TEMA 2: ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

La importancia del anlisis del Entorno:

El conocimiento del entorno es fundamental para el xito de la estrategia y, como ya
sabemos, el objetivo fundamental de una empresa es la bsqueda de beneficios. Por lo
tanto, el objetivo del anlisis del entorno es identificar fuentes de beneficio en el
entorno.

ENTORN
EMPRESA
O
Objetivos y valores
Sectorial
Recursos y
ESTRATEGI
capacidades
A
Clientes
proveedore
Estructura
s
competidor
es

General
Econmic
o
Social
Poltico

El anlisis sectorial es relevante tanto para la estrategia corporativa como para la

competitiva:
- Estrategia Corporativa (Dnde opera?, a qu negocios debe dedicarse la empresa?).
La estrategia corporativa designa en qu sectores debe actuar la empresa y cmo deben
distribuirse los recursos entre ellos. Para tomar tales decisiones es preciso evaluar el
atractivo de los diferentes sectores en trminos de su potencial de beneficios. El
principal objetivo de este captulo es entender cmo la estructura competitiva dentro de
un sector determina su rentabilidad.
- Estrategia Competitiva (Cmo opera?, cmo conseguir ventajas competitivas?). La
estrategia competitiva tiene que ver con el establecimiento de ventajas competitivas. Al
analizar las necesidades y preferencias de los consumidores y el modo en que las
empresas compiten para atender a sus clientes pueden identificarse las fuentes de
ventaja competitiva propias del sector, que llamaremos factores clave de xito.
El entorno como tal hace referencia a todos los factores externos a la empresa que
influyen en sus decisiones y en sus resultados. Como es muy difcil controlar todos los
factores, es importante:
-

Organizar la informacin mediante un Modelo, p.ej: el anlisis PEST

Distinguir lo vital de lo simplemente importante.
Controlar el ncleo del entorno (clientes, proveedores y competidores).
Saber cmo los factores del entorno ms general afectan al sector concreto
donde opera la empresa, por ejemplo, los factores medioambientales apenas
afectan a algunos sectores, pero afectan mucho al sector automovilstico.
1

ENTORNO
Sectorial
General
Clientes
Econmico
proveedores Social
competidore
s
Poltico
Demogrfico
Tecnolgico
Medio
ambiente
El requisito previo para un anlisis eficaz del entorno es distinguir lo vital de lo
meramente importante. Para ello, hay que volver a los principios bsicos. Primero, para
que la empresa tenga beneficios debe crear valor para los clientes; por lo tanto,
previamente ha debido comprender qu quieren. Segundo, para crear valor la empresa
adquiere bienes y servicios de sus proveedores; por ello, tambin debe comprender a sus
proveedores y cmo establecer relaciones comerciales con ellos. Tercero, la habilidad
para genera rentabilidad mediante la creacin de valor depende de la intensidad de la
competencia entre las empresas que rivalizan por las mismas oportunidades de creacin
de valor; por lo tanto, la empresa tambin debe conocer la competencia. En conclusin,
el ncleo del entorno de negocios est formado por tres tipos de jugadores: clientes,
proveedores y competidores.
Esto no quiere decir que los factores de nivel macro, como las tendencias de la
economa, los cambios en la estructura demogrfica o las tendencias polticas y sociales,
carezcan de importancia en el anlisis estratgico. Estos factores pueden ser
determinantes crticos de las oportunidades y amenazas a las que una empresa se
enfrente en el futuro.
Determinantes del beneficio en el sector: demanda y competencia. Si el
propsito de la estrategia es ayudar a que la empresa sobreviva y d dinero, el punto de
partida para el anlisis sectorial se resume en una pregunta: qu determina el nivel de
beneficio en un sector? Bsicamente, el beneficio ganado por una empresa en un sector
est determinado por tres factores:
-

El valor del producto para el cliente

La intensidad de la competencia
El poder de negociacin de los productores frente a sus proveedores

La premisa esencial que subyace en el anlisis sectorial es que el nivel de

rentabilidad del sector no es consecuencia del azar ni de influencias especficas, sino
que est determinado por la propia estructura sectorial. As, podemos distinguir el
siguiente espectro de estructuras sectoriales:

Concentracin
Barreras de
entrada y salida
Diferenciacin
del producto
Informacin
disponible

Competencia
perfecta
Muchas
empresas

Oligopolio

Pocas empresas
Barreras
No hay barreras significativas
Potencial para la
Producto
diferenciacin
homogneo
del producto
Informacin
Informacin
perfecta
imperfecta

Duopolio

Monopolio

Dos empresas
Barreras
significativas
Potencial para la
diferenciacin
del producto
Informacin
imperfecta

Una empresa
Barreras altas
Potencial para la
diferenciacin
del producto
Informacin
imperfecta

Ahora bien, son todos los sectores igual de rentables? NO. La rentabilidad
de un sector viene principalmente determinada por la estructura del sector. Si se
examinan las principales caractersticas estructurales en un sector, as como sus
interacciones, es posible predecir el tipo de comportamiento competitivo y el nivel
resultante de rentabilidad. La estructura sectorial condiciona el comportamiento
competitivo de las empresas y determina la rentabilidad media en un sector. Hay
muchas caractersticas en un sector que determinan la intensidad de la competencia y el
nivel de rentabilidad y un modelo til para analizar sto es el modelo de las cinco
fuerzas competitivas de Porter; en el cual, podemos distinguir tres fuerzas horizontales
(productos sustitutivos, entrantes potenciales y empresas establecidas) y dos verticales
(proveedores y clientes). Con el anlisis realizado con este modelo se pretende ver la
estructura del sector estudiado y saber si es competitivo o no. Se deriva del modelo de
Economa Industrial: Estructura Conducta Resultado, el cual dice que la
estructura de un sector influye en la conducta de las empresas del mismo y esto influye
a su vez en los resultados obtenidos.
Un reto importante es definir el sector relevante para una empresa. Pero, qu es un
sector? Un sector es un grupo de empresas que suministra a un mercado. Por ello, la
clave para definir los lmites del sector est en identificar el mercado relevante. Los
lmites del mercado se definen por la capacidad de sustitucin, tanto del lado de la
oferta como del de la demanda.
El modelo de las 5 fuerzas de PORTER
El modelo de las 5 fuerzas de PORTER considera que la rentabilidad de un sector est
determinada por 5 fuerzas de presin competitiva (tres horizontales: los productos
sustitutivos, las empresas que desean entrar en el sector y las empresas establecidas; y 2
de competencia vertical: el poder de negociacin de los proveedores y el de los
clientes), donde la intensidad de cada uno de estas fuerzas viene determinada por una
serie de variables estructurales.

Competidores potenciales
(Amenaza de nuevos ingresos)
Proveedores
(Poder
negociador
de los
proveedores)

Competidores en el sector industrial

(rivalidad entre los competidores
existentes)

Clientes
(Poder negociador
de los clientes)

Sustitutos
(Amenaza de productos o servicios
susitutivos)
Las fuerzas competitivas:
1.
2.
3.
4.

Las barreras a la entrada

Los productos sustitutivos
La intensidad de la rivalidad dentro del sector
La presin de los proveedores y clientes. Los efectos de la posicin relativa
dentro de la cadena de valor.

Los factores que determinan cada una de las 5 fuerzas de Portes son:
1. Proveedores: los factores que determinan el poder de los proveedores respecto a
los productores son los mismos que los que determinan el poder de los
productores respecto a los compradores.
2. Amenaza de nuevos entrantes: economas de escala, ventaja absoluta en costes,
requerimientos de capital, diferenciacin del producto, acceso a los canales de
distribucin, barreras legales y administrativas, represalias de las empresas
establecidas.
3. Amenaza de productos sustitutivos: propensin del comprador a sustituir el
producto, precios relativos y rendimiento de los productos sustitutivos.
4. Poder de los compradores:
a. Sensibilidad al precio: coste del producto en relacin con el coste total,
diferenciacin del producto, competencia entre compradores.
b. Poder de negociacin: tamao y concentracin relativa de los
compradores respecto a los productores, informacin de los
compradores, amenaza creble de integracin hacia atrs.
5. Rivalidad: concentracin, diversidad de los competidores, diferenciacin del
producto, exceso de capacidad y barreras de salida, condiciones de coste.

Vamos a analizar uno a uno:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:
De qu depende que entren nuevas empresas a un sector? Si la rentabilidad
media o la tasa de crecimiento en un futuro es alta, el sector actuar como un
imn para las empresas que estn fuera. A menos que existan barreras para la
entrada de nuevas empresas, la tasa de beneficios caer hasta el nivel
competitivo. La existencia de barreras a la entrada en un sector no obliga a
competir en precios a las empresas ya instaladas en el mismo e impide que la
tasa de beneficios caiga hasta el nivel competitivo.
Un sector donde no hay barreras a la entrada o salida se denomina contestable,
son sectores donde no hay costes hundidos derivados de la inversin en activos
especficos. Sin embargo, en muchos sectores los nuevos competidores no
pueden entrar en iguales condiciones que las empresas ya establecidas. La
dimensin de la ventaja de stas sobre nuevos las entrantes (en trminos de
costes unitarios) mide la importancia de las barreras de entrada, que determinan
hasta qu punto el sector puede, a largo plazo, obtener beneficios por encima del
nivel competitivo. Si la competencia en un mercado contestable es muy intensa

esto ocasiona que muchas empresas tengan que salir del mercado al no poder
afrontar esta situacin.
Las principales fuentes de las barreras de entrada son:
a. Inversin necesaria: por ejemplo, la gran inversin necesaria para
entrar en el sector de fabricantes de aviones y en el sector de televisin
por satlite. dependiendo del sector en el que queramos posicionarnos los
costes de inversin en trminos relativos sern mayores o menores en
I+D, produccin y servicios (en los cuales estos costes van asociados a la
capacidad que tiene el empresario para obtener recursos financieros a
partir de los beneficios de explotacin, es decir de su autofinanciacin).
Las inversiones altas se dan por ejemplo en la industria elctrica y de
telecomunicaciones, y las inversiones bajas son frecuentes en la apertura
de pequeas tiendas.
b. Economas de escala: en algunos sectores se necesita producir a gran
escala para ser eficientes. Estas barreras de entradas se pueden salvar con
subvenciones del Estado o bajando el coste de mano de obra y
materiales. Por ejemplo, para ser un fabricante de automviles de bajo
precio se necesita vender 4 millones de unidades al ao para ser rentable;
o para que el Airbus 1380 sea rentable se tienen que vender 800
unidades. Las economas de escala suponen que a medida que aumenta el
nivel de produccin el coste unitario decrece. En determinados sectores
se necesita producir a gran escala para ser eficientes, ante esto, los que
desean entrar deben elegir entre entrar con una escala pequea y sufrir
altos costes unitarios o con una escala grande y correr el riesgo de tener
exceso de capacidad.
c. Ventajas absolutas en costes: las empresas existentes tienen costes
menores por la disponibilidad de materias primas a bajo coste o por la
curva de aprendizaje. con independencia de las economas de escala se
puede tener una ventaja en costes sobre las potencialmente entrantes
simplemente por llevar ms tiempo, esta ventaja en costes puede
derivarse de la adquisicin de fuentes de materias primas de bajo coste o
bien por las economas de aprendizaje o el control del proceso
productivo. Adems cuando el coste fijo de una empresa sea cercano a
cero el coste unitario de produccin tender a igualarse al coste variable
y los beneficios dependern de la cantidad vendida.
d. Diferenciacin del producto: las empresas que estn en sectores con
productos diferenciados tienen ventajas por el reconocimiento de marca
y la fidelidad de los consumidores. Para poder vencer esta ventaja, los
nuevos entrantes deben gastar elevadas cantidades en promocin y
6

publicidad. en un sector donde los productos estn diferenciados, los

nuevos entrantes deben invertir altas cantidades en publicidad y
promocin para obtener niveles de reconocimiento y reputacin de marca
similares a los de las empresas ya establecidas. Cuando las diferencias
del producto no son muy importantes como por ejemplo en los bienes
industriales (tornillos) o en los de consumo (harina, trigo), esto supone
una importante barrera a la entrada de nuevas empresas porque los
clientes se mueven por el precio y va a ser la nica barrera con la que las
empresas puedan jugar.
e. Acceso a canales de distribucin: por ejemplo, los nuevos entrantes
tienen dificultad para conseguir espacio en los lineales de los
supermercados. la capacidad limitada de dichos canales, la aversin al
riesgo de los distribuidores y los costes fijos asociados a su
mantenimiento son tres elementos influyentes en la reticencia de los
distribuidores a aceptar nuevos productos. Cuando los canales de
distribucin estn saturados esto supone una barrera a la entrada, pero
gracias a Internet esta barrera se debilita.
f. Barreras administrativas y legales: en algunos sectores es necesaria la
obtencin de licencias para poder operar, como por ejemplo en taxis,
bancos, televisiones, comunicaciones mviles. En los sectores intensivos
en conocimiento los mecanismos de proteccin intelectual constituyen
otra barrera. Otras barreras son la necesidad de los nuevos entrantes de
cumplir costosas regulaciones, normas o requisitos medioambientales.
g. Represalia de las empresas establecidas: por ejemplo las empresas
establecidas pueden bajar drsticamente los precios, emprender
campaas de publicidad. son las creadas por los gobiernos, la entrada
suele requerir la obtencin de una licencia expedida por las autoridades
pblicas, lo que supone incurrir en unos costes para su obtencin muy
elevados.
La eficacia de las barreras de entrada va a depender de los recursos de los nuevos
entrantes (marca, recursos financieros, innovacin). En algunos casos, las nuevas
empresas pueden ser capaces de eludir las barreras a la entrada porque han conseguido
una innovacin o porque entran comprando empresas ya existentes. Aunque la
investigacin emprica acredita que los sectores protegidos por barreras de entrada altas
tienden a obtener elevadas tasas medias de beneficio y que la inversin necesaria y la
publicidad son impedimentos de particular relevancia y fuentes de rentabilidad superior.

2. Amenaza de productos sustitutivos:

Los productos sustitutivos son aquellos que ofrecen las mismas prestaciones y
ante un aumento del precio del producto la gente prefiere aquel con menor
precio. Su amenaza supone una reduccin de las ventas y beneficios de la
empresa afectada. El aumento de la presin competitiva por la existencia de
productos sustitutivos depender de:
o La relacin precio-prestaciones de los productos sustitutivos. Por
ejemplo, la gente suele viajar de Madrid a Barcelona en avin, ahora con
el AVE si lo ponen a un precio asequible puede presionar a las compaas
areas a bajar el precio de los billetes de avin o mejorar las
prestaciones.
o La propensin de los compradores hacia los productos sustitutivos
(elasticidad de la demanda). Por ejemplo, la demanda de tabaco o
gasolina es bastante inelstica al precio.
Las empresas para defenderse en estas situaciones intentan mejorar la relacin
prestaciones/precio o aumentar los costes de cambio de proveedor.
3. La rivalidad entre los competidores establecidos:
La rivalidad entre las empresas del sector es el principal factor determinante de
la situacin global de la competencia y de los niveles medios de rentabilidad.
Hay 6 factores que desempean un papel importante en la determinacin de la
naturaleza e intensidad de la competencia entre las empresas establecidas:
concentracin, diversidad de competidores, diferenciacin del producto, exceso
de capacidad, barreras de salida y condiciones de los costes.
o Concentracin: hace referencia al nmero y tamao relativo de los
competidores en un mercado, normalmente medido por el ratio de
concentracin, es decir, la suma de las cuotas de mercado de las
empresas lderes, es decir de las n empresas ms grandes. Por ejemplo,
el ratio de concentracin de las cuatro empresas (convencionalmente se
denomina CR4) es la suma de las cuotas de mercado de los cuatro
primeros productores. Menos concentracin dificulta la coordinacin de
precios entre las empresas del sector y aumenta la probabilidad de
competencia en precios. La situacin de mayor concentracin es el
monopolio, donde se pone un precio que se deriva de igualar el ingreso
marginal al coste marginal dando como resultado un nivel de rentabilidad
mximo; en el caso opuesto la situacin de menor concentracin es la de
competencia perfecta donde el precio es igual al coste marginal, lo cual
supone unos beneficios nulos y un nivel de rentabilidad mnima.
o Diversidad de competidores: la habilidad de las empresas de un sector
para evitar la competencia en precios a favor de prcticas colusivas de
8

precios depende de su similitud en trminos de orgenes, objetivos,

costes y estrategias. La existencia de competidores de distintas
nacionalidades suponen una mayor competencia porque es ms difcil
llegar a acuerdos tcitos.
o Diferenciacin del producto: cuando los productos que ofertan las
empresas son indistinguibles, el producto es un commodity y la nica
base para competir es el precio; pero, en cambio, si los productos estn
muy diferenciados la competencia en precios tiende a ser dbil. Un
ejemplo de sector con diferenciacin importante es el de automviles, y
con diferenciacin poco importante el de bienes industriales.
o Exceso de capacidad: una capacidad inutilizada impulsa a las empresas
a reducir precios para atraer nuevos clientes y repartir costes entre un
mayor volumen de ventas. El exceso de capacidad puede ser cclico (por
ejemplo venta de turrones) o parte de un problema estructural (porque la
demanda del sector cae). A la primera las empresas se pueden ajustas; sin
embargo, la sobrecapacidad estructural es la que presiona a la
competencia. Cuando la demanda decrece la competencia es mayor
porque las empresas estn ociosas y reducen precios para cubrir esta
sobrecapacidad.
o Barreras de salida: Las barreras de salida son los costes asociados con
la posibilidad de dejar el sector. Cuando los recursos son duraderos y
especializados o los empleados tienen derechos laborales muy protegidos
las barreras de salida pueden ser elevadas y esto presiona a la
competencia. Si las barreras son altas la competencia es mayor porque no
puedes salir, y si sales pierdes mucho.
o Condiciones de los costes: cuando los costes fijos son altos respecto a
los variables las empresas estn dispuestas a emprender nuevos negocios
a cualquier precio que cubra sus costes variables. Las economas de
escala animan a competir agresivamente en precios para obtener ahorros
de coste debido a los grandes volmenes.

4. Poder de negociacin de los compradores:

Las empresas de un sector operan en dos clases de mercado: los de factores
productivos y los de productos. En los mercados de factores productivos las
empresas compran materias primas, componentes, recursos financieros y mano
de obra; en los mercados de productos venden bienes y servicios a los clientes.
El vigor del poder de negociacin de una empresa frente a sus clientes viene
9

determinado por dos conjuntos de factores: la sensibilidad de los compradores al

precio y el poder de negociacin relativo.
o La sensibilidad de los compradores al precio: esta sensibilidad depende
de 4 factores:

Cuanto ms alto sea el peso del coste de un componente sobre los

costes totales, mayor ser la sensibilidad de los compradores.
Cuanto menos diferenciados sean los productos, ms dispuestos
estarn los compradores a sustituir el producto sobre la base del
precio.
Cuanto ms intensa sea la competencia entre los compradores,
mayor ser su deseo de reducir los precios de sus compras.
Cuanto ms importante sea la calidad del producto intercambiado
para la calidad del producto del comprador, menor ser la
sensibilidad de ste hacia el precio que le carguen.

o Poder relativo de negociacin: el poder de negociacin descansa, en

ltima instancia, en la posibilidad de negarse a negociar con la otra parte.
El equilibrio de poder entre las dos partes en una transaccin depende de
la credibilidad y eficacia con la que cada una de ellas realiza esta
amenaza. La cuestin clave radica en el coste relativo que cada parte
soportara si la transaccin no se realizara. Un segundo factor reside en la
experiencia y habilidad negociadoras de cada parte. Varios factores
influyen en el poder de negociacin de los compradores con respecto al
de los vendedores:

Tamao y concentracin de los compradores con respecto a los

proveedores. Cuanto menor sea el nmero de compradores y
mayor el volumen de sus compras, mayor ser el coste de perder
alguno. La evidencia emprica seala la tendencia a la
concentracin de los compradores para disminuir los precios y
beneficios de los sectores suministradores.

Informacin de los compradores. Cuanto mejor informados estn

los compradores acerca de sus proveedores, sus precios y sus
costes, mejor podrn negociar con ellos. El conocimiento del
precio, por otra parte, es de poco valor si se desconoce la calidad
del producto.

Posibilidad de integracin vertical. Si se rechaza el trato con la

otra parte, la nica alternativa a encontrar otro suministrador o
comprador es hacerlo uno mismo.

5. El poder de negociacin de los proveedores:

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El anlisis de los determinantes del poder relativo entre las empresas de un sector y
sus suministradores es anlogo al anlisis de las relaciones de esas empresas y sus
clientes. La nica diferencia es que ahora los compradores son las empresas del
sector, y los productores de los factores productivos, los proveedores.
Las materias primas, los productos semielaborados y los componentes son a menudo
productos estandarizados suministrados por pequeas empresas a los grandes
fabricantes, por ellos sus suministradores carecen normalmente de poder de
negociacin. Inversamente, los proveedores de componentes complejos y de alta
sofisticacin tcnica pueden ejercer un elevado poder de negociacin.
La integracin hacia delante de los proveedores en el sector de compradores
aumenta su poder de negociacin y reduce la rentabilidad de stos.
Aplicacin del Anlisis Sectorial:
Una vez que se comprende cmo la estructura del sector acta sobre la competencia,
que, a su vez, determina la rentabilidad del sector, se puede aplicar este anlisis, en
primer lugar, para predecir la rentabilidad futura del sector y, en segundo lugar, para
disear estrategias que cambien la estructura sectorial.
Descripcin de la estructura del sector: El primer paso dentro del anlisis sectorial
consiste en identificar los elementos clave de la estructura del sector. En principio, ste
es un objetivo sencillo, que requiere la identificacin de los principales jugadores
(productores, clientes, proveedores y productores de productos sustitutivos) para luego
examinar algunas de las caractersticas esenciales de cada uno de estos grupos, que
determinarn la competencia y el poder de negociacin.
Prediccin de la rentabilidad del sector: Para predecir la rentabilidad futura de un sector,
el anlisis se realizar en tres etapas:
-

Examinar hasta qu punto el sector actual y los niveles recientes de competencia

y rentabilidad son resultado de la estructura actual del sector.
Identificar las tendencias que estn cambiando la estructura sectorial. se est
consolidando el sector?, estn intentando incorporarse nuevos jugadores?, los
productos del sector se estn haciendo ms diferenciados o ms estandarizados?,
los aumentos de la capacidad harn que sta supere al crecimiento de la
demanda?
Identificar cmo estos cambios estructurales pueden afectar a las cinco fuerzas
competitivas de Porter y cul ser la rentabilidad resultante en el sector. En
comparacin con el presente, incrementarn o debilitarn esos cambios
estructurales la competencia?

Estrategias para modificar la estructura sectorial: la comprensin de cmo las

caractersticas estructurales de un sector determinan la intensidad de la competencia y el
nivel de rentabilidad facilita la identificacin de oportunidades para cambiar la
11

estructura del sector y mitigar con ello la presin competitiva. En primer lugar, hay que
identificar los factores estructurales clave que son responsables del descenso de la
rentabilidad. En segundo lugar, hay que considerar cules de estos factores estructurales
pueden modificarse mediante iniciativas estratgicas apropiadas (por ejemplo, la
construccin de barreras de entrada es una estrategia vital para preservar una
rentabilidad elevada a largo plazo).

La definicin del sector: dnde situar los lmites:

Un aspecto fundamental dentro del anlisis sectorial es definir el sector relevante. Los
economistas definen un sector como un grupo de empresas que suministra a un
mercado; por tanto, existe una estrecha correspondencia entre mercados y sectores.
Entonces, cul es la diferencia entre analizar la estructura de un sector y la del
mercado? La diferencia esencial est en que el anlisis sectorial (y especialmente el de
las 5 fuerzas) entiende que la rentabilidad del sector est determinado por la
competencia en dos mercados: el de productos y el de factores.
El uso diario hace una distincin an mayor entre sector y mercado: sector suele
emplearse en sentido amplio, mientras que mercado se refiere a productos especficos.
As, las empresas incluidas en el sector del envasado compiten en varios mercados de
productos: envases de cristal, latas de acero, latas de aluminio, cajas de cartn, envases
de plstico, etc.
Pero entonces, cmo se define un mercado? Los lmites del mercado se definen por la
capacidad de sustitucin, tanto del lado de la demanda como del de la oferta. A la hora
de aplicar el modelo de las cinco fuerzas, por tanto, la definicin del sector no es crtica.
El sector puede concebirse como una caja dentro de la cual los rivales compiten, pero,
puesto que se incluyen fuerzas competitivas tambin fuera de la caja (posibles entrantes
y productos sustitutivos), los lmites exactos de esta caja sectorial no son tan
importantes.

Del atractivo sectorial a la ventaja competitiva: identificacin de los factores clave

de xito
El modelo de las cinco fuerzas permite determinar el potencial de un sector para obtener
beneficios. Pero cmo se reparte ese beneficio entre las diferentes empresas que
compiten en el sector? Como ya se ha sealado en la discusin sobre la dinmica
sectorial, la competencia entre los participantes en un sector es, en ltima instancia, una
batalla por obtener ventajas competitivas en la que las empresas rivalizan entre s para
atraer clientes y maniobran para obtener una ventaja de posicin. El objetivo aqu es
identificar los factores del mercado de la empresa que determinan su habilidad para
sobrevivir y prosperar, es decir, sus factores clave de xito.
12

Para sobrevivir y prosperar en un sector, una empresa debe conjugar dos criterios:
primero, suministrar a los clientes lo que quieren comprar; segundo, sobrevivir a la
competencia. En consecuencia hay que responder a dos cuestiones:
-

qu quieren los clientes?

qu necesita hacer la empresa para sobrevivir a la competencia?

Para contestar a la primera pregunta hay que observar ms detenidamente a los clientes
del sector y verlos, no como una fuente de poder de negociacin, y por tanto como una
amenaza para la rentabilidad, sino como la base racional de la existencia del sector y su
fuente subyacente de beneficios. Esto implica que la empresa debe identificar quines
son sus clientes, averiguar sus necesidades y cmo eligen entre ofertas competidoras.
La segunda pregunta requiere que la empresa examine los fundamentos de la
competencia del sector. Qu intensidad tiene la competencia y cules son sus
dimensiones clave? Si la competencia en un sector es intensa, la supervivencia requiere
una posicin financiera consolidada (para financiar el desarrollo de nuevos productos) y
que los costes sean lo suficientemente bajos como para permitir a la empresa cubrir el
coste de capital.
Un modelo bsico para identificar los factores clave de xito sera el siguiente:
Requisitos previos:
-

Qu desean los clientes? Para ello hacemos un anlisis de la demanda

preguntndonos: 1-quines son nuestros clientes?, 2-qu es lo que quieren?
Cmo sobrevivir a la competencia? Para ello hacemos un anlisis de la
competencia para determinar: 1- factores que la dirigen, 2- dimensiones bsicas,
3- intensidad, 4-cmo mejorar la posicin competitiva?

Una vez analizo ambos requisitos se puede determinar los factores claves del xito.

Segmentacin (D):
Consiste en dividir el mercado en segmentos y analizar sus caractersticas estructurales.
Se centra, por tanto, en las caractersticas del mercado para dividir el sector. Identificar
grupos de clientes, grupos de productos, etc. que tengan comportamientos de compra
diferenciados. Se identifica el mercado total que el sector abastece y luego se determina
el criterio ms apropiado para dividirlo (grupos de clientes, grupos de productos, reas
geogrficas).
Las etapas del proceso de segmentacin estn claramente definidas:
1. Identificar las variables clave de segmentacin:
13

2.
3.
4.
5.

Construir una matriz de segmentacin: a partir de las variables previas

Analizar el atractivo del segmento: a travs del Modelo de Porter
Identificar factores clave de xito para cada sector.
Definir el alcance de la segmentacin: amplio o reducido
Ventajas del alcance amplio frente al reducido:
Existencia de factores clave de xito similares
Presencia de costes compartidos

Grupos Estratgicos (O):

Un grupo estratgico es un conjunto de empresas de un sector que siguen la
misma estrategia, o similar, a lo largo de sus dimensiones estratgicas.

Dimensiones Estratgicas:
Amplitud del mercado de productos
Eleccin de los canales de distribucin
Nivel de calidad de los productos
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 Grado de integracin vertical

Eleccin de la tecnologa
Etapas:
Identificacin de las variables que identifican a las empresas
Posicin de cada empresa respecto a tales variables
Agrupacin

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