sus observaciones? El primer paso es
escucharlas para comprender su punto de vista. A continuación, hay que identificar áreas
comunes. Es posible que los demás no estén viendo todo lo que usted ve, pero también
puede ser que vean algunos elementos, lo que proporciona un área de acuerdo que les
permitirá avanzar. Más adelante puede regresar a las áreas de desacuerdo. Si nada
funciona, tómese un descanso, lo cual le brindará la oportunidad a usted y a los demás
miembros del grupo de reflexionar en cuanto a qué discutir. En juntas de mayor duración,
siempre y cuando lo permita el clima, sugiera que los participantes tomen un paseo a pie y
que discutan el tema mientras caminan juntos. Esta actividad neutraliza los conflictos
porque los adversarios ya no se encuentran situados unos frente a otros.

Al final no importa si el grupo coincide con sus observaciones o no lo hace. Lo que resulta
significativo es que el grupo decida qué quiere hacer con la información.
Cuando expresa lo que se ha callado evita que la situación empeore porque interrumpe el
patrón actual de conducta del grupo. Al decir lo que se está callando, detiene la acción y da
al grupo la oportunidad de encarar una conducta problemática. Si pregunta: "¿Ven lo que yo
veo?" se asegura de que otros miembros del grupo compartan sus observaciones antes de
tratar con el asunto. Cuando los cuestiona en cuanto a lo que desean hacer, coloca la
responsabilidad de lo que ocurre directamente sobre los integrantes del grupo.

Problemas con la tripulación

A veces se tiene la tripulación incorrecta para la travesía. Aun cuando en el pasado haya
tenido viajes exitosos con aquella, en otras ocasiones no va a ser posible que lo lleven
adonde quiere llegar. Quizá tenga que añadir o retirar miembros al equipo. Una vez que
haya llegado a esta conclusión, no espere antes de actuar. Su Canoa y su tripulación se
encuentran en peligro. Cuanto más pronto cambie los integrantes del equipo, será mejor.

Algunos miembros de la tripulación trabajarán de forma activa con objeto de sabotear el

viaje. Tal vez no apoyen el propósito de la travesía; quizá estén enfrascados en la política
de oficina o tengan intereses ocultos. En este caso no estamos hablando de participantes
cuya oposición mejora el trabajo, sino de personas que de modo diligente están tratando de
hundir su Canoa. No tienen lugar en la misma. Cuanto más pronto se deshaga de ellas, será
mejor para todos los implicados.

¿Qué hacer en caso de una tormenta?

Es posible que cuente con la mejor tripulación y los mejores planes, pero hay cosas que
seguramente sucederán y estarán fuera de su control. Eventos externos, como fusiones
corporativas, cambios en la estructura organizacional, o la entrada o salida de miembros
del equipo pueden amenazar sus juntas.

Cuando esto suceda, tal vez quiera orillarse para discutir las siguientes preguntas:

> ¿La junta todavía es necesaria?

> ¿Contamos con las personas correctas?

> ¿Nuestro propósito aún es relevante?
En ocasiones necesitará transportar su Canoa por tierra

En algunos viajes encontrará que el agua lo ha llevado tan lejos como puede y, si no cambia
algo, se detendrá el progreso del grupo. Cuando esto suceda necesitará sacar la Canoa del
agua para transportarla a un nuevo lugar. Esto se puede lograr al:

> cambiar el sitio donde se reúnen;

> aumentar o disminuir el tiempo en que lo hacen;

> dividirse en pares, tríos o subgrupos;

> realizar la sesión con todos los integrantes de pie;

> continuar la junta en exteriores mientras caminan juntos.

Cuando el líder es el problema

El punto más difícil es cuando el líder constituye el problema. Si está batallando con un
líder tiránico, como cinematográficamente se pinta al capitán Bligh de El motín del Bounty,
es posible que su única opción sea amotinarse. No estamos recomendando que lo haga, solo
estamos planteándolo como posibilidad. Por fortuna, la mayoría de los líderes no son como
ese capitán y existen alternativas al amotinamiento. Algunas sugerencias:

> Tal vez su líder no esté consciente de la manera negativa en la que su conducta está
impactando al grupo, y que esté abierto a discutirlo. En este caso, los miembros del grupo
pueden pedir reunirse con él, especificar lo que han observado, preguntarle si ha
experimentado lo mismo que ellos y determinar si se encuentra dispuesto a explorar nuevas
formas de hacer más eficaces las juntas.

> Si el líder no está consciente de su comportamiento y usted no está seguro de su

flexibilidad para discutir la manera en que su conducta está impactando al grupo, es posible
que desee identificar a alguien que cuente con el respeto y confianza del líder para que
discuta el asunto con él.
> En algunos casos, los miembros de la tripulación podrían reunirse sin el líder, enfrentar
la realidad de que este no cambiará su proceder e identificar cómo trabajar de manera
conjunta para lograr el propósito de la reunión a pesar del comportamiento del líder.

¿Qué hacer cuando los hábitos de la junta son el problema?

A menudo pensamos que los hábitos son buenos o malos cuando en realidad no son en sí
mismos ninguna de las dos cosas. Bueno y malo son etiquetas que les colocamos a estas
conductas. Los hábitos son patrones eficientes de comportamiento que adquirimos con el
paso del tiempo. Piense en conducir su automóvil al trabajo. Si lo hizo hoy y tomó la ruta
que suele utilizar, probablemente no tuvo que pensar en todas las decisiones que enfrentó
de forma automática. Su cerebro se encontraba en piloto automático y lo transportó de
manera eficiente de su hogar al trabajo. Este hábito liberó su capacidad intelectual para
prestar atención a otras cuestiones, como lo que debía hacer al llegar a la oficina.

Cuando se trata de hábitos en una junta, los hay individuales y colectivos, los cuales
funcionan a favor y en contra de la efectividad de las reuniones. Justo porque son hábitos,
no pensamos en ellos; sencillamente dejamos que el piloto automático asuma el control. A
causa de esto terminamos considerando que las juntas son como son y que no podemos
hacer nada al respecto.

La terrible realidad acerca de los hábitos es que no se pueden cambiar. Lo único que se
puede hacer es crear nuevos circuitos cerebrales que sean más poderosos que el hábito
anterior (Duhigg, 2012; Rock, 2009). ¿Cómo se logra eso? La respuesta es muy sencilla. O
se refuerzan los hábitos positivos actuales que trabajan a favor de la efectividad de las
juntas o se crean y refuerzan patrones novedosos. Si reciben recompensas por adoptar los
nuevos patrones, las personas los seguirán utilizando. Las recompensas pueden variar;
desde sentirse valorados como miembros del grupo hasta sentirse productivos a causa de la
enorme efectividad de la junta. Los líderes, colaboradores y facilitadores pueden
identificar y prestar apoyo a los nuevos patrones de junta. Mientras reflexiona en cuanto a
lo que ha leído de ¡Basta de vernos así!, hasta ahora, ¿qué nuevos patrones está listo para
adoptar en su siguiente junta?
En ocasiones se necesita ayuda profesional

Los primeros auxilios son importantes y salvan vidas o, en nuestro caso, la capacidad para
que su grupo se reúna de manera eficaz. No obstante, hay ocasiones en que los primeros
auxilios no bastan; ha hecho todo lo que ha podido y lo que necesita es ayuda profesional.
La ayuda profesional le ofrecerá recursos especializados y neutrales que evitarán que su
Canoa naufrague. Ya han visto su mismo problema en otras ocasiones y sabrán cómo
ayudar. Es posible que estos recursos se encuentren disponibles dentro de su organización,
pero tal vez necesite ayuda externa.

Los primeros auxilios requieren de acciones decisivas. Puede proporcionarlos usted mismo
o ayudar a otros miembros de la tripulación a administrarlos. Las decisiones que tome
permitirán a la tripulación no solo finalizar esta travesía de manera exitosa, sino también
realizar viajes a futuro.

Tal vez decida no ofrecer primeros auxilios ni ayudar a algún otro miembro del equipo para
que lo haga. Esta decisión equivale a ser un espectador que observa cómo se autodestruye
la tripulación o cómo se hunde la Canoa. Si ha tomado esta decisión está confabulado con
la destrucción total de su reunión y sus participantes.

En el siguiente capítulo, discutiremos algunos elementos fundamentales de las juntas. Lo

invitamos a acompañarnos.
■ PUNTOS CLAVE

■ Es importante que ofrezca primeros auxilios tan pronto note que existe un problema.

■ Los problemas con la tripulación necesitan tratarse de inmediato.

■ Cuando surgen tormentas es posible que lo mejor sea tratar con los elementos
básicos de la junta.

■ HÁGALO PERSONAL

■ Cuando se encuentre en una junta que requiere primeros auxilios, observe cuál es su
primera reacción. ¿Corre a buscar refugio? ¿Proporciona primeros auxilios?

■ Aumente sus habilidades. Practique alguna de las recomendaciones de primeros

auxilios de este capítulo en alguna situación que requiera de atención, pero que no sea
crítica.

■ Observe a expertos en primeros auxilios. Preste atención a lo que dicen y hacen.

Pase tiempo hablando con ellos acerca de sus acciones, y aprenda de estas personas.
En este capítulo, y en los tres siguientes, ofreceremos sugerencias que ayudarán a su
Canoa a atravesar las aguas con velocidad. Este capítulo se dedicará a los elementos
básicos de una junta; los tres siguientes, a los papeles principales dentro de las juntas:
líder, colaborador y facilitador.

Solo porque la Canoa de las juntas va más allá de los elementos básicos de las reuniones,
no significa que estos sean innecesarios. Ignórelos y su Canoa se hundirá.

El presente capítulo incluye cinco preguntas a las que debe atender antes de iniciar su
travesía:

1. ¿Por qué nos reunimos? Sea que sus reuniones asuman la forma de tertulias, juntas de
personal o entre vecinos, o sesiones de trabajo, las respuestas a esta pregunta determinarán
si es necesario reunirse. Tal vez requiera:

> compartir información,

> coordinar acciones,

> tomar decisiones,

> desarrollar planes y estrategias.

Al responder esta pregunta es posible que quiera utilizar los criterios de Eric Lindblad
para determinar si la junta es necesaria (véase capítulo 1): hay información que compartir y
esta requiere de un diálogo.
2. ¿Qué queremos que sea diferente como resultado de la reunión? Por ejemplo, si el
propósito es hablar sobre cuestiones del personal dentro de su organización, entonces
cualquier cosa, desde prestaciones hasta capacitación es permisible. Si el propósito es
interesar a las personas en la creación de una organización que ofrezca experiencias
memorables para sus clientes, su propósito es más estrecho y también más detallado al
mismo tiempo. Es más estrecho porque su propósito es centrarse en la creación de
experiencias superiores para sus clientes. Es más detallado porque ahora puede enfocarse
en lo que se requiere para crear un servicio destacado sin distraerse con ningún otro tema.
El propósito es la guía de su junta y define su dirección. Enfocarse en el mismo de modo
continuo evitará que se pierda.

3. ¿Quién necesita estar en nuestra tripulación? Nada hundirá a su Canoa con mayor
celeridad que una tripulación incorrecta. Cuando no se tiene a la gente apropiada, el grupo
toma decisiones inadecuadas si es que logra hacerlo. A continuación, una breve lista de
verificación que puede ayudarlo a determinar a quién debe incluir. Integre a personas que
tengan:

> Información.

> Autoridad.

> Responsabilidad.

> Diferentes estilos de razonamiento.

> Probabilidades de oponerse.

4. ¿Cómo logramos que las personas se responsabilicen de la junta? Involucre a los

participantes en su diseño. Este involucramiento puede incluir de todo, desde sugerir temas
para la agenda hasta el diseño de la reunión. Forme su equipo de diseño a partir de una
muestra representativa de participantes y deles la responsabilidad de crear la estructura y
flujo de la junta. El equipo de diseño se asegurará de que esta se ajuste a la cultura y
necesidades de los participantes. Debido a que es el diseño de los miembros del equipo, se
esforzarán por garantizar la eficacia de la junta. El líder deja de ser el único responsable
de su éxito o fracaso. Aunque parezca que este paso añade más tiempo a la preparación de
la sesión, a la larga terminará ahorrándole tiempo. La gente le brinda apoyo a lo que ayudó
a crear.
5. ¿Dónde nos reuniremos y durante cuánto tiempo? La disposición y el ambiente de la
habitación deberían facilitar el trabajo a realizarse. Recomendamos mesas circulares, una
buena cantidad de espacio en las paredes, pizarrones y luz natural. Disponer el espacio
físico de forma que preste apoyo al trabajo que se ha de llevar a cabo envía el mensaje de
la importancia de la reunión. Si va a servir alimentos, asegúrese de proporcionar comida y
refrigerios saludables que proporcionen energía en vez de drenarla.

La mejor manera de determinar la duración de una junta es calcular el tiempo que se llevará
para alcanzar su objetivo. También reconocemos que en ocasiones las sesiones se ven
restringidas por límites de tiempo. En esos casos, calcule el que se necesitará para alcanzar
sus propósitos y divídalo en intervalos de una o dos horas, de acuerdo con el tiempo que se
le puede dedicar a cada una.

El siguiente capítulo analizará el papel del líder. Allá nos vemos.

■ PUNTOS CLAVE

■ El primer paso es determinar si su junta es realmente necesaria.

■ Tener un claro propósito evitará que se pierda.

■ Tener a las personas adecuadas en la habitación garantizará la calidad de las

decisiones.

■ Involucrar a los participantes en el diseño de la reunión logrará que asuman la

responsabilidad de su resultado.

■ La forma y el ambiente de la habitación tienen un impacto sobre la participación en

la junta.

■ La duración debe ser consistente con su propósito.

■ HÁGALO PERSONAL

■ Analice una junta recurrente con los puntos clave como lista de verificación.

■ Utilícelos como guía para preparar su próxima sesión.

Los líderes cargan con una responsabilidad especial cuando se trata de las juntas. Debido
a que tienen un poder organizacional formal, lo que hagan o no dentro de una reunión tendrá
una influencia esencial sobre su desenlace.

A continuación se encuentran tres recomendaciones para tomar en cuenta al liderar una

reunión con el enfoque de la Canoa de las juntas:

1. Utilice su poder sabiamente. Eric Lindblad (vea el capítulo 1) utilizó su autoridad

organizacional formal para hacer que las juntas fueran opcionales; confió en que la gente de
su organización tomara la decisión correcta acerca de dónde debían invertir su tiempo. En
vez de castigar a las personas por no presentarse a sus reuniones, solía utilizar la asistencia
como dispositivo de retroalimentación para ayudarlo a establecer la efectividad de la junta.

Kevin Limbach (vea el capítulo 6) utilizaba su autoridad para identificar el propósito de la

junta y convocar a un grupo de personas para identificar qué se necesitaría para tener un
excelente día en el trabajo. Kevin creyó que si todo el mundo disfrutaba su día se
beneficiarían tanto los empleados como la empresa. Si lo recuerda, sus creencias estaban
ampliamente fundamentadas.

Ken Aruda (vea el capítulo 1) creó un mecanismo que permitió que todas las personas
reunidas determinaran la agenda de la sesión, el orden en que se discutirían los temas y el
tiempo que se les debía dedicar. Esto creaba una sensación de responsabilidad porque les
daba a las personas la autonomía para influir en el propósito y dirección de la junta.
2. Fomente la crítica. Es posible que le preocupe que las personas que se encuentran en la
junta estén de acuerdo con usted solo porque es el líder. Una manera de contrarrestar esta
tendencia es fomentar la crítica. Al presentar una idea, pregunte a los asistentes las razones
por las cuales no serviría su propuesta. Ahora viene lo difícil: siéntese en silencio y
escúchelos. Póngase su sombrero de investigador y pregúnteles qué más podría interferir
con el funcionamiento de la idea que planteó o qué creen que necesita. Si su equipo se
mantiene callado, diga algo como: "Si yo estuviera en sus zapatos, estaría pensando,
'¿Cómo diablos se le ocurrió esta locura?'". En alguna ocasión, el comandante de una base
de la Fuerza Aérea de Estados Unidos preguntó: "Si ustedes quisieran sabotear la
instalación de nuestro nuevo sistema de cómputo, ¿qué harían?". Las respuestas resultantes
identificaron errores del sistema que hubieran convertido el arranque en un desastre.

Cuando fomenta la crítica, lo más importante que puede hacer es escuchar, escuchar y
escuchar, y cuando ya no aguante más, volver a escuchar un poco más. Al hacerlo, creará un
ambiente seguro en el que todos puedan opinar.

3. Asegúrese de aclarar las reglas de toma de decisiones. Las reglas claras para la toma
de decisiones facilitan la ejecución de las juntas. Ofrecen una sensación de certeza que deja
saber a las personas dónde deben enfocar sus energías. Si se me pide que ofrezca
retroalimentación y sé que el líder es quien tomará la decisión final, pondré un tipo distinto
de energía en la discusión que cuando sé que el grupo tomará la decisión final. En nuestro
trabajo con organizaciones encontramos que no hay nada que enoje más a la gente que
pensar que estaban involucrados en un proceso participativo de toma de decisiones para
averiguar al final que existía una sola decisión a la que se podía llegar: la del jefe. Aclarar
el proceso de toma de decisiones equivale a tratar a las personas con respeto y dignidad,
aun si el proceso utilizado es autoritario.

En las siguientes páginas exploraremos lo que los colaboradores pueden hacer para
aumentar la efectividad de las juntas.
■ PUNTOS CLAVE

■ Los líderes cuentan con un enorme poder para moldear las juntas; es importante que
lo utilice con sabiduría.

■ Al fomentar la crítica establece que es seguro para los demás hacer comentarios.

■ Tener reglas claras en cuanto a la toma de decisiones le ahorrará muchos altercados

posteriores.

■ HÁGALO PERSONAL

■ Piense cómo puede utilizar su poder para sustentar la efectividad de sus reuniones.

■ Piense en formas en que podría invitar a los demás a criticar sus ideas.

■ Pregúntese qué está dispuesto a hacer para identificar el proceso de toma de

decisiones de la junta.
Los colaboradores de las juntas están ahí porque sus conocimientos pueden ayudar a la
Canoa de las juntas a llegar a su destino. A menudo, la manera en que se presenten
determinará si esta alcanza su propósito. ¿Se quedarán sentados en la Canoa y dejarán que
los demás remen la mayor parte del tiempo? ¿Harán su parte? ¿Se esmerarán más al remar?

Los siguientes son tres pasos que puede seguir como colaborador para lograr el propósito
de la reunión:

1. Tome responsabilidad por el desenlace. Puede ser como Steve Piersanti (vea el capítulo
1) y prepararse para las juntas asegurándose de determinar lo que puede aprender o cómo
se puede beneficiar de cada punto de la agenda. Podría ser como Bárbara Bunker (vea el
capítulo 1) y hacer lo que sea necesario para garantizar la efectividad de la junta. Si se
requiere que alguien tome notas, hágalo usted. Si las personas no se están escuchando entre
sí, interfiera y ayúdelos a que se escuchen. Cuando asume la responsabilidad del resultado
de la junta, no se queda sentado sin hacer nada esperando que el líder o el facilitador
actúen para mejorarla. En ocasiones, preguntar algo tan sencillo como: "No sé adónde se
dirige esta discusión" o "¿Estamos hablando de lo que necesitamos en esta junta?", bastará
para hacer que una sesión dispersa vuelva al redil.
2. Exprese su punto de vista. A continuación le mostraremos una sencilla fórmula para
hacerlo durante una reunión (Miller y Katz, 2002):

> Describa los hechos de la situación: ¿qué está viendo o escuchando?

> Describa sus pensamientos: ¿cuál es su interpretación de los hechos?

> Describa sus sentimientos: ¿qué emociones está experimentando?

> Describa sus necesidades: ¿qué le gustaría que sucediera para usted, el grupo o la
organización?

Cuando finalice, plantee preguntas como: "¿Quién está teniendo una experiencia similar?",
o "¿Qué piensan acerca de lo que acabo de decir?".

Cuando comparte su punto de vista es muy probable que alguien más en el grupo sienta lo
mismo que usted. Al expresar su opinión coloca sobre la mesa un tema que el grupo puede
discutir, así como una manera de hacerlo acerca de cuestiones que tal vez hayan estado
justo por debajo de la superficie. El que otros concuerden con su punto de vista no tiene
importancia. Lo verdaderamente significativo es brindar al grupo la oportunidad de encarar
un asunto que podría entorpecer su progreso.

3. Permanezca atento a los puntos de vista de los demás. Aunque es importante expresar
la opinión personal, también lo es ponerse en los zapatos de otros. Su verdad puede no ser
absoluta. Trate de ver el mundo desde la perspectiva de los demás. No tiene que renunciar
a ella, pero asumir una postura ajena le abrirá los ojos a nuevas ideas y descubrimientos.
Cuando uno se abre a nuevas reflexiones, también aumenta las posibilidades de que otros
estén atentos a sus puntos de vista. ¿Es difícil lograrlo? Sí. ¿Es importante hacerlo? Por
supuesto.

En el siguiente capítulo identificaremos las acciones que los facilitadores pueden llevar a
cabo para lograr que las juntas sean más productivas.
■ PUNTOS CLAVE

■ Asumir la responsabilidad por el desenlace de la junta ayuda a garantizar su éxito.

■ Cuando se expresa un punto de vista personal, otros hacen lo mismo.

■ Si permanece atento a las opiniones de los otros fomentará un diálogo productivo.

■ HÁGALO PERSONAL

■ Considere lo que está dispuesto a hacer para garantizar el éxito de una junta.

■ Reflexione acerca de lo que podría decir que no haya dicho con anterioridad.

■ Pregúntese qué tendría que hacer para asumir puntos de vista distintos a los propios.
Los facilitadores son guías. Logran que los viajes en la Canoa de las juntas marchen sin
problemas. Los grandes guías realizan el mismo esfuerzo durante la planeación del viaje
que cuando lo dirigen.

A continuación, nuestras sugerencias para convertir a los facilitadores en guías eficaces de

juntas:

1. Piense como diseñador. ¿Recuerda IDEO, el estudio de diseño internacionalmente

reconocido que mencionamos en el capítulo 5? Tim Brown, fundador de IDEO, desarrolló
lo que él llama pensamiento de diseño, el proceso de razonamiento que utilizan los
diseñadores cuando crean un producto o servicio (Brown, 2009). A continuación, algunos
importantes conceptos de pensamiento de diseño que puede aplicar durante la construcción
de su propia Canoa:

> Céntrese en el usuario. Cuando IDEO desarrolló el Node, el nuevo pupitre escolar, los
diseñadores estudiaron la manera en que los estudiantes utilizaban sus escritorios en el
salón de clases. De forma similar, el diseño de juntas enfocado en los usuarios analiza
cómo utilizarán la reunión los participantes y después la diseña teniendo en mente a los
asistentes.

> Intente usar la creación rápida de prototipos. El Reto del malvavisco es una actividad
divertida en la que distintos equipos reciben 18 espaguetis, un metro de cinta adhesiva, hilo
y un malvavisco. Los grupos tienen 20 minutos para construir la estructura independiente
más alta posible con el malvavisco colocado al tope.
Cuando las personas llevan a cabo esta actividad, emergen dos patrones: algunos equipos
pasan la totalidad de su tiempo en el diseño sin nunca someterlo a prueba; otros grupos
rápidamente generan un prototipo y ponen sus estructuras a prueba a lo largo del tiempo
designado. Por lo general, los grupos que utilizan la creación rápida de prototipos son los
que ganan. La experiencia ha mostrado que alumnos de jardín de niños por lo general
superan a los graduados de administración de empresas. La clave del éxito de los pequeños
en el kínder es el uso de prototipos rápidos.

> Siga haciendo iteraciones. Su primer diseño no será el definitivo, sea que esté
compitiendo en el Reto del malvavisco, diseñando un pupitre o construyendo su Canoa de
juntas. Su primer diseño será su punto de partida, no su destino final. Los buenos diseños
requieren tiempo para reposar. Tal vez necesite tiempo para reflexionar en cuanto a lo que
haya aprendido de la creación rápida de prototipos y para aplicar estas lecciones a su
diseño.

> Involucre a los usuarios en su proceso de diseño. En alguna ocasión formamos parte de
un equipo de diseño encargado de crear una sesión de trabajo para el Servicio Nacional de
Salud de Reino Unido. El proceso que utilizamos combinó la generación rápida de
prototipos, así como la colaboración con participantes potenciales de la sesión de trabajo.

El equipo de diseño, que incluía usuarios potenciales, bosquejaba un componente de la

sesión de trabajo por la mañana y lo sometía a prueba con posibles participantes por la
tarde. Una vez que terminamos de probar y refinar todos los componentes llevamos a cabo
una sesión de trabajo prototipo. La colaboración no solo mejoró el diseño de la sesión de
trabajo, sino que involucró a los participantes potenciales y les generó un deseo por ver
que el proceso tuviera éxito. Este proceso de colaboración se realizó en una semana.

Si desea mejorar la calidad de sus juntas y desarrollar un elevado sentido de

responsabilidad de la misma, siempre incluya una muestra representativa de
participantes de la reunión dentro del proceso de diseño.
> No se enamore de su diseño. Es fácil enamorarse de un diseño propio. Su excelente
trabajo ha producido algo que merece admirarse. Da un paso atrás y se asombra de la
fluidez, de la genialidad detrás de cada parte de su agenda. Su junta es un objeto de belleza.
Cualquiera que no reconozca el mérito de lo que creó está loco. Si empieza a pensar de esa
manera está en grandes dificultades.

Es posible que el diseño de su junta sea algo que ¡solo una madre podría amar! Tome en
consideración lo que otros le digan y permita la retroalimentación. Observe con
objetividad lo que ha creado y esté preparado para hacer los cambios que sean necesarios.

2. Cuando el grupo se atore, describa lo que ve y escucha, y pregunte a los miembros del
grupo qué quieren hacer al respecto. La primera vez que nos enteramos de esta
intervención fue gracias a Marvin Weisbord (Weisbord y Janoff, 2007) y siempre nos ha
gustado esta manera de ayudar a un grupo a desatascarse. La maravilla de esta técnica es
que coloca en el grupo toda la responsabilidad de lo que sucede y aquello que sucederá. El
facilitador, una vez que ha hecho su trabajo al indicar lo que ve que está sucediendo,
pregunta a los miembros del grupo qué desean hacer. Esto ayuda a los facilitadores a
cumplir con lo que llamamos la primera regla: no haga por el grupo lo que el grupo puede
hacer por sí mismo. Si aplica esta regla aumentará su autonomía y responsabilidad en los
resultados.

3. Esfuércese por garantizar que la opinión de cada participante cuente. Los

facilitadores pueden equilibrar los poderes dentro de la junta si se aseguran de que esto
suceda.

> Una técnica eficaz para lograrlo es preguntar a cada persona sentada a la mesa qué está
pensando en ese momento.

> También puede asegurarse de que cuente la voz de cada persona si invita a los asistentes
silenciosos a participar en la conversación y les pide a quienes estén acaparando la
atención que se tomen un tiempo para escuchar.

> Las votaciones electrónicas proporcionan la seguridad del anonimato y evitan que las
personas se vean influidas por las opiniones de los demás.

> Por último, puede asegurarse de que cuente la opinión de todos los presentes si
parafrasea los comentarios cuando crea que no se esté interpretando correctamente a
alguien o si el grupo está ignorando lo que aquel acaba de decir.

En el siguiente capítulo le compartiremos nuestro mensaje y le ofreceremos herramientas

adicionales para mejorar sus juntas.
■ PUNTOS CLAVE

■ Las juntas mejoran cuando se aplica el pensamiento de diseño.

■ Cuando un grupo se atore involucre a sus miembros en la decisión de qué hacer para
salir del atolladero.

■ Las personas participan en las juntas cuando saben que su opinión importa.

■ HÁGALO PERSONAL

■ Pregúntese cuáles elementos del pensamiento de diseño lo intrigan. ¿Cómo podría

aplicarlos?

■ Piense en distintas maneras en que podría invitar a los miembros de un grupo a

encarar su problema cuando el equipo se atora.

■ Considere las cosas que puede hacer que la opinión de cada persona cuente.
Nuestra travesía ha concluido. Le hemos ofrecido lo que sabemos que funciona para crear
juntas productivas e interesantes. Ahora le toca generar ideas, herramientas y consejos
propios. Le proporcionaremos dos cuestionarios que le servirán para empezar. Estos le
ayudarán a descubrir la situación. Puede utilizar el primero para evaluar sus propias
conductas durante las juntas y repartir el segundo a los participantes de las reuniones para
valorar su experiencia. Hay versiones PDF gratuitas de estos cuestionarios bajo la pestaña
de "Cosas gratis" de nuestro sitio web (solo disponibles en inglés).

A continuación, cuatro pasos para cambiar su comportamiento en las juntas:

1. Elija una reunión a analizar que suceda con cierta frecuencia, semanal, mensual,
trimestral o anual.

2. Conteste el Cuestionario de su experiencia en la junta.

3. Revise sus resultados e identifique un área en la que le gustaría comportarse de manera

diferente.

4. Desarrolle e implemente un plan para cambiar su conducta.

Le sugerimos que elija solo un área de mejoría a la vez, ya que cuando uno de los
miembros de la junta hace algo distinto, rompe el patrón de comportamiento del grupo. Con
mucha frecuencia esto es suficiente para alterar toda la conducta dentro del grupo.
A continuación le presentamos cuatro pasos para involucrar a los participantes en su
mejoría:
1. Invítelos a involucrarse para mejorarla.

2. Pida a los participantes que respondan el Cuestionario de análisis de juntas.

3. Reúna los resultados y discútalos con el grupo.

4. Determinen cómo fortalecer lo que ya están haciendo bien y cómo mejorar áreas que
requieran de mayor atención.

Le sugerimos que solo cambie una cosa a la vez en vez de lidiar con todas las áreas de
mejoría potencial al mismo tiempo. Ya sabe lo suficiente como para mejorar la siguiente
junta a la que asista. ¿Qué hará para lograr que sea más productiva y energizante?
Nos fascinaría escuchar sus experiencias; lo invitamos a compartirlas con nosotros en
nuestro sitio web. Si prefiere hacerlo de manera más directa, nos encontramos a solo un
correo electrónico de distancia o tan cerca como su aparato telefónico lo esté:

dick@axelrodgroup.com

emily@axelrodgroup.com

84-7251-7361

Mil gracias por tomarse el tiempo para leer ¡Basta de vernos así!
GUÍA DE BOLSILLO ¡BASTA DE
VERNOS ASÍ! Y MÁS

Los lectores iniciales de ¡Basta de vernos así!, nos pidieron que proporcionáramos una
Guía de bolsillo para el libro. Querían un resumen de fácil acceso a los puntos principales
para poder colocarlo sobre sus escritorios o dispositivos electrónicos y llevarlo con ellos
a juntas como recordatorio. De modo que aquí está.

La gran idea

Puede transformar las juntas embrutecedoras y agotadoras en experiencias productivas de

trabajo.

Si decide no hacer nada más, haga esto:

> Determine si la junta es realmente necesaria.

> Identifique su propósito.

> Decida a quién incluir.

> Involucre a los participantes de la reunión en su diseño.

> Asegúrese de que su proceso de toma de decisiones sea transparente y comprensible.

Otras siete ideas que vale la pena recordar

A las herramientas no les importa cómo se les utiliza. Obtendrá el máximo beneficio de las
herramientas de esta obra si las utiliza en conjunción con los siguientes principios:

> Trate a todos los participantes como si fueran voluntarios.

> Asegúrese de que la junta incluya trabajo que valga la pena realizar.

> Ayude a la gente a aprender algo nuevo.

> Recuerde que cada persona es responsable de su propia experiencia durante la reunión.

> Durante la sesión, cree desafíos que requieran que la gente abandone su "zona de
confort".

> Esté preparado para brindar primeros auxilios. Debido a que las juntas involucran a
personas, hay cosas que pueden salir mal, y seguramente así será.

> Cree una tensión estructural. Cuando los participantes descubren la situación y sueñan
con el futuro, experimentan una tensión tipo "resortera" que los impulsa hacia el futuro.

También puede tener el mismo éxito que miles de aprendices, empresas de la lista Fortune
100 y un muy inteligente instructor de esquí por medio del enfoque de la Canoa de las
juntas y los principios en los que se basa. En caso de que se pregunte dónde encontrar las
cosas, hemos creado el cuadro GB.1 (página anterior).

La manera en que se presenta como líder, colaborador o facilitador determina el desenlace

de la reunión. El cuadro GB.2 presenta importantes puntos que recordar.
OBRAS CITADAS

Anderson, Colin (2013). Entrevista de Dick Axelrod, 20 de agosto.

Axelrod, Richard H. (2010). Terms of Engagement: New Ways of Leading and Changing
Organizations, San Francisco, CA, EUA: Berrett-Koehler.

______________, Emily Axelrod, Julie Beedon y Robert W. Jacobs (2004). You Don't
Have to Do It Alone: How to Involve Others to Get Things Done, San Francisco, CA,
EUA: Berrett-Koehler.

Bader, John (2009). Entrevista de Dick Axelrod, 4 de agosto.

BrainyQuote (2013). "Richard Branson Quotes", visitado el 21 de octubre, disponible en:

http://www.brainyquote.com/quotes/authors7r/richard_branson_2.html.

Brown, Tim (2009). Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations
and Inspires Innovation, Nueva York: HarperCollins.

Csikszentmihalyi, Mihaly (1997). Finding Flow: The Psychology of Engagement with

Everyday Life, Nueva York, NY, EUA: HarperCollins.

De Bono, Edward (1985). Six Thinking Hats, Nueva York, NY, EUA: Litte, Brown and
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Duhigg, Charles (2012). The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and
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Emery, F. E. y E. L. Trist (1960). "Socio-technical systems", Management Sciences,

Models, and Techniques (edit. C. W. Churchman y Michael Verhulst), Nueva York, NY,
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Fritz, Robert (1999). The Path of Least Resistance for Managers, San Francisco, CA,
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Galbraith, Jay (2005). Designing the Customer-Centric Organization: A Guide to

Strategy Structure, and Process, San Francisco, CA, EUA: Jossey-Bass.
Hackman, J. R. y G. R. Oldham (1976). "Motivation through the Design of Work: Test of a
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Harvey, Jerry B. (1988). The Abilene Paradox and Other Meditations on Management,
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Keister, Angie (2013). Entrevista de Dick Axelrod y Emily Axelrod, 17 de diciembre.

King, Martin Luther, Jr. (1963). "I Have a Dream", 28 de agosto.

Koehn, Nancy (2013). "Half of All Meetings Are Unproductive. Is There a Fix?",
Marketplace, visitado el 24 de septiembre, disponible en:
http://www.marketplace.org/topics/business/half-all-meetings-are-unproductive-there-fix.

Koestenbaum, Peter (2002). The Philosophic Consultant: Revolutionizing Organizations

with Ideas, San Francisco, CA, EUA: Jossey-Bass/Pfeiffer.

Lee, Shirley (2010). "Management Statistics: Meetings", yaM: Yet Another Meeting, 9 de
agosto, disponible en: http://www.yamlabs.com/blog/ management_statistics_meetings/
(consultado el 4 de diciembre de 2013).

Lieberman, Mattew D. (2013). Social: Why Our Brains Are Wired to Connect, Nueva
York, NY, EUA: Crown.

Mallue, Chuck (2013). Entrevista de Dick Axelrod y Emily Axelrod, 13 de noviembre.

Miller, Frederick A. y Judith H. Katz (2002). The Inclusion Breakthrough: Unleashing the
Real Power of Diversity San Francisco, CA, EUA: Berrett-Koehler.

Reina, Dennis S. y Michelle L. Reina (2006). Trust and Betrayal in the Workplace:
Building Effective Relationships in Your Organization, San Francisco, CA, EUA: Berrett-
Koehler.

Rock, David (2009). Your Brain at Work: Strategies for Overcoming Distraction,
Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long, Nueva York, NY, EUA:
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Steelcase (2013). "Node Chair for Steelcase", disponible en:
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Stevenson, Herb (2013). "Emergence: The Gestalt Approach to Change", Cleveland

Consulting Group, Inc., visitado el 5 de agosto, disponible en:
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Terkel, Louis (1972). Working: People Talk about What They Do All Day and How They
Feel about What They Do, Nueva York, NY, EUA: Pantheon Books.

Vroom, Victor H. y Philip W. Yetton (1973). Leadership and Decision-Making, Pittsburgh:

University of Pittsburg Press.

Weber-Lucas, Judy (2013). "Meetings: Getting Things Done", 21 de octubre.

Weisbord, Marvin y Sandra Janoff (2007). Don't Just Do Something, Stand There! Ten
Principles for Leading Meetings That Matter, San Francisco, CA, EUA: Berrett-Koehler.
AGRADECIMIENTOS

Un viaje exitoso en Canoa requiere de un apoyo notable. Esta travesía no fue la excepción.
Las siguientes son las personas que lo hicieron posible.

El destacamento de avanzada

Nancy Breuer es la editora de desarrollo por excelencia. Desde el esbozo inicial hasta el
producto terminado, nos ha acompañado a cada paso del camino, guiándonos y logrando
hacernos dar nuestro mejor esfuerzo con gracia y sentido del humor. El lema de Nancy es
"su contenido, en su voz, en sus tiempos". La presente obra es el testimonio de su capacidad
para cumplir con sus promesas.

Esta es la tercera ocasión en la que Steve Piersanti ha sido nuestro editor. En cada ocasión
ha llevado nuestro trabajo a sitios que nunca pensamos que fueran posibles. La capacidad
de Steve para ver la semilla de una idea y visualizar posibilidades que nunca imaginamos
para nuestro propio trabajo es increíble. Nos da un enorme gusto incluir a Steve y a Nancy
entre las personas que primero conocimos como colegas de negocios y que ahora tenemos
el gusto de llamar amigos.

Jeevan Sivasubramaniam, editor en jefe y Neal Maillet, director editorial, fueron voces que
ayudaron a formar esta obra, aun cuando no estuvieron directamente implicados en su
edición.

Julie Beedon nos ayudó a escribir acerca de la primera versión de la Canoa de las juntas
(Axelrod et al., 2004) y sigue preocupándose por ella hasta ahora. Bob von Elgg creó la
metáfora de la Canoa de las juntas y los gráficos originales y, tiempo después, la imagen de
Tempo. Gracias a Joe Lafferty por su trabajo preliminar con las imágenes para cada
capítulo del libro en inglés.

La tripulación
Queremos agradecer a quienes dieron vida y credibilidad a este libro con sus narraciones:
Eric Lindblad, Colin Anderson, Barbara Bunker, Steve Piersanti, Chuck Mallue, Angie
Keister, Kim Gallagher Johnson, Kevin Limbach, David Axelrod, Judy Weber-Lucas y John
Bader. Los elogios de los miembros de nuestro equipo de asesores nos dieron el valor para
seguir adelante y sus críticas convirtieron al libro en lo que es hasta hoy: Sharon Jordan-
Evans, Laura Davis, Chuck Mallue, Kevin Limbach, Chris Trout, Kim Gallagher Johnson,
Angie Keister, Maria Odiamar Racho, Barbara Bunker, Angeles Arrien, Julie Beedon, Bill
Treasurer, Nancy Voss, Steve Treacy, Jerry Kaye, Annett Freund, Judy Siegal, Ruth Wagner,
Mary Corrigan, Steve Cady, Laura Hansen, Allison Bichel, Pam Thriault, Liz Guthridge,
Rosi Barbeau, Molly Breazeale, Kristen Quade, John Nawn y Susan Skinner.
Los lectores profesionales —Nic Albert, Josh Millican, Sara Jane Hope, Josh O'Conner y
Sandy Chase— ofrecieron su entusiasmo y nos comunicaron el mensaje de "podrían hacerlo
mejor" en una forma fácil de escuchar.

A nuestros colegas, mentores, maestros y clientes: lo que hemos aprendido de ustedes hizo
que este libro fuera posible.

Nuestros hijos, Dave y Heather, sirvieron de porristas a lo largo del camino. Nuestros
nietos, Zach y Andy, quedaron más que asombrados de que sus abuelos realmente pudieran
escribir un libro.

El personal de desembarco

La gente de Berrett-Koehler —Kristen Frantz, Mike Crowley, David Marshall, María Jesús
Aguiló, Zoe Mackey, Kylah Frazier, Katie Sheehan, Kat Engh, Johanna Vondeling, Catherine
Lengronne, Courtney Schonfeld y Charlott Ashlock— se está esforzando por hacer que esta
obra se encuentre disponible para el mundo.

Gracias especiales a Dianne Platner por su sensibilidad artística y extraordinario interés en

nuestro trabajo. Junto con Rick Wilson, sus ojos atentos guiaron la producción de nuestro
manuscrito hasta el producto terminado.

Nuestro agradecimiento especial a la correctora de estilo Sharon Goldinger cuya atención a

los detalles nos permitió que nada se escapara, y a Beverly Butterfield, quien diagramó las
páginas y ayudó a crear el diseño interior del libro, además de Rachel Rice, encargada del
índice.

Por último, gracias especiales a Rachel Singer por su incansable trabajo con nosotros. Has
estado presente a lo largo de cada esbozo, versión, cita y revisión. Esta nave nunca hubiera
flotado si no fuera por todos tus esfuerzos.
ÍNDICE
A

abordaje de las juntas I

actividades para romper el hielo I

administración del tiempo

cálculo de tiempo para los puntos de la agenda I

cronómetros y registros voluntarios I

desglose del tiempo empleado en las juntas I

desperdicio del tiempo I

determinación de la duración de las reuniones I

permitir más tiempo para desarrollar temas I

agendas, determinación de I

Alcoa I

ambiente seguro, creación de un I

Análisis de juntas, cuestionario de I

Anderson, Colin I

antídotos para la anarquía grupal en la toma de decisiones

a favor/en contra I

descripción I

desglose de la propuesta I

proceso de los sombreros para pensar I

votar I

aprendizaje interactivo I

Aruda I, II

atletas I

atorado/desatorado, proceso de diseño I

Autoridades Sanitarias de Calgary I

ayuda profesional para los problemas I

Bader, John I, II

borrón y cuenta nueva, ejercicios de I

Branson, Richard I

calidad de vida laboral I

cambio, la mejor manera de liderar I

charla inconsecuente I

charlas

sistema de la Canoa de las juntas para I

toma de decisiones en I

ciclo de experiencia Gestalt I

cierre de las juntas I

claridad

toma de decisiones I
falta de I

colaboración I

colaboradores (miembros del equipo)

consejos para juntas eficaces I

elegir los correctos I

expresar su verdad I

papel y responsabilidades de I

pasos para involucrar I

puntos clave I

responsabilidad de los resultados de I

sabotaje por parte de I

temas de la agenda de I

trato de I

véase la perspectiva de los demás I

comidas al inicio de las juntas I

comportamiento en las juntas

cambio de malos hábitos I

líderes I

manejo de problemas I

pasos para cambiar I

conectar a las personas entre sí y con la tarea I, II

actividades para romper el hielo I

conexiones buenas contra superficiales I

conexiones duraderas I

conversaciones de inquietudes I

creación de conexiones personales I

diálogos para I

ejercicio de reportaje de investigación I

charlas I

juntas de personal I

juntas virtuales I

reuniones municipales I

sesiones de trabajo I

tertulias I

envío de invitaciones I

generalidades I

ideas para I

preguntas para I

puntos clave I

conexiones superficiales I

confianza

componentes esenciales de I

creación de I

desarrollo de I
conflictos/discusiones en juntas I

consejos de liderazgo para juntas eficaces

invitación de críticas I

puntos clave I

reglas claras para la toma de decisiones I

sabiduría en el uso del poder I

conversaciones

inquietudes I, II

temas inconsecuentes I

entradas y salidas I

etapas/partes de I

guiar I

creatividad I, II

crítica, invitación de I

cronómetros, papel de I

cuestionarios

Análisis de las juntas I

Su experiencia en la junta I

cuestiones de lenguaje, dar cabida a distintos idiomas I

cultura de las juntas I

dar la bienvenida a la gente I, II

basarse en I

crear una transición a través de I

charlas I

juntas de gran tamaño I

juntas de personal I

juntas pequeñas I

reuniones vecinales I

sesiones de trabajo I

tertulias I

factores en no sentirse bienvenido I

ideas para I

importancia de I

neurociencia de I

puntos clave I

Bono, Edward I

decidir / toma de decisiones I, II

antídotos para la anarquía grupal en I

cómo decide I

decida decidir I

decidir quién decide I

elección del método para I

charlas I

juntas de personal I

sesiones de trabajo I
tertulias I

evitación de errores en I

falta de claridad para I

ideas para I

identificar y elegir responsabilidades para los pasos a seguir I

que se decide I

para problemas en reuniones I

por parte de las personas equivocadas I

por tipo de junta I

puntos clave I

quién, cómo y qué I

reglas claras para I

decir lo que no se ha dicho I, II

Denki I

desalineación de conclusiones I

descubrir la situación I, II

comprender su realidad I

construir una visión compartida de la realidad I

ejemplo de las Autoridades Sanitarias de Calgary I

ejemplo del centro de atención telefónica I

ejemplo del desastre del Columbia I

ejemplo del pupitre Node de IDEO I

charlas I

juntas de personal I

juntas vecinales I

sesiones de trabajo I

tertulias I

ideas para I

perder el camino I

puntos clave I

resultados de I

desenlaces, responsabilidad de I

diálogos

acerca del futuro I

para comprender la realidad I

para hacer conexiones I

para toma de decisiones I

discernimientos I

discurso "Tengo un sueño" (King) I

discusiones/conflictos unen las juntas I

diseño de juntas

formación del equipo de diseño I

puntos clave I

sugerencias para I
disposición y ambiente de la habitación I

Duhigg, Charles I

efectividad organizacional (EO) I

ejemplo

balsa de madera I

fábrica de papel (conexiones) I

lección de esquí I, II, III

Niñas Exploradoras I

centro de atención telefónica I

desastre del Columbia I

desastre del transbordador espacial I

pupitre Node I, II

ejercicio de

creación rápida de prototipos I

Dos verdades y una mentira I

cuatro preguntas I

prototipos I

ejercicios de borrón y cuenta nueva I

empleados, participación de en las mejoras del sitio de trabajo I

energía en las juntas, pérdida de I

enfoque
centrado en el grupo a la toma de decisiones I, II

toma de decisiones centrado en el líder I

entradas

usuario para el proceso de diseño I

descripción I

escuchar

importancia de I

evitación de amenazas I

evocar los sueños de la gente I, II

charlas I

juntas de personal I

en reuniones vecinales I

en sesiones de trabajo I

en tertulias I

fundamentación de los sueños en la realidad I

ideas para I

poder de I

puntos clave I

semejanzas entre sueños I

técnicas para I

tomarse un descanso de I

tomarse un tiempo para soñar I

expectativas negativas para las juntas I

expresar el punto de vista I

facilitadores

factores en la falta de éxito para I

papel y responsabilidades de I

papeles para juntas eficaces I

primera regla de la facilitación I

puntos clave I

técnica para equilibrar el poder por parte de I

factor de

aprendizaje en las juntas I, II

autonomía en las juntas I, II, III, IV

desafío en las juntas I, II, III

retroalimentación en juntas I, II, III

significado en las juntas I, II, III

Ford I

Fritz, Robert I

futuro

discusión del I

presente I

G
Galbraith, Jay I

GM I

guía de bolsillo I

guías, facilitadores como I

hábitos

básicos I

cambiar los malos I

de las juntas I

ideas, fuentes de I

identificación de áreas comunes I

IDEO I, II

innovación I, II

intervención para juntas que se atoran I

invitaciones personales, envío de I

involucrar a los participantes I

iteraciones de diseños I

Johnson, Kim Gallagher I

juego de video, elementos de, relacionados con las juntas I, II, III

junta pequeña, dar la bienvenida a la gente en I

juntas

atoradas I

de gran tamaño, darles la bienvenida a las personas en I

de interesados I

informales I, II

obligatorias I

productivas, factores de I

virtuales I

voluntarias I, II, III

juntas de personal

sistema de la Canoa de las juntas I

toma de decisiones en I

juntas eficaces

colaboradores, pasos para I

consejos para líderes I

hacer nuevas elecciones para I

nuevos abordajes a I

papel de los facilitadores en I

puntos clave I, II

sistema de la Canoa de las juntas para I

juntas exitosas

cinco cargas eléctricas de I

cinco preguntas para I

encontrar información I

factores en contra de I

herramientas para I

ideas que recordar I

puntos clave I

Katz, Judith I

Keister, Angie I

King, Martin Luther, Jr., discurso "Tengo un sueño" I

líderes

como problema en las juntas I

dando la bienvenida a los participantes I

evitar errores en la toma de decisiones por parte de I

factores en falta de éxito de I

papel y responsabilidades de I

puntos en la agenda de I

toma de decisiones por parte de I

Limbach, Kevin I, II

Lindblad, Eric I, II, III

lo que no se ha dicho, decir I, II

lograr hacer el trabajo en las juntas I

Mallue, Chuck I

Manufactura esbelta I

materiales para las juntas, proporcionarlos de antemano I

metáforas I

metas, identificación I

Miller, Fred I

Modelo

de inclusión I

estrella I

monigotes I

motín I

necesidad de las juntas I, II

neurociencia de la bienvenida I

O
O'Neill, Paul I

organización de las juntas, logística de I

papel de espectador I, II, III

papeles en las juntas I

beneficiario I

espectador I

inversionista I

Paradoja de Abilene ejemplo I

pasos de acción, descubrir la situación I

pensamiento de diseño I

perder el camino I

Piersanti, Steve I, II

planes detallados de pasos a seguir para finalizar las juntas I

poder

equilibrio de I

uso sabio de I

preguntas

de realidad I

de relación I

de valentía I

orientadas al futuro I
preparación de la habitación I

preparación para juntas

por parte de los colaboradores I

preparación de la sala de juntas I

presentaciones, perder el camino en I

prestar atención a la conclusión I, II

ciclo Gestalt de la experiencia I

cree un plan detallado antes de irse I

en charlas I

en junta de personal I

en reuniones municipales I

en sesiones de trabajo I

en tertulias I, II

ideas para I

puntos clave I

resumen y partes del final I

saber lo que está haciendo antes de empezar I

tómese un tiempo para reflexionar I

primera regla de la facilitación I

primeros auxilios para reuniones

cambio del sitio de reunión I

cuando el líder es el problema I

malos hábitos como problema I

manejo de tormentas I

obtención de ayuda profesional I

Paso 1: exprese lo que se ha callado I, II

Paso 2: Pregunte, "¿Ven lo que yo veo?" I

Paso 3: Pregunte, "¿Qué quieren hacer al respecto?" I

problemas comunes I

problemas con la tripulación I

puntos clave I

prioridad, orden de los puntos de la agenda I

problemas en las juntas, qué hacer o decir I

proceso de un día I

procesos de mejora del trabajo I

propósito de las juntas I, II, III

propuestas, preguntas para considerar I

puntos de vista I

razones para reunirse, identificación de I

reacciones instintivas en la toma de decisiones I

realidad

comprender la propia I

fundamentación de los sueños en I

generación de una visión compartida de I

tensión entre visión y I

recompensas/reforzamientos I

reflexión

para comprender la realidad I

para concluir las juntas I

registradores, papel de I

repasos I

de seguimiento I

responsabilidad de las reuniones I, II

responsabilidades en las juntas I

de los colaboradores I

Reto del malvavisco I

reuniones municipales I

sistema de la Canoa de las juntas para I

toma de decisiones en I

sabotaje por parte de los colaboradores I

salidas, descripción I

seguridad

creación de un ambiente acogedor I, II

de Alcoa I
neurociencia de la necesidad de I

razones para establecer I

Seis Sigma I

sesiones de trabajo I, II

aplicación de sistema de la Canoa de las juntas para I

diseño de la Canoa de las juntas para I

toma de decisiones en I

sistema de la Canoa de las juntas.

aceleración del cambio por medio de I

descripción I

ejemplo de la lección de esquí I, II, III

guiar conversaciones con I

para charlas y tertulias I

para juntas de personal I

partes de I, II

progresión de adelante hacia atrás de I

puntos clave I

razones y aplicaciones para utilizar el I

reuniones municipales I

sesiones de trabajo I

Steelcase I

Su experiencia en la junta, cuestionario de I

sueños. Vea evocar los sueños de la gente

TaylorMade-adidas Golf I

tensión estructural I

tertulias

sistema de la Canoa de las juntas para I

toma de decisiones en I

tiempo de sueños I

toma de decisiones emocional I

toma lógica de decisiones I

traductores, ideas creativas para encontrar I

transiciones, creación al dar la bienvenida I

verdad, expresar su I

Virgin Atlantic I

visión

del futuro I

tensión entre la realidad y I

votar, para la toma de decisiones I

Vroom, Victor I

Weber-Lucas, Judy I
Y

Yetton, Phillip I
CONOZCA A LOS AUTORES
¿Quiénes son Dick y Emily?

Dick y Emily Axelrod han estado juntos por más de 45 años. Se conocieron en 1967 en
Pusan, Corea, cuando Dick trabajaba para el ejército de Estados Unidos como oficial de
transmisiones y Emily daba clases en la Escuela Americana de Pusan. Sus amigos
frecuentemente les preguntan: "¿Era como en MASH4?". MASH no estaba alejado de la
verdad. Pronto se enamoraron y se casaron en septiembre de 1968. Desde entonces han
criado dos hijos, Heather y David, y se han convertido en los amorosos abuelos de Zach y
Andy. A lo largo del camino, formaron el Axelrod Group, Inc. en 1981; una empresa de
consultoría que se colocó a la vanguardia al utilizar la participación de los empleados para
realizar los cambios organizacionales a gran escala. Mientras ofrecen distintas
perspectivas al trabajar, coinciden por completo en que desean dejar el mundo mejor de lo
que lo encontraron.

¿Qué se obtiene cuando se combina Dick + Emily?

Durante su vida juntos han sostenido muchas charlas de sobremesa en referencia a la

manera ideal de mejorar el mundo. Dick cree que si se puede otorgar dignidad a la
experiencia laboral de todos, de modo que las personas sepan que sus voces cuentan y sus
corazones y mentes estén involucrados en su trabajo, esto tendría un impacto positivo sobre
las familias y, a la larga, sobre la sociedad como un todo.
Por su parte, Emily argumenta que la forma de renovar el mundo es por medio de la mejoría
de las familias, porque las familias fuertes y sanas son la piedra angular de la sociedad.
Con Dick y Emily en conjunto se obtiene la inusual combinación de un chico que creció en
un barrio del sur de Chicago (Dick) con una persona que integra su curioso sentido del
humor y espíritu sureño con el trabajo (Emily). Se consigue la disciplina de la instrucción
en ingeniería de Dick en la Universidad de Purdue y su maestría en administración de
empresas de la Universidad de Chicago, y las bases de Emily en educación física en la
Universidad de Carolina del Norte en Greensboro y su educación en la Universidad de
Carolina del Norte en Chapel Hill, junto con el corazón de una terapeuta familiar (con una
maestría en trabajo social) por la Universidad Loyola de Chicago.

Las experiencias iniciales de Dick en la fábrica de aviones de modelismo de su padre y en

General Foods —una de las primeras empresas en Estados Unidos que utilizó equipos de
trabajo autodirigidos— tuvieron un gran impacto sobre él. Las raíces de Emily en
Wilmington, Carolina del Norte, le dieron un sentido de comunidad y de la manera en que
las personas de las comunidades laboran juntas por el bien común.

Reconocidos en todo el mundo, han recibido premios de la Universidad Benedictina, la

Universidad de Chicago y la Organizational Development Network.

A lo largo de los años han compartido lo que saben dictando cátedra a otros en la
Universidad Americana, la Universidad Benedictina, la Universidad de Columbia y la
Universidad de Chicago, por nombrar algunas.

¿Quiénes son los clientes de Dick y Emily?

Sus diversos clientes se asemejan a una lista de "quién es quién" del mundo de los
negocios. Incluyen la Allstate Insurance Company, Boeing, British Airways, Coca-Cola,
General Electric, Hewlett-Packard, Intel, MetLife y Novartis. También trabajan en el
mundo de las empresas sin fines de lucro (ONG), donde sus clientes incluyen a las Niñas
Exploradoras, el Servicio Nacional de Salud de Reino Unido, las autoridades sanitarias de
Calgary y Fraser, el sistema de Escuelas Públicas de Chicago y la Unión de Judaísmo
Reformista.
¿Qué más han producido?

Dick es autor de Terms of Engagement: New Ways of Leading and Changing

Organizations (Términos de participación: nuevas formas de liderar y cambiar
organizaciones) y juntos escribieron You Don't Have to Do It Alone: How to Involve
Others to Get Things Done (No tiene que hacerlo solo: cómo involucrar a los demás para
lograr que las cosas se hagan) y este libro: ¡Basta de vernos así! Cómo hacer mejores
juntas en menos tiempo. Además, son conferenciantes frecuentes.

Emily es fanática de los deportes y fue entrenadora del equipo femenino de natación de la
Universidad de Illinois en Chicago. Dick es un sufrido fanático de los Cachorros de
Chicago, lo que explica su espíritu optimista y su perfeccionismo.

Puede comunicarse con ellos por correo electrónico en dick@axelrod-group.com o

emily@axelrodgroup.com o al teléfono 84-7251-7361.
EL GRUPO AXELROD: LA HISTORIA
DETRÁS DE LA HISTORIA

Dick y Emily Axelrod descienden de una casta de emprendedores. El abuelo de Dick fue un
sastre; el padre de Emily, un abogado que nunca se dedicó a su profesión por tener que
hacerse cargo del negocio de abarrotes de la familia; el padre de Dick fabricaba aviones de
modelismo. Dentro de toda esta mezcla se encuentran tíos que fueron artistas, pianistas,
profesores universitarios y el dueño de una ferretería. De modo que no fue una sorpresa que
en 1981 Dick haya abandonado una carrera prometedora en General Foods para formar el
Axelrod Group. En ese momento, Emily se encontraba estudiando para obtener su segunda
maestría, en trabajo social.

Al mismo tiempo que Dick abandonaba General Foods. Su amigo y colega, Jim Shonk,
obtuvo un importante contrato con Ford y necesitaba ayuda. Por años trabajaron juntos con
grandes empresas como Ford y General Telephone (antecesor de lo que en la actualidad es
Verizon) para implementar procesos de calidad de vida laboral y participación de
empleados que crearon nuevas sociedades sindicato-patronales al tiempo que mejoraban la
calidad y productividad. Esta ayuda inicial de Jim fue justo lo que necesitaba el incipiente
Axelrod Group para impulsarse.

Mientras tanto, Emily se dedicaba a refinar sus habilidades como terapeuta familiar en su
trabajo con niños con problemas y sus familias, además de sus esfuerzos por establecer a
inmigrantes rusos en Chicago. De vez en vez, Emily trabajaba con Dick para conducir
programas de capacitación en habilidades de comunicación.
A principios del decenio de 1990, Dick se encontraba cada vez más insatisfecho con el
enfoque que utilizaba la mayoría de las empresas de consultoría para la implementación del
cambio organizacional. Usted estará familiarizado con el proceso: consiste de grupos
promotores, equipos estratégicos y grupos de proyecto; todos organizados para crear
cambios, trátese de un nuevo plan estratégico, un nuevo sistema de desarrollo de productos
nuevos o procesos de mejora organizacional. Cuando estos grupos finalizaban su trabajo se
enfrentaban a la ardua tarea de "venderle" su solución a la organización. Esta necesidad de
compartir la solución derribó un sinfín de procesos de cambio.

A causa de esta insatisfacción, Dick y Emily crearon el Conference Model, un proceso para
involucrar al "sistema en su totalidad" para crear cambios organizacionales. Cada idea
nueva necesita de alguien que esté dispuesto a intentar algo que aún no se ha probado. Ken
Goldstein, quien en ese momento era director de desarrollo organizacional en R. R.
Donelly & Sons, estuvo dispuesto a darle una oportunidad a una idea no comprobada
cuando nadie más quiso hacerlo. Debido a su éxito inicial con R. R. Donelly, empresas
como Boeing, British Airways, Hewlett-Packard, Intel, Inova Health System, Weyerhaeuser
y los sistemas de salud de Canadá y Reino Unido pudieron beneficiarse.

En la cumbre de esta innovación, Dick tuvo que someterse a una cirugía de baipás
triple.5 Ese fue el momento en que Emily se zambulló por completo en las operaciones del
Axelrod Group. Abandonó su práctica terapéutica y puso sus habilidades en sistemas
familiares —que fueron tan instrumentales en el desarrollo del Conference Model— a
disposición del Axelrod Group a tiempo completo.

A lo largo del camino distintos colegas se han unido al Axelrod Group. Esta red mundial
provee una variedad de habilidades que enriquece las ofertas de la corporación.

La publicación de Terms of Engagement (Axelrod, 2010) y de You Don't Have to Do It

Alone (Axelrod et al., 2004) ha potenciado el estatus de líderes intelectuales de Dick y
Emily, además de consolidar el papel del grupo en el liderazgo del cambio de
colaboración.
Puede encontrar más información relacionada con el Axelrod Group y los servicios que
ofrecemos en nuestro sitio web: http://www.axelrodgroup.com (disponible solo en inglés).

Comuníquese con nosotros en info@axelrodgroup.com o al teléfono 84-7251-7361.

Más allá del libro

También puede acceder a presentaciones en PowerPoint y otras herramientas gratis

disponibles solo en inglés para nuestros lectores en http://www.axel-rodgroup.com/books
con la contraseña: LSMLTD68E.
Referencias

Capítulo 2 La Canoa de las juntas

1 N. del Ed.: "Una tertulia es una reunión informal y periódica de gente interesada en un
tema o en una rama concreta del arte, la ciencia o la filosofía, para debatir e informarse o
compartir y contrastar ideas y opiniones." Fuente:
http://es.wikipedia.org/wiki/Tertulia. Regresar

Capítulo 7 Decida

2 N. del Ed.: "La paradoja de Abilene se da cuando los límites de una situación particular

presionan a un grupo de personas para actuar de una forma que es opuesta a sus deseos
individuales. El fenómeno ocurre cuando un grupo continúa con actividades desacertadas
que ningún miembro de tal grupo quiere, porque ningún miembro está dispuesto a expresar
objeciones." Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Paradoja_de_Abilene. Regresar

3 N. del T.: Recuerde que la mayoría simple o relativa se refiere a la propuesta que obtiene
más votos. La mayoría absoluta se refiere a una propuesta que obtiene más de 50% de los
votos (puede ser 50% + 1). Regresar

Conozca a los autores

4 N. del Ed.: MASH fue una película (1970) y serie de televisión estadounidense (1972 a

1983). La temática se refiere a un grupo de médicos de un campamento que atiende a los

heridos en batalla durante la Guerra de Corea, el MASH 4077 (siglas del inglés, Mobile
Army Surgical Hospital, Hospital Quirúrgico Móvil del Ejército). Regresar
El grupo Axelrod: la historia detrás de la historia

5 N. del Ed.: Triple bypass o cirugía de derivación coronaria con injerto por triple

valvulopatía. Regresar