Metrobank: evaluación del desempeño1

Frits Seegers, Presidente de Metrobank California, estaba manteniendo una reunión

con su equipo directivo para revisar la evaluación del desempeño y tomar las decisiones sobre
la concesión de incentivos a los directores de las oficinas de California. La siguiente evaluación
para revisar correspondía a la de James McGaran. Frits estaba inquieto. McGaran era el
director de la oficina más importante del área de Los Angeles y sus resultados financieros eran
impresionantes. El año anterior habría conseguido una evaluación “muy satisfactoria” y
recibido el máximo incentivo. Sin embargo, la División Californiana de Metrobank había
introducido una nueva Tabla de Puntuación para la evaluación del desempeño que evidenciaba
la importancia de varias dimensiones a considerar para alcanzar los objetivos estratégicos de la
División. Entre las nuevas dimensiones introducidas figuraba un indicador sobre la satisfacción
de los clientes. Desafortunadamente, McGaran había obtenido una evaluación “insatisfactoria”
en esa dimensión.

Frits miró a Lisa Johnson, la directora de área que supervisaba a James McGaran. Frits
había leído los comentarios de Lisa. Los comentarios eran muy positivos, pero Lisa no había
querido dar una recomendación definitiva hasta que no lo hubiera discutido con Frits. Ella
sabía que el caso de James habría sido seguido atentamente por muchos de los otros
directores de la División.

La Oficina del Distrito Financiero

James McGaran era el director de la oficina más importante de entre las 31 existentes
en el área de Los Angeles. Situada en el distrito financiero de esta ciudad, la oficina de James
estaba formada por un equipo de 15 personas, con una entrada de 6 millones de dólares y un
margen de beneficio de 4,3 millones. La cartera de clientes era muy diversa. Los clientes
individuales iban desde personas que trabajaban en el distrito financiero con sofisticadas
necesidades de inversión, hasta personas menos informadas que invertían por conveniencia.
Los clientes corporativos eran sofisticados compradores que demandaban tanto una alta
calidad en el servicio como empleados muy preparados que pudieran satisfacer todas sus
necesidades financieras. Los inversores de “banca privada”, el segmento dominante en las
otras regiones, estaban también presentes pero en mucha menor medida. La competencia era
intensa. Dos competidores –Bank of America y Wells Fargo- tenían oficinas a menos de una
manzana de la oficina de James.

James entró en Metrobank en 1985 como asistente de director de oficina. Había

trabajado en el sector bancario desde 1977. Al cabo de un año, en 1986, fue ascendido a
director de una pequeña oficina. Progresó rápidamente hasta que en 1992 fue nombrado
director de la oficina del Distrito Financiero. Sus resultados financieros fueron impresionantes.
En 1996, cuando la división extendió sus indicadores para medir el desempeño incluyendo
también dimensiones no financieras, resultó evidente que el nivel de satisfacción de sus
clientes no se acercaba al nivel de su desempeño estrictamente financiero.

1
Adaptado de Simons, R. (2000) “Performance measurement and control systems for implementing
strategy. Text and cases”, Pearson: Upper Saddle River, New Jersey (p. 562-570). Traducción propia.
 James estaba supervisado por Lisa Johnson, la directora de área de Los Angeles, que
trabajaba en Metrobank desde hacía mucho tiempo. Entró en la compañía en Chicago en 1978
y en 1988 se trasladó a California. Su área era la más grande de la división e incluía a dos
regiones que anteriormente habían sido gestionadas separadamente. Era una directora muy
activa que dedicaba mucho tiempo a apoyar a los directores de todas las oficinas,
familiarizándose de este modo con los eventos de cada una de ellas.

La nueva Tabla de Puntuación para la Evaluación del Desempeño

Con 80 oficinas Metrobank tenía un nicho en el mercado de California, mientras que

sus competidores más importantes tenían alrededor de 400 oficinas. Su estrategia en
California era la de construir una beneficiosa franquicia que ofreciera productos bancarios
combinados con un alto nivel de servicio al cliente, servicio que podía ser del tipo cara a cara o
a distancia, dependiendo de los deseos de los clientes. Las expectativas de estos hacia el
servicio eran tan altas como el beneficio que esperaban de sus inversiones. Demandaban altos
niveles en la calidad del servicio y una atención personal cuidadosa, así como una amplia
selección de productos financieros. Metrobank ofrecía una red muy amplia de cajeros
automáticos, atención al cliente las 24 horas del día y “home banking”.

Las dimensiones financieras habían caracterizado en el pasado la evaluación del

desempeño en Metrobank. Pero, para la alta dirección de la división, estas dimensiones no
conseguían comunicar adecuadamente la estrategia de la compañía basada en altos niveles en
la calidad del servicio. Frits quería personas en la división que tuvieran una visión del negocio
más amplia y que centraran la atención en aquellas dimensiones críticas para el éxito de la
franquicia a largo plazo.

Para reflejar la importancia de las dimensiones no financieras en la implementación de

la estrategia, la división de California desarrolló una nueva Tabla de Puntuación para la
evaluación del Desempeño. Las dimensiones financieras existentes fueron complementadas
con otras que reflejaban otros aspectos importantes en la estrategia del banco. La versión
inicial fue probada por primera vez en el año 1995 y utilizada definitivamente como
herramienta de evaluación del desempeño a partir del primer trimestre de 1996. La Tabla de
Puntuación y los datos obtenidos de la misma constituyeron una herramienta fundamental
para implementar la estrategia y evaluar el desempeño.

La Tabla fue estructurada alrededor de 6 dimensiones diferentes: Financiera,

Implementación de la estrategia, Satisfacción de los Clientes, Control, Personas y Estándares.

Las dimensiones financieras se referían principalmente a los ingresos

totales y a los márgenes de beneficio obtenidos respecto a los objetivos
establecidos.

Las dimensiones relacionadas con la Implementación de la estrategia se

basaban en el desglose de las entradas en los diferentes tipos de “clientes
objetivo”, es decir: aquellos que se consideraban más relevantes para la
consecución de la estrategia de cada oficina. La Tabla de Puntuación de James se
centraba sobretodo en los ingresos procedentes de los clientes al por menor –
familias, empresas y profesionales.

La Satisfacción de los clientes se medía a través de entrevistas telefónicas

a aproximadamente 25 clientes que habían visitado su oficina a lo largo del mes
 anterior. Las puntuaciones sobre la satisfacción de los clientes se derivaban de
preguntas sobre el servicio en la propia oficina así como sobre otros servicios
como la atención 24h y los cajeros automáticos. Una consultora independiente se
encargaba de hacer las entrevistas telefónicas bajo la guía del Departamento de
Relaciones y Satisfacción de la división. Dado que en la actual estrategia de la
división el servicio al cliente era el elemento diferenciador más importante, Frits
consideraba la satisfacción de los clientes como la dimensión critica para que la
división pudiera tener éxito a largo plazo. Consideraba esta dimensión como un
indicador de los resultados financieros que se podían esperar en el futuro.

La dimensión del Control se basaba en las evaluaciones de los auditores

internos sobre los procesos internos de control de las oficinas. Las oficinas debían
puntuar al menos 4 en una escala de 1 a 5 para que pudiera ser obtenido
cualquier incentivo. Si la puntuación era inferior a 4 el negocio se consideraba “a
riesgo” y no presentaba los requisitos mínimos para un control efectivo.

Las dimensiones relacionadas con las Personas y los Estándares se

basaban en evaluaciones determinadas por el supervisor del director de oficina.
La dimensión Personas se centraba en la proactividad del director en desarrollar a
los subordinados y comunicarse con ellos, en fomentar la participación en los
programas de formación de la compañía y en ser un modelo de referencia para
los demás. La dimensión Estándares se basaba en evaluaciones sobre la
implicación de los directores en la comunidad, asociaciones profesionales y ética
empresarial.

Cada componente de la Tabla de Puntuación se puntuaba de forma independiente a

través de una escala que identificaba tres categorías: “insatisfactoria”, “satisfactoria” o “muy
satisfactoria”. En aquellas dimensiones que se podían medir cuantitativamente –Financiera,
Implementación de la Estrategia, Satisfacción de los clientes y Control- se utilizaban umbrales
predeterminados de escala para establecer en cuál de estas tres categorías debía entrar cada
director de oficina evaluado. En cambio, para las dimensiones Personas y Estándares, el nivel
de desempeño de los directores estaba determinado por las evaluaciones de los supervisores.

Adicionalmente, el supervisor del director de oficina daba una evaluación global de

cada una de las seis dimensiones de la Tabla de Puntuación y una evaluación general del
director de oficina.

Desempeño e Incentivos

El proceso de planificación del desempeño comenzó en octubre con una negociación

entre Frits Seegers y sus directores de área. En esta etapa fueron establecidos los objetivos de
la Tabla de Puntuación por división y área para el año sucesivo. Posteriormente los directores
de área establecieron junto con los directores de oficina sus propios objetivos financieros y las
estrategias de implementación de los mismos. Al final de este proceso, los objetivos de los
directores de oficina fueron sumados para asegurar que se igualasen o superasen los objetivos
de área.

Los objetivos respecto a la Satisfacción de los clientes y Control eran iguales para cada
oficina. Respecto a la Satisfacción de los clientes, el objetivo para el 1996 era alcanzar una
puntuación de al menos 80.
 Los objetivos financieros, de implementación de la estrategia, de satisfacción de los
clientes y control, representaban la base cuantitativa para la evaluación del desempeño. Cada
trimestre los directores de área recibían de las oficinas los datos de cada una de estas
dimensiones y los comparaban con los objetivos trimestrales establecidos. Esta información,
junto a las evaluaciones de cada director de área acerca de las dimensiones “Personas” y
“Estándares”, constituía la base para la evaluación trimestral y anual de los directores de
oficina.

La evaluación de fin de año la establecía un equipo liderado por Frits Seegers. El

equipo estaba compuesto por los directores de área, incluyendo a Lisa Johnson, y a los
directores de recursos humanos, calidad y finanzas. Frits consideraba que el hecho de poder
contar con un equipo que evaluaba conjuntamente el desempeño de cada director de oficina
aseguraba la consistencia del proceso en la totalidad de la división. Este equipo estaba ahora
reunido para evaluar el desempeño anual de James.

La atribución de los incentivos a los directores de oficina estaba ligada a sus

puntuaciones en la Tabla, además de a otros elementos motivacionales asociados con la
evaluación anual. Una evaluación general “insatisfactoria” no permitía recibir ningún incentivo.
Una evaluación general “satisfactoria” permitía recibir un incentivo de hasta el 15% del salario
base. Una evaluación general “muy satisfactoria” permitía recibir un incentivo de más del 30%
del salario.

Sin una evaluación al menos “satisfactoria” en todos los componentes de la Tabla de

Puntuación, no se podía recibir una evaluación general “muy satisfactoria”.

Evaluación de la Oficina del Distrito Financiero

Frits revisó la documentación sobre la evaluación del rendimiento de James McGaran. Sus
resultados financieros eran sobresalientes, un 20% superiores a los objetivos establecidos.
Según Lisa Johnson, la oficina de James “había generado los ingresos más altos y conseguido el
margen de beneficio más alto que cualquier otra oficina”. Su puntuación en la dimensión
“Implementación de la estrategia” estaba entre “satisfactorio” y “muy satisfactorio”, aunque
Lisa le había dado un “muy satisfactorio” en tres trimestres. En la dimensión “Control” James
mantuvo un “muy satisfactorio” y Lisa le puntuó siempre de forma excepcional cuando tuvo la
posibilidad.

Sin embargo, en “Satisfacción de los clientes” James obtuvo un “insatisfactorio”. Se

obtiene un “satisfactorio” si se puntúa entre 74 y 79. Si la satisfacción de los clientes alcanza o
supera 80 o se incrementa en 6 puntos sin decrecer durante 2 trimestres situándose por
encima de la media del mercado (77), se puede obtener una puntuación general “muy
satisfactoria”

Lisa y Frits eran conscientes de que una aplicación severa de las nuevas políticas sobre
la evaluación del desempeño habría significado evaluar a James como mucho con una
puntación general “satisfactoria”. Pero su oficina era la más grande y la más dura de gestionar
de toda la división. Tenía una clientela exigente y una competencia aguerrida. Era complicado
gestionar una serie tan diversificada de indicadores y era difícil compaginar la atención por la
satisfacción de los clientes con el desempeño en el área estrictamente financiera. James había
discutido con Lisa sus preocupaciones acerca de la validez de la encuesta de satisfacción de los
clientes. Los clientes evaluaban no solamente su oficina, sino también otros servicios de
Metrobank que no podían controlar los directores de oficina, como los cajeros automáticos.
Por lo tanto, era posible que estos servicios centralizados no estuvieran ofreciendo un
adecuado soporte a los sofisticados clientes de la oficina de James.

A pesar de estas preocupaciones, James había trabajado duro para mejorar la

satisfacción de los clientes durante el último trimestre. Hizo algunos cambios en su equipo
para mejorar la puntuación. Una persona de la oficina se dedicaba ahora a recibir a los clientes
cuando entraban en la oficina y a ayudarles a solucionar cualquier problema que surgiera.
Empezó también a tener reuniones con su equipo para motivar a sus empleados a mejorar la
satisfacción de los clientes.

James daba mucha importancia a sus puntuaciones. Era una cuestión de orgullo
obtener un “muy satisfactorio” y demostrar que era capaz de gestionar la oficina más dura de
la división. Se sintió muy decepcionado cuando en dos trimestres del año su puntuación
general había sido solamente “satisfactoria”. Su oficina era complicada y sus resultados
financieros eran los mejores de la división. Pensaba que sus esfuerzos se merecían una
puntuación “muy satisfactoria”, aunque el nivel de la satisfacción de los clientes era algo
mejorable.

Frits revisó las puntuaciones de James por cada trimestre de 1996 (Tablas 2, 3, 4 y 5).
Sus resultados financieros habían sido siempre excepcionales pero solo en el último trimestre
había sido capaz de alcanzar un nivel aceptable de satisfacción de los clientes. Si el equipo de
evaluación hubiera dado a James una evaluación final “muy satisfactoria”, los demás habrían
podido pensar que la división no tenía un comportamiento serio respecto a las dimensiones no
financieras. En “Satisfacción de los clientes” James había obtenido una evaluación
“insatisfactoria” en todos los trimestres de 1996 y, si esta dimensión hubiera sido realmente
importante, no habría debido obtener una evaluación final “muy satisfactoria”. Por otro lado,
se merecía un “muy satisfactorio” por su excelente desempeño en otros aspectos. James era
un punto de referencia para muchos otros directores de oficina.

Frits tenía en las manos la síntesis de todas las puntuaciones de James (Tabla 1) y le
preguntó a Lisa Johnson:

“Lisa, he leído tus comentarios y revisado las puntuaciones trimestrales de James.

Todo lo que queda por hacer es traer las conclusiones sobre esta evaluación sintética y decidir
la puntuación final de James… ¿Qué recomiendas?”
Tabla 1: El desempeño de James McGaran para el año 1996.
Insatisfactorio Satisfactorio Muy
satisfactorio EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE FIN DE AÑO
RESULTADOS Total Por encima de los James ha tenido un año excepcional. Su filial creció un total de 56 millones $ -lo que equivale a un 39%-
FINANCIEROS objetivos fijados posicionándose como nº 1 en el mercado. El margen de beneficio fue de 4,3 millones $, posicionándose
6 Millones $ 604.933 $ como nº 1 en el mercado. Los gastos fueron alrededor de 88.500 $ menores respecto a lo planeado
Ingresos
1,7 Millones $ 88.460 $ para ese año. El margen de contribución mejoró un 48% entre el 4º trimestre del 95 y el cuarto trimestre
Gastos
4,3 Millones $ 693.393 $ del 96.
Márgenes
La filial disfrutó de un gran incremento de clientes business, profesionales y al por menor. La
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA adquisición de nuevos clientes “domésticos” en un 21% más fue impresionante. James incrementó los
balances en todos los segmentos de mercado.
Las puntuaciones sobre esta dimensión fueron diversas a lo largo del año, 66 en el primer trimestre, 63
SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES en el segundo, 54 en el tercero y 72 en el cuarto trimestre. James ha identificado áreas de mejora y
puesto en marcha medidas correctivas que le han permitido incrementar su puntuación de forma
sustancial a final de año.
La filial puntuó dos veces “5” en 1996. James es un director concienzudo que se asegura siempre de la
CONTROL conformidad de toda operación. Debido al mero volumen de las transacciones, la filial ha sufrido
Perdidas de explotación 81.960 $ pérdidas de explotación y por fraudes por un valor de más de 137.000 $ en todo el año. Algunas de
Perdidas por fraudes 55.920 $ estas perdidas dependían de años anteriores, otras podían ser controladas por la filial. Existen todavía
márgenes de mejora en esta dimensión.
James es un excelente gestor de personas. Según él sus resultados han sido entre los mejores de su
PERSONAS Área. Consigue unir a su equipo y motivar a su staff para superarse cada vez más. James ha tenido en
Rendimiento su filial una rotación mínima en 1996. Es uno de los directores más coherentes del Área. Sus reuniones
Trabajo en Equipo diarias están bien planeadas y son muy productivas. Inculca atención hacia los objetivos y disciplina en
Formación/Desarrollo su filial y en todo el Área se percibe como un “jugador de equipo”. Se ofrece voluntariamente a ayudar a
Satisfacción de los Empleados sus pares o a participar en proyectos especiales. James ha estado trabajando en su MBA y ha casi
terminado su exhaustivo programa de formación.
James tiene puntuaciones muy altas en esta dimensión. Es muy respetado por sus habilidades de
ESTÁNDARES liderazgo. Ha demostrado una sincera preocupación por sus puntuaciones en la dimensión “Satisfacción
Liderazgo de los Clientes” e hizo todo lo posible para mejorar. Él y su equipo están bien integrados en la
Ética en los Negocios/Integridad comunidad local. James ha tomado un papel activo en el desarrollo de una red de negocios en la
Interacción con los Clientes/Persecución de los objetivos comunidad. Además ha sido miembro de la Junta de la campaña American Heart Walk. Los miembros
Involucración en la Comunidad del equipo de James también están involucrados en varios grupos de la comunidad.
Contribución al Negocio Global
Este ha sido un año excepcional para James. Desde una perspectiva financiera, su filial ha sido
EVALUACIÓN GENERAL considerada como la nº1 del mercado. Su buena voluntad y habilidad de “mirar más allá” son admiradas
y respetadas. Ha hecho un trabajo excelente para refinar su estilo directivo, volviéndose uno de los
líderes y coaches más efectivos del mercado. James está muy entregado al éxito del negocio, como
evidencia su buena voluntad de trabajar los fines de semana, los días de fiesta y durante sus
vacaciones para asegurar que los clientes queden satisfechos, controlar las operaciones y asegurar el
crecimiento financiero. James en un director sobresaliente. ¡Enhorabuena por el trabajo bien hecho!

Firmado por el Director de Área: ________________________ Aprobado por el Presidente de División: ___________________________
Tabla 2: Tabla de Puntuación del Desempeño de James McGaran para el primer trimestre de 1996
Insatisfactorio Satisfactorio Muy RESULTADOS DE 1996 OBJETIVOS DE 1996
satisfactorio 1º TRIM. 2º TRIM. 3º TRIM. 4º TRIM. 1º TRIM. 2º TRIM. 3º TRIM. 4º TRIM.
RESULTADOS FINANCIEROS
Ingresos 1.250.094 1.134.276 1.206.442 1.325.692 1.416.242
Gastos 421.430 403.586 417.972 414.900 414.900
Márgenes 828.664 730.690 788.470 910.792 1.001.342

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Ventas cruzadas 4
Cuota de Mercado 1,8%

SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Puntuación 66 Objetivo 80 La filial ha demostrado una mejora significativa en
esta dimensión.

CONTROL
Auditoria Puntuación 4 Objetivo 4 La filial ha demostrado un gran control de las
Control legal/Regulación operaciones

PERSONAS James es un director firme. Ha inculcado un proceso de ventas disciplinado y lo refuerza a través de análisis
Rendimiento diarios sobre como los negocios, la filial y las personas proceden respecto a los objetivos.
Trabajo en Equipo James actualmente está trabajando para conseguir su MBA.
Formación/Desarrollo James trabaja codo con codo con su equipo, coordinando los programas de formación necesarios tanto en la
Para sí mismo misma filial como en las aulas. Sus encuentros diarios y sesiones de coaching han permitido incrementar los
conocimientos y profesionalidad de su equipo.
Para los demás

ESTÁNDARES James dirige de manera clara y concisa. Actúa profesionalmente, ganándose el respeto de su equipo,
Liderazgo colegas y clientes. Ha construido un equipo unido mostrándose como ejemplo para los demás. James cuida
Ética en los negocios/Integridad todos los estándares del banco y se asegura que tanto su actuación como la de su equipo sean apropiadas.
Interacción con los clientes/persecución de los objetivos Ha tenido un progreso excelente en la “Interacción con los clientes”. Desarrolla e implementa proactivamente
Involucración en la Comunidad programas efectivos para asegurar que Metrobank tenga una imagen de empresa responsable. Contribuye
de forma significativa al negocio global. Su filial tiene en la actualidad los ingresos y los márgenes más altos
Contribución al negocio global
del mercado. James y su equipo han incrementado sus ingresos en 142,2 millones $ lo que equivale a un
16%.

EVALUACIÓN GENERAL James tiene total confianza en su filial y construye relaciones internas y externas para desarrollar el negocio y
solucionar problemas. Ha demostrado su habilidad superando constantemente los agresivos objetivos
financieros de la filial.

Firmado por el Director de Área: ________________________

Tabla 3: Tabla de Puntuación del Desempeño de James McGaran para el segundo trimestre de 1996
Insatisfactorio Satisfactorio Muy RESULTADOS DE 1996 OBJETIVOS DE 1996
satisfactorio 1º TRIM. 2º TRIM. 3º TRIM. 4º TRIM. 1º TRIM. 2º TRIM. 3º TRIM. 4º TRIM.
RESULTADOS FINANCIEROS
Ingresos 1.254.876 1.486.172 1.141.612 1.213.744 1.332.865 1.423.454
Gastos 421.430 378.959 403.586 436.276 436.806 437.282
Márgenes 833.446 1.107.213 738.026 777.468 896.059 986.172

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Ventas cruzadas 4 (7)
Cuota de Mercado 1,8% 1,8%

SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Puntuación 63 Objetivo 80 La puntuación ha bajado tres puntos. James y su
equipo necesitan trabajar más en esta dimensión.

CONTROL
Auditoria Puntuación 4 Objetivo 4 Una puntuación excepcional debido al tamaño y a la
Control legal/Regulación complejidad de la filial.

PERSONAS
Rendimiento James fomenta continuamente el trabajo en equipo, como demuestra el nivel de satisfacción de los
Trabajo en Equipo empleados. Mantiene altos estándares de desarrollo para él y para su equipo.
Formación/Desarrollo
Para sí mismo James actualmente está trabajando para conseguir su MBA, debería graduarse en 1997. James promueve
activamente una formación trasversal y autodesarrollo.
Para los demás

ESTÁNDARES James es considerado en su trabajo como uno de los directores de California más “finos”. Ha demostrado
Liderazgo una gran capacidad de liderazgo y un firme interés en la comprensión del negocio.
Ética en los negocios/Integridad
Interacción con los clientes/persecución de los objetivos Bajo la dirección de James la filial ha dado la mayor contribución al mercado. El margen de contribución de
Involucración en la Comunidad su filial es de 1.108 millones $, superando a la filial más cercana por un 53%.
Contribución al negocio global

EVALUACIÓN GENERAL James ha tenido otro trimestre excepcional. La filial ha superado su objetivo de margen en un 22%. La
contribución del margen total se incrementó en un 33% y los ingresos en un 18,4%. ¡Enhorabuena por otro
trimestre sobresaliente!

Firmado por el Director de Área: ________________________

Tabla 4: Tabla de Puntuación del Desempeño de James McGaran para el tercer trimestre de 1996
Insatisfactorio Satisfactorio Muy RESULTADOS DE 1996 OBJETIVOS DE 1996
satisfactorio 1º TRIM. 2º TRIM. 3º TRIM. 4º TRIM. 1º TRIM. 2º TRIM. 3º TRIM. 4º TRIM.
RESULTADOS FINANCIEROS
Ingresos 1.254.876 1.486.172 1.593.690 1.141.612 1.213.744 1.429.974 1.423.454
Gastos 421.430 395.216 378.458 403.586 436.276 445.688 437.282
Márgenes 833.446 1.090.956 1.215.232 738.026 777.468 984.286 986.172

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Ventas cruzadas 4 (7) 13
Cuota de Mercado 1,8% 1,8% 1,8%

SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Puntuación 53 Objetivo 80 Las puntuaciones en los servicios continúan
deteriorándose en el tercer trimestre. Para la filial no
es suficiente un solo cajero, necesita
desesperadamente otros dos para cubrir el flujo
diario de clientes.

CONTROL
Auditoria No revisado este trimestre
Control legal/Regulación

PERSONAS James ha inculcado un proceso de venta disciplinado y centrado en los objetivos en su filial. Sus reuniones
Rendimiento diarias sobre las ventas se han convertido en un modelo para el Área.
Trabajo en Equipo James actualmente está trabajando para conseguir su MBA, participando en el programa Comercial.
Formación/Desarrollo La satisfacción de los empleados de la filial es muy alta.
Para sí mismo
Para los demás

ESTÁNDARES James es muy respetado en el Área como manager y líder por su madurez.
Liderazgo James y su equipo están muy involucrados en la comunidad local.
Ética en los negocios/Integridad
Interacción con los clientes/persecución de los objetivos James realiza una gran contribución al Área y a los negocios. Demuestra una actitud de “querer hacer”
Involucración en la Comunidad buscando siempre la forma de hacer las cosas a pesar de las constricciones del sistema.
Contribución al negocio global

EVALUACIÓN GENERAL James ha tenido otro trimestre excepcional. Todos los aspectos financieros han sido incrementados. Los
gastos estuvieron por debajo de lo planeado y su margen de contribución es el más alto del mercado.

Firmado por el Director de Área: ________________________

Tabla 5: Tabla de Puntuación del Desempeño de James McGaran para el cuarto trimestre de 1996
Insatisfactorio Satisfactorio Muy RESULTADOS DE 1996 OBJETIVOS DE 1996
satisfactorio 1º TRIM. 2º TRIM. 3º TRIM. 4º TRIM. 1º TRIM. 2º TRIM. 3º TRIM. 4º TRIM.
RESULTADOS FINANCIEROS
Ingresos 1.254.876 1.486.172 1.593.690 1.636.056 1.141.612 1.213.744 1.429.974 1.580.534
Gastos 421.430 395.216 378.458 456.061 403.586 436.276 445.688 454.076
Márgenes 833.446 1.090.956 1.215.232 1.179.995 738.026 777.468 984.286 1.126.458

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Ventas cruzadas 4 (7) 13 18
Cuota de Mercado 1,8% 1,8% 1,8% 1,8%

SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Puntuación 72 Objetivo 80 Enhorabuena a James y a su equipo por sus
mejoras en los resultados en esta dimensión.

CONTROL James mantiene un fuerte control en las operaciones

Auditoria Puntuación 5 Objetivo 5
de su filial.
Control legal/Regulación
PERSONAS James tiene un rendimiento excepcional. Comunica de manera clara y concisa las expectativas motiva a sus
Rendimiento empleados a sacar siempre su mejor potencial.
Trabajo en Equipo James en un “jugador de equipo” consumado y inculca el mismo comportamiento en su filial.
Formación/Desarrollo Su propio desarrollo y el de los empleados son una prioridad para James. James actualmente está
Para sí mismo trabajando para conseguir su MBA, participando en el programa sobre Crédito.
James anima a su equipo a desarrollarse y a buscar sus propias oportunidades para participar en los
Para los demás
programas corporativos de formación.
James goza de un alto nivel de satisfacción de los empleados como se evidencia de los bajos niveles de
rotación.

ESTÁNDARES James está altamente reconocido como líder y coach efectivo. Sus reuniones diarias sobre las ventas se han
Liderazgo convertido en un modelo para las otras filiales del Área. Ha sido un año difícil para satisfacer las expectativas
Ética en los negocios/Integridad de los clientes de la filial, pero James y su equipo han hecho todo lo posible para manejar la situación.
Interacción con los clientes/persecución de los objetivos James está muy involucrado en la comunidad local y busca proactivamente oportunidades para sí mismo y
Involucración en la Comunidad para su equipo de integrarse en los grupos locales y establecer a Metrobank como un referente de modelo
corporativo.
Contribución al negocio global

EVALUACIÓN GENERAL James ha hecho un trabajo excepcional. La filial se ha convertido en la número 1 del mercado. Esta genera
los mayores ingresos y tiene los mayores márgenes de negocio. Han hecho todo lo posible para mantener
una puntuación de “5” en auditoria. Ha sido un trimestre excepcional y un año sobresaliente.

Firmado por el Director de Área: ________________________