M4 Administración de Personas PDF

MÓDULO
Área: NEGOCIOS
4 Curso: ADMINISTRACIÓN DE PERSONAS

Módulo: Desarrollo Organizacional
Área: NEGOCIOS M4
Curso: ADMINISTRACIÓN DE PERSONAS
Desarrollo Organizacional
Índice
Introducción ......................................................................................................................................................... 1
1. Cambio Organizacional ..................................................................................................................................... 2
1.1 Gestión del cambio planificado ................................................................................................................................... 3
a. Factores del cambio organizacional .......................................................................................................................... 3
b. Los objetivos básicos del cambio organizacional ...................................................................................................... 4
c. Requisitos de cambio ................................................................................................................................................. 4
1.2 El proceso de cambio planeado ................................................................................................................................... 5
a. Etapas ........................................................................................................................................................................ 5
b. Facilitación del cambio .............................................................................................................................................. 7
c. Transición .................................................................................................................................................................. 8
d. Resistencia al cambio ................................................................................................................................................ 8
e. Tácticas para implementar el cambio ..................................................................................................................... 10
f. ¿Cómo lograr un proceso de cambio exitoso? ......................................................................................................... 10
2. Modelo de cambio planificado y sus métodos de inclusión al interior de la organización ............................ 11
2.1 El proceso de Cambio Organizacional, programas de intervención .......................................................................... 11
a. El proceso básico de Cambio Organizacional .......................................................................................................... 11
2.2 Modelos de Cambios Organizacionales y sus técnicas de intervención .................................................................... 12
a. Modelo de Cambios estructurales........................................................................................................................... 12
b. Modelos de cambios en el comportamiento .......................................................................................................... 13
c. Modelos de Cambio Organizacional con alternaciones estructurales y de comportamiento ................................. 14
2.3 Aplicaciones de Cambio Organizacional .................................................................................................................... 16
2.4 Resultados del Cambio Organizacional...................................................................................................................... 17
3. El Diagnóstico Organizacional......................................................................................................................... 17
3.1 Aplicación del diagnóstico ......................................................................................................................................... 18
Cierre .................................................................................................................................................................. 18
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Mapa de Contenido
Cambio Organizacional Modelo de cambio Diagnóstico

Planificado Organizacional
Gestión del Proceso de Cambio Modelos del cambio

El Proceso de Aplicaciones Resultados
cambio Organizacional organizacional
planificado cambio planeado
Factores del Facilitación del Cambios

cambio cambio estructurales
organizacional
Objetivos Transición Cambios de

básicos comportamiento
Resistencia al
cambio Cambio
Requisitos de
organizacional con
cambio
alternaciones
Técnicas
Proceso de
cambio exitoso
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Curso: ADMINISTRACIÓN DE PERSONAS Pág. 1
RESULTADO DE
APRENDIZAJE  Conoce y aplica técnicas para el diagnóstico y cambio organizacional.
DEL MÓDULO
Introducción
Hagamos uso del recuerdo, los quiero llevar a los años 80-90 y 2000 y preguntarles, ¿Qué tienen en común
estas cinco empresas que lideraron sus respectivas industrias durante años?
 Sega: Una de las compañías japonesas más grandes de la Historia en Videojuegos, que durante años
ofreció consolas convirtiéndose en clásicos, compartiendo el mercado con Nintendo.
 Pan Am: Línea aérea norteamericana, fundadora de los vuelos hacia Europa y América.
 Kodak: Empresa Líder durante el siglo XX de películas fotográficas, que dómino el mercado
norteamericano y masifico las imágenes a usuarios corrientes.
 Daewoo: Compañía coreana de automóviles que llego a ser sexto fabricante a nivel mundial, con autos
a bajo costo y calidad superior.
 Nokia: Compañía de telecomunicaciones finlandesa que fue dominante del mercado en los años
noventa, logrando masificar el uso de los dispositivos móviles, con una gran combinación de precio y
calidad.
La respuesta los va a sorprender…“Parálisis Paradigmática”, ¿qué es esto? es una enfermedad, a la cual todos
estamos expuesto. Las personas, las empresas y hasta las naciones, pueden contraer esta enfermedad. Esto
abarca desde cómo planificamos estratégicamente nuestras inversiones, hasta cómo cocinamos; desde cómo
analizamos los mercados financieros, hasta cómo lavamos el auto. Siempre estamos expuestos a factores
externos e internos que nos hacen replantar y evolucionar. Si no estamos dispuestos a hacer cambios para
adecuarnos a los nuevos tiempos, puede ocurrir lo que describe Joel Arthur Baker en su video “Descubriendo
el Mundo”, podríamos caer en la regla del retorno a cero, es decir, “Cuando un paradigma cambia, todo el
mundo vuelve a cero, No importa que tan grande sea su mercado o que tan importante sea su reputación o
que tan bueno sea en el viejo paradigma, con el Nuevo vuelven a cero, los éxitos pasados no garantizan
absolutamente nada”, entonces… frente a los vertiginosos cambios en los mercados, ¿es conveniente
mantenerse y solo ver cómo pasan las oportunidades?
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1. Cambio Organizacional
¿Qué es Cambio organizacional?
El proceso de Cambio Organizacional, es una estructura planificada, la cual, se deriva de un diagnóstico inicial
que busca resolver problemas específicos de áreas particulares o de la totalidad de la organización.
Lo anterior requiere de acciones de los grupos para mejorar las relaciones humanas, indicadores económicos
y de costos, sinergia, desarrollo del personal y sobre todo los valores, actitudes, relaciones y clima
organizacional.
IMPORTANTE
La idea del Cambio Organizacional es cambiar, en caso de ser necesario, todas las partes de la organización,
para hacerla más humana, más eficaz y más capaz de renovarse a sí misma
En resumen, ¿Qué es Cambio Organizacional? Es el desarrollo de la organización es un proceso planeado de

modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado en una organización visualizando la
institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal forma que la organización quede habilitada para
diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con o sin asistencia externa.
http://sellerconsult.de/wp-
content/uploads/2013/09/team3-e1380103957637.jpg
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1.1 Gestión del cambio planificado
El Cambio Organizacional propone un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al
cambio en curso de los acontecimientos.
Como describió French y Bell: “El cambio tiene diferentes

facetas, puede ser deliberado (planeado) o accidental (no
planeado), la magnitud del cambio puede ser grande o
pequeña. Desde el punto de vista de su alcance, puede
afectar a muchos elementos de la organización o sólo unos
cuantos. Puede ser rápido (revolucionario) o lento
(evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener una
naturaleza totalmente diferente del antiguo estado de las
cosas (cambio de segundo orden), o bien el nuevo estado de
las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos
aspectos o características (cambio incremental o de primer
orden) cada una de estas facetas es importante, porque
todas requieren de diferentes acciones por parte del Cambio https://www.mindmeister.com/images/download/25982645
Organizacional”
a. Factores del cambio organizacional

Externos: Corresponden a los que de manera externa a la empresa hacen presión para que la organización
cambie algún o todos los aspectos de ella, es más, el hecho de vivir cada día en una sociedad más
internacionalizada y abierta, exceso de información, presiones de los consumidores, diferentes productos y
servicios, usuarios exigentes, factores educacionales, sociales y económicos, son una fuerte presión de cambios
u oportunidades
Internos: Corresponde a los acontecimientos internos al interior de las empresas, que empuja a la organización
a mejorar sus procesos, sistemas, clientas, personas, etc. esta necesidad del cambio puede deberse a:
 Estancamiento de la organización.
 Apatía de los empleados.
 Burocratización.
 Nuevas tecnologías.
 Nueva capacidad instalada sin aprovechar.
 Necesidad de mayores rendimientos financieros.
 El convencimiento de la Gerencia de conducir a la organización hacia otros rumbos e introducir
cambios en la empresa.
 Influencia o presión por parte de los compradores.
 Instrucciones directas de la casa matriz.
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b. Los objetivos básicos del cambio organizacional
Existen 5 objetivos básicos de cambio:
 Estratégicos: Son los que se establecen para cambiar las

relaciones entre la organización como un todo sistémico y su
ambiente.
 Tecnológicos: Esto se relaciona con los cambios de Software y
Hardware en la organización.
 Estructurales: Es más preocupado por las relaciones de
Autoridad y dependencia y su estructura para establecer los
objetivos del cambio:
o Relaciones horizontales y verticales de autoridad.
o Relaciones de subordinación.
o Proceso de comunicación/decisión.
http://www.eoi.es/blogs/juanadoricelc
o Directrices o reglas de decisión
epeda/files/2012/02/desmpleados1.jpg
o Sistemas de incentivo formales
 Comportamiento: Enfocado en los fenómenos del clima de las personas, está compuesto por:
o El individuo.
o Las relaciones interpersonales.
o El comportamiento grupal.
o El comportamiento intergrupal.
 Programas: Esto se plantea para alternar Planes con Cambio Sistémicos
c. Requisitos de cambio
 Recursos: Humanos, financieros, materiales, instalaciones, equipos, etc., los cuales, deben ser
de calidad
 Integración: Una buena coordinación entre las partes, las cuales pueda existir una
convergencia de esfuerzos entre las partes del sistema, entre las sub-partes de los
subsistemas, entre equipos y entre individuos.
 Creatividad: En el ámbito de la inteligencia, la capacitación técnica, espíritu creativo y valor

moral para buscar nuevos caminos y nuevas ideas.
 Flexibilidad: Dependerá del tipo de estructuras y personal, para tener el grado de

disponibilidad para aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos,
económico-financieros, tecnológicos, estructurales y administrativos.
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1.2 El proceso de cambio planeado
Para este proceso debemos tener en cuenta las condiciones específicas que buscamos con éste, como es el
tipo de Organización en el que se llevará a cabo el cambio, el cual, pude ser desde un individuo a una Nación;
también hay que tener un agente de cambio, el cual es el responsable de apoyar técnicamente el proceso de
cambio; y por último hay que tener un estado objetivo (deseado), que corresponde al punto que queremos
alcanzar.
a. Etapas
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diágnostico de la Situación
Determinación de la Situación
Determinación de los Cauces de Acción
Ejecución de las Acciones
Evaluación de los Resultados
 Diagnóstico de la situación: En esta primera parte se determinan todas las acciones encaminadas a
lograr una visión clara de la situación, de tal manera que podamos establecer si realmente existe la
necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse estas acciones de
cambio.
 Determinación de la situación deseada: En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los
resultados del diagnóstico, con la situación ideal para luego establecer una situación deseada en una
discusión de los agentes de cambio.
 Determinación de los cauces de acción: En esta etapa el Agente de cambio desarrolla los
procedimientos para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del
diagnóstico y la determinación de la situación deseada. Aquí podemos desarrollar los objetivos, la
elaboración de protocolos estratégicos y la elección de planes de acción.
 Ejecución de las acciones: Aquí es donde se implementa el cambio y donde se determinan los
mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado.
 Evaluación de los resultados: En esta etapa se mide los grados de desviación de los resultados
obtenidos Vs los resultados deseados
El cambio en el nivel más alto de la jerarquía, tiene que empezar en el sitio del poder y fluir hacia abajo en la
forma tradicional que fluyen por lo común la autoridad y las responsabilidades. Debe de ser integral, es decir,
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no se pueden aislar áreas o departamentos, el cambio es un todo en la organización, además de ser
homologable a los valores y principios morales de la organizacional.
Con lo anterior debemos entender que el cambio en una empresa se puede producir por al menos 3 aspectos
dentro de su ciclo de vida:
 Ideológico: Aquellas manifestaciones de la vida de la empresa que son tradicionales o

costumbres, en la mente de su personal, aunque no constituyan órdenes escritas.
 Orden organizador: Los que se manifiestan en la red de relaciones interpersonales de trabajo
establecida en los cuadros de la empresa.
 De procedimiento: Flujo proyectado y prescrito del trabajo y de las operaciones relacionadas
con él y en el seno de la empresa.
El cambio puede ocurrir en cualquiera de los tres aspectos o en todos ellos. No obstante, los desarrollos
relevantes ocurren en los tres.
De acuerdo al autor Kurt Lewin, uno de los cambios planificados en la organización mas básica consta de tres
etapas:
http://toeriaydesarrolloorganizacional.blogspot.cl/2010/08/modelo-de-cambio-de-kurt-lewin.html
El descongelamiento es cuando hay una sensación de desequilibro, ansiedad e insatisfacción ante el entorno,
se toma conciencia de la situación actual y se empieza a dudar sobre el modo en el que se está actuando. En
el movimiento sigue permaneciendo esa sensación de desequilibrio y la acompaña la inestabilidad e
inseguridad, pero ahora hay una necesidad encaminada a generar nuevas alternativas y abandonar viejas
estructuras. Finalmente, en el recongelamiento, se visualiza la situación, hay un equilibrio y una mayor
adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas y establecer contacto con la opción elegida.
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b. Facilitación del cambio
Facilitar el cambio significa apoyar, entender, comprender a las personas, para que primero vean el cambio
como algo beneficioso, luego internalicen, y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro de
objetivos.
http://elobservadorenlinea.com/wp-
content/uploads/2013/12/DIALOGO-DEBATE.jpg
Facilitar se aprende dialogando, escuchando, participando, aprendiendo de los errores. Dado lo anterior el
Agente o facilitador, debe:
 Entender el por qué del cambio e involucrarse.

 Lograr una comunicación Bidireccional.
 Co-ayudar con la Dirección en la toma de decisiones.
 Generar espacios de conversación cada vez que detecte resistencias.
 Visualizar la situación entendiendo el cambio en su conjunto.
 Aceptar reacciones de toda índole en una primera etapa.
 Aconsejar, a nivel individual.
 Ser un contenedor de emociones minimizando el impacto emocional que toda situación de
cambio genera.
 Aportar información para la medición y evaluación de la marcha del proceso de cambio, y el
impacto que éste genera.
El Agente de Cambio Responsable debe dirigir la toma de decisiones relacionada con el proceso de cambio y
responder por los resultados obtenidos.
 Como ejecutor: Cuando desarrolla una o varias tareas específicas dentro de alguna etapa del
proceso de cambio.
 Como asesor: Cuando su función es aconsejar a los responsables y/o ejecutores, con base en
sus conocimientos y experiencia.
 Como iniciador: Cuando manifiesta la necesidad de emprender acciones para generar el
cambio e intenta convencer a los demás.
 Como planificador: Cuando se dedica a idear diferentes componentes del proceso de cambio
y arma estructuras de trabajo.
 Como evaluador: Cuando le corresponde establecer si se alcanzaron los objetivos, si se mejoró
la situación o si se resolvió el problema.
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c. Transición
Es el proceso psicológico por el que las personas pasan para encontrarse en sintonía con la nueva situación. El
cambio no sucede sin este proceso. Es el momento intermedio entre la situación actual y la deseada durante
el cual, por un lado, escuchamos los beneficios que nos generará trabajar de acuerdo a la situación deseada.
Es en esta etapa donde los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la situación y emergen las
trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva
situación les podría traer.
http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/Image808.gif
d. Resistencia al cambio
Esta es una reacción muy esperada parte de las personas o de las organizaciones que a la larga obstaculizan
cualquier proceso de cambio. Se da principalmente cuando se percibe una amenaza que trae consigo un
cambio estructural de la organización, cuando éste es impuesto por la misma organización, la reacción casi
siempre es negativa o difícil de asimilar.
Hay dos razones por al cuales puede existir una resistencia al cambio dentro de las organizaciones. La primera
es la conformidad con las normas, las que van controlando la conducta de los individuos, y en el momento en
que ocurre un cambio que se contrapone a ellas, se presenta una resistencia debido a la amenaza de la
estabilidad. La segunda es la cultura en la organización, que tiene que ver con que cuando se intenta modificar
un aspecto de la empresa que altera un elemento de su cultura, surge la resistencia al cambio; mientras más
grande es la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con las anteriores, más es la resistencia.
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La resistencia al cambio puede generar efectos negativos para la organización dentro de los que encontramos:
 Bajo compromiso organizacional.

 Baja satisfacción laboral.
 Efectividad reducida del sistema de compensación como motivador.
 Baja motivación para trabajar duro.
 Baja voluntad para engancharse en esfuerzos de cambio organizacional.
 Baja credibilidad de los líderes de la organización.
Como ya hemos visto, las organizaciones están compuestas por personas que pueden ser un agente importante
en la resistencia al cambio, y muchas veces tienen conductas negativas al cambio propuesto. A continuación
observaremos una imagen que grafica tal patrón, además de indicar cuales son las técnicas que se deben
realizar cuando éstas aparezcan.
http://www.avizora.com/publicaciones/marketing/images/Image813.gif
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e. Tácticas para implementar el cambio
Para lograr vencer la resistencia que puede generar el cambio dentro de la organización, pueden utilizarse
algunas técnicas como agente de cambio, entre las que destacamos:
 Coerción: la dirección toma la decisión de implementar el

cambio de manera unilateral, evitando cualquier tipo de
participación.
 Intervención: El agente decide que es necesario efectuar un
cambio, describe la manera de implementarlo, y tratará de
"vender” al personal las razones que lo justifican con la
intención de convencerle para que lo acepte.
 Participación: El agente establece la necesidad del cambio
pero delega la decisión de la implementación en aquellos
empleados a los que afectará el mismo.
http://manuelgross.bligoo.com/media/u
 Persuasión: El agente identifica la necesidad y oportunidad del sers/0/872/images/public/191/change_
cambio, pero decide asumir un papel relativamente pasivo. bulldozer.jpg?v=1390896304210
IMPORTANTE
A pesar de todo lo descrito, puede ocurrir que la implementación del cambio se realice de manera fallida, la que
repercutirá en la misma organización, como por ejemplo obteniendo resultados peores que los que existían antes
del cambio, retomando viejas prácticas luego de haber intentado cambiarlas, generando efectos desfavorables al
clima organizacional y laboral, además de una pérdida de legitimidad en la cadena de liderazgo y poca claridad en
las acciones.
f. ¿Cómo lograr un proceso de cambio exitoso?

 Evaluar la disposición al cambio de la organización.
 Estructurar una clara visión del cambio.
 Construir una propuesta del cambio apropiada.
 Implementar planes de comunicación para todos.
 Capacidad de liderazgo.
 Expertice en Coordinación.
 Lograr altos índices de participación.
El cambio al interior de una empresa, no corresponde solo al cambio momentáneo, es un largo proceso de
etapas compleja, período durante el cual tiene lugar una vasta gama de expresiones, comportamientos y
manifestaciones, los que, si no son tomados en cuenta, pueden generar un rotundo fracaso. Es de gran
importancia tomar como eje principal los “Aspectos Humanos” que conllevan los cambios en una organización,
más que solo las cuestiones técnicas, para así lograr una efectiva internalización.
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2. Modelo de cambio planificado y sus métodos de
inclusión al interior de la organización
2.1 El proceso de Cambio Organizacional, programas de intervención
Aun cuando existen diferentes programas o métodos de intervención, el cambio está dado fundamentalmente
por el tipo de empresa, su cultura y sus personas. Para ello hay que lograr por parte de los equipos de Agentes
de Cambio el uso de un mismo lenguaje, lo que requerirá de talleres de capacitación en relaciones humanas y
Cambio Organizacional relativamente breves. Así también, hay que iniciar la acción correctiva a través de
asesoría a los niveles superiores de mando y mediante grupos operativos.
a. El proceso básico de Cambio Organizacional

De acuerdo al autor Edge, Edmund R. Gray, Larry R: Managment. The competitive, Maxwell Macmillan
International, Editions, 1996, indica que el modelo de Diagnóstico y Cambio Organizacional tiene un enfoque
cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la
identificación del problema, la acción y la evaluación.
Identificación del
Problema
Integración Posterior Consultar al

especialista
Integración
Acción preliminar de Datos y
Diagnóstico
Diagnóstico Retroalimentación
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 Identificación del Problema: Determinar, si es necesario realizar un estudio, esto ya sea por existir
algún problema o bien porque el funcionamiento o comportamiento dentro de la organización y no es
lo esperado.
 Consultar al especialista en Cambio Organizacional: Que puede ser un consultor tanto interno como
externo, o ambos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la organización.
 Integración preliminar de Datos y Diagnóstico: Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor,
quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los
procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional.
 Retroalimentación: El Cambio Organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son
retroalimentados. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de
manera que la gente clave involucrada reciba la información.
 Diagnóstico Conjunto de Problemas: En este punto se discute la retroalimentación y decide si hay un
problema real. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos de la organización que debe aceptar el
diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas.
 Acción: En seguida, Asesor y solicitante del estudio de común acuerdo, debe de definir las acciones a
realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá
tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de
ahorrarse.
 Integración Posterior: El Cambio Organizacional es un proceso cíclico, también debe efectuarse una
recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, se puede
monitorear, medir, y establecer los efectos producidos por las acciones.
2.2 Modelos de Cambios Organizacionales y sus técnicas de

intervención
a. Modelo de Cambios estructurales
Su origen es el nivel administrativo que afectan el ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura
o tecnología. Estos cambios estructurales se enfocan hacia:
a) Cambios en los procedimientos de trabajo.

b) Cambios en los productos de la organización.
c) Cambios en la organización como estructura.
d) Cambios en el clima de trabajo.
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b. Modelos de cambios en el comportamiento
Su finalidad es lograr mayor participación y comunicación dentro de la organización, los modelos orientados a
estas variables son:
 Desarrollo de equipos o confrontación Grupal
El equipo lo forman un grupo de empleados de varios niveles y especializaciones, tienen como tarea desarrollar
la crítica, encontrar punto de encuentro y fomentar la comunicación. Para Schein, el desarrollo de un equipo
tiene las siguientes etapas:
 Formulación de un problema a partir de la necesidad.

 Presentación de propuestas.
 Prueba de las propuestas presentadas.
 Planeamiento para la acción.
 Toma de medidas para la acción.
 Evaluación de los resultados obtenidos.
http://artigoo.com/images/users/torresfs
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Esta técnica puede efectuarse por medio de cursos, charlas o seminarios, utilizando a los participantes y los
equipos de consultores, la finalidad es promover el desarrollo personal y organizacional, para facilitar los
objetivos individuales y del equipo, y también atender los objetivos de la organización.
 Feedback de datos
El feed-back de datos corresponde a un aprendizaje de

nuevos datos mediante la retroalimentación de procesos
grupales o de la dinámica organizacional. Estos datos se
someten a reuniones con cada nivel de personal de la
organización para analizar resultados que se obtienen de
las reuniones grupales y planear medidas correctivas para
cada nivel de la organización. Cuantos más datos tengamos
del individuo mayor será su posibilidad de organizar los
datos y actuar creativamente.
http://sequal.com.mx/images/stories/feedback.jpg
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 Análisis transaccional
De acuerdo a Sthepen Robbins, en su libro “Comportamiento Organizacional”, (1996), indica que el

entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T): “Son básicamente grupos de capacitación que buscan cambiar el
comportamiento por medio de la interacción de grupos no estructurados. Se reúne a los miembros en un
ambiente libre y abierto y los participantes del proceso se analizan entre ellos mismos y su procesos
interactivos dirigidos por un profesional del comportamiento”.
Según Campbell y Dunnette, en “Comportamiento de gestión, rendimiento y eficacia” (1970), plantean que los
principales objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son aumentar la sobre exigencia con su propio
comportamiento en un contexto social, la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros, la
concientización de los procesos que facilitan o entorpecen el funcionamiento grupal, las habilidades orientadas
al diagnóstico y a la acción en situaciones sociales y por último, generar relaciones interpersonales más
eficaces con los otros.
Es uno de los métodos más eficaces para mejorar la competencia interpersonal, la disminución de la ansiedad
y reducción del conflicto intergrupal.
Además, podemos mencionar para este aspecto

los siguientes Modelos:
 Reuniones de confrontación.
 Tratamiento de conflicto intergrupal.
 Laboratorio de sensibilidad.
http://informatizarte.com.ar/blog/wp-content/uploads/2013/07/at.jpg
c. Modelos de Cambio Organizacional con alternaciones estructurales y de

comportamiento
Estos son más complejos, ya que constituyen una multiplicidad de enfoques, cada cual desarrollando
conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían entre sí en gran magnitud. Los principales modelos
son:
 Modelo de Cambio Organizacional tipo Grid: Es un modelo compuesto por dos ejes. El eje horizontal
representa la preocupación por la producción y el eje vertical representa la preocupación por las
personas que están divididos en nueve grados donde el grado 1 representa la mínima preocupación y
el 9 la máxima. El objetivo es crear un programa de acción y de solución de problemas para modificar
el funcionamiento de la organización al nivel anhelado de estos ejes.
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http://3.bp.blogspot.com/_wTEM4f-IGEg/SGpUdwCPgXI/AAAAAAAAAAQ/8eVILiGyegY/w1200-
h630-p-nu/Modelo+Grid+Gerencial.JPG
 Modelo de Cambio Organizacional de Lawrence y Lorsch: Los principales puntos de referencia de este
modelo son, los conceptos de sistema y de organización. Un sistema es cualquier unidad que procesa
ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organización “es la coordinación de
diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente”. Todas las organizaciones pueden ser vistas como sistemas esencialmente
sociales. La organización es concebida como la coordinación de diferentes actividades de
contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente. Los autores
proponen un modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro Ítems, que forman un ciclo. Estos son:
 Diagnóstico.
 Planeamiento de la acción.
 Implementación de la acción.
 Evaluación.
Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.
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Diagnóstico
Planeamiento de
Evaluación
la acción
Implementación
de la acción
 Modelo de Cambio Organizacional 3-D de REDDIN: Este modelo se basa en que al administrador se le
exige ser eficaz en varias situaciones y dicha eficacia puede ser medida en la proporción en que sea
capaz de adaptar su estilo a la situación de cambio. La eficacia administrativa es el grado en el cual se
alcanza las exigencias de resultados de su posición en la organización.
2.3 Aplicaciones de Cambio Organizacional

La gestión del cambio Organizacional se puede aplicar a los siguientes tipos de necesidades organizacionales:
 Modificar una estrategia.
 Darle a la organización un clima más consciente de las personas.
 Cambiar estructuras y posiciones.
 Perfeccionar el sistema de comunicación.
 Mejorar la planeación y el establecimiento de metas.
 Cambio en la motivación y como se definen las funciones.
 Adaptarse a un nuevo ambiente, sea por el cambio del producto o del mercado.
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2.4 Resultados del Cambio Organizacional
 Retroalimentación: Aprendizaje de nuevos datos acerca de uno
mismo, de los demás, de los procesos o de la dinámica
organizacional.
 Conciencia de las normas socioculturales: La conciencia de la
nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo
ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas.
 Incremento en la interacción y la comunicación: La creciente
interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por
sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la
conducta.
 Confrontación: Sacar a la superficie y abordar las diferencias en
creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin
de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. http://www.grandespymes.com.ar/wp-
content/uploads/2015/01/comunicacion-03.jpg
 Educación: Se refiere a las actividades diseñadas para mejorar
la gestión del conocimiento, los valores o Cultura y las habilidades. En el Cambio Organizacional, la educación
puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro
de la tarea, relaciones y conductas humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos
de administración y control del cambio.
 Participación: Se refiere a las actividades que incrementan el número de que se involucran en la resolución
de problemas, el establecimiento de metas, y la generación Innovación.
 Responsabilidad: Referido a que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado
con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore
el desempeño.
 Energía y optimismo crecientes: Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y
las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados.
3. El Diagnóstico Organizacional
Es necesario resaltar que el diagnóstico organizacional es un proceso permanente y continuo. Las instituciones
van cambiando renovándose, se van enriqueciendo o se van deteriorando.
El diagnóstico debe ser intencionado. ¿Qué vamos a buscar? ¿Qué queremos lograr con el examen de la
institución?
Es clave tener en cuenta la prognosis. ¿Qué pasaría si la institución continúa deteriorándose?, ¿Qué pasaría si
no la rediseñamos con imaginación creadora?
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SABER MÁS
El sitio http://conductajir.blogspot.cl/ entrega importante antecedentes para abordar exámenes de

diagnóstico organizacional.
3.1 Aplicación del diagnóstico

Un elemento central para analizar una organización es contar con un cuestionario que aborde el diagnostico
intencionado y dirigido parta recabar datos, es decir, debemos contar con una carta de navegación, para saber
dónde está el puerto, es decir, donde queremos llegar con el rediseño organizacional. A continuación, se
presentará un acercamiento a lo que los especialistas podrían
Justificación de la
utilizar como un conjunto de preguntas con el fin de poder institución
diagnosticar a la organización, lo siguiente esta esquematizado por
ítems como sugerencia a fin de rediseñar una institución. El
Lección
siguiente es un modelo:
Justificación de la institución. Es un análisis totalizante del sector y Analizar la estructura

organizativa
de sus relaciones globales. Es necesario saber si la institución se
justifica. En muchos casos se han examinado y propuesto cambios
Rediseño Institucional
en las instituciones, pero al analizarla en su entorno, esta
institución no se justificaba.
Aplicación de intranet
Lección: no entrar a rediseñar una institución sin previamente
saber si se justifica.
Rediseño de intranet
Analizar la estructura organizativa: Una institución
predominantemente “organigramica” no funciona. Son muchas las trabas organizativas y de legislación que
impiden el desarrollo de los recursos más importantes: los recursos humanos. Una institución extremadamente
jerarquizada impide la creatividad y la participación.
Rediseño Institucional: En este diseño debe predominar el desarrollo del capital intelectual y una estructura
de organización que de preeminencia a los recursos humanos. En esta etapa serán básicas las comunidades del
conocimiento.
Aplicación de Intranet como mecanismo básico para la organización y utilización del conocimiento.
Rediseño de Intranet como clave para el nuevo funcionamiento organizacional.
Cierre
Las condiciones actuales han determinado más allá de una simple relación causal entre los factores internos y
externos que empujan a la organización hacia un cambio. Son las altas gerencias y los agentes de cambio los
Área: NEGOCIOS M4
que deben de establecer una vinculación recíproca entre todos los elementos, que generan desafíos
permanentes e implícitos y los retos que debe enfrentar. De lo anterior, permite destacar que la gestión
empresarial tiene sentido en la medida en que los retos sean superados con éxito, para lo cual, se requiere
liderazgo e innovación para el manejo y control del medio tan cambiante.
La complejidad de los factores externos, como políticas, tecnologías, competencia, temas sociales, clientes
cada vez más empoderados de sus derechos y de las leyes, y la globalización, hace que trabajar no sea del todo
suficiente. Hay que replantearse las organizaciones y así como en los años 90 la reingeniería cumplía su
acometido, hoy, el darles sentido de dirección, optimizar los procesos, desarrollar estructuras organizacionales,
utilizar tecnología de punta que ayude a materializar la visión deseada para la organización, es vital
importancia.
Trabajar por trabajar hoy es improductivo debemos ser competitivos, con dinamismo y un liderazgo
cohesionado con nuestro ser, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos. “El fracaso de los
esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, más allá de la retórica, al
personal como centro de la transformación y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptación de éste
y los cambios en los procesos."
Es importante que los directivos conozcan y se empapen de los valores culturales necesarios que mantiene
toda la organización a fin de que los viva, vibre y los pueda comunicar, promover y reforzar, mediante un plan
de acción, el cual debe tener definido los pasos a seguir, para mejorar los a través de un cambio planificado en
la organización. Los gerentes y directivos, deben apoyar a los agentes y líderes del cambio organizacional
apoyando el cambio, considerándolo como visión estratégica para el logro del éxito organizacional. Lo anterior,
significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener orientación al
cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva.
Las organizaciones y las empresas, deben mantener gerentes con visión hacia una filosofía de cambio, lo cual,
les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de
mejoramiento continuo.
IMPORTANTE
El fundamental mantener una visión de futuro para anticipar los cambios y las destrezas y planificar
estratégicamente evaluando las consecuencias de ellos y rompiendo los paradigmas establecidos.
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APORTE A TU FORMACIÓN
Hoy en día las organizaciones se enfrentan a múltiples desafíos dentro de los que encontramos lograr
mayor efectividad, eficiencia y generar una mayor rentabilidad.
Todo el sector empresarial se enfrenta a un ambiente donde lo único constante es el cambio, donde
las competencias y la competencia definena las organizaciones, donde necesariamente se debe estar
atento a las
nuevas demandas del consumidor y al constante reto de mantener una lógica congruente entre las
dimensiones de la organización, como la estrategia, la cultura y los procesos.
El Desarrollo Organizacional surge a principios de los años sesenta como una estrategia para mejorar
la organización. Este surgimiento está basado en los descubrimientos de la dinámica de grupo y en la
teoría y la práctica relacionada con el cambio planificado, pero el Desarrollo Organizacional ha
evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teorías y prácticas capaces de resolver
o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que enfrenta el lado humano
de las organizaciones.
Área: NEGOCIOS M4
Bibliografía
Obligatoria
Rivas Quinto, José Fredys. Desarrollo organizacional. Córdoba, AR: El Cid Editor | apuntes, 2009. ProQuest
ebrary. Web. 21 September 2016.

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4 Curso: ADMINISTRACIÓN DE PERSONAS

Cambio Organizacional Modelo de cambio Diagnóstico

Gestión del Proceso de Cambio Modelos del cambio

Factores del Facilitación del Cambios

Objetivos Transición Cambios de

En resumen, ¿Qué es Cambio Organizacional? Es el desarrollo de la organización es un proceso planeado de

Como describió French y Bell: “El cambio tiene diferentes

a. Factores del cambio organizacional

 Estratégicos: Son los que se establecen para cambiar las

 Programas: Esto se plantea para alternar Planes con Cambio Sistémicos

 Creatividad: En el ámbito de la inteligencia, la capacitación técnica, espíritu creativo y valor

 Flexibilidad: Dependerá del tipo de estructuras y personal, para tener el grado de

Determinación de los Cauces de Acción

Ejecución de las Acciones

Evaluación de los Resultados

 Ideológico: Aquellas manifestaciones de la vida de la empresa que son tradicionales o

 Entender el por qué del cambio e involucrarse.

 Bajo compromiso organizacional.

 Coerción: la dirección toma la decisión de implementar el

f. ¿Cómo lograr un proceso de cambio exitoso?

a. El proceso básico de Cambio Organizacional

Integración Posterior Consultar al

2.2 Modelos de Cambios Organizacionales y sus técnicas de

a) Cambios en los procedimientos de trabajo.

 Desarrollo de equipos o confrontación Grupal

 Formulación de un problema a partir de la necesidad.

El feed-back de datos corresponde a un aprendizaje de

De acuerdo a Sthepen Robbins, en su libro “Comportamiento Organizacional”, (1996), indica que el

Además, podemos mencionar para este aspecto

c. Modelos de Cambio Organizacional con alternaciones estructurales y de

2.3 Aplicaciones de Cambio Organizacional

El sitio http://conductajir.blogspot.cl/ entrega importante antecedentes para abordar exámenes de

3.1 Aplicación del diagnóstico

Justificación de la institución. Es un análisis totalizante del sector y Analizar la estructura

Rediseño de Intranet como clave para el nuevo funcionamiento organizacional.

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