PROYECTO

CAPACIDAD DE GESTIÓN Y SU INCIDENCIA SOCIO – ECONÓMICA Y AMBIENTAL DE LAS

PYMES AGRÍCOLAS DE LA ZONA RURAL DEL CANTÓN QUEVEDO

INTRODUCCIÓN
La importancia de contar con una sólida capacidad de gestión que incida en la sostenibilidad en
el mercado de las Pymes ecuatorianas, merece atención, para determinar y corregir falencias
que impide su posicionamiento en el mercado. Es notorio que las Pymes son agentes
importantes que atienden a segmentos específicos y diferenciados; además, propician la
reactivación productiva y económica, el empleo e ingresos significativos según la actividad
comercial. De acuerdo al Directorio de Empresas y Establecimientos 2013 del Instituto Nacional
Ecuatoriano de Estadísticas y Censo (INEC) alcanzan un total de 810.272 empresas divididas
en 3.883 consideradas grandes empresas, 12.830 medianas empresas, 61.798 pequeñas
empresas y 731.761 microempresas. Lo que constituye en total 806.389 MIPYMES.

Las Pymes en Ecuador tienen un importante posicionamiento en el mercado, concretamente

las agrícolas. En las últimas décadas se han puesto en marcha leyes y reglamentaciones que
regulen la permanencia de éstas en el sector estratégico al que pertenecen, sin embargo, las
condiciones en que operan las Pymes influyen en la competitividad, a pesar de los grandes
avances en materia de normativas específicas, que delimita las características y condiciones de
operación en el ámbito económico y productivo del país.

A tono con lo anterior, la propuesta de investigación se centra en la problemática de las Pymes

agrícolas; las mismas que se constituyen no solo en la forma de vida de miles de ecuatorianos,
sino en un sector estratégico que contribuye al desarrollo de la zona rural, permitiendo
dignificar el trabajo agrícola del campesinado. Una de las provincias que se ha destacado en la
agricultura interna, es Los Ríos; produciendo desde semillas, gramíneas, frutas, cacao, café,
banano de excelente calidad.

En el cantón Quevedo se desarrolla diversas actividades que fortalece la economía local y

provincial; según información del Censo Económico del 2010 realizado por el INEC, la
población ocupada por rama de actividad (PORA) vinculada al sector primario Agricultura,
ganadería y pesca corresponde al 14,34% en la zona urbana y el 51,76% en la zona rural;
resaltando que en el sector primario esta actividad es realizada por hombres en un 79,29% y
por las mujeres en un 4,11%.

En este escenario, el proyecto expondrá la realidad en que desarrollan las actividades de las
Pymes agrícolas de la zona rural del cantón Quevedo y su impacto beneficiará directa e
indirectamente a todos los campesinos; destacando que estas empresas se encuentran
compuestas por un sin número de elementos que disminuye el posicionamiento en el mercado;
principalmente por una administración independiente, limitados recursos financieros, tecnología
obsoleta, escasa especialización en el trabajo y débil capacidad de direccionar a la
organización, impidiendo progreso económico (Castillo, 2014).

La insuficiente capacidad de gestión de los líderes de las Pymes agrícolas quevedeños inciden
en la implementación y desarrollo eficientes de políticas socio – económicas y ambientales
dificultando la estabilidad, competitividad y posicionamiento en el mercado interno; y poca
disposición al mejoramiento continuo, al respecto Buol (2014) señala que es preciso desarrollar
la capacidad de gestión estratégica como un instrumento esencial para gestionar tareas y
procesos en forma rápida y confiable para optimizar el desarrollo de las actividades.

Existen avances significativos en materia de asociatividad con la intención de que los

campesinos e respalden en políticas transparente que beneficie su crecimiento social y
económico tal como lo señalan López y Calderón (2006; p. 14) es “una estrategia resultado de
una cooperación de empresas en función de un objetivo en común, en la que cada participante
mantiene independencia jurídica y gerencial” Sin embargo, las Pymes agrícolas también
enfrentan problemas estructurales; en efecto un estudio del Ministerio de Comercio Exterior en
el 2016 señala que entre los inconvenientes que afectan la competitividad y acceso tanto al
mercado interno como externo se encuentran: Ubicación en sectores intensivos en mano de
obra, con bajas economías de escala, presentan niveles altos de informalidad. Según el INEC
(2015), existe un número importante de empresas agrícolas que realizan su actividad en la
informalidad, baja capacidad empresarial y débil estructura organizacional, dificultad de acceso
a servicios de capacitación y asistencia técnica, débil estructura en los procesos de
comercialización y limitada utilización de herramientas técnicas para el acceso a mercados,
bajos noveles de asociación y cooperación que les impide obtener un mayor volumen y calidad
de los productos e incremento de los costos de producción, y no menos importante maquinaria
obsoleta.

A más de los factores arriba descritos enfrentan problemas derivados propios de las Pymes
agrícolas, tales como el acceso al crédito, dificultad para innovar y diversificar los riesgos,
inconvenientes en el cumplimiento de normas técnicas y de calidad. Según [ CITATION Pla15 \l
12298 ], éstas organizaciones son generadoras de empleo y en la mayoría de los casos cubren
la demanda de productos agrícolas en el mercado, por lo que es comprensible que estos
sistemas productivos se vean condicionados por factores externos como internos, la
globalización del mercado, deficiente organización administrativa, carencia de innovación y
tecnología impidiendo su competitividad y posicionamiento en el mercado.

En este sentido, la deficiente capacidad de gestión de estos segmentos de mercado

obstaculiza el acceso a la información en cuanto a la calidad de los productos, las practicas
gerenciales o la capacitación del talento humano. Lo que implica que las Pymes agrícolas no
valoran internamente la calidad de la capacidad de los procesos de producción, descuidan la
evaluación integral de todos los procesos en que opera la empresa, y es en esta
descoordinación se presentan los cuellos de botella y la sub utilización de recursos por lo que
es evidente la coordinación de los procesos que sea complementaria entre cadena de
suministro y cliente; considerando que lo importante no solo es la producción de la as Pymes
agrícolas sino la satisfacción del cliente

Las industrias deben no solo realizar una valoración de la capacidad de sus procesos de
producción, sino que deben tener en cuenta en resto de los procesos en que opera, ya que en
ellos pueden estar los cuellos de botella y grandes subutilizaciones por lo que es necesario
coordinar los procesos que completan la cadena de suministro hasta el cliente, teniendo en
cuenta que el objetivo fundamental no es producir sino satisfacer demandas del cliente final
(Sablón et. al. 2016).

En este contexto, es importante brindarle una posible situación a la problemática de la

deficiente capacidad de gestión que se desarrolla en las Pymes agrícolas de la zona rural del
cantón Quevedo con la intencionalidad no solo de mejorar la competitividad, diversificación y
comercialización de la producción sino descubrir las afectaciones en los ámbitos socio
económico y ambiental. Una de los logros a destacar, es que estas empresas han sufrido
importantes transformaciones en beneficio de las mejorar las condiciones de vida y del trabajo
en el agro, así como también, de los agentes que interactúan en este segmento de mercado,
destacándose la presencia de pequeñas empresas que ofertan fuentes de empleos
intermitentes[ CITATION Her13 \l 12298 ], representada por la exclusiva dependencia
económica de productos agrícolas.
Metodológicamente, el proyecto se enmarca en el tipo descriptivo correlacional, con enfoque
transversal.
El método de investigación es hipotético-deductivo
El método hipotético-deductivo es el procedimiento o camino que sigue el investigador para
hacer de su actividad una práctica científica. El método hipotético-deductivo tiene varios pasos
esenciales: observación del fenómeno a estudiar, creación de una hipótesis para explicar dicho
fenómeno, deducción de consecuencias o proposiciones más elementales que la propia
hipótesis, y verificación o comprobación de la verdad de los enunciados deducidos
comparándolos con la experiencia. Este método obliga al científico a combinar la reflexión
racional o momento racional (la formación de hipótesis y la deducción) con la observación de la
realidad o momento empírico (la observación y la verificación).

Con la información seleccionada se realizará un análisis descriptivo, correlacional,

conglomerados y de factores.
El tipo de investigación descriptivo correlacional
Tiene como finalidad conocer la relación entre 2 o más variables. Se utilizan en saber cómo se
pueden comportar una variable al conocer el comportamiento de otra. Buscan encontrar las
razones que provocan ciertos eventos o fenómenos. En qué condiciones se manifiestan o
porque se relacionan entre 2 o más variables.

TIPO DE ESTUDIO: Descriptivo y correlacional

Según Sampieri (1998, Pag. 60), los estudios descriptivos permiten detallar situaciones y
eventos, es decir cómo es y cómo se manifiesta determinado fenómeno y busca especificar
propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que
sea sometido a análisis. Este proyecto de investigación se considera que es de carácter
descriptivo en cuanto permite investigar los factores que refuerzan para que las mujeres
maltratadas sigan dentro del circulo de violencia intrafamiliar.

El diseño que se utilizó en la investigación es de tipo no experimental transaccional

correlacional "Este diseño describe relaciones entre dos o más variables en un momento
determinado. Los dibseños transaccionales descriptivos tienen como objeto indagar la
incidencia y valores en que se manifiesta una o más variables". (Sampieri, 2001, pag. 188).

DISEÑO ESTADÍSTICO
Para verificar cuál de los factores tiene mayor relación con la variable
dependiente, primeramente se presenta la tendencia o
comportamiento de las variables de manera separada, es decir de
las propiedades de las mismas, como parte del estudio descriptivo.
Para la primera parte (descriptiva) se presentan cuadros y gráficas
de frecuencia y porcentajes. Para la parte correlativa o correlacional,
se elaboraron tablas de doble entrada o cruce de variables, para
establecer la correlación entre ellas, a través de la prueba de Chi
cuadrado estableciéndose cual de los dos factores, económico o
psicológico tiene mayor asociatividad con la violencia intrafamiliar.
4.8. PRUEBA DE CHI CUADRADO.
Para probar las hipótesis de manera estadística se utilizo el análisis
no paramétrico: ji cuadrado o chi cuadrada, estadístico que permite
medir la correlación entre variables y si esta es significativa o no, y
por lo tanto debe rechazarse o aceptarse la hipótesis nula y con ello
aceptarse o rechazarse la hipótesis de trabajo o de investigación.

Exponer de manera concreta el problema o necesidad que el proyecto intenta

rá resolver. La descripción del proyecto debe ser concisa y responder a preguntas tales como: ¿cuál es el
problema?, ¿por qué es importante investigar sobre el tema?, ¿qué se conoce al respecto hasta ahora?,
¿cómo lo va a hacer?, ¿cuáles son los resultados esperados? Sea informativo y cite datos específicos y
comprobables; evite una redacción sin referencias concretas. Utilice referencias bibliográficas relevantes
y cítelas en el texto utilizando el número de referencia. En la Sección D detallar las referencias
bibliográficas. Use máximo seis páginas a un espacio en letra de 10 puntos Arial (Ver Anexo 1a).

La población de referencia del presente proyecto se constituye por el total de MIPYMES que
existen en el país de las cuales, y de acuerdo a la metodología (Mini Audit), se identificará
aquellas que tienen mayor potencial para exportación
las mismas que se constituyen como la población universo de este proyecto.

dificulando la estabilidad
Esto ha dificultado el desarrollo e implementación eficiente de políticas públicas adecuadas que
fomen

El empresario tiene que cambiar e innovar el aspecto cognoscitivo. Para ello debe incorporar
ciertos factores que conforman un modelo de empresario competitivo, tales como: una mayor
formación académica, un desarrollo de ciertas habilidades y criterio, como el diagnóstico de
problemas complejos, capacidad de negociación, conocimientos como investigación de
mercados, análisis de costos, criterios de evaluación de proyectos, y cierta disposición a la
producción de calidad total y mejoramiento continuo
or lo general se reconoce que es preciso desarrollar las capacidades de gestión y los
planteamientos estratégicos como instrumento esencial de la capacidad de gestión
CAPACIDAD DE GESTIÓN
Es la habilidad que tiene la persona para gestionar las tareas y procesos a su cargo en forma
rápida y confiable; haciendo uso de la recursividad y dinamismo que requiere el hacer que las
cosas resulten Buol 2014

Sablón Cossio, N., Acevedo Suárez, J. A., Jorge, R., Medina León, A., Pérez Quintana, M., &
Bautista Santos, H. (2016). Modelo de Planificación Estratégico de cadenas de suministro.
Dyna Management. 4 (1). 1-12. Recuperado de: http://www.revistadyna. com/busqueda-
MN/modelo-de-planificacion-colaborativa-estrategico-de-cadenas-desuministro

http://www.pablobuol.com/capacitacion/diccionario_de_competencias.htm

PABLO BUOL: Gestión por competencias. Diccionario de Competencias

ablo Buol. (Agosto de 2014). Gestion por Competencias. Recuperado el 10 de Mayo de 2016, de
http://www.pablobuol.com/capacitacion/diccionario_de_competencias.htm. WordPress. (15
de Junio de 2012||). WordPress.com. Recuperado el 10 de Mayo de 2016

BIBLIOGRAFÍA

Censo Nacional Económico (2010).

http://www.flacsoandes.org/ciepymes/index.php?
option=com_content&view=article&id=62&Itemid=78

http://www.ecuadorencifras.gob.ec/documentos/web-
inec/Estadisticas_agropecuarias/CNA/Manejo_Base_de_Datos_CNA.pdf

BIBLIOGRAFÍA
Bajo, A., González, M., Fernández, J. (2013). Responsabilidad social y empresa sostenible. En:
adComunica. Revista Científica de Estrategias, Tendencias e Innovación en
Comunicación, nº5. Castellón: Asociación para el Desarrollo de la Comunicación
adComunica, Universidad Complutense de Madrid y Universitat Jaume I, 223-243. DOI:
http://dx.doi.org/10.6035/2174- 0992.2013.5.14

Bejarano, J. (1997). Un marco Institucional para la gestión del medio ambiente y la

sostenibilidad agricola. Seminario: "Economia y medio ambiente Medellin.

Buol, P. (2014). Gestión por competencias. Diccionario de competencias. Recuperado el 10 de

Mayo de 2016, de
http://www.pablobuol.com/capacitacion/diccionario_de_competencias.htm.
Cango, R., & Jesus, A. d. (2016). Competitividad de las empresas productoras agrícolas,
Machala, El Oro: repositorio.utmachala.edu.ec.

Castillo, J. (Junio de 2014). Capacidad de gestión y desarrollo empresarial en las Pymes de

confecciones del complejo de Gamarra. Gestión en el Tercer Milenio, 17-I(33), 31 - 38.
Recuperado el 24 de 01 de 2018, de file:///C:/Users/User%202017/Desktop/11685-
40771-1-PB.pdf
Censo Nacional Económico (2010). http://www.flacsoandes.org/ciepymes/index.php?
option=com_content&view=article&id=62&Itemid=78
Cepeda, O., Fernández, G., Dante, A., Fortunato E. (2017). Estudio de la aplicación del método
de costos ABC en las Mypes del Ecuador

Constitución de la República del Ecuador (2008).

http://www.asambleanacional.gob.ec/sites/default/files/documents/old/constitucion_de_bo
lsillo.pdf

Gil, A., Paula, L. (2011) La gestión de los grupos de interés: una reflexión sobre los desafíos a
los que se enfrentan las empresas en la búsqueda de la sostenibilidad empresarial
Revista de Métodos Cuantitativos para la Economía y la Empresa, vol. 11, pp. 71-90.
Universidad Pablo de Olavide Sevilla, España
Gravina, B., Leyva, A. (2012). Utilización de nuevos ídices para evaluar la sostenibilidad de un
agroecosistema en la Republica Bolivariana de Venezuela. Cultivos Tropicales, 33(3),
8.
Hernández, A. (2016). "Título: Aproximación a un modelo de gestión de la producción agrícola
con enfoque agroecológico para el desempeño de pequeñas y medianas empresas
(PyMES) bananeras. Management model of the agricultural production with focus
ecological agriculture for the performance of banana small and medium scale
enterprises."
Hernández, J., & Barrón, A. (2013). Las empresas agrícolas mexicanas y sus sistemas de
aprovisionamiento de sus trabajadores. Sociológica, 28(80), 249 -256.
Inec (2015). Inec/Estadisticas_agropecuarias/CNA/Manejo_Base_de_Datos_CNA.pdf

Jieqiong, Y. (2007). Building a Sustainable Business In China’s Small And Medium-Sized

Enterprises (SMEs). Environmental Assessment Policy and Management, 9(1), 26.
Mayorga, C. (2015). Agricultura y desarrollo sostenible: Provincia de Los Ríos. UNIANDES
EPISTEME, 2(1 mar).
Mestre, S. (2011). Manejo de costos en pequeñas empresas prestadoras de servicios mediante
el método de costeo por actividad (ABC, por sus iniciales en inglés)

Plaza, P., & Blanco, B. (2015). Análisis de los problemas que enfrentan las Pymes Agrícolas
para su participación en el desarrollo económico. Publicando, 2(5), 256 -264.

Sablón, N., Acevedo, J., Medina, A., Pérez, M., Bautista, H. (2016). Modelo de planificación
estratégico de cadenas de suministro. Dyna Management. 4 (1). 1-12. Recuperado de:
http://www.revistadyna. com/busqueda-MN/modelo-de-planificacion-colaborativa-
estrategico-de-cadenas-desuministro
Senplades. (2017). Plan Nacional para el Buen Vivir 2017 - 2021. Quito, Pichincha, Ecuador.
Obtenido de http://www.planificacion.gob.ec/wp-
content/uploads/downloads/2017/10/PNBV-26-OCT-FINAL_0K.compressed1.pdf

Zambrano, P., Campins, B. (2015). "Análisis de los problemas que enfrentan las Pymes
Agrícolas para su participación en el desarrollo económico local." Revista Publicando
2(5): 256-264.

http://www.ecuadorencifras.gob.ec/documentos/web-
Gestión de la capacidad productiva y
distribución en planta
Este curso tiene como finalidad introducir al participante en los procesos de gestión de la
capacidad productiva y en la optimización de la distribución en planta.

El objetivo principal es dotar de las herramientas y conocimientos para poder optimizar los
recursos tanto humanos como materiales y maximizar los resultados.

En el transcurso del curso se desarrollan los conocimientos para calcular y gestionar

capacidades y cuellos de botella

Objetivos

Tras la realización del curso el participante será capaz de:

Conocer el proceso de gestión de la capacidad desde el nivel Estratégico al nivel

Operativo en todos los aspectos que afectan a los procesos de Planificación
Desarrollar un Plan de Capacidad y un Plan de Requerimientos de Capacidad
Determinar la Capacidad Disponible y la Necesaria y gestionar sus diferencias
Planificar las Ordenes en función de las capacidades
Determinación y Gestión de los Cuellos de Botella
Conocer y desarrollar el método SLP de distribución en plant

PLAN DE CAPACIDAD (CAPACITY PLANNING PROCESS)

1.3. Introducción al Plan de Capacidad.

1.4. Proceso del Plan de Capacidad:
1.4.1. RP: Resource Plan
1.4.2. RCCP: Rough-cut Capacity Plan
1.4.3. CRP: Capacity Requirements Plan
1.5. Conclusiones

CRP. PLAN DE REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD

1.6. Bases de Partida

1.7. Información requerida:
1.7.1. Listado de Ordenes en Curso
1.7.2. Plan de Producción
1.7.3. Rutas de los Productos
1.7.4. Información de los Centros de Trabajo
1.7.5. Calendario Laboral

CAPACIDAD DISPONIBLE

1.8. Factores que afectan a la Disponibilidad

1.9. Especificaciones de Producto:
1.9.1. Mix de Producto
1.9.2. Procesos y Equipos
1.9.3. Rendimiento
1.9.4. Absentismo
1.10. Medición de Capacidad:
1.10.1. Unidades
1.10.2. Dimensión
1.11. Niveles de Capacidad
1.12. Determinación de Capacidad Disponible:
1.12.1. Calculada
1.12.2. Demostrada

CAPACIDAD NECESARIA

1.13. Factores que afectan a la necesidad

1.14. Dependencias de la Capacidad Disponible:
1.14.1. Estimación de Ventas
1.14.2. Ordenes Liberadas
1.14.3. Pedidos en Firme
1.15. Determinación de la Carga

PLANIFICACIÓN DE LAS ÓRDENES

1.16. Introducción a la Planificación de Ordenes
1.17. Tipos de Planificaciones:
1.17.1. Hacia delante
1.17.2. Hacia atrás
1.17.3. Mixto
1.18. Criterios de Programación
1.19. ERP: Capacidad Finita vs Capacidad Infinita

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES. CUELLOS DE BOTELLA

1.20. Definiciones y Conceptos

1.21. Rendimiento y Productividad
1.22. Teoría de las Restricciones
1.23. Clasificación de los Recursos
1.24. Cuellos de Botella. Detección y Gestión
1.25. Reglas de la Teoría de las Restricciones

REALIZANDO UN PLAN DE CAPACIDAD

1.26. Implicaciones de la gestión de capacidad disponible vs necesaria

1.27. Acciones para equilibrar la capacidad
1.28. Métodos para modificar Capacidad Disponible
1.29. Proceso de Análisis y Control
1.30. Modelos de adaptación

INTRODUCCIÓN A LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

1.31. Bases de Partida. Definiciones y Conceptos

1.32. Objetivos SLP
1.33. Principios del SLP y alternativas de partida

MÉTODO SLP DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

1.34. Descripción General del Método

1.35. Análisis Producto-Cantidad
1.36. Recorrido de los Productos
1.37. Relaciones entre Actividades
1.38. Diagrama Relacional de Actividades
1.39. Determinación de los Espacios
1.40. Diagrama Relacional de Espacios
1.41. Adaptación del Diagrama
1.42. Evaluación y Selección de Alternativas
1.43. Aprobación del Proyecto

CASO PRÁCTICO: OPTIMIZACIÓN DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

METODOLOGÍA
desarrolla una metodología activa y participativa basada en el "Método del Caso", que alterna
las exposiciones de conceptos, técnicas y métodos de análisis, con el desarrollo de casos
prácticos que reflejan situaciones empresariales reales.

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA CAPACIDAD

1.1. Conceptos de Capacidad

1.2. Definiciones:
1.2.1. Capacidad Disponible
1.2.2. Capacidad Necesaria
1.2.3. Carga de Trabajo (Load)
1.2.4. Gestión de Capacidad
1.2.5. Control de Capacidad
1.2.6. Planificación de la Capacidad