INTRODUCCIÓN

Hubo una vez, en medio de un gran océano, dos islas muy diferentes entre si, una de
ellas era la isla de los Venturinos, un lugar muy bello,
en donde abunda el agua, los alimentos, plantas,
animales y el terreno es muy fértil, la tierra siempre
provee de frutos a sus habitantes, el clima es agradable
la mayor parte del año, son tantos sus beneficios que
sus habitantes viven tan tranquilos y felices ¡que hasta
pueden realizar intercambios con las islas vecinas!

Por otro lado tenemos

la isla de los
Daruminos, la cual
tiene menos bendiciones ya que con un terreno
áspero y rocoso, no es posible cultivar alimentos y los
habitantes tienen que trabajar arduamente para
subsistir, con gran esfuerzo, logran producir algunos
artículos para poder comerciar, los Daruminos están
acostumbrados a trabajar aún bajo las condiciones
más adversas.

Pero en un momento todo puede cambiar y un día sin previo aviso, apareció una
tormenta, tan grande como ninguna otra que hubiera aparecido en las islas. Después
de días y días de fuertes vientos y lluvia, constante llegó la calma, los Venturinos se
dieron cuenta de que el paraíso en que habían vivido y que los había proveído de todo
lo necesario no existía mas; sus terrenos habían sido erosionados, sus sembradíos
arrancados por el viento. Igual les sucedió a los Daruminos, solo que en su isla desde
antes de la gran tormenta ya tenían carencias, así que no fue difícil volver a empezar,
con el mismo empeño y disciplina de siempre.

Los Daruminos, ahora producen la más amplia variedad de artículos manufacturados y

se han convertido en la isla más prospera de la región, los Venturinos tuvieron que
reconstruirse pero, por haber tenido una vida demasiado cómoda, se perdieron en la
carrera por la reconstrucción.

Esta historia nos recuerda al pueblo Japonés, ya que ellos han resurgido después de
muchos problemas y se han levantado ante situaciones adversas. El nombre de los
personajes descritos en la historia anterior, “Daruminos” proviene de un personaje
llamado Daruma.

Daruma es un personaje muy querido en Japón, en las casas los

niños juegan con un muñeco, hecho de madera. Este muñeco
que se llama Daruma-san tiene el rostro cejijunto con una mirada
temeraria y penetrante, y los labios firmemente apretados, es
muy familiar para los japoneses.

© MDC 2006 1 Rev.1

Con el Daruma se asocia un dicho: "Shichiten Hakki", literalmente traducido como "siete
veces se cae pero ocho veces se levanta"; este hecho se atribuye al espíritu que tenía
el gran maestro Bodhidharma, quien por su gran espíritu de perseverancia dió
testimonio de este refrán.

La gracia del juguete Daruma es que se levanta inmediatamente luego de tirarse. Haga
lo que haga el niño con él, siempre se para como si no le pasara nada. Es muy
venerable el espíritu de levantarse sin falta después de caerse una y otra vez.

En esta vida nadie se escapa de infortunio, desgracia y fracaso, pues lo contrario sería
algo extraño. Quiéralo o no, por pequeña o grande que sea su desventura, cualquier
persona tiene que caerse varias varias veces. En una vida larga tal vez nos caigamos
cientos de veces en lugar de siete, por infinidad de cosas que nos hacen preocuparnos
o sufrir, tales como la enfermedad, la muerte, la separación, el sufrimiento económico y
muchos dolores espirituales.

En determinados momentos todos lloramos y nos afligimos. A veces el golpe es tan

fuerte, que uno se siente totalmente abatido sin poder levantarse por un tiempo. A
veces tiene que pasar días de tristeza y dolor. Pero tarde o temprano la persona supera
la tristeza, el sufrimiento o la soledad y otra vez se pone de pie con una sonrisa alegre;
he aquí el máximo valor del ser humano. La verdadera vida de una persona no se vive
llorando sino aguantando con fuerza los sufrimientos y dolores. Después de la noche
llega una luminosa mañana y después del invierno frío llega la apacible primavera.
Realmente es dichoso quien puede mostrar la alegría de poder trabajar en vez de
mostrar lo atareado que está.

El valor de una persona se demuestra cuando se enfrenta a una pena o sufrimiento. En

un momento triste superemos la tristeza y en un momento difícil superemos la dificultad,
guardando adentro el sufrimiento, sin olvidar una sonrisa para la gente que nos rodea.
¡Ojalá que usted domine el espíritu de Daruma, que siempre se levanta pase lo que
pase!

EL ORIGEN DE LAS 5S’s

La industria japonesa no comenzó tan fuerte como lo es hoy; tenía muy pocas ventajas
competitivas. No hay petróleo en el subsuelo, no tienen grandes minas con metales, las
vetas de carbón son pobres y poco rentables, casi no hay bosques, el país no podía
crecer económicamente lo suficiente como para vestir y alimentar a sus pobladores.

Entonces ¿Por qué la industria japonesa es

considerada como una amenaza por otros países?
Porque hay un recurso que Japón tiene en
abundancia: gente que sabe que nada es gratis y
que están dispuestos a estudiar duro y trabajar
fuerte para ganarse la vida. El analfabetismo en
Japón es prácticamente el más bajo en el mundo,

© MDC 2006 2 Rev.1

sus relaciones laborales son las más armoniosas porque sus trabajadores saben la
importancia de encontrar mejores formas para hacer su trabajo de una forma más fácil,
obtener mayores ganancias y que sus vidas sean más confortables.

Al otro lado del océano son más conocidos los esfuerzos de los japoneses para operar
con Círculos de Calidad, los cuales se organizan para dar a los trabajadores
herramientas analíticas, información administrativa y la autoridad necesaria para hacer
mejoras en la forma en que las cosas son hechas. En las mejores compañías, estos
Círculos de Calidad son el camino para que se vaya desde los niveles más bajos hasta
los mejores estados de resultados, en programas de Control de Calidad Total. Además,
están el Kaizen, el Justo a Tiempo y muchas otras técnicas para involucrar a todos en
la fabricación de mejores productos.

Pero hasta los Círculos de Control de Calidad, que parecen básicos no son el primer
paso. El primer escalón debe ser el movimiento de 5 S's con énfasis en un lugar de
trabajo limpio y bien organizado. Sin este esfuerzo, es imposible identificar dónde están
los problemas. Sin procedimientos bien definidos y consistentemente acatados es
imposible saber qué se está haciendo bien o mal.

Sin el movimiento de las 5 S's, ninguna de las otras campañas e innovaciones que se
hayan implementado para tener mejores condiciones de trabajo y productos superiores,
será válida.

¿Qué es el movimiento de las 5 S's?

Básicamente, es la decisión de organizar el lugar de trabajo, conservarlo limpio, con

condiciones de trabajo estandarizadas y que las personas tengan una actitud
disciplinada.

Todo esto es necesario para realizar un buen trabajo.

El nombre de las 5 S's viene de la primera letra de 5 términos japoneses, que son:

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.

Se han traducido como: Selección, Orden, Limpieza, Disciplina y Bienestar Personal.

Posiblemente encontrará que algunas veces se traduce en forma diferente en otros
textos.

Como se explicará en este material, las 5 S's son fáciles de entender. Sin embargo son
muy difíciles de llevar a la práctica. Se requiere perseverancia, determinación, esfuerzo
constante, habilidad para ver qué es importante y poner atención a detalles.

Puede que no se vean resultados dramáticos, pero es seguro que habrá cambios en
términos de prácticas de trabajo estandarizado menos tiempos muertos y más
trabajadores orgullosos de su empresa

© MDC 2006 3 Rev.1

Se verán los efectos reflejados en los más altos niveles de productividad y mejor
calidad, pues la gente hará con más cuidado sus actividades.

Es importante, sin embargo, que exista un esfuerzo coordinado en toda la compañía de

lo contrario no es posible decirle a los trabajadores que implementen 5 S's. La
administración también debe hacer su parte. Las 5 S's tienen que ser practicadas tanto
en la oficina como en la planta. La administración debe apoyar la campaña al 100%.
Cada uno tiene que hacer su parte; no será fácil, pero se tendrá recompensa.

En este material, después de explicar la metodología básica de las 5 S's y la razón de

por qué cada lugar de trabajo puede beneficiarse con las 5 S's, se discute cada una de
las eses en particular. Finalmente se verán las 5 S's en la oficina y el rol de la
administración en la implantación. Las 5 S's son para todos, no solo para unos pocos
expertos.

El Efecto de la Sinergia (Esfuerzo Cooperación)

Esto significa que realmente los buenos equipos no tienen ninguna estrella individual.
En el fútbol, por ejemplo, si el delantero o defensa son buenos se esforzarán de igual
forma en defender la portería como en correr rápidamente para meter un gol.

Estas pequeñas cosas harán un equipo ganador. El verdadero equipo es más que la
suma de sus jugadores. En un grupo común, uno más uno es igual a dos, pero en los
mejores equipos es igual a tres. Sin embargo, tanto en los negocios como en los
deportes, es posible que uno más uno sea uno o, inclusive, menos de uno, si los
jugadores o trabajadores no unifican criterios y propósitos.

Esto es por lo que muchas compañías japonesas,

grandes o pequeñas, están trabajando duro para
promover la participación total en actividades de
calidad, involucrando a cada uno de los miembros de
su equipo en el esfuerzo grupal. Pero, como observará,
no es una cosa fácil de hacer.

© MDC 2006 4 Rev.1

¿Por qué no se puede lograr el Esfuerzo Concertado?

Si se observa a la industria japonesa, se verán letreros exhortando a las personas a

trabajar con 5 S's o al menos, a trabajar con las primeras tres (selección, orden y
limpieza).

Pero que estos letreros sean visibles no significa que todas las compañías obtengan
buenos resultados. Las 5 S's parecen tan fáciles de entender que se cree que son
fáciles de hacer.

Son difíciles de hacer porque parecen muy fáciles y no todos realmente trabajan en
ellas.

Diseñar una operación y establecer parámetros, por ejemplo, es imposible a menos que
realmente se sepa el trabajo intrínseco y se tenga mucha práctica.

Así, las 5 S's no se implantarán si no se tiene un conocimiento amplio de la

organización, sus productos y sus miembros.

Si se pueden Hacer las 5S's, se puede Hacer Todo el Trabajo

Aunque la mayoría del trabajo se realiza siguiendo los procedimientos de operación, es

imposible para algunos definir si efectivamente se están siguiendo estos
procedimientos. La única manera es evaluando la efectividad del resultado y ver si se
cumplieron especificaciones.

Si este resultado se encuentra entre las tolerancias aceptables, se asume que el trabajo
fue hecho acorde a los procedimientos, pero puede ser que los procedimientos de
operación y equipo de medición estén obsoletos. A menos que las herramientas de
medición e inspección estén en condiciones impecables, no habrá manera de conocer
si se han seguido los procedimientos.

Los procedimientos más difíciles deben empezar con las 5 S's. Aunque las 5 S's
parezcan detalles pequeños, es importante que no se omitan y que todos las
practiquen.

Si se observan las compañías que no tienen éxito, se verá que tienen cosas en común.
Por ejemplo, las relaciones interpersonales son usualmente malas. La gente no se
saluda, parecen enojados, hay altos índices de ausentismo, los trabajadores no hacen
sugerencias de cómo mejorar las condiciones y procedimientos de trabajo y parecen no
interesarse en esto.

La línea está llena de retrabajos, el equipo está sucio, las herramientas están perdidas
o fuera de su lugar, hay montañas de rechazos y partes defectuosas. El lugar es un
desastre.

Las 5 s's son el Primer Indicador

© MDC 2006 5 Rev.1

Cuando las 5 S's van mal, significa que hay problemas fundamentales. Significa que se
tienen problemas de calidad o de diseño y que estos problemas han penetrado en el
entorno personal de los miembros de la organización. Así que el estado de las
actividades de las 5 S's son causa y resultado al mismo tiempo. En este sentido, las 5
S's son el indicador para saber qué tan bien van las cosas. Cuando se implementan de
forma correcta, todo marcha sin contratiempos.

Ocupándose de Poner las Cosas en Orden

Cuando usted observa a la gerencia en acción,

notará que pasan mucho de su tiempo
regresando y tratando de poner las cosas
correctamente, actúan sobre el problema
después de que sucedió. Y si se observan las
causas de los problemas sobre los cuales
actúan, se verá que generalmente son cosas
pequeñas. Son la clase de problemas que
pueden tomar 30 minutos en prevenir pero 3 días
en solucionar.

¿Por qué sucede esto con tanta frecuencia? Tomemos como ejemplo los incendios. Se
dice que una pequeña flama puede incendiar todo un pueblo. Los departamentos de
bomberos, cuando se dirigen a la población, hacen hincapié en la prevención y evitando
las pequeñas flamas, y no en la rectificación, enseñando a combatir incendios. En este
mismo sentido, la corrección de acciones después de los hechos, es como ver el
incendio sin considerar la primera chispa. El incendio es, por supuesto, un problema,
pero no hubiera sucedido si la chispa no hubiera caído en el lugar equivocado, por
negligencia; apuntar hacia el problema no es bueno a menos que se señale la causa.

Todos tenemos la inclinación de ver y juzgar por resultados. En vez de esto,

necesitamos dirigirnos hacia las causas, observar el proceso, no hacia el producto. Si el
proceso es correcto, los resultados se darán por sí solos.

Énfasis en lo Básico

Hay algunos requisitos que tiene que ser satisfechos, esto es el establecimiento de
condiciones básicas. Son pequeñas cosas, como asegurarse de que el aceite que se
usa está libre de impurezas y que los pernos y tornillos están bien ajustados. Pequeño,
pero básico.
Por supuesto, olvidarse de estos detalles no causará defectivo en nuestro producto de
inmediato. Pero lo hará en un tiempo.

Notará que algunas cosas están mal, por ejemplo, si no se tiene el aceite suficiente en
las máquinas o si el aceite está sucio, notará que las piezas y los residuos se pegan,
hay fricción entre las partes y calentamiento.

© MDC 2006 6 Rev.1

Notará que el equipo empieza a golpetear y algunas de las uniones fallan porque las
tuercas o tornillos no se ajustaron hace mucho tiempo. Por supuesto, observará que
termina el turno con un alto nivel de material defectuoso.

Y todo comenzó con algo Básico

Las personas tienden a olvidar estos detalles porque sus consecuencias no se ven de
inmediato. No hay sentido de urgencia. Aunque estas pequeñas cosas pueden
fácilmente integrarse a la rutina de trabajo diaria, pueden descuidarse pues resultan
demasiado familiares.

Pero cuando los problemas surgen, la administración corre frenéticamente por todo el
lugar tratando de apagar el incendio. Atacan la causa sin erradicar los síntomas,
buscan algo para culpar en lugar de reparar.

Si realmente se quiere entrar al centro del problema, se examinará la larga lista de

incongruencias en los procedimientos de operación y la evasión de las personas para
seguir procedimientos correctos. Se debe trabajar en concientizar a las personas.
Deben saber qué hacer y en verdad hacerlo. Se debe enfatizar el control operativo del
proceso. Esto suena como cosas pequeñas, pero son básicas.

Cuando se observan las formas en que las personas “ahorran tiempo” ignorando lo
básico queda claro que las 5 S's pueden ayudarle. Sólo mire a su alrededor. Hay
multitud de situaciones donde un poco de tiempo invertido en las 5 S's cada día puede
ahorrar mucho tiempo perdido después: equipo que comenzará a producir partes
defectuosas, extintores que no han sido revisados o que están mal colocados, cajas de
herramientas que se pierden o equipo que está tan sucio que no se puede reparar. Un
poco de tiempo para 5 S's puede traer grandes ahorros en términos de calidad,
prevención de accidentes y productividad.

La Diferencia la Hace el Hombre

Hay diferentes especies de animales que están en peligro de extinción, pero la

población humana sigue incrementándose y la expectativa de vida se ha vuelto más
grande cada vez. Podría decirse que esto se debe a los avances de la medicina pero no
es la única razón.

Las personas procuran su bienestar, tanto individual como colectivo, y trabajan para
hacer su entorno más adecuado para la vida humana. Se preocupan por no contraer
enfermedades o tener accidentes, se lavan las manos, se bañan, instalan agua
corriente y sistemas de drenaje.
La basura se recoge y se lleva a lugares alejados, la leche se pasteuriza y se esteriliza,
se tiene cuidado de lo que se come.Todos estos esfuerzos es lo que podemos llamar
civilización.
En efecto, las 5 S's es lo que separa a la gente de los animales.

© MDC 2006 7 Rev.1

Las personas hacen un esfuerzo por mantener sus casas limpias y sus relaciones
interpersonales y laborales en forma cordial. Construyen presas y rompevientos para
prevenir la erosión, mantienen las cosas ordenadas y eso hace que sea más fácil saber
cuando algo está perdido. Las ciudades con más altos índices de criminalidad e
inseguridad no siguen la metodología de las 5 S's. Hay pocas ciudades, que procuran el
orden, la limpieza y la disciplina y mantienen bajos índices de incidentes de violencia.

© MDC 2006 8 Rev.1

Shigeo Shingo: Creador de las 5 S's

Shigeo Shingo es quizás el menos conocido de los Gurús japoneses de la Calidad. No

obstante, su impacto en la industria debido a que sus contribuciones a las técnicas
modernas de manufactura ayudaron a las empresas a disminuir sus costos en un 60 y
hasta un 80 por ciento.

Shingo nació en Saga, Japón en 1909 y se graduó como

Ingeniero Mecánico en el Colegio Técnico de Yamanski
en 1930. Trabajo como empleado en la fábrica ferroviaria
Taipei en Taiwán, aplicando la administración científica.
Después en 1945 se dedicó a la consultoría
administrativa. Y aplicó en Control Estadístico del
Proceso.

En 1955 conoció a Taiichi Ohno, trabajando en Toyota

Motor Company y juntos desarrollaron “el sistema de producción de Toyota”. Después
trabajó en Mitsubishi Heavy Industries en Nagasaki, Shingo fue responsable de reducir
el tiempo de ensamble de cascos de súper tanques, de cuatros meses a dos meses.
Esto cambió el sistema de construcción de barcos para los astilleros de Japón.

En 1968, en la Compañía Saga Ironworks desarrollo el Sistema “SMED” (Cambio

Rápido de dados en un minuto), que forma parte del Sistema Justo a Tiempo.

Sus principales contribuciones se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio
a la administración y diseño de los métodos de producción, ya que sus técnicas de
manufactura van en sentido opuesto a las tradicionales. Tal es el caso del concepto de
“jalar” la producción en vez de “empujarla”, y sus premisas para parar toda la
producción cuando aparece un defecto, hasta dar la causa y eliminarla, a lo que se ha
dado en llamar “cero control de calidad”, enunciado que desorienta a los que se quedan
en el puro título.

Muchas personas que estudian sus métodos superficialmente no creen en ellos,

piensan que disminuyen la producción; sin embargo, Shingo tiene una de las pruebas
más contundentes del beneficio de sus métodos: Toyota, el sinónimo de calidad y
competitividad mundial de la industria automotriz.

Si buscamos un ejemplo de aplicación exitosa de la administración de la calidad,

tendríamos que referirnos al caso de la armadora de autos japonesa Toyota. Ésta es
una de las plantas más sorprendentes en mejoramiento de la calidad y su éxito se
concede a sus revolucionarios métodos de manufactura y participación de su personal
con la cual implementa 40 mejoras por persona por año en los procesos de producción.

Estos métodos se conocen como “el sistema de producción de Toyota”, e involucran

una serie de innovadores sistemas de administración de la producción, que permitieron
a los autos japoneses venderse en Estados Unidos a menos del costo de producción de
sus contrapartes americanas (incluido el flete).

© MDC 2006 9 Rev.1

El sistema de producción fue desarrollado principalmente por dos personas: Taichi
Ohno, el director de producción de la planta y Shigeo Shingo, asesor en ingeniería
industrial, capacitación, métodos y producción.

Shingo ha escrito más de 24 libros. Varios se han traducido al inglés y otros idiomas,
especialmente su libro sobre el Sistema de Producción de Toyota.

Aportaciones de Shingo

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA Y EL JUSTO A TIEMPO

El sistema de producción Toyota se constituye por sistemas que interactúan entre sí. En
conjunto se les conoce como el Sistema Justo a Tiempo, cuya filosofía es “cero
inventarios en proceso”. No es un solo sistema a instalar, sino una serie de sistemas
que se van sumando y permiten llegar a tener una capacidad de producción que
garantice la entrega justo a tiempo. Según Shingo, perfeccionar este proceso puede
requerir varios años.

Las ventajas del sistema de “cero inventarios en proceso” son, además, del ahorro
financiero:

Los defectos de producción se reducen a cero, ya que al presentarse se detiene la

producción, hasta eliminar sus causas.

Al reducir a cero los defectos, los desperdicios de materias primas por productos
rechazados se reducen a cero y los consumos en energéticos y otros materiales
consumibles se disminuyen al mínimo.

Las fábricas ocupan menos espacio porque no tienen que guardar inventarios en
proceso de materiales desviados o defectuosos. El sistema de producción se obliga a
trabajar sin defectos, lo que lo hace predecible y, por lo tanto, confiable en cuanto a la
entrega justo a tiempo.

EL SISTEMA DE “JALAR” VERSUS “EMPUJAR”

El concepto de jalar contra empujar se refiere a que uno no debe producir una pieza
para la línea siguiente, si ésta no la necesita.

Las estaciones de trabajo emplean “Kanbans”, es decir, tarjetas que indican cuándo la
siguiente línea requiere que le envíen materia prima, y cuánta. Para esto también
utilizan los “Andons”, tableros de luces que mejoran la comunicación a distancia.

El sistema Justo a Tiempo constituye un verdadero reto que sólo pueden alcanzar
aquellas fábricas que logran resolver todos sus problemas e imprevistos, dominar y
prevenir con bastante exactitud todas las eventualidades de su proceso productivo.

© MDC 2006 10 Rev.1

POKA YOKE

Otra parte importante del sistema Justo a Tiempo es el concepto Poka Yoke, que
quiere decir a prueba de error, también conocido como “cero defectos”.

La idea básica es detener el proceso donde ocurra un defecto, definir las causas y
prevenir aquellas que son recurrentes. En este proceso no se utiliza el muestreo
estadístico. Una parte clave del procedimiento es la inspección de todas las causas de
defectos que se presentan durante la producción, para identificar errores antes de que
se conviertan en defectos. A diferencia del muestreo estadístico, Shingo utiliza la
inspección al 100%. En el proceso productivo, con la ayuda de aparatos especiales, se
comprueba, pieza por pieza, que el producto está libre de defectos.

Otra parte importante del Poka Yoke es el Sistema de Control Visual; los aparatos de
control, información, código de colores, distribución de tableros, están estandarizados y
crean un lenguaje visual común para distinguir rápidamente lo normal de lo que no lo
es. Esto ayuda a llevar la decisión al pie de la máquina. El objetivo es que el operador
que actúe como fuente de una falla tenga la información lo más pronto posible, de
manera que pueda tomar decisiones y evitar que el error avance en el proceso. Cuanto
más pronto y cerca de su origen se pueda prevenir la falla, costará menos resolverla.

Otro concepto de gran importancia es su definición de desperdicio. Para Shingo, el

objetivo del control de calidad es evitar el desperdicio, entendiendo éste como cualquier
elemento que consume tiempo y recursos, pero que no agrega valor al servicio. El Poka
Yoke debe ayudar a identificar el desperdicio fácil y rápidamente.

5 S's ¿Cuáles son?

Dos características importantes del sistema de producción Toyota son el orden y la

limpieza.

No se puede avanzar en la eliminación del desperdicio, si el lugar de trabajo no está

debidamente limpio y ordenado. Es posible organizar la estación de trabajo recurriendo
a la técnica japonesa de las 5 S's:

Seiri: Selección o clasificación Distinguir lo que es necesario de lo

que no lo es.

Seiton: Orden u organización Un lugar para cada cosa, y cada cosa

en su lugar.

Seiso: Limpieza Establecer métodos para mantener limpio el lugar

de trabajo.

Seiketsu: Bienestar personal Mantener la limpieza física y mental en

cada empleado.

© MDC 2006 11 Rev.1

Shitsuke: Disciplina Establecimiento de reglas para mantener el
orden.

IMPORTANCIA DE UN AMBIENTE DE CALIDAD EN EL TRABAJO

Los resultados de las empresas mas exitosas del mundo, dependen de la calidad del
ambiente en el cual se desarrollan sus actividades. Cuando las organizaciones diseñan
sistemas de trabajo piensan en algo sencillo pero aparentemente difícil de conseguir:

• 5 S's .
• Seguridad para todos.
• Limpieza como algo inseparable de la seguridad.
• Preparación para lo peor, o sea, prevención.
• Una atmósfera amigable.
• Mantenimiento preventivo.
• Participación de todos los empleados:
• Reportando posibles daños.
• En actividades que mejoren el medio ambiente.

Cuando no existe un buen diseño de un sistema de trabajo, reina el desorden, la

suciedad, las condiciones físicas son terrenos propicios para accidentes, lentitud,
improvisación y mala calidad.

Introducción al Control Visual

“Ver para creer”, “Ojos que no ven, corazón que no siente”, “De la vista nace el amor”,
refranes como estos son propios de nuestra cultura. El género humano se comunica a
través de los cinco sentidos, sin embargo, el 80% de las personas, tiende a percibir la
información en forma más efectiva a través del sentido de la vista.

La forma en que reportamos y presentamos la información afecta a la percepción y a la

forma en cómo pensamos a cerca de esto. Y un análisis efectivo depende de un reporte
efectivo.

Los controles visuales son métodos o dispositivos para obtener la información correcta
o el estándar, tan cerca del punto de acción como sea posible. Imagínese conocer en
un pasillo de la planta de ensamble cuántos productos salieron hasta el turno anterior,
cuántos defectos se encontraron en la estación de inspección, o simplemente, dónde se
encuentran los miembros del equipo de trabajo, por medio de un tablero de aviso con el
nombre de las personas y una indicación de su posición en la planta.

El control visual es una herramienta que comunica información

importante en el área de trabajo. Su objetivo es estandarizar y
controlar las actividades y conductas del trabajo para prevenir
e inclusive llegar a eliminar cualquier anomalía o riesgo.

© MDC 2006 12 Rev.1

La comunicación visual no es nueva. Sin embargo, la necesidad de una revolución en la
forma de comunicarse en la organización es apremiante. La forma tradicional
memorandums, reportes, informes, teléfonos no son suficientes. Los canales están
sobrecargados, por lo tanto la información se distorsiona, el ambiente se vicia y los
costos se salen de control.

La comunicación en su nueva faceta está emergiendo. Esta necesidad es originada por

el deseo de producir más eficientemente y entregar productos al cliente más
rápidamente, sin errores en calidad y al precio más competitivo. Esto será difícil de
alcanzar sin desarrollar formas de trabajo más efectivas.

Efectivamente es vital cubrir las nuevas necesidades de comunicación, pero la solución

no vendrá solamente de la tecnología, dado que el problema no es tecnológico. La
presencia de computadoras avanzadas en las áreas de trabajo no evitan que el
personal deje de analizar los datos que ellas arrojan.

El problema hoy en las organizaciones es cómo comunicar efectivamente en rangos

cercanos, no a grandes distancias.

Lo que necesitamos es un close-up de la información para hacer eficiente la

comunicación. Ésta debe ser ordinaria, simple, capaz de facilitar el trabajo diario en un
ambiente familiar.

La comunicación simple a la que tenemos acceso todos, promueve grandemente la

eficiencia requerida por las organizaciones hoy.

A veces se piensa que la comunicación visual es la televisión o el cine, métodos

audiovisuales o imágenes. No necesariamente, las fotografías y dibujos de este manual
son entendidas como visuales, el texto no. Los caracteres de la escritura japonesa de
ideogramas son visuales, la escritura con nuestro alfabeto no.

En un panel de control de una maquina-herramienta se despliegan luces y secciones

móviles, pero el mensaje puede estar transmitido en caracteres de texto, este panel
entonces quedará fuera de nuestro concepto de control visual.
Un ejemplo opuesto es el departamento de mantenimiento que utiliza fotografías de sus
máquinas para archivarlas e indicar las zonas o puntos de reapriete, lubricación o
ajustes; esto es control visual. Sin embargo, el factor de intercambiar información
mediante dibujos o fotografías no es la marca distintiva del control visual, aunque está
comprobado que las imágenes son más efectivas que el texto para transmitir mensajes.

La forma en que está organizada y se vuelve accesible la información es como las

fábricas pueden entrar a la Administración Visual.

Área de trabajo visual: es un lugar en el cual, cualquier persona pueda conocer, en 5

minutos o menos, la situación del área de trabajo y de lo que sucede, aún sin hablar
con nadie, sin consultar una computadora o una bitácora.

© MDC 2006 13 Rev.1

Todos necesitamos información para realizar nuestro trabajo más efectivamente. Sin
embargo, la información muchas veces permanece oculta o acaparada por algunos
cuantos. En el piso de producción y en la oficina, la administración asume
erróneamente la ignorancia del personal, divide el trabajo en simples y repetitivas
tareas y se controlan los esfuerzos de la gente con autoritarismo y confrontación. La
información acaparada es común, toda se encuentra en manos del jefe, los
trabajadores se mantienen en la penumbra.

La participación y el trabajo en equipo se construyen compartiendo información. Pero la

comunicación verbal está sujeta a errores y malas interpretaciones. La información
compartida nos ayuda a ser más efectivos en nuestro trabajo.

Hay algunos datos básicos que pueden servirnos para ubicar nuestras actividades y
enfocarlas hacia el cumplimiento de los objetivos, por ejemplo, tiempo estándar para
llevar a cabo las operaciones, espacio utilizado o desperdiciado en el área, niveles de
inventario en proceso o inventario no necesario, los resultados obtenidos en términos
de productividad, scrap, retrabajos, accidentes, mejoras, variaciones en piezas durante
las mediciones, etc.

En el control visual se tiende a acumular gran cantidad de datos e información, pero no

es bueno generar sin control indicadores. Los datos se usan para mantener a la
administración informada de avances, para impulsar las actividades de mejora y para
educar a la comunidad de la planta.

Las empresas de clase mundial cuentan con un lenguaje común que permite una
producción continua, mejorando las actividades que efectivamente agregan valor a los
ojos del cliente y disminuyendo los desperdicios.

Este lenguaje común consiste en:

• La utilización de herramientas de vanguardia que permiten responder a las

demandas del mercado “jalando” producción.

• Limpieza y seguridad en las áreas de trabajo.

• Minimizar inventarios de proceso.

• Tomar decisiones en niveles más cercanos a la acción.

• Desarrollar e implementar una cultura de trabajo en equipo que facilite la

reducción de tiempo de proceso y eliminación de desperdicios.

• Contar con estándares y controles de proceso integrados en las estaciones

de trabajo, apoyados con dispositivos a prueba de error o “poka yokes”.

© MDC 2006 14 Rev.1

Lo anterior requiere controles visuales, los cuales apoyan completamente campañas de
5 S's.
LAS 5S’s CON OTRAS ACTIVIDADES

Las 5 S's Hacen la Diferencia

Por su naturaleza, el peso de la práctica de los principios gerenciales cae sobre el

personal con mando. Si bien es parte del proceso de cambio cultural el dar a conocer
los principios gerenciales a todo el personal, es necesario proporcionar al personal sin
mando una guía de conducta que le facilite su aporte al cambio cultural.

Japón y en particular la industria automotriz, proporcionan una herramienta para el

cambio cultural que permite dar al personal sin mando lineamientos concretos, sencillos
y a su alcance.

Estos lineamientos que hacen la diferencia se conocen como las 5 S's + 5 S's y el
control visual.

Las 5 s's en la Casa y en el Trabajo

LOS MISMOS PROBLEMAS EN LA CASA Y EN EL TRABAJO.

Existen muchos hábitos que no practicamos

diariamente para hacer que nuestra vida sea más
sencilla. Algunos de estos hábitos son: saludar a las
personas, lavar nuestras manos antes de comer o
cepillar nuestros dientes. Sabemos dónde van nuestros
cuchillos, cucharas, y tenedores. Limpiamos la casa.
Tenemos delantales, servilletas, toallas, escobas y
otros utensilios que nos ayudan a mantener las cosas
limpias. Tenemos acumulados una serie de buenos
hábitos e innovaciones útiles relacionados con la
higiene.

Contamos con tuberías en los techos para canalizar el agua de lluvia de tal manera que
no salpique a nadie. Tenemos paneles para mantener una buena ventilación de tal
manera que el entarimado y las vigas de la casa no se deterioren. Colocamos los
cuadros donde no les dé el sol siempre que podemos.

Cuando se piensa acerca de esto, nos damos cuenta de que estos hábitos son
prácticas de 5S's. Lavar los trastes después de comer y higienizar las cosas tan pronto
como se ensucien es fácil. Pero sería una molestia si se deja que la suciedad se junte
porque sería difícil de limpiar.

LAS 5 S'S SON UNA PREPARACIÓN PARA MANTENER LAS COSAS EN FORMA
ÓPTIMA.

© MDC 2006 15 Rev.1

Estos buenos hábitos también se llevan al acabo en los lugares de trabajo. Las 5S´s
son lo que en realidad se hace para asegurar que se tendrá la habilidad para realizar el
trabajo con una máxima eficiencia.

Así como cuando se tiene cuidado con los cubiertos en la casa y con las herramientas
en el trabajo así como se guarda la ropa de invierno y se saca la ropa de verano
cuando el estado del tiempo es caliente son cosas que se hacen de tal manera que las
herramientas siempre se encuentren en forma óptima cuando se necesitan.

5 S’s y la Seguridad

La seguridad en el trabajo es la acción más importante en las actividades de producción

y para garantizarla hay que realizar acciones tales como:

• Utilizar los equipos de protección acordes al área de trabajo (casco, guantes,

lentes, etc.) para evitar accidentes.

• Si existen fugas de aceite, agua o diesel se deben eliminar para evitar incendios
o caídas.

Lo anterior significa realizar las 5 “S” para eliminar las condiciones y actos inseguros en
nuestro trabajo y como consecuencia crear un ambiente seguro para cumplir con la
producción.

¿Por qué suceden los accidentes incluso con la tecnología más sofisticada? Ha habido
un gran número de accidentes con algunas de las hazañas más sofisticadas de
ingeniería en la historia: los accidentes en una planta nuclear, la explosión de un
lanzamiento espacial, choques aéreos y errores en los sistemas de cómputo y
telecomunicaciones que fallaron.

Aún cuando las causas de los accidentes son analizadas, se encuentra que fueron
producto de la interfase de equipo y operarios. La gente cometió un error operacional,
las reparaciones no se hicieron apropiadamente, y un error humano es, en muchos
casos, buscar un culpable. Incluso si sólo fue el falla de una persona, los resultados
pueden ser desastrosos con los sistemas sofisticados de hoy en día.

Muchos de los sistemas actuales son quizás muy sofisticados y muy complicados. Ellos
son mejores que las personas que los utilizan. Y debido a que mucha gente no siempre
tiene la habilidad de entender dicha complejidad, no es de sorprenderse que dependan
demasiado de los propios sistemas.

Lo mismo sucede en las fábricas y oficinas modernas. Los robots, por ejemplo, pueden
ser útiles y productivos si se usan correctamente, pero pueden ser extremadamente
destructivos si no se usan adecuadamente. En efecto, cuanto más grande sea la
ventaja de contar con sistemas sofisticados y complejos, más grande es el peligro de
que el error de un descuido resulte un desastre.

© MDC 2006 16 Rev.1

Muy seguido, olvidamos que las personas no tienen la habilidad de mantener un nivel
alto de concentración en tareas muy complejas por largos periodos de tiempo. Por esto
es importante que se recuerde que la gente está propensa a tener un accidente y tiende
a cometer errores.

Una vez que recordemos esto, nuestra manera de ver las cosas cambiará.

En el futuro tendremos el incremento de la automatización de las fábricas y de los

sistemas complejos, y es importante que aprendamos cómo cooperar con ésta
situación, cuando lo hagamos, encontraremos que necesitamos comenzar con las 5S´s.

5 S´s y la Calidad

En las áreas de trabajo continuamente existen problemas de calidad que impiden

cumplir eficientemente con la producción, por ejemplo:

• En la oficina, cuando se solicita alguna información se emplea demasiado tiempo

en proporcionarla o simplemente no se encuentra.

• En los procesos de producción existen equivocaciones de partes, exceso de

stock de materiales, daños a los productos, olvido de material en las partes
terminadas, interferencia de los operarios al realizar sus trabajos, materiales
colocados en el piso, etc.

Si se realizan continuamente las 5 S's en las áreas de trabajo seleccionando,

ordenando y manteniendo limpios los equipos, partes, herramientas, pisos, etc.,
automáticamente se eliminan estos problemas y como resultado se mejora el nivel de la
calidad.

La necesidad de eliminar el error humano

No importa qué tan sofisticado sea el sistema con el que se está trabajando no importa
qué tan avanzada esté la tecnología se tendrá problemas si el panel de control está
sucio o el calibrador está cubierto de mugre.

En la fábrica, no importa qué tan bien estén las instrucciones de operación, se tendrán
problemas si la gente se la pasa tirando cosas, si el lugar de trabajo está lleno de
mugre y aceite de la maquinaria, y si la maquinaria se limpió sin marcar fechas desde
hace mucho tiempo. No se tendrá la habilidad para mantener la calidad con alguna de
estas situaciones, tampoco podrá mantener el equipo por mucho tiempo.

No importa qué tan buenas sean las intenciones o el equipo, son las personas las que
tienen que poner las intenciones en práctica para operar el equipo

Mejora de la calidad de la conducta humana.

© MDC 2006 17 Rev.1

Se tiene que mejorar la calidad de la conducta humana, por ejemplo, si alguien
programa mal una computadora o introduce datos erróneos, la computadora no sabrá la
diferencia y seguirá las instrucciones exactamente.

Es importante que la gente haga las cosas correctas, que se establezca un juicio en
todas y cada una de las personas de tal manera de que piense en esto y mentalmente
verifiquen cada acción, ya que ésta es la única forma de prevenir errores simples pero
desastrosos, tales como introducir un número erróneo, leer mal una figura, ensamblar
una parte incorrectamente, olvidar verificar algo, o dejar que algo se vaya mal “solo por
esta vez”.

Transmisión segura de las instrucciones.

Actualmente, existen más y más supervisores y

personas de la administración que se preguntan
por qué nadie sigue las instrucciones y hacen lo
que ellos suponen debe de hacerse. Aún cuando
se investiguen estos casos, se dará cuenta de que
seguramente las instrucciones no fueron
transmitidas de manera precisa para poder
realizarlas.

La gente se vale de las palabras y de una gran variedad de herramientas de

comunicación para transmitir su mensaje, pero la realidad es que la comunicación es un
arte muy difícil.

Había, por ejemplo, el caso de un japonés tratando de comunicar los procedimientos de

operación en una fábrica de los Estados Unidos. Los trabajadores solo decían “Sí,
entendido”, pero no seguían las instrucciones. Así que el supervisor lo explicó una vez
más. Esta vez, obtuvo “Ya veo”, pero los trabajadores continuaban haciendo mal las
cosas.

Por lo que lo intentó de nuevo. Y esta ocasión, los trabajadores dijeron, “Entiendo”. Sin
embargo, no se siguieron los procedimientos. Finalmente, aún después de otra
explicación, la respuesta fue “Estoy de acuerdo,” y esta vez los trabajadores siguieron
el procedimiento correcto debido a que finalmente entendieron de qué se trataba.

Acuerdo activo vs. acuerdo pasivo. Este no es sólo un problema intercultural. Lo

mismo sucede en Japón. Es esencial que el instructor, el supervisor, o quien quiera que
sea el responsable de transmitir la información vaya más allá de la fase de “Entiendo” y
llegue a la etapa de “Estoy de acuerdo”.

Muy seguido, cuando la gente no hace lo que se les dice, se debe a que no entendieron
por completo lo que se les dijo que hicieran. Pudieron haber entendido los qué´s, pero
no entendieron los por qué´s, y entonces se oponen a obedecer. Esto es el por qué de
la importancia de llegar al nivel de comprensión “estoy de acuerdo”.

© MDC 2006 18 Rev.1

5 S´s y el TPM
Las actividades básicas correspondientes al TPM son:

• Limpieza.
• Lubricación.
• Reaprietes.
• Ajustes.
• Detección de fallas.

Limpieza significa eliminar o quitar la suciedad, rebabas, polvo, residuos y otro tipo de
materia extraña que se adhiere a las máquinas, matrices, plantillas, herramientas,
materia prima, piezas de trabajo, etc. Durante esta actividad los operadores buscan
también defectos ocultos en sus equipos y toman medidas para remediarlos.

En el caso de máquinas, si las limpiamos frecuentemente, las lubricamos y les damos el

ajuste requerido, podemos reducir el tiempo de paro por fallas.

En las áreas de trabajo, si mantenemos ordenadas las máquinas que se utilizan, se

pueden realizar las actividades con mayor facilidad creando un ambiente agradable y
seguro en el desarrollo de éstas.

En el caso de la herramienta neumática, si ésta no tiene fugas de aire se puede realizar

la operación con mayor rapidez, además se garantiza la vida útil de la misma.

Las 5 S's y Otras Actividades

Las 5S´s han estado presentes por un buen tiempo, y no hay nada nuevo acerca de
ellas. Por lo tanto cuando echamos un vistazo, hay un gran espacio para mejorar.

Cuando vemos por qué necesitamos las 5 S's en el trabajo, queda claro
inmediatamente que hay demasiadas cosas que hacemos sin pensar.

Las 5S´s pueden ayudar en todo lo que hacemos.

Las 5 S's son como un espejo que refleja nuestras actitudes y patrones de conducta,
aunque en ocasiones lo alejamos de nuestra vista y preferimos no mirar lo que se ve
ahí.

Muchos de los problemas que encontramos cada día se aclararían si sólo pusiéramos
más atención a las 5 S's.

Antes de que la gerencia y los supervisores les digan a otras personas que tienen que
implementar a las 5 S's, necesitan tener una buena actitud hacia las cosas y ver si ellos
mismos realmente entienden el por qué y practican esta metodología.

© MDC 2006 19 Rev.1

Lo anterior es la explicación concreta de que las 5 S's son la base para realizar
nuestras actividades en las mejores condiciones; sus beneficios se reflejarán en la
calidad de nuestros productos, la seguridad de nuestros operarios y la reducción del
mantenimiento de nuestras máquinas, disminución de costos y entrega oportuna.

En fin, la 5 S's son una forma de vida para crecer y vivir en las mejores condiciones.

Relación de las 5 S's y el Control Visual

Para entender mejor la relación de las 5 S's hay que ubicarse en la segunda S: orden.

Dentro de la metodología de orden, debemos “darle un nombre a las cosas e

identificarlas claramente”.

¡Eso es control visual! Veamos la siguiente figura:

La Escala de Control, es decir, los niveles de la administración visual, tienen como base
las 5 S's. Las 5 S's establecen las condiciones mínimas para la implementación del
control visual.

© MDC 2006 20 Rev.1

 6 Cero defectos, detectar y corregir
Hacer obvias las irregularidades (paros) 5
Advertir las irregularidades
4 (alarmas, luces, sonidos, etc).

Implentar estándares 3

2 Fijar y compartir estándares

Compartir información 1
Para entender mejor los Niveles de Control Visual, piense en la acción de apagar las
luces de un automóvil. Para afirmar que la estación de trabajo donde se apagan las
luces tiene control visual, tendríamos que realizar lo siguiente:

Nivel 1. Indicar claramente con un letrero el interruptor de las luces.

Nivel 2. Incluir instrucciones de apagado en el manual de operación.

Nivel 3. Poner instrucciones en el tablero de instrumentos.

Nivel 4. Instalar una alarma si la puerta está abierta y las luces encendidas.

Nivel 5. Colocar un dispositivo que evite quitar la llave si las luces no se han
apagado.

Nivel 6. Instalar un interruptor automático para apagar las luces.

En el Control Visual se comparte información, se establece cual es útil para las

actividades y objetivos de todas las personas relacionadas en una actividad o área, fija
medidas de desempeño o estándares necesarios para “identificar” (de nuevo, una
palabra relacionada con 5 S's) las anormalidades y que cualquiera pueda encontrarlas y
corregirlas.

© MDC 2006 21 Rev.1

En un área de trabajo visual, se tienen las siguientes características:

• Todo se encuentra clasificado y ordenado, lo innecesario ha sido eliminado. Esto

es precisamente 5 S's.

• Se ha asignado un lugar específico para cada cosa necesaria en el área.

• Todos pueden encontrar lo que necesitan.

• La limpieza es constante y continua. También esto es 5 S's.

• Se tiene un programa de seguimiento para lo anterior, es decir, se forman

hábitos y los miembros del equipo son disciplinados.

• Las reglas son hábitos de trabajo.

• Toda la información necesaria para conocer y controlar las desviaciones o

anormalidades, dentro del área, está visible y Accesible.

• El sistema de administración visual es común y forma parte de todas las áreas

de la empresa, igual que 5 S's, debe estar presente en las oficinas, el almacén,
la planta, los vestidores, el comedor, las áreas verdes, etc.

Relación entre Lean Thinking o Lean Manufacturing Y 5 S's

Lean Manufacturing es una filosofía de operación básica. Provee condiciones

adecuadas para mejorar la calidad, flexibilidad y la satisfacción de los empleados, con
una reducción de costos tangible.
Es una forma de trabajo en la que fue pionera Toyota dentro de su sistema de trabajo
desde hace muchos años y, en los 90's, es la preferida por las empresas de clase
mundial.

Lean Manufacturing y la mejora rápida se relacionan y vuelven fuertes a las compañías

porque trabajan hacia la educación, empowerment, construcción de soporte robusto,
disciplina y conducción con sentido de urgencia.

Los fundamentos de Lean Thinking son:

LT significa proveer y fabricar:

Justo cuando se necesita, cuando se necesita.
Justo en la cantidad requerida.
Entregas justo cuando se acordaron.

Los costos se reducen a través de la eliminación de desperdicio o de actividades que

no agregan valor.

© MDC 2006 22 Rev.1

Valor es algo por lo el cliente paga, o una actividad que cambia la forma, desempeño o
función de un producto o servicio.

Cualquier actividad que no agrega valor es un desperdicio que solo agrega costo.

¿Por qué Lean Manufacturing?

El mercado nos está forzando a cambiar, el precio de la mayoría de los productos se

basan en los precios de mercado. Para prosperar, las compañías deben continuamente
bajar sus costos, incrementar calidad, servicio y flexibilidad.

Resolviendo estos conflictos (aparentes) se requieren nuevas formas de pensamiento y

nuevos métodos de trabajo. LT proporciona nuevos conceptos de trabajo y una mejora
rápida que provee el “how to” necesario para desempeñar las actividades en la forma
óptima.

Manufactura Lean no solo es un fenómeno japonés, hay una transformación mundial en

esta dirección. Se cierra un ciclo y se validan los principios de JIT y TPS, los cuales se
basan en la evidencia de las implementaciones exitosas que hay en muchas empresas
de clase mundial.

Cinco principios claves para la Manufactura Lean:

1. Se especifica qué agrega y qué no agrega valor para el cliente, en perspectiva. Esto
no solo se ve en función de departamentos, funciones o firmas individuales.

2. Identifique todos los escalones necesarios para designar, ordenar y producir artículos
a través de todas las actividades valiosas, desechando totalmente las que no agregan
valor.

3. Hacer estas acciones para crear un flujo de valor sin interrupciones, deterioros,
esperas o desperdicios.

4. Solamente hacer lo que es “jalado” por el cliente y justo a tiempo.

5. Buscar al perfección por la continua renovación de actividades y eliminación de

desperdicio que están encubriendo.

En el siguiente diagrama, se apreciará mejor la relación de Lean Thinking con las 5 S's
y con el resto de las metodologías con que se alía.

Relaciones de Cliente
Proveedor
Calidad

Reducción del tiempo

de ajuste
Mantenimiento

© MDC 2006 23 Rev.1

Lotes pequeños
Sistema jalar
Relación de las 5 S's y los Principios GEN

En las plantas japonesas se emplean los cinco principios que se escriben con la palabra
Gen.

Estos principios generan una forma de vida y trabajo, en donde cada persona puede
reflexionar sobre los pequeños detalles de su trabajo y que si se les presta atención,
pueden ser de gran valor para identificar grandes mejoras personales y
organizacionales.

Los principios del Gen son:

• Genba: Sitio de trabajo, entorno, lugar donde se realiza la acción.

• Genbutsu: Elemento o parte sobre la que se realiza un trabajo. Actividad que se

realiza.

• Genjiten: En el momento exacto o actual en el que se realiza un trabajo concreto

o actividad.

• Genri: Ley, principio que rige una cierta acción o fenómeno.

• Gensoku: Regla general de comportamiento de un fenómeno.

Estos principios son fundamentales para el trabajo de técnicos de mantenimiento,

operarios de producción, ingenieros de proceso y otro personal que deben realizar
estudios de situaciones anormales o pérdidas que ocurren en una planta. Son principios
que crean una disciplina de actuación, especialmente cuando se deben recoger datos y
hechos para el análisis de problemas.

SEIRI - SELECCION

Selección (seiri) es la acción de clasificar las cosas necesarias

e innecesarias para la operación, desechando lo innecesario e
identificando lo útil.

© MDC 2006 24 Rev.1

El misterio de la selección

Uno de los puntos clave en la clasificación es definir aquello que se debe eliminar.
¿Cómo sabes qué eliminar o no?, ¿Cuáles son los principios que entran en juego?,
¿Cuándo decides implementar la selección?, ¿Cómo sabes cuándo detenerte?.

© MDC 2006 25 Rev.1

El eliminar cosas del camino es solo el primer paso. Comienza por quitarte de encima
todo aquello que no necesitas.

Deshacerse de las cosas que no necesita tiene que ver con sus propios valores y la
administración de tus prioridades. Y si lo hace bien, tendrá que ver con la limpieza de
los lugares sucios de aceite y de los lugares donde la mugre ha penetrado tanto que no
puede ver si hay cosas que se puedan guardar o no.

Priorizar y decidir donde guardar cosas.

Prioridad involucra el decidir qué tan importante es una cosa y entonces eliminar cosas
no esenciales y al mismo tiempo asegurarse de que las cosas que son esenciales estén
a la mano para una eficiencia máxima. Así, la clave para priorizar es la habilidad de
tomar decisiones acerca de la frecuencia de uso de cada cosa, (la cual es otra forma de
decidir su importancia).

Tan importante es tener lejos las cosas que no necesitas, como lo es tener a la mano
las cosas que sí necesitas. Tan conveniente es el tener la cualidad de deshacerse de
las partes defectuosas o rotas como importante es tener la habilidad de arreglarlas.

Una vez que la clasificación se ha hecho, estás en posición de decidir lo que quieras
hacer con las cosas que no usas más de una vez al año. ¿Guardarlas o tirarlas?
Y si decides guardarlas, ¿cuántas de ellas necesitas guardar? Es seguro asumir que no
necesitas algo si lo usas con poca frecuencia. Y cuando haces esta clase de selección,
es común encontrar que tienes toneladas de chatarra en las manos, numerosas cosas
que no necesitas.

Haga la limpieza nuevamente, y encontrará que todavía tiene toneladas de cosas que
no necesita. Este es un proceso que nunca termina.

Esto es verdad no sólo porque las cosas tienden a acumularse, sino también porque es
muy difícil distinguir entre lo que necesita y lo que no necesita, y porque mucha gente
tiende a equivocarse en el principio preventivo de guardar cosas “sólo en caso de...”
Pero es crucial tomar una decisión. ¿Es necesario? Si no, quítatelo de encima. Si sí,
¿qué tanto se necesita? Quítate de encima el resto.
Metodología para la selección

Para poder deshacerte de las cosas que no necesitas, se recomienda seguir las
siguientes etapas:

1. Prepárese.
2. Defina criterios de selección.
3. Enseñe a las personas a que reconozcan lo que es innecesario.
4. Clasifique las cosas necesarias.
5. Identifique y deseche las cosas innecesarias con tarjetas rojas y deshágase de
ellas de acuerdo a la política de su organización.

© MDC 2006 26 Rev.1

1. Prepárese.
Primero que nada, esto es un proceso de preguntas:

• ¿Quién hará qué?

• ¿En dónde?
• ¿Cuándo?
• ¿Cómo?
• Y por supuesto, ¿Por qué?

Es especialmente importante cubrir todos los detalles en esta parte, incluyendo cómo
será desechada la basura y todas las medidas de seguridad necesarias para evitar
accidentes.

2 .Defina criterios de selección (para deshacerse de las cosas innecesarias).

Seleccionar y clasificar no es tan sencillo como parece. Es necesario tener criterios de

selección y clasificación, los cuales pueden establecerse en términos de categorías en
las que el artículo en cuestión pueda estar, por ejemplo:

• Artículos deteriorados.
• Artículos poco funcionales o innecesarios.
• Artículos obsoletos.
• Artículos caducos.
• Artículos descompuestos, fraccionados o rotos.
• Artículos mohosos.
• Artículos peligrosos (tóxicos, contaminantes).
• Documentación con más de 5 años.

En base a criterios como estos, se procede a la eliminación de los artículos que no sean
útiles o necesarios para el trabajo.

Otro criterio toma como punto de partida el tiempo, por

ejemplo: La documentación que tenga en nuestros
archivos más de 5 años se eliminará, salvo que sea útil
para estadísticas, gráficas o para efectos legales,
además de tener la precaución de conservar la
información de la manera más sintetizada posible o bien
en forma de almacenamiento condensado como CD o
diskettes.

Si existen elementos que no se han utilizado en 2 años o

bien que no se utilizarán durante los siguientes tres
años, lo más recomendable es deshacerse de ellos.

Inclusive, pueden existir artículos de uso en buenas condiciones, pero

innecesarios, por lo que sería conveniente deshacerse de ellos.

© MDC 2006 27 Rev.1

Es necesario señalar que las cosas que sean retiradas del entorno laboral tengan
determinado un destino final como: alguna institución de servicio social o bien venderlas
con lo cual se obtendría cierta remuneración por ellas (por ejemplo: papel, metales,
vidrio, muebles, plásticos, libros, etc.).

3. Enseñe a las personas a que reconozcan lo que es innecesario. Este proceso se

debe hacer con mucho cuidado y a conciencia, será
necesario llevar a cabo la clasificación una y otra vez,
agregando cada vez más instrucciones.

Es crucial que todos sepan exactamente lo que se debe

hacer y cómo se debe hacer.

4. Clasifique las cosas necesarias

Un procedimiento sencillo para clasificar elementos es el
siguiente:

FRECUENCIA DE USO DE LAS ACCIONES PARA SELECCIONARLAS

COSAS
Si se usa a cada momento
Si se usa todos los días
Si se usa todas las semanas
Si se usa una vez al mes
Si se usa cada tres meses
Si se usa sólo esporádicamente
Si no se utiliza.
Ubíquelo en la oficina, sobre la mesa de
trabajo o cerca de las máquinas o equipo
Ubíquelo cerca del sitio de trabajo (almacén
más cercano)
Ubíquelo cerca al sitio de trabajo
Ubíquelo en almacén general
Descártelo

5. Identifique y deseche las cosas innecesarias con tarjetas rojas y deshágase de

ellas de acuerdo a la política de su organización.
Asegúrese de llevar una bitácora de cada cosa que esté descartada qué es y cuanto.

No tiene caso deshacerse de algunas cosas si las va a recolectar nuevamente. Es

importante no tener dudas.
No piense que tirar las cosas es como un desperdicio. De aquí en adelante tome en
cuenta la eficiencia de lo que esté comprando.

Ni siquiera considere guardar las cosas temporalmente o “por el tiempo que sea hasta
que pueda tomar una decisión.”

Una herramienta que nos ayuda a mantenernos libres de aquello que ya no

necesitamos es la tarjeta roja.

Si tiene algo prestado, regréselo a su propietario. No te preocupes por no tener

demasiados objetos a la mano. Sea firme consigo mismo, y acepte su decisión.

© MDC 2006 28 Rev.1

Puntos Importantes para Detectar la Existencia de Cosas Innecesarias.

Existe un gran número de lugares donde se encuentran cosas que nadie usa y nadie
necesita.

Repisas y casilleros. La parte trasera de las repisas y los casilleros parecen contener
cosas que nadie usa. Otro lugar donde se encuentran este tipo de cosas es en la parte
más alta o más baja de las repisas.

Pasillos y esquinas. Así como el polvo, las cosas que no se necesitan parecen
encontrarse en las esquinas y en los pasillos, entre éstos y las paredes, y
especialmente los pasillos poco usados son lugares convenientes para que las
personas pongan cosas y las olviden.

Piezas y Trabajo en proceso. Encontrarás cosas que se han caído detrás de la

maquinaria, se han rodado debajo de ésta. A veces habrá piezas rotas dentro de la
maquinaria. Con frecuencia encontrará que tiene trabajo extra en proceso. Además
encontrará que tiene una cantidad considerable de piezas defectuosas. Habrá
inventarios abandonados de piezas y materiales que ya no están en uso. Habrá piezas
viejas y materiales decadentes cuando no utiliza PEPS (primeras entradas, primeras
salidas) como control de inventario.

Taladros, Herramientas, guías e instrumentos de medición. Continuamente

encontrará que tienes más cosas almacenadas de las que necesita, o aún conservas
las piezas rotas debido a que nadie ha pensado en tirarlas.
Hay cosas que ya no necesitas, cosas que nunca volverás a necesitar; deshazte de
ellas.

Partes de Contingencia. En ocasiones, el espacio de almacenaje para las partes de

contingencias ha llegado a ser un último refugio para las piezas rotas, sobrantes, y
cosas que nadie volverá a necesitar.

Pilares y debajo de las escaleras. Debido a que en estos lugares casi no entra la luz,
tienden a colectar basura y no se limpian. Límpielos.

Maquinaria, Muebles, Estantes, y Carretillas. Encontrará que hay maquinaria extra,

cables de extensión, estantes, muebles, y todo lo demás. Habrá cables de extensión de
más, tubos, equipo eléctrico, interruptores, y todas esas cosas que algún día pensó que
necesitaría para los próximos cinco años y no pudo encontrarlos ni siquiera cuando los
necesito. Así que, deshágase de ellos.

Pisos, Hoyos y Fracturas. Las cosas se caen al suelo o son colocadas en el piso por
toda clase de razones, y permanecen ahí. Hay materiales, trabajo en proceso, piezas
defectuosas, reparadas, y casi todo esto está en el suelo. Inclusive las herramientas a
veces se caen y nadie las recoge.

© MDC 2006 29 Rev.1

Paredes y Pizarrones de notas. Hay notas que ya perdieron cualquier relevancia y
siguen ahí. Inclusive estas y los calendarios se han tornado amarillos con el tiempo.
Hay desorden de papeles que ya no tienen significado. Hay toda clase de cosas
pegadas en las paredes y en los pizarrones. Esto no es más que basura pegada en las
paredes.

Exteriores. Mire de cerca los barandales. Mire el exterior de los edificios. Mire las
instalaciones del drenaje. Mire a su alrededor y a lo largo del camino. ¿Cuántas cosas
hay que no necesita?. Reflexione especial y rigurosamente en todos aquellos lugares
que tienen una tapa o una chapa.

Deshágase de las cosas que estén rotas. A pesar de que es casi lo mismo que
deshacerse de las cosas que no necesita, podría haber cosas que no necesita o no
usa, sin embargo, no sólo las puede tomar y tirar.

Por eso es importante hacer una inspección de todos los lugares en donde tiene
problemas. Inclusive, puede ser una buena idea llevar a cabo un plan por cada piso de
la planta y hacer un recorrido colocando tarjetas rojas en todos los lugares en donde
existan problemas. Si hay demasiadas “Tarjetas rojas”, el trabajo será largo y difícil.

Cubre todo: edificios, techos, ventanas, puertas, pilares, cordones eléctricos, focos,
lámparas, interruptores, estantes, repisas, casilleros, maquinaria, placas, depósitos, y
todo lo demás.
Busque las cosas rotas, maltratadas, desalineadas, compartimentos descuidados,
desastre, mugre, y todo aquello que podría estar mal.
Cualquier cosa que vea que está mal evidentemente necesita arreglo. Haga una lista de
cada cosa. Algunas pueden ser reparadas fácil y rápidamente por usted mismo. Otras
cosas serán más difíciles. Decida cual es cual. Habrá cosas que podrá reparar con la
gente de la empresa, y otras requerirán de expertos externos. Una vez más, decida cuál
es cual.
Recuerde siempre:
• Definir un día de selección.
• Realizarlo periódicamente.
• Cuanto más se reduzca el espacio ocupado, habrá más comodidad, facilidad
para limpiar y ordenar el área y ello redundará positivamente en nuestro
bienestar.
• Los artículos de desecho nunca deben dañar nuestro medio ambiente.
• No olvide que esta tierra es nuestro lugar de residencia.

Seleccionar las cosas que son útiles de las que no lo son es el principio de nuestra
estructura. Uno de los problemas que muchas personas enfrentan por la mañana es el
no saber que ropa vestir; en nuestro guardarropa guardamos muchas cosas que no
volveremos a usar. Karla es una muchacha que pierde por lo menos veinte minutos
probándose blusas que sabe que finalmente no usará o bien tarda demasiado tiempo
buscando camisas, faldas de la secundaria, playeras de equipos donde en tiempos

© MDC 2006 30 Rev.1

pasados jugaba, ropa que compró pero que nunca utilizó, Karla puede ser despedida en
su empleo por los constantes retardos.

En el trabajo esto se puede reflejar en entregas de pendientes que no están a tiempo

por no encontrar las cosas, etc. Clasificar quiere decir tener las cosas en su lugar
correcto. Esto es, solucionar los problemas desde el origen. Esta es la más alta
prioridad de las 5 S's. Comienza con una selección en tu lugar de trabajo. ¿Tienes
montones de cosas que no necesita? Deshágase de ellas.

Todo esto debe iniciarse desde arriba, debido a que el trabajador está usualmente muy
ocupado en la operación y suele hacer las cosas de la forma en que cree que no
necesita selección. Debe haber esfuerzos repetidos para deshacerse de las cosas que
no son necesarias, debido a que es muy difícil tirar todo al mismo tiempo. Se dice que
la gente activa es aquella que no tiene tantas cosas que le impidan moverse. Esta es la
importancia de priorizar y ser claro en el criterio de clasificación.

Tarjeta Roja

La Tarjeta Roja es una herramienta que permite identificar todo aquello que está
sobrando en el área de trabajo y que no es necesario para la realización del mismo.

El método de la tarjeta es una práctica general continua para la conservación del orden
y la limpieza, que puede ser utilizada en cualquier área de la empresa.

© MDC 2006 31 Rev.1

Procedimiento General de Tarjeta Roja
1. Cada área deberá definir entre lo que es necesario y lo que no es.

2. Seleccione los artículos necesarios. Coloque una Tarjeta Roja a todos los artículos
innecesarios.

3. Destine un área donde sean almacenados hasta la toma de decisión, de acuerdo a

las políticas de la empresa sobre su destino final.

4. Una vez que se encuentren los artículos en el almacén, fijar una fecha limite de
permanencia en este lugar.

5. Repita este procedimiento las veces que sea necesario.

MUESTRA DE UNA ETIQUETA ROJA

Selección en la Práctica

Cada uno de los conceptos anteriormente vistos los puede aplicar a su vida diaria y
sobre todo a su trabajo. Al analizar la situación actual en su lugar de trabajo puede
mejorar aspectos concretos y su entorno laboral mejorará día con día.
Marque con una “X” la situación actual por la que atraviesa su área de trabajo.

E= Excelente
MB = Muy bueno
B= Bueno
R= Regular
M= Malo

SITUACION ACTUAL E MB B R M

¿Cómo es la clasificación de los elementos

de mi área trabajo?
(Haga un mapa mental de su sitio de trabajo)

¿Todo lo que tengo en mi área de trabajo, lo

© MDC 2006 32 Rev.1
utilizo comúnmente?
SEITON – ORDEN U ORGANIZACIÓN

Es mantener las cosas necesarias en forma ordenada, identificadas y de fácil acceso,

es decir, eliminar la búsqueda de las cosas.

Después de que se ha deshecho de las cosas que

no necesita, la siguiente pregunta es tomar las
decisiones de cuánto o qué debe ponerse y en
dónde. Esto es orden y quiere decir “un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar” con eficiencia,
calidad y seguridad; esto significa interrogarse
sobre el camino óptimo para hacer las cosas a un
lado.

Existen innumerables ejemplos de selección y orden en la vida diaria. Los

estacionamientos son uno de ellos. Todos los carros están estacionados eficientemente
de tal manera que cualquiera de ellos puede moverse cuando sea necesario. La
manera en que están acomodados los libros en una biblioteca es otro ejemplo. También
lo es la planeación sistemática de una distribución de planta, la administración del
almacén, la distribución de las herramientas en el lugar de trabajo, e inclusive la manera
en que está acomodada la despensa en la repisa de una tienda de abarrotes. No es un
concepto difícil de visualizar y apreciar. Simplemente es complicado de hacer.

Metodología

Se debe diseñar un sistema de orden que todos puedan entender, de otra forma todos
los esfuerzos serán en vano.

1. Comience con el análisis. Elimina las cosas innecesarias.

2. Ordene el área en donde vas a colocar las cosas.
3. Defina el lugar de las cosas.
4. Defina la forma de ordenar las cosas.
5. Identifique las cosas.
6. Indique en el piso con líneas y marcas.

1. Comienza con el análisis. Elimina las cosas innecesarias.

Esto se debe realizar utilizando el método de selección.

2. Ordene el área en donde vas a colocar las cosas. Redistribuya otra vez el área,
los estantes y gavetas definidos en la selección. Si no existen, diseña algo adecuado a
los artículos que quiera organizar y arregle los lugares para colocar las cosas.

3. Defina el lugar de las cosas (lugar=dónde=domicilio). ¿Se imagina que pasaría si

no existiera el número en las habitaciones de un hotel o de un hospital? ¿O el número
de locker en un vestidor?

© MDC 2006 33 Rev.1

Defina el lugar.- Hay cosas que querrá tener cerca, a la mano, y otras que no. Ésta es
la clase de estratificación que se necesita. ¿Las cosas que tiene a la mano realmente
necesitas tenerlas? Es importante considerar la distribución del lugar y de todo el
edificio.

Las cosas que son utilizadas con mayor frecuencia podrían estar mejor cerca del área
de trabajo. Las cosas pesadas deberán estar en el lugar en donde se puedan mover
fácilmente.
Para definir si las cosas están en el lugar correcto, responda:
• ¿Las cosas que se usan frecuentemente están cerca?
• ¿Las cosas que se usan frecuentemente están a la altura de los
• hombros y codos?
• ¿Las cosas que se usan rara vez están en otro lugar?
Proceso para ubicar las cosas en el lugar correcto:
• Marcar el lugar de las cosas con números o letras; esto es el número o letra
asignado a cada uno de los lugares en el piso o los casilleros de un estante.
• Indicar la descripción de las cosas:
Se indicará el nombre o el código de las cosas que se van a colocar en la división del
estante o en el piso, por ejemplo:
En la habitación de un hospital se indica el nombre del paciente.
En el estacionamiento se indica el número de las placas de su coche.

4. Defina la forma de ordenar (forma = cómo)

En determinadas áreas de la empresa es posible que ya se lleven a cabo algunos tipos

de organización (como ordenar las herramientas, normas de archivo, instrucciones
sobre ubicación de materia prima o partes); si no existen, es recomendable
proponerlos.

Algunos ejemplos son los siguientes:

• Ordenar artículos mediante claves alfanuméricas o numéricas.

• Los lugares en los que se almacenarán los diversos elementos de trabajo serán
determinados por la frecuencia con la que sean utilizados ya sea: de uso diario,
semanal, mensual, anual, etc.

• Otra modalidad para clasificar los artículos será el tamaño, color, funcionamiento,
información que brindan u otras.

• Que lo pueda localizar cualquiera.

• Que se pueda sacar y devolver.

• Que se puedan detectar faltantes.

• Que se indique su reposición.

© MDC 2006 34 Rev.1

5. Identifique las cosas. Dele un nombre a las cosas y un nombre igual al lugar
de las cosas. Algunos artículos no cuentan con un nombre formal; aún así, debe existir
una clase de nombre con el que la gente que lo utiliza lo identifique.

La falta de este nombre común ocasiona serios problemas en los esfuerzos de un

equipo.

Por ello, es esencial que todas las cosas tengan un nombre y que todos lo conozcan. Si
no se tiene un nombre, no se les puede asignar un espacio, ya que nadie sabrá en
donde se encuentran. Es importante que todas las cosas tengan un nombre así como
un lugar, estos nombres deben ser simples y fáciles de entender.

Los nombres de las cosas y del lugar van juntos así que deben ser los mismos. Cuando
en el lugar del almacén está la herramienta y el nombre de la herramienta está en el
lugar del almacén, sabrás que estás progresando. Todas las cosas no deben tener sólo
su propio nombre, sino además la localización exacta del lugar en donde
permanecerán. Esto puede indicarse con números o letras en el piso.

Estandariza los nombres.- A veces una cosa tiene dos nombres: su nombre real y por
el que todo el mundo le llama. Esto solo confunde a la gente. En tales casos, elige cuál
se va usar y haga que se siga.

Existen muchas consideraciones de calidad que dependen de las características del

producto en particular, pero la más importante es no confundir las cosas con nombres
diferentes. La gente es muy susceptible de cometer errores con objetos similares.

Se puede ayudar dibujando el contorno de las herramientas en la pared donde están

colocadas y se pueden usar diferentes colores para evitar la más ligera confusión.

Método para Realizar la Identificación

Se deberá indicar enfrente de las cosas el nombre o código respectivo para que todas
las personas que no las conocen puedan identificarlos fácilmente, por ejemplo: una
persona tiene su credencial de identificación y un coche tiene sus placas.

Es necesario para confirmar si el uso de las cosas en su lugar corresponde a la

identificación o no. Al mismo tiempo se recomienda usar la clasificación por colores.

Indique en el Piso con Líneas y Marcas

• Las líneas que dividen al pasillo.

• La línea que indica el lugar de los carritos, los estantes de las partes y dónde se
prohíba colocar las cosas en el piso (áreas de operación, de mantenimiento).
• Dibujar en el piso para indicar la posición fija de las cosas pequeñas como botes
para basura, ceniceros, extintor, etc.

© MDC 2006 35 Rev.1

Puntos a Recordar al Poner Orden

Siempre que coloques una cosa en un lugar, debes recordar los siguientes puntos:
• Resalte y coloque letreros.
• Reduzca exhibidores y repisas.
• Elimine alambres y conductos visibles.
• Reduzca el número de herramientas que necesite.
• Coloque las herramientas un el lugar en que las pueda tomar de inmediato.
• Coloque las herramientas en el orden en que las necesites.
• Defina espacio especial y contenedores especiales.
• Asegure los instrumentos de medición.
• Coloque ayudas visuales.
• Identifique en el piso con líneas y marcas.

Resalte y coloque letreros. Al comenzar a ordenar, el primer paso es colocar letreros

en los pasillos y marcar claramente el lugar en el que va cada cosa. Por supuesto, lo
primordial es diseñar una distribución de planta
(despliegue) que trae consigo un buen trabajo.

El solo hecho de dibujar las líneas crea un

sentimiento de orden en el lugar de trabajo, y
este es un paso muy importante que no se
puede negar. Una vez que las líneas están
abajo, por supuesto, cada persona debe ser
responsable de ver que las cosas estén
ordenadas, claras y que nada está fuera de sus
límites asignados.

Coloca letreros que describan:

• Nombre del artículo.
• Número de artículos.
• Dónde deben colocarse los artículos.

Reduzca exhibidores y repisas. Mucho espacio es peligroso porque te hace pensar

que tiene un lugar para todas las cosas. Reduzca el número de exhibidores y repisas.
Una vez que esto se ha hecho, decida lo que absolutamente debe de estar en el
exhibidor o en la repisa y deseche todo lo demás. Esto es básico. No conserve más de
lo que necesita.
Elimine alambres y conductos visibles. Existen muchos lugares que tienen múltiples
conexiones regadas como una tela de araña. También hay muchos que tienen cables
enterrados en el piso, arrastrándose a lo largo de los pisos, e inclusive colgando de las
vigas en un revoltijo que no se entiende. Es imposible decir qué está conectado con
qué. Todos esos son problemas potenciales propensos a ruptura, uso, y error, cayendo
en accidentes o que se descompongan las máquinas.

© MDC 2006 36 Rev.1

Es importante que las políticas se instituyan para remover estos alambres y conductos
desde recogerlos, acomodarlos, etiquetarlos y asegurarse de que todas las líneas sean
líneas derechas con ángulos rectos y sujetadas firmemente.

Todas las líneas visibles deberán ponerse sobre la superficie y engraparse firmemente
en un lugar. Cada línea debe de tener un nombre, color y un número para prevenir
errores.

Reduzca el número de herramientas que necesitas. Si puedes reducir el número de

tamaños de tornillos, esto también reduce el número de llaves que necesites.
También puede combinar muchas herramientas en una sola, como la navaja suiza.
También es de ayuda tener una herramienta individual así como una llave de impacto
con muchas cabezas diferentes.

Coloque las herramientas en un lugar donde las pueda tomar de inmediato. El

mejor lugar para colocar las cosas es justo
donde estará necesitándolas. Por supuesto, esto
se traduce a que hay un espacio limitado y tiene
que recortar el número de cosas que haya ahí,
sin embargo esto también es una muy buena
idea. El mejor ejemplo de esto es la forma en
que los eléctricos usan los cinturones de
herramientas con todo lo que necesitan.

El mismo principio se puede aplicar al hacer un

espacio suficiente cerca de la maquinaria que
mantenga las herramientas para la máquina. Y cuando hagas esto, es una buena idea
hacer un espacio para un trapo que pueda usar la gente para limpiar la maquinaria y
conservarla limpia.

Coloque las herramientas en el orden en el que las necesite. Las líneas de

ensamble están puestas de tal forma que permiten que las partes vengan en el orden
en el que serán ensambladas. Incluso cuando estás haciendo una revisión, es una
buena idea colocar las cosas en el orden en el que las tomo para que no haya
equivocaciones. Esto no solo hace más fácil encontrar las cosas, sino que asegura que
no le falte algo o que tome algo en el lugar erróneo.

Para definir un espacio especial y contenedores especiales es necesario:

• Definir claramente el lugar de los defectos.

• Indicar con color el lugar de los defectos, por ejemplo: contenedores rojos.

• Definir el defecto y colocarlo inmediatamente en el lugar indicado, en caso

contrario se puede provocar equivocaciones.

© MDC 2006 37 Rev.1

Debe definir espacios y contenedores especiales para las partes defectuosas y para las
cosas que están pendientes de una decisión, es una buena idea codificar con colores
estos lugares y contenedores usando un rojo brillante o amarillo brillante y etiquetarlos
claramente de tal manera que no exista una confusión. Los contenedores para
productos defectuosos deben ser pequeños con el fin de que se llenen rápidamente y
llamen la atención.

En el caso de materiales peligrosos hay que cumplir con las normas ambientales
establecidas e informar al personal del uso correcto y su manejo en caso de riesgos.

Asegure los instrumentos de medición. Éstas

deben estar seguras. De otra manera son
inservibles. Se asume que estos instrumentos son
verificados regularmente y ajustados por seguridad,
sin embargo, esto debe de estar claramente
indicado.

Por supuesto, algunas cosas tienen que asegurase

más que otras, y esto también debe de estar
claramente indicado con el nombre del inspector. No debe haber ninguna excusa para
no etiquetar o que la etiqueta se le haya caído.

Es importante que no choquen unos con otros, estén sucios, o con cualquier otro daño.
Esto es con lo que asegura que se encuentre produciendo con calidad, y si están
descompuestos, su proceso entero está fabricando partes defectuosas.

Coloque ayudas visuales. Éstas muestran los puntos principales a recordar al poner
notas, pósters, o señales. Asegúrese de indicar el tiempo que durarán en ese lugar.
Esto se debe hacer no sólo porque es un desperdicio dejarlos por más tiempo, sino que
además después de tener alguna relevancia, la gente ya no tiene interés, lo que
provoca que tampoco se les ponga atención a los anuncios nuevos.
Las notas, pósters y señales deben de colocarse en forma alineada con el fin de que
luzcan ordenadas. Los pósters deben ser de tres a cuatro tamaños y se deben colocar
firmemente de tal manera de que no vuelen ni se caigan cuando las ventanas estén
abiertas o cuando las personas caminan cerca de estos.

Al colocar las ayudas visuales hay que medirlas primero para asegurarnos que no van a
estar en el camino.

Los mensajes de las ayudas visuales deben ser legibles y, si es posible, utilizar un solo
tipo de letra (topografía).

Exhibición y signos. Con frecuencia estos son una distracción. Las alturas y los
lugares deben determinarse cuidadosamente de tal manera que las personas puedan
ver de qué tratan éstos. Por ejemplo, la señal del extintor a 3 m de altura como medida
estándar.

© MDC 2006 38 Rev.1

Orden en la Práctica
Marque con una “X” la forma en que están ordenados u organizados sus elementos de
trabajo actualmente.

A= Se encuentra a la mano.
B= Me levanto para alcanzarlo.
C= Lleva varios minutos localizarlo.
D= Tardaría días buscando estos elementos.
E= No existen en mi lugar, tendría que adquirir otros.
F= Ordenado por fecha.
G= Ordenado por colores.
H= Ordenado alfabéticamente.
I= Ningún tipo de orden.

ARTICULO LOCALIZACIÓN CLASIFICACIÓN

A B C D E F G HI
De uso diario.

De uso semanal.

De uso mensual.

De uso anual.

Elementos no utilizados.

PR OPUESTA DE M EJOR A

¿Qué va a hacer usted para mejorar su

sitio de trabajo en relación con el orden?

¿Qué tipo de ordenamiento sugiere para la

SEISO – LIMPIEZA
fácil localización de sus instrumentos de trabajo?

Limpieza Significa Verificación y También Significa Pulcritud

La limpieza significa mucho más que solo

mantener las cosas limpias. Es mucho más que
una filosofía y un compromiso el ser responsable
de todas las cosas que usamos y asegurar que
se encuentren en buenas condiciones. Nunca
debe caer en el pensamiento de que este paso

© MDC 2006 39 Rev.1

es solo limpiar y que es cansado trabajar en ello. Más bien, debe visualizar la limpieza
como una forma de verificación.

Con el incremento de la sofisticación en los productos industriales modernos, el polvo,

suciedad, sustancias externas, rebabas y otros problemas, propician ser causa de
defectos, paros de línea, accidentes graves y desgaste prematuro de maquinaria y
equipo.

La limpieza es la respuesta. Debemos ver la limpieza como una manera de eliminar

las causas de los problemas uno por uno, y lo debemos hacer con ese espíritu.

Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican

problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGAI (esta palabra japonesa
significa defecto o problema existente en el sistema productivo).

La limpieza general de las instalaciones de trabajo es responsabilidad de la empresa,

pero gran parte del éxito en estos aspectos reposa sobre la actitud de los empleados: si
cada quien se ocupa de mantener limpio su puesto de trabajo, la suma del esfuerzo de
todos, más el cumplimiento de los deberes del departamento de aseo, lograrán un
ambiente higiénico y agradable para laborar.

Limpieza también significa pulcritud: Es mantener el área de trabajo limpia todo el

tiempo.

Metodología

Un procedimiento que puede ayudarnos para llevar a la práctica la limpieza es el

siguiente:

• Limpie el área de trabajo y su equipo al final de la jornada.

• Identifique las causas de suciedad.
• Establezca un programa de limpieza.

Limpie su área de trabajo y el equipo al final de su jornada. Limpie pisos, paredes,

techos, ventanas, cajones, estantes y maquinaria que uses durante las operaciones
diarias. Pase un trapo sobre las herramientas, instrumentos o aparatos, antes y
después de su uso, y verifique su funcionalidad. Cualquier derrame o salpicadura se
debe de limpiar inmediatamente.

Identifique las causas de suciedad. Si durante el proceso de limpieza encuentra

cualquier desorden o desarreglo anormal o alguna condición indeseable, identifique las
causas principales y establezca acciones preventivas para evitar que se repita.

Establezca un programa de limpieza. Integrar

la limpieza dentro de las tareas diarias de los
trabajadores.

© MDC 2006 40 Rev.1

Defina la frecuencia de limpieza: diaria o en forma periódica, con un cuadro de tareas
para cada lugar específico.

ADEMÁS DE LOS PASOS ANTERIORES, SE DEBERÁ REALIZAR LO SIGUIENTE:

• El aceite y otros líquidos tienen que ser removidos con bombas.
• El hollín, limaduras y similares tendrán que removerse con una escoba y un
recogedor.
• Las superficies sucias, lugares con mugre incrustada, y los paneles con aceite
sucio deberán limpiarse con cepillos de alambre y equipo para pulido. Tal vez
se necesite usar técnicas de limpieza con alta presión y las ventanas y pisos
sucios se tendrán que lavar probablemente varias veces.
• El moho y la corrosión se tendrán que remover cuidadosamente para evitar que
se rompan las partes débiles.
• Lavar el aceite penetrado en el piso.
• Para evitar el polvo en el piso aplicar cera o pintura.
• Limpieza a detalle.

Campaña o Jornada de Limpieza

Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de orden y limpieza como un
primer paso para implantar las 5S's. En esta jornada se eliminan los elementos
innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.
Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado ya que
se trata de un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza permanente.
Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como deben estar los
equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el
estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a
comprometer a la dirección y operarios en el proceso de implantación seguro de las 5
S's.

Esta jornada o campaña crea la motivación y sensibilización para iniciar el trabajo de

mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores a Seiso.

Preparar el Manual de Limpieza

Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento para limpieza. Este manual

debe incluir además del gráfico de asignación de áreas (lay out), la forma de utilizar los
elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como también, la frecuencia y
tiempo promedio establecido para esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir
la inspección antes del además de las que tienen lugar durante el trabajo y las que se
hacen al final del turno.

Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar
parte natural del trabajo diario.

© MDC 2006 41 Rev.1

EL MANUAL DE LIMPIEZA DEBE INCLUIR:
• Objetivos de la limpieza.
• Fotografías de la maquinaria sobre cómo se debe mantener y marcar la zona
donde se encuentre localizado.
• Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que se puedan
encontrar durante el proceso de limpieza.
• Fotografía del personal que interviene en el cuidado de la sección.
• Herramientas de limpieza necesarias y de seguridad.
• Diagrama de flujo a seguir.

Puntos a Recordar
• La limpieza se debe realizar desde los techos hasta el sótano.
• Cada uno debe evitar producir desperdicios o basura y eliminarlos cuando los
genere.
• Se deben de incluir las áreas externas o al
aire libre como:
o Patios.
o Jardines.
o Estacionamientos.
o Fachadas.
o Escaleras.
o Áreas recreativas.
o Canchas deportivas.
o Áreas verdes.
o Zonas de confinamiento de deshechos.
o Áreas de descarga de materiales.
o Áreas de retrabajo .
o Áreas de scrap.
o Etc.
• Mantener el área de trabajo siempre limpia.
• El trabajo es exhaustivo y todos deberán que ocuparse.
• Seguridad. Hay varios puntos que se deben tener en mente por seguridad.
• Las personas y/o las cosas se pueden resbalar y caer desde los lugares altos.
• Las cosas también pueden caer sobre las personas que están trabajando.
• Asegúrate por completo de que todo el equipo y las fuentes de energía estén
apagados al momento de subirse a la maquinaria o meterse debajo de ésta.
• Los detergentes son resbalosos y los limpiadores químicos pueden ser tóxicos.
Sé cuidadoso.
• Las personas trabajarán con equipos con los que no están familiarizados.
Asegúrese de que sepan lo que están haciendo y de cómo usan el equipo de
seguridad.
• Prevención de accidentes. A veces sucede que la maquinaria no trabaja
después de que se limpió, investiga que puede estar pasando y actúe con
prevención.
• El detergente pudo haber llegado a algún lado y bloqueado algún conducto.

© MDC 2006 42 Rev.1

 • El agua pudo haber entrado y la maquinaria quizá comenzó a enmohecerse.
• Algo pudo haber sido movido accidentalmente y sacó de alineación el equipo.
• Además, las personas que trabajan
limpiando lugares muy altos podrían
llenarse de tizne de la cabeza hasta los
pies. Por lo tanto, es importante que usen
ropa adecuada o especial.
• El tiempo de duración de la limpieza es
hasta terminar por completo.

Procedimiento para la Limpieza al Detalle

1. Definición de suciedad, su localización y

forma. Lo primero que se debe de hacer es identificar la suciedad. Esto quiere decir,
identificar los tipos y localizaciones de la suciedad, qué tan cerca está y cuánta hay,
esto es con el fin de que se determine la manera en que se llevará a cabo la limpieza y
cómo dar la solución al problema.

2. Investigación de las causas de la suciedad. ¿Esta suciedad es causada de

manera normal por el proceso de producción, o es algo que nunca se esperaría que
pasara? ¿Se pude prevenir? ¿Sucedió sólo porque alguien fue descuidado? ¿O tal
vez hay tanta mugre que la gente simplemente no tiene tiempo para recogerlo todo?

3. Búsqueda de la suciedad de manera científica. ¿Qué es suciedad? ¿Por qué es

un problema? ¿Cuáles son los límites tolerables? Estas y otras preguntas tienen que
ser consideradas y ser contestadas para dar significado a la inspección de las causas.

¿Esta suciedad particular es causada por un goteo en algún lado, o ya se localizó la

fuente, o había impurezas, o fue disipada, o algo se cayó, etc.?, hay muchas causas
posibles y por eso es importante clasificar a la suciedad. Necesita enfrentarlo
científicamente. ¿Cómo llegó hasta ahí la suciedad? ¿Cómo puede prevenirse? De otra
forma tus esfuerzos no tendrán ningún impacto real.

4. Clasificación de la suciedad. Se pueden asignar etiquetas a los diferentes lugares

que contienen suciedad. Los lugares en donde se encuentre la suciedad, deben
contener factores tales como la condición y la cantidad en la que se encuentra la
suciedad, etc. Esta evaluación es muy importante. Además, las etiquetas podrían decir
lo que se está haciendo para prevenir la incrustación de la suciedad y los métodos de
limpieza que se están utilizando. Una vez que se ha hecho la inspección, podremos
reconocer y obtener los diez o más lugares en peores condiciones.

Se deben de establecer prioridades. Por supuesto que lo que no cumpla con lo

establecido deberá de repararse inmediatamente, sin embargo, también es importante
establecer prioridades con los problemas más difíciles. Ahora, comience con los lugares

© MDC 2006 43 Rev.1

prioritarios, los que necesitan más atención y trata de determinar la causa de su
condición.

5. Creación de un plan de acción. Existen dos maneras de crear un plan de acción.

• Convivir con las causas. El primer paso es reconocer que la suciedad no es

pasajera. Esto quiere decir que hay que eliminar toda la suciedad en la fuente
generadora o sólo mantenerla a niveles manejables. Se requiere utilizar todas las
herramientas tecnológicas a su favor, puede significar un esfuerzo para arreglar
todo lo que esté roto y asegurarse de que las cosas permanezcan arregladas día
con día.
• Tener que ver con los lugares difíciles de limpiar. El segundo paso es asumir que
el trabajo ocasiona algo de suciedad y que hay que hacer un esfuerzo para
desarrollar formas más eficientes de limpieza.

De los dos, este es el acercamiento más familiar.

Por ejemplo, esto podría significar el tener que
rediseñar los canales de desagüe del aceite y del
agua de tal manera de que todo el desperdicio vaya
a un lugar para tratamiento y confinamiento; tener
que volver a diseñar el equipo de tal manera que
sea más fácil de limpiar; diseñar cosas para retirar
la suciedad de las máquinas.

Una vez que se haya trazado un plan de acción, es

importante revisarlo para saber cuánto va a costar
su implantación, qué equipo nuevo será necesario y
ver si se puede contar con la gente de la planta o se necesita ayuda externa. La
tenacidad es la cualidad más importante al tratar con las causas de la suciedad.

6. Mejoramiento para eliminar el origen de la basura y la suciedad. Nos tenemos

que deshacer de los recipientes de aceite y rediseñar cubiertas y extensiones. El goteo
de aceite es el principal problema en empresas manufactureras. Como resultado de
esto, se tienen recipientes para captar el goteo de aceite.

Sin embargo, esto simplemente disfraza el problema, es mejor deshacerse de

recipientes y esforzarse por tener una fábrica limpia. Al eliminar las cubetas de aceite te
verás forzado a examinar el lugar de donde proviene el goteo, qué lo está causando y
cómo arreglarlo. Cuando no se pueda detener el goteo, se requerirá instalar mangueras
de drenaje en lugar de contener el aceite en una cubeta.
• Fuga de aceite de las máquinas, eliminarlo investigando el origen de la fuga a
través de la limpieza de las máquinas.
• Fuga de agua de tanque y tuberías, registrarlos y mejorarlos por orden de
importancia.
• Esparcimiento de brisas y polvos:
• Eliminar las holguras entre cubiertas.

© MDC 2006 44 Rev.1

 • Chequeo del sistema de aspiración.
• Instalación del sistema de aspiración.

La limpieza es un marco para lucir nuestro trabajo y que nos motiva a sentirnos a gusto
y cómodos.

Limpieza en la Práctica

© MDC 2006 45 Rev.1

 SITU A CION A CTU A L SI NO
¿En g ener al, se enc uentra limpia su área de tr abajo ?
Elementos sobr e los que su limpieza depende de usted.
1
2
3
4
5
6
Elementos sobre los que su limpieza no depende de usted.

1
2

3
4
5

¿CÓM O MEJOR A R ?

¿Cuáles serían las ac c iones que tomar ía para mejor ar su

sitio de tr abajo, en relac ión c on la LIM PIEZ A?

SEIKETSU – BIENESTAR PERSONAL

El bienestar personal es la situación ideal en la que un individuo puede desempeñarse

óptimamente en todas sus funciones. Es mantener la “limpieza” mental y física en cada
miembro de la organización.

Al hablar de bienestar personal en el campo de las 5S's, no abarcamos un

procedimiento especial ya que si seiri, seiso y seiton se aplican adecuadamente,
el resultado influye directamente en una mejora de la calidad del ambiente laboral.

El bienestar de las personas depende del estado

físico en que se encuentren y también de su salud
mental ya que en ocasiones puede influir en el bajo
nivel de desempeño de un individuo, así que las
facilidades y servicios que le brinde la empresa

© MDC 2006 46 Rev.1

auxiliarán a que su trabajo sea desarrollado de una manera confortable.

A una persona enferma, cansada e incluso simplemente con hambre le es difícil

desempeñarse al 100% de sus actividades; las condiciones inseguras o de riesgo o la
presentación personal inadecuada alteran el rendimiento de un individuo.

En otras ocasiones las preocupaciones personales o conflictos en el trabajo impiden la

concentración que requiere el trabajo y otros factores personales que provocan
“malestar” en los individuos.

Las condiciones inseguras de trabajo y sitios de trabajo “malsanos” no contribuyen a la

buena salud de quienes laboran en él: si no existe equipo e implementos de seguridad,
si hay instalaciones eléctricas peligrosas, máquinas o equipos en mal estado que
puedan causar accidentes, ocasiona que los trabajadores no se encuentren
concentrados en su labor.

Los elementos de trabajo sucios, rotos o mal aseados, propicios para diseminar
infecciones, cortaduras, quemaduras, etc. son peligrosos y si a esto se le une el
desaseo, malos olores, exceso de ruido, ventilación insuficiente, poca luz, cafeterías,
restaurantes y baños desaseados o mal utilizados, en fin, un ambiente insalubre, sería
imposible lograr un aprovechamiento de nuestros recursos humanos al 100%.

El bienestar es un punto clave para desarrollar las acciones propuestas ya que si los
trabajadores se encuentran predispuestos y contaminados mentalmente sería imposible
mejorar el ambiente de trabajo y las 5S's no serían un hábito que seguirían por
convicción propia sino por imposición.

© MDC 2006 47 Rev.1

Recomendaciones para obtener óptimas condiciones de trabajo, son:

• Guardar un equilibrio entre salud mental y salud corporal.

• Exhortar a los empleados para que proyecten una imagen pulcra con ropa limpia
y apropiada, además de cumplir con las normas de seguridad.

• Los pequeños detalles hacen a los grandes hombres y mantener excelentes

condiciones de higiene en servicios comunes
para los empleados como cafeterías,
restaurantes, refrigerios o comidas nutritivas,
utensilios, vestidores, casilleros, áreas para
fumar o para descanso, los hace sentir que
son tomados en cuenta y por lo tanto oponer
menor resistencia al cambio.

Para Conservar un Excelente Estado de Salud

Debemos de Tener en Cuenta los Siguientes
Puntos Clave:

ACCIONES PERSONALES
Para lograr mantener un equilibrio entre salud mental y corporal debemos seguir estas
recomendaciones:
• Cuidar nuestro aseo personal (baño diario, peinado impecable, afeitado, etc.)
• Vestir adecuadamente para el centro de trabajo.
• Eliminar el consumo de alcohol, del tabaco o de las drogas.
• Mantener una alimentación balanceada y en condiciones higiénicas.
• Adecuar la ergonomía del equipo de trabajo.
• Descansar lo suficiente: dormir, tener pasatiempos, meditar.
• Conservar una actitud positiva hacia la vida, ya que esto repercutirá en un óptimo
desempeño laboral.
• Guardar el equilibrio entre los problemas personales y de trabajo.
• Visitar regularmente al médico como medida preventiva y cuando sea necesario
por motivos de salud.
• Tener una vida equilibrada que combine la capacitación, superación personal,
deporte, recreación y todo lo que contribuya a la plenitud del ser.
• Utilizar correctamente el equipo de seguridad industrial y cumplir con las normas
que nos llevarán a disminuir cualquier accidente que pudiera ocurrirnos.
• Mantener una armonía familiar.

CONDICIONES LABORALES

Las condiciones de trabajo son determinantes para que las relaciones entre los
empleados sean favorables y para que, en general, propicien un ambiente sano:

Otras recomendaciones a seguir son:

© MDC 2006 48 Rev.1

 • Cuidar la limpieza en todos los puntos de las instalaciones: cafetería, baños,
casilleros, etc.
• La iluminación juega un papel importante no debe ser deslumbrante que
lastime los ojos, ni tenue que no permita ver claramente, factores de este tipo por
lo regular no son tomados cuenta sin embargo afectan directamente en el ánimo
del trabajador y repercuten directamente en la productividad de cada empleado.
• El control del ruido excesivo y dañino también es importante y se debe
eliminar; en el caso de los lugares en el que sea imposible eliminarlo, debemos
proporcionar tapones auditivos o aditamentos que protejan los oídos de los
empleados. Esto se reflejará en la disminución de incapacidades por problemas
con los oídos.
• Eliminar los olores indeseables, sobre todo los tóxicos, y el humo o el polvo en el
ambiente.
• Es necesario mantener la temperatura y la
ventilación adecuada para el trabajo que se esta
realizando.
• Las vibraciones pueden ocasionar graves
problemas de salud que a largo plazo
pueden incapacitar permanentemente al
trabajador.
• Realizar campañas de vacunación y revisar
continuamente la calidad del servicio médico que se les brinda al personal
dentro de las instalaciones.

• A cada empleado se le debe entregar un equipo de seguridad y protección

adecuado de acuerdo a la naturaleza de su puesto.

Bienestar Personal en la Práctica

Marque con una “X” su situación actual en los aspectos que se le detallan.
E= Excelente
MB = Muy bien
B= Bueno
R= Regular
M= Malo

SITUACION ACTUAL E MB B R M

Su estado físico.

Su estado emocional (actitud frente al trabajo, relaciones

con los compañeros, etc.)

¿Brinda la cafetería un buen servicio a los empleados?

¿Se encuentran los baños en condiciones higiénicas?

¿El servicio médico es aceptable en términos de atención,

© horarios,
MDC 2006 eficaz? 49 Rev.1
¿La iluminación es adecuada para la naturaleza del puesto?
SHITSUKE - DISCIPLINA

Convertir las 5s's en Hábitos

La disciplina no es visible y no puede medirse a

diferencia de la clasificación, orden limpieza y
bienestar. Existe en la mente y en la voluntad de
las personas y solo la conducta demuestra la
presencia de la disciplina, sin embargo, se pueden
crear condiciones que estimulen su práctica.

Disciplina es el apego a una serie de leyes o

reglas que norman la vida de una comunidad, a la
organización o a nuestra propia vida; la disciplina
es orden y control personal que se logra a través de un entrenamiento de las facultades
mentales, físicas o morales. Su práctica sostenida desarrolla en la persona disciplinada
un comportamiento confiable.

El éxito va acompañado de la disciplina, las casualidades son temporales no se puede

mantener la buena suerte por siempre.
Los fracasos ocurren por falta de disciplina: la impuntualidad, falta de capacitación,
desorden, omisión de normas de seguridad e higiene, retraso de reuniones,
programaciones que se suelen manejar de manera caprichosa, lugares sucios, etc., son
la etiqueta de empresas y personas que no alcanzan el éxito.

Es indispensable mantener la disciplina al implantar 5S's no se puede tener calidad un

día y al siguiente “no”.

La indisciplina no solo afecta nuestro rendimiento sino a todo el entorno, implica falta de
respeto por los demás, un desconocimiento de las “motivaciones humanas” y de lo que
significa trabajo en equipo, ambiente social y empresarial, además pierde la
confiabilidad como persona y como empleado.

El camino a la calidad es paralelo a la disciplina y ésta puede desarrollarse a partir de

los siguientes aspectos:

• Reflexionar sobre nuestro comportamiento y compararlo con la conducta

idónea que se debería tener.
• Llevar a la práctica el concepto de empatía, que es la capacidad de imaginarse a
uno mismo en el lugar de otro: que sentimientos experimentaría si otra persona
es impuntual conmigo, si tuviera que soportar el desaseo de otro, si tuviera
que estar en un ambiente ruidoso o con mucho humo, que pensaría si no pudiera
confiar en el comportamiento de quienes me rodean.
• Comenzar a pensar en que es parte de un todo y que sus acciones afectan a
cada una de las partes del proceso.

© MDC 2006 50 Rev.1

 • Desarrollar la calidad del entorno laboral: enseñar a compartir información y
colaborar.
• Ser en términos generales un ser humano integral.

La Disciplina como una Manera de Cambiar los Hábitos.

En cualquier lugar, así como en el trabajo, las

actividades de equipo son actividades cooperativas.
Todos deben de trabajar en conjunto, pensando en
conjunto, y actuando en conjunto para formar un equipo
fuerte. Y mientras el trabajo sea más demandante, más
importante es esté, porque el más pequeño error puede
significar una falla. Las reglas son estrictas, y cada uno
debe ser cuidadoso de hacer lo que le corresponde.

Por su naturaleza tendemos a disminuir el ritmo y olvidar

las promesas verbales o pasarlas por alto. Al mismo
tiempo, tendemos a caer en una rutina sin pensar,
olvidando él por qué se hace lo que está haciendo y sólo
guiándonos por nuestros movimientos. Por ello es que se
necesitan reglas; por ello necesitamos trabajo en equipo; por ello, debemos
mantenernos pensando y en actitud alerta.

Tendemos a cometer equivocaciones. Por ejemplo, se le dice a alguien que copie un

texto de 500 palabras, probablemente cometerá dos o tres fallas. Con sistemas
sofisticados existen mayores posibilidades de cometer errores y las consecuencias son
también mayores. Cuando los pequeños errores que la gente comete vienen juntos, hay
problemas de calidad y problemas de confianza, lo que significa insatisfacción del
cliente.

Hacer las Cosas Bien de una Manera Rutinaria.

La disciplina es la manera en que practica, y practica para que las cosas se hagan bien
de una manera natural. Esta es una forma de cambiar las malas costumbres y crear
buenos hábitos. Y las 5S's no pueden prosperar sin disciplina. Si desea realizar tu
trabajo de una manera eficiente y libre de errores, debe trabajar en esto todos los días.
Debes prestar atención a los pequeños detalles, descubriendo los buenos hábitos.

Procedimiento para Promover la Disciplina

No es difícil obtener el hábito de hacer lo que espera.

• Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si es que desea buenos
resultados.
• Comunicación correcta y entrenamiento aseguran la calidad.

© MDC 2006 51 Rev.1

 • Que todos tomen parte y todos hagan algo, y entonces trabajar en la
implantación, haga sentir responsable a la gente de lo que hace.
• La gente debe conocer sus responsabilidades cada día, y deben actuar en ellos.
Esta es la manera en que institucionalizarás las buenas prácticas, y es la manera
en que crearás un disciplinado lugar de trabajo.
• Y cuando se cometa un error, corrija en el lugar de trabajo explicando por que no
se hace así, es importante que trabajen para solucionar esto y asegurar que los
errores se corrijan se dedique tiempo.
• Todos trabajando juntos hacen un equipo y una compañía más fuerte.
• Siempre que se haga bien una actividad, de reforzamiento positivo.

Si sigue estos procedimientos, será posible manejar y mantener casi el más sofisticado
sistema y mantenerlo funcionando armónicamente.

Por qué Falla la Comunicación

Tendemos a escuchar lo que esperamos oír, ajustamos los sonidos inconscientemente

de tal manera que se apliquen a nuestras percepciones y expectativas. Esto se vuelve
más pronunciado cuando el mensaje es vago o confuso.

Algunos sugieren que los humanos somos inherentemente comunicativos y que por
naturaleza no podemos comunicarnos claramente. Nosotros constantemente nos
quejamos de que los colaboradores no hacen lo que se les dice, pero existe otra
pregunta ¿por qué hay diferencias entre lo qué se les dice y lo qué ellos piensan que se
les dijo? Muchas son las riñas que han comenzado con: “él dijo…” y “Yo no fui”. Muchas
son las veces en que una persona sólo escucha la mitad de lo que se le dice y contesta,
“Ajá”, y esto se interpreta como un acuerdo mutuo.

Con la existencia de estas fragilidades humanas, como puede asegurar que se está
comunicando y que todo está entendido? La única manera es hablando las cosas, para
asegurar que es una conversación de dos, y para asegurar que lo que se dijo se
entendió bien antes de que los errores se cometan. La confirmación es la llave.
Necesitas la comunicación inicial y confirmar que fue recibido claramente.

Todos deben estar abiertos a lo que otra persona diga y deben aprender a ser un buen
oyente. Puede apoyar a la gente con ayudas visuales para ver mejor las cosas; también
ayudas auditivas para que escuchen mejor. Todo esto es parte de una mejor
comunicación. No es accidental el que muchos manuales tengan dibujos, fotos,
diagramas, y otras ayudas visuales, tampoco es accidental que la gente esté
incrementando el uso de cassettes de vídeo y otras ayudas que cuenten con sonidos.

Listas de Verificación

Las listas de inspección son comúnmente usadas para el mantenimiento, pero también
pueden contribuir a disminuir problemas.

© MDC 2006 52 Rev.1

Un operador que trabaje con la misma lista todos los días, podrá verificar que ha
realizado todos los pasos uno por uno, sin omisión. Aún así, es posible que caiga en el
hábito de asumir que todos los demás puntos están bien.

Entonces, el truco es diseñar una lista de inspección que incluya toda la información
necesaria, de tal manera que la persona tenga que llenarla de la manera correcta. Y
esto significa regresar a las reglas 5S's e introducir controles visuales.

Todos los puntos que deben ser inspeccionados deben estar listados. Y si el operador
está alerta, realmente no necesitará una lista de inspección. La razón por la que hay
una lista de inspección es para asegurar que nadie olvide nada. La lista es un
recordatorio que dice exactamente qué examinar y qué hacer sin estar adormecido por
hacerlo automáticamente.

Entrenamiento en el Lugar
Para ejercitar el control visual es esencial que los siguientes puntos sean enfatizados a
la gente que realiza la inspección actual.

¿Por qué se debe inspeccionar y limpiar el mismo lugar, una y otra vez? ¿Han sido
estudiadas a fondo las funciones, estructuras y las causas identificadas?

¿Es fácil de limpiar e inspeccionar? ¿Son las cosas fáciles de ver? ¿Es fácil identificar
anormalidades? ¿Existe algo más que se pueda hacer para hacer las cosas más fáciles
de ver y entender?

¿Son estas partes funcionales suficientemente claras para que todos puedan entender
lo que está pasando? ¿Todos están orgullosos de que las partes funcionales estén
siempre limpias?

La Importancia del Proceso Creativo

¿QUÉ ES UNA LISTA DE INSPECCIÓN O CHECK LIST?

El proceso de crear listas de verificación o check list es muy importante. Una lista de
verificación es un documento en donde escribimos los pasos para realizar alguna tarea
con el objetivo de no olvidar alguno de ellos durante su ejecución.

En un check list también podemos escribir los componentes de algún ensamble o

piezas que hay que empacar en un lote para verificar que no estemos olvidando ningún
elemento.

Los estándares deben estipularse con la completa participación de toda la gente que
los estará usando, y las listas de verificación deben ser producidas en el proceso de
inspección del equipo. Deben ser prácticas, con estándares detallados y listas de
inspección que puedan servir también como instrucciones. Deben ser listas de
inspección reales.

© MDC 2006 53 Rev.1

Practicando Hasta Hacer las Cosas sin Fallas

Sólo porque la gente diga que entiende algo, no garantiza que realmente lo haga, lo
sepa o lo pueda hacer. En el entrenamiento técnico, es esencial que el proceso sea
explicado, que se muestre a la gente cómo hacerlo y que se les dé la oportunidad de
hacerlo por ellos mismos. Estos son pasos esenciales. A menos que la persona
verdaderamente lo intente, no hay manera de saber si realmente puede hacerlo.
“Inténtelo” es más que una invitación. Es una orden.

Somos propensos a olvidar, debemos practicar cada día. No importa que tan bueno
seas, necesitará “mantenerse en práctica”. Todos deben entender completamente qué
está involucrado, qué se debe hacer, y cómo hacerlo. Práctica, práctica y más práctica,
estableciendo la técnica básica.

Responsabilidad Personal

En un equipo de trabajo moderno cada trabajador hace una actividad diferente. Los
defectos son el resultado de un proceso defectuoso. ¿Está la gente siguiendo los
procedimientos de estándar de operación? ¿Está todo de la manera en que debe estar
en el lugar de trabajo?

Respondiendo estas preguntas es una manera de saber si la gente está cumpliendo

con el procedimiento de estándar de operación y si las cosas están como debe ser.

Pero la indicación más clara es mirando los resultados del proceso: el producto. Si la
gente sigue los estándares de operación de proceso y si las cosas se encuentran como
está estipulado, se debe esperar, razonablemente, que el resultado sea bueno. Y
siguiendo estos procedimientos usted verificará la responsabilidad personal del
trabajador.

Comenzando con las Partes Fáciles

La disciplina es una manera de interiorizar las reglas. Esto significa que cada persona
estará comprometida a realizar bien su trabajo. Implica que la gente reiterará sus
responsabilidades a ellos mismos. Y es mejor comenzar con las cosas sencillas. Se
debe verbalizar lo que hace y como se hace. Y las prácticas deben comenzar con el
hecho de recordar.

Algunas empresas cuentan con campañas de “mi responsabilidad” con la completa

participación de cada uno. Los gerentes son responsables de los resultados, pero los
operadores son responsables del proceso. Cada uno tiene compromisos importantes y
cada uno debe estar alerta a sus propias responsabilidades.

Todos deben saber sus responsabilidades de memoria. Todos deben estar disponibles
para hacer cada cosa de la lista en cualquier momento y hacerlo bien cada momento.
Hacerlo de la manera más clara posible, es una buena idea dividir las cosas en calidad,
producción, mantenimiento, seguridad, 5S's, y otras categorías.

© MDC 2006 54 Rev.1

Si estás hablando de dirigir por objetivos, campañas de responsabilidad personal, o lo
que sea, la disciplina demanda que:
• Las responsabilidades de cada persona sean claramente definidas.
• La gente practique en sus responsabilidades.
• La gente sea literalmente matemática.

Conclusiones
• La disciplina posee más que sólo una dimensión ética. Esto también significa
pensar acerca de los muchos problemas que ocurren de vez en cuando,
resolviéndolos para hacerlo mejor la próxima vez, y siguiendo el rigor de hacerlo
mejor. Esto es especialmente importante cuando se trata de calidad, seguridad, y
consideraciones de contaminación. ¿Está la válvula realmente cerrada? ¿Está
encendido el interruptor de seguridad?. La gente algunas veces comete los
errores porque olvidan sus disciplinas.

• Es esencial que hagamos lo que podemos para alentar a la gente a trabajar

mejor y de manera más inteligente. Esto significa instrucción, práctica y más
práctica. Esto significa internacionalizar lo que se supone que debes hacer y
porqué.

• Todavía es muy difícil para la gente hacer la misma cosa propiamente una y otra
vez. Por su propia naturaleza, la gente falla. Cuando asumes que algo es fácil
solo porque lo haz hecho miles de veces, es cuando tienes la probabilidad más
alta de equivocarte. Por eso es tan importante la práctica, porque
practicando refuerzas los buenos hábitos. Por esto mismo es la importancia de
ser estrictos en la manera en que se hacen las cosas, aún las pequeñas.

• De muchas maneras, crear un lugar disciplinado de trabajo es la cosa más

importante que puedes aportar para asegurar la calidad del producto.

La Disciplina en la Práctica
Marqué con una “X” su situación actual en las situaciones que se detallan.

SITUACION ACTUAL SI
¿Tiene usted una actitud disciplinada en lo que se propone hacer?
¿Es puntual?
¿Cumple con sus tareas o planes en el tiempo y condiciones establecidas?
¿Checa las listas de verificación cuando realiza sus actividades?
¿Se hace responsable de los errores que comete?
¿Propone actividades para eliminar las fallas que se han realizado?
¿Es un hábito para usted el cuidado de su ambiente de trabajo?

¿CÓMO MEJORAR?
© MDC 2006 55 Rev.1
¿Qué va a hacer usted para mejorar su disciplina en relación
con el ambiente de trabajo?
LAS 5S’s DE APOYO

Sihkari: Constancia

La constancia es la capacidad para perseverar en el logro de objetivos y permanecer

firme e inquebrantable hasta el cumplimiento de los mismos.

El deseo de realizar las cosas no basta, es necesario combinar la voluntad y valor para
comenzarlas, además de persistencia para lograr las metas propuestas.
Ser perseverante en una actitud o actividad positiva, desarrolla hábitos benéficos que
se proyectan en los resultados de cada persona o de la empresa en general.

Ante algún cambio en nuestra vida o entorno laboral podemos mostrar resistencia, sin
embargo, al superar esta etapa entramos a otra de emotividad y compromiso inicial y
nos mostramos positivos, desafortunadamente con el paso del tiempo se apagan los
ánimos y encontramos problemas de productividad, de moral y autoestima baja, lo cual
nos hace poco competitivos y la calidad simplemente es un meta inalcanzable.

Adquirir el hábito de planear, organizar y controlar permanentemente el trabajo es

garantía de obtener el éxito; quienes consideran que los planes y las formas de control
son buenos únicamente en papel, fracasan.

Las personas que desarrollan hábitos como la limpieza, el orden y la puntualidad y los
toman como formas permanentes de vida, cosechan los resultados de esas actitudes;
los individuos que piensan que sólo son modas pasajeras, que no creen en el desarrollo
personal, que piensan que las normas se cumplen temporalmente y por imposición,
solo llevarán al fracaso a la organización a la que pertenecen.

La falta de constancia ocasiona:

• Merma de tiempo, esfuerzos y recursos.

• Desconcentración del personal.

• No se llegan a desarrollar la ideas y a concretar los hechos.

• Los resultados no son satisfactorios al 100%.

• Los empleados experimentan sentimientos de descontento e insatisfacción.

Un refrán popular nos recuerda que “El que persevera alcanza”.

Esto significa que quienes son perseverantes en lograr sus metas y se mantienen
firmes, pueden alcanzar favorablemente los objetivos que se proponen y que de otra
forma no hubiera sido posible conseguir.

© MDC 2006 56 Rev.1

Persistir, empeñarse, no desistir. Haciendo esto, los resultados podrán observase
y repercutirán en un ambiente más agradable y más sano.

De esta manera, mejorarán los hábitos de trabajo y de vida, los productos y

servicios cumplirán con los estándares de calidad, la imagen de la empresa
mejorará, los recursos se optimizarán y la empresa permanecerá en el mercado a
un alto nivel competitivo.

La constancia es el escalón que permite al esfuerzo alcanzar metas que parecían

imposibles.

La Constancia en la Práctica

En relación con tu constancia y la capacidad que tienes para permanecer en algo de

manera firme marca con una “X” si eres o no eres persistente en estas actividades.

© MDC 2006 57 Rev.1

 SITUACION ACTUAL SI NO
RELACIONADO AL TRABAJO:
Eres puntual en citas, entrada de trabajo, etc.
Llevas control sobre tus actividades.
Obtienes buenos resultados de desempeño en tu trabajo.
Terminas los proyectos que comienzas.
Eres constante en las actividades que realizas.
RELACIONADO CON TU VIDA PERSONAL:
Mantienes buenas relaciones con los miembros de tu familia.
Atiendes los compromisos que te corresponden en el tiempo
en que lo debes hacer.
Tratas de escuchar las opiniones de los que te rodean sin
tratar de imponer tu punto de vista
Intentas que los resultados de una discusión beneficien a
ambas partes.
¿CÓMO MEJORAR?
¿Qué vas a hacer para mejorar tu constancia en el desarrollo de
tareas, actividades o tu vida personal?

© MDC 2006 58 Rev.1

Shitsukoku: Compromiso

El compromiso es un deber contraído, un acuerdo en el que tenemos una

responsabilidad que cumplir.

Si la disciplina y la constancia van de la mano, sería

imposible desligar de ellos el compromiso. Este
implica la adhesión firme a los objetivos que se han
fijado; es una permanencia que nace de una
convicción interna por querer hacer las cosas por
creencias propias. La persona comprometida refleja
un gran entusiasmo y persistencia en el logro de sus
fines.

Podemos tener la constancia y la disciplina al realizar ciertas actividades, pero sin estar
realmente comprometidas con ellas. Tal es el caso de un abogado que estudia la
carrera solo porque su familia quería que lo hiciera, o el trabajador que día a día se
presenta puntual y cumple con sus obligaciones sin queja alguna, pero “no está
motivado”; en ambos casos, los superiores jamás recibirán una propuesta de mejora de
ellos porque no están motivados, les falta el entusiasmo y sentir el compromiso.

El compromiso es la motivación, el motor de la vida; al implantar el sistema 5S's el

entusiasmo se manifiesta cuando se mantiene una actitud positiva y flexible hacia los
cambios, se avanza con decisión y se proyecta el esfuerzo firme de hacer las cosas con
calidad.

Para llevar a cabo toda esta revolución en el ambiente laboral quien debe
comprometerse primero es la Alta Dirección pues serán ellos quienes tomen decisiones
fundamentales, como el otorgamiento de instalaciones y equipos seguros; finalmente
serán ellos quienes con una actitud positiva rompan el paradigma del empresario rígido
e inflexible para que proyecten una nueva imagen de líderes a quienes sus
subordinados no sólo obedecen, sino que respeten y admiren por convicción propia.

Ese es el verdadero reto que debe enfrentar la Alta Dirección si quiere adoptar la
filosofía japonesa.

En Japón los empresarios se distinguen por el respeto que muestran con las personas
de nivel jerárquico más bajo, algunos implantan la modalidad de ejercitar a sus
subordinados por la mañana antes de comenzar sus labores, y todos, desde el gerente
general hasta el personal de intendencia realizan estos ejercicios. Después el Gerente
hace un recorrido por toda la planta e incluso algunos trabajadores a los que su puesto
les permita hacerlo pueden acercarse y comentar sugerencias, que aunque son
canalizados al área que corresponden, son escuchados y tomados en cuenta.

La razón por la que en Japón no existen sindicatos es por la buena relación que existe
entre patrón y subordinado. La mentalidad del empresario común es obtener utilidades,
sin importar el medio, están enterados de que Japón esta superándose gracias a

© MDC 2006 59 Rev.1

diversos sistemas de manufactura y calidad, como 5S's o Poka Yokes, y los copia
superficialmente, cuando el verdadero reto se encuentra en la manera de pensar, en
invertir un poco más en mejorar la calidad de vida laboral.

Después se encuentra pensando ¿cuál será la razón de la alta rotación de personal que
tiene su empresa?, ¿por qué los trabajadores no son productivos y a la primera
oportunidad buscan perder el tiempo?
La razón es sencilla, no tienen ninguna identificación con su empresa, cuando en Japón
lo común es que los trabajadores permanezcan laborando de por vida en una
organización.

Tomar el compromiso esta totalmente en nuestras manos y no podemos delegar la

responsabilidad a nadie, tenemos que comenzar por mostrar la humildad y la filosofía
de servicio que muestran los japoneses y aceptar los errores que hemos cometido,
tomarlos como enseñanza, levantarnos como el Daruma y comenzar otra vez, tirar
muros falsos y construir bases sólidas sobre las cuales edificar un verdadero imperio.

Los niveles medios tienen un papel muy importante que jugar, ya que son el eslabón
que une a los niveles operativos con la Alta Gerencia y en sus manos se encuentra
guardar un equilibrio entre ambos. El ejemplo es el mejor educador al aplicar el
seguimiento de tareas, capacitación, promoción y motivación.

Los actos hablan más que mil palabras y si el desorden, la falta de limpieza y la
indisciplina comienzan por la cabeza, no podrán esperarse resultados favorables en los
demás niveles de la empresa.

El esfuerzo se hace en conjunto, cada integrante de la empresa juega un papel

importante, cada eslabón de la cadena es importante por más pequeño que sea, si se
rompe la cadena quedará inservible, todos asumirán el compromiso de realizar una
mejora continua en el ambiente de trabajo.

La empresa se comprometerá a brindar condiciones adecuadas de trabajo, dando

oportunidad a los empleados de participar en reuniones realizadas específicamente
para ello, demostrando una actitud abierta, transmitiendo confianza y proporcionando
reconocimiento al trabajo efectuado y a las innovaciones propuestas.

Cuando un empleado en verdad se siente comprometido con su organización,

comprenderá la necesidad de los cambios, sintiéndose parte de ellos, participando,
ofreciendo sugerencias de innovación y contribuyendo en la mejora del ambiente, de los
métodos de trabajo y de los bienes o servicios que la empresa ofrezca a sus clientes.

Los proyectos que no se concluyen son la etiqueta de una persona sin compromiso y
por lo tanto, poco confiable. El konyo o entereza debe ser un valor que debe inspirar a
un trabajador para lograr lo mejor de sí para su propio beneficio y para la sociedad
donde trabaja.

© MDC 2006 60 Rev.1

Una sola golondrina no hace el verano. Todo el personal de la empresa debe estar
comprometido con las mejora del ambiente laboral.

Compromiso en Práctica

Dependiendo de la naturaleza de su puesto, conteste si ha logrado asumir el

compromiso según sea el caso

© MDC 2006 61 Rev.1

 SITUACIÓN ACTUAL SI NO
Colabora en mantener un ambiente adecuado de trabajado.
Se le puede catalogar como una persona confiable.
Asume la responsabilidad de comprometerse con su labor diaria.
Acepta los cambios con entusiasmo.
Propone mejoras.
Respeta el criterio e ideología de las personas que lo rodean.
Sabe escuchar y expresar su opinión.
Las palabras “miedo, rotación de personal, despidos, ausencias, falta
de ética, tensión, conformismo” son comunes en su área de trabajo.
Las palabras “ambiente agradable, compromiso con el trabajo,
ponerse la camiseta, hacer equipo con la empresa, iniciativa por parte
de los empleados, nivel de rotación y ausentismo bajo, superación
personal” son comunes en su área de trabajo.

¿CÓMO MEJORAR?

¿Qué propone para mejorar su compromiso en relación con el propósito de tener

un ambiente de trabajo que favorezca la calidad para todos y
ser una persona confiable?

Sheishoo: Coordinación

La coordinación es la sincronización y unión de esfuerzos, encaminados hacia el logro

de objetivos comunes de manera metódica y ordenada.

Al ser el objetivo, mejorar el ambiente de trabajo, se requiere la participación de cada

miembro de la empresa.

En una orquesta para que las piezas musicales suenen bien, es necesaria una
excelente coordinación, basta que un integrante se encuentre fuera de ritmo para que
suene mal y todo el esfuerzo sea inútil.

Es como si cada uno tocará una melodía

diferente, no importa lo bien que la interpreten el
resultado final será un desastre. Un equipo
deportivo es formado por todos los jugadores y no
importa si uno se distingue por sus habilidades, si

© MDC 2006 62 Rev.1

éste no es apoyado por sus compañeros, el resultado será negativo.

Para obtener buenos resultados es necesaria la coordinación. Establecer metas

compartidas y trabajar en equipo son factores decisivos tanto para mejorar el ambiente
de trabajo como para lograr la satisfacción del cliente.

Cuando una persona infringe las normas, quienes lo rodean sentirán el impulso de
imitar su conducta, por ser más cómodo para ellos, si se aceptan productos que no
cumplan con los estándares requeridos se podría interpretar como si todo lo que se
produce tiene la misma calidad deficiente.

Cuando una empresa contamina el medio ambiente, las demás al observar que eso
reduce su inversión en manejo de sustancias contaminantes les podría parecer
innecesario el control de basura y optar por la misma medida.

Una conducta poco adecuada tienta a quienes son propensos a repetir el

comportamiento impropio; un sitio limpio trata de conservarse así, sin embargo en un
lugar sucio todos tienden a tirar basura. En las reuniones que comienzan a la hora
indicada es raro ver retardos, cuando nunca se sabe cuándo comienza ni cuándo
termina, las personas llegan tarde.

La mejor forma de inculcar buenos hábitos es a través del ejemplo. Por medio de
nuestros actos podemos enseñar conductas que sean benéficas a las personas,
empresas y por consiguiente a la sociedad.

Sería inapropiado tratar de inculcar hábitos de orden y de limpieza siendo nosotros un

modelo de desorden y suciedad, “No se puede ser un cura que predica pero no aplica”.

Sin embargo existen lugares donde reina la falta de coordinación de todos los miembros
de la empresa, no existe compromiso, ni coordinación, existen reglas que nadie
cumple, propósitos que se quedan solo plasmados en papel, intenciones que nunca se
realizan, tableros que nadie se detiene a leer.

El trabajo sinérgico en equipo es además muy ventajoso para las corporaciones, a las
cuales les brinda tal vez la mejor posibilidad de fortalecer la eficiencia mediante la
movilización de los recursos humanos. Obtener el máximo beneficio del compromiso, la
participación, la iniciativa vigorosa, la buena investigación, el apoyo abierto, la eficaz
solución del conflicto, la sólida toma de decisiones y el amplio aprovechamiento de la
crítica es la esencia del trabajo en equipo.

La gente que trabaja unida tiene más posibilidades de dar ideas y soluciones a
problemas de trabajo que una persona que trabaja solo. Esas mismas personas, de
nuevo trabajando juntas, tienen más posibilidades de lograr implementar esas
soluciones que una persona que trata de lograrlo sola.

Este enfoque de equipo y coordinación es más efectivo, porque las personas pueden
intercambiar ideas y trabajar en ellas según las sugerencias de otros.

© MDC 2006 63 Rev.1

Al trabajar en conjunto la responsabilidad se comparte. Usted podrá lograr más cuando
disfrute de la oportunidad de trabajar con otros. También notará que los esfuerzos
combinados de los miembros tendrán un mayor impacto en la calidad y el servicio, así
como en el proceso de toma de decisiones de la empresa.

Un ejemplo de coordinación sería el lanzamiento de un bote que comienza una

aventura. Los remeros (o sea, los miembros del equipo) pueden ser casi desconocidos
entre sí, desean comenzar, pero al mismo tiempo están ansiosos y preocupados. Se
preguntan a sí mismos, ¿Funcionará?, ¿Quién esta al mando?, ¿Qué se supone que
debo hacer?.

Después de desamarrar, los remeros encontrarán que no están trabajando juntos. No

están remando al unísono. Puede que algunos no estén remando del todo, mientras
que otros puede que hasta caigan del bote. Hay algo de esfuerzo desperdiciado, lo
mismo que ensayos y errores. Para algunos de los remeros, podría parecer que van
retrocediendo.

Mientras los remeros se acostumbran los unos a los otros y a su meta se dan cuenta
de que son capaces de trabajar juntos. Reman juntos y, al hacer esto, logran un
verdadero progreso hacia su meta.
Ya se está remando al unísono; los remeros están trabajando unidos para evitar rocas y
para llegar a su destino. Los remeros están entusiasmados con el viaje, no sólo porque
saben que llegarán a su meta, sino porque también saben que lo lograron como equipo.

Las personas que saben coordinarse con sus compañeros tienen características
especiales que son:

• Propósito.
• Proceso.
• Comunicación.
• Participación.
• Compromiso.
• Confianza.

Las siguientes recomendaciones son de utilidad para aplicar la coordinación con éxito.

• Comenzar por aplicar las teorías que enseñamos a nuestro personal para poder
ser un modelo a seguir.

• Establecer una relación entre los diversos niveles jerárquicos de la

organización; desde la alta dirección hasta los niveles de operación.

• Apoyarse en los anteriores conceptos: constancia y compromiso.

• Trabajar en la motivación del equipo.

© MDC 2006 64 Rev.1

© MDC 2006 65 Rev.1
La Coordinación en la Práctica
De acuerdo a los conceptos anteriormente detallados, marque con una “X” si cumple
ciertos puntos importantes en el área de la coordinación para mejorar las condiciones
de trabajo.

SITUACION ACTUAL SI NO

Todos cuentan con información relevante para lograr el objetivo.

Están de acuerdo.

Se sienten comprometidos.
Cumplen con las tareas.

Existe una buena sincronización.

Se encuentra frustrado porque no se está progresando tan rápidamente como
esperaba debido a su trabajo o el de otras personas es deficiente.

Molesto porque las ideas son criticadas o ignoradas por los miembros de su equipo.

Se muestra impaciente con los miembros que son lentos o no se esfuerzan.

Se muestra celoso de otros que tal vez tienen responsabilidades mas fáciles y de
mayor reconocimiento.

Le gusta trabajar por lograr objetivos individuales.

¿CÓMO MEJORAR?

¿Qué se puede hacer para lograr que haya una adecuada coordinación de acciones con
el propósito de tener un ambiente adecuado de trabajo?

© MDC 2006 66 Rev.1

Seido: Estandarización

Cuando en una empresa algún producto se encuentra

fuera de los requerimientos de calidad se procede a
investigar la razón por la que se cometió ese error, sin
embargo, no es común el estudio a las personas que
sobrepasan de manera favorable sus estándares de
productividad, o las razones por las que en ciertos días
todos los productos cumplen con las características
exigidas.

Si nuestro objetivo es mantener los resultados positivos ya sean alta productividad,

ambiente laboral, o productos que cumplen con los requerimientos es necesario saber
cuáles fueron los factores que dieron pie a esos resultados.

Una vez que hemos identificado los factores que propiciaron el éxito, el siguiente paso
es implantarlas como condiciones normales para seguir obteniendo resultados
positivos.

Estandarizar es regularizar, normalizar o fijar especificaciones sobre algo, a través de

normas, procedimientos o reglamentos.

Lograr captar la razón por la cual una organización obtuvo buenos resultados y
establecer un procedimiento bajo el cual se alcancen los mismos parámetros de
calidad.

Incluso existe la posibilidad de estandarizar para diversas situaciones determinada

actitud que nos llevo a conseguir las metas que nos habíamos fijado. Un ejemplo muy
sencillos de esto, son los planes de ejercicio que normalmente adoptamos para mejorar
nuestra salud y figura.

También podemos mencionar el caso de Juan, un empleado que ha superado los

límites de productividad, el supervisor se limito a felicitarlo y a pasar el reporte para que
obtuviera su respectivo incentivo monetario. Sin embargo Antonio, el Jefe de
Producción al observar que no bajaba su nivel de productividad, lo llamo a una
entrevista e investigo que era lo que lo motivaba a trabajar con tanto ahínco.

Los resultados no tuvieron que ver con una condición física superior a los otros
empleados, ni con una maquinaria con características superiores a las de sus
compañeros, lo que lo motivaba a trabajar con entusiasmo era pensar continuamente
en su familia.

Lo más común hubiera sido pensar que no era algo que pudieran cambiar en los demás
trabajadores, pero Antonio fue más allá de una visión común e implemento cursos de
motivación orientados al bienestar de la familia que se dieron a todo el personal del
área de producción.

© MDC 2006 67 Rev.1

Los resultados fueron sorprendentes el nivel de productividad se incremento y también
mejoro la calidad del ambiente laboral.

El cambio no es repentino, es un proceso que debe tener la finalidad de mantenerse y

obtener los mismos resultados positivos.

No es posible implementar seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke, shikari, shitsokoku, y

seishoo, si no se realiza la estandarización como parte de un proceso: seleccionar las
cosas, ordenarlas, limpiarlas, etc., pero si no tiene una secuencia, cada vez que lo haga
será de manera diferente y por lo tanto los resultados serán diferentes.

Como Realizar la Estandarización Visual

1. Defina la operación estándar.

Desarrollando procedimientos que nos permitan mantener las primeras S's. Defina el
punto donde se deberán colocar los apoyos visuales estudiando el lugar de trabajo y
determinando hacia donde ve la gente en sus acciones rutinarias.

2. Respete la operación.
Siempre hacerlo de la misma manera, cumplir con los estándares y prevenir errores o
problemas. Elabore un apoyo visual con el cual sea fácil discernir cuando una
anormalidad está presente.

3. Establece claramente que se debe hacer cuando la anormalidad se presente,

considerando:
o Procedimientos de emergencia. Remedio inmediato.
o Soluciones a largo plazo. Prevención a la recurrencia.

Beneficios Que Se Reciben de la Estandarización

• Disminuya los defectos en la operación

• Reduzca los costos por el material defectuoso
• Garantice el flujo de producción
• Elimine los faltantes
• Disminuya los accidentes y actos inseguros

Como complemento a lo anterior es conveniente tener en cuenta las siguientes

recomendaciones, con el fin de obtener mejores resultados:

• Es indispensable que todos los empleados, desde la alta dirección hasta los
operarios, estén enterados a cerca de la metodología de las 5S's y tengan a su
disposición amplia información al respecto.
• Debe existir comunicación entre las diversas áreas de la empresa, para que el
interés comunitario, impulse a quienes no estén convencidos.

© MDC 2006 68 Rev.1

La participación de todos los involucrados debe darse desde las primeras etapas, a fin
de lograr su compromiso.

Estandarización en la Práctica

De acuerdo a los conceptos detallados anteriormente marque con una “X” la situación
actual en la que se encuentre.

© MDC 2006 69 Rev.1

 SITUACIÓN ACTUAL SI N

¿Todos tienen la misma información?

¿Existen normas?

¿Hay procedimientos estandarizados?

¿Cuentan con reglamentos?

¿CÓMO M EJORAR?

¿Qué podría hacerse para remediar la escasez o ausencia de información o

de normas para mantener buenas condiciones de trabajo?

La 5ª. S, Shukan: Hábitos

Hábito lo podemos definir como: modelo de conducta integrado por tres componentes
interrelacionados. El conocimiento (ideas), técnicas (comportamientos) y la motivación
(actitud).

Seguramente en este momento se preguntaran si son indispensables estos tres

elementos, la respuesta es un rotundo si, pensemos por un momento cuantas cosas
sabemos que son inadecuadas para nosotros y aun teniendo el conocimiento acerca de
esto seguimos con nuestros comportamientos equivocados, por ejemplo ¿Cuánta gente
crees que sabe que fumar puede provocar enfermedades graves o incluso la muerte?,
después de tu respuesta te voy a pedir que pienses en la cantidad de fumadores o
suicidas concientes que habitan nuestro mundo. De la misma forma en muchas
organizaciones se imparten cursos de capacitación sobre distintos tópicos y este
conocimiento no garantiza la aplicación de lo aprendido.

Las organizaciones de clase mundial son aquellas que han logrado incorporar hábitos
de excelencia en la conducta de sus miembros, así que depende de nosotros, los
integrantes de cada una de las organizaciones que implantará 5 S's el éxito y la eficacia

© MDC 2006 70 Rev.1

de éstas en la medida en que adoptemos esta propuesta de hábitos basados en la
visión oriental del trabajo.

Paradigmas

Al hablar de 5 S's y de los nuevos hábitos que será necesario incorporar a

nuestro modo de vida y de trabajo, es ineludible mencionar el tema de los
paradigmas.

Primero, definamos qué es un paradigma. Es la forma en que un individuo percibe o

interpreta el mundo que lo rodea. Un paradigma es una representación mental.Un
paradigma es un modelo o una serie de ideas que describen un cierto aspecto del
mundo. También pensamos en base a paradigmas. La mente construye modelos o
desarrolla ideas en cuanto al mundo que nos rodea y las emplea para dar una cierta
lógica o sentido a las cosas.

Nuestras decisiones son juicios que nos otorgan nuestros paradigmas. Cuanto más se
aproximen nuestros paradigmas a la realidad, tanto más acertadas serán nuestras
decisiones.

Un paradigma es como un mapa. Un mapa nos muestra en dónde se encuentran

ciertas cosas y cómo éstas se relacionan entre sí. Cuando nos mudamos a una ciudad
que no nos es familiar, el mapa de esa ciudad nos ayuda a desplazarnos de un lugar a
otro. Después de un cierto tiempo nos deshacemos del mapa gráfico y lo
reemplazamos con un mapa mental, más complicado y detallado que el de papel. Y
cuanto más nos desplazamos, tanto más completos se vuelven nuestros mapas
mentales, nuestros paradigmas de la ciudad.

Del mismo modo nos formamos paradigmas de las personas, de las compañías, de
grupos étnicos, de países, de gobiernos, de partidos políticos, de todas las cosas, de
hecho, de nosotros mismos. Las conductas y actitudes improductivas a menudo son
indicios de paradigmas erróneos o incompletos. Nos comportamos improductivamente
debido a que no vemos con claridad.

Los cambios de paradigma pueden ser descritos como "renunciamientos". Esto es

pues, el cambio o adopción de nuevos hábitos.

Cada individuo es el que conduce su futuro a través de la práctica de hábitos, de

ninguna manera podemos ser inconstantes, si su hora de entrada es a las 7:00 a.m. y
supongamos que el lunes llega a las 6:30, el martes a las 6:00, el miércoles a las 7:30 y
el jueves a las 8:00, tenga por seguro que se le catalogará como una persona
impuntual; de la misma manera los productos de una compañía no pueden ser de baja
calidad una semana y lo que resta del mes sobrepasar las expectativas del cliente.
Podemos citar muchos ejemplos en los que basta equivocarse una vez para romper un
hábito cosechado por años, como la lealtad, basta romper en una ocasión la confianza
de una persona para no considerarla leal.

© MDC 2006 71 Rev.1

Las personas podemos formar nuevos hábitos y romper otros, no debemos culpar al
destino o a la mala suerte, si realmente deseamos un cambio profundo, tenemos que
anticiparnos a las circunstancias, hacernos la pregunta ¿qué haría en caso de...?,
tenemos la capacidad de escoger la manera en la reaccionaremos ante las cosas que
suceden.

Por lo general tendemos a querer controlar a las personas que nos rodean, mientras
que, al mismo tiempo, resistimos sus intentos de controlarnos a nosotros, sin tener
presente que tal vez el único individuo en el mundo al que podemos cambiar es a
nosotros mismos y sólo a través de este cambio motivar a los demás a cambiar.

El inicio siempre es complicado, demanda mucho esfuerzo, pero recordemos que en un

maratón invariablemente recorreremos un primer kilómetro y también existirá un primer
paso sin tomar en cuenta todos los anteriores meses de entrenamiento.

Otro paso que debemos tomar en cuenta es el fin que perseguimos al implantar 5 S's,
¿sólo porque la competencia lo esta haciendo?, ¿por seguir una tendencia?, o
¿realmente estamos convencidos de que este sistema nos ayudará a mejorar nuestra
calidad de vida laboral y en general cualquier ámbito?, definir sus objetivos le auxiliará a
no desviarse de ellos.

Para tener éxito no solo en la implementación de un sistema, sino en cualquier

circunstancia tenemos que ponernos en el lugar de la otra persona y tratar de pensar en
su reacción, pensar en el por qué podría resistirse al cambio y adelantarse a esta
situación.

Si deseamos implantar efectivamente las 5 S's una barrera que será necesario derribar
será precisamente los hábitos respecto al orden, selección o limpieza.

Hábitos en la Práctica

De acuerdo a los conceptos detallados anteriormente marque con una “X” la situación
actual en la que se encuentre. (Siguiente página)

© MDC 2006 72 Rev.1

 SITUACION ACTUAL SI NO

¿H ace de sus hábitos una forma de vida?

Analiza cada determinado tiempo los paradigmas que sigue y el porqué

le parecen apropiados.

Tiende a convertir buenas costumbres en hábitos.

¿Adoptas determinadas actitudes positivas solo por un tiempo?
Cuando le confían un asunto confidencial de la empresa sólo se lo
cuenta a su mejor amigo en la empresa.

Planea anticipadamente sus actividades.

Jerarquiza sus actividades.

Suele realizar lo urgente y dejar lo importante a un lado.
Sabe la diferencia entre escuchar y oír.

Suele ponerse en el lugar de las otras personas antes de hacer un

juicio anticipado.

Suele sumar los esfuerzos de su equipo para llegar a los resultados

esperados.

Toma el suficiente tiempo para meditar sus acciones realizadas.

Acepta sus errores o suele culpar a los demás.
Recurrentemente tiene que realizar acciones para solucionar
problemas.

¿CÓM O M EJORAR?

¿Qué podría hacerse para mantener y tomar como habito de vida la mejora
de la calidad de vida laboral?

© MDC 2006 73 Rev.1

SISTEMAS DE CONTROL VISUAL

Generalidades

Entendiendo el control visual como una herramienta de

apoyo indiscutible para las 5 S's, definamos algunos
términos relacionados con la Administración visual.
Para que la información se presente en el lugar de
trabajo en forma fácil y práctica, es necesario utilizar el
ANUNCIO VISUAL. El anuncio visual es una
herramienta de trabajo que comunica la información
necesaria para un área de trabajo. Debemos
considerar siempre que el anuncio visual no controla
por sí solo la conducta del personal, el uso que le demos y la importancia de la
información que se exponga lo harán.

El control visual es la herramienta que comunica información importante en el área de

trabajo. Algunos ejemplos de controles visuales son:
• Luces rojas.
• Tableros de información.
• Tableros de control de producción.
• Gatillos de kan ban.
• Luces de alarma para parar la línea.
• Detectores de metal.
• Indicadores de presión y temperatura.
• Flechas pintadas en tuberías, indicando el flujo.
• Letreros que indique claramente el nombre del área de trabajo.
• Fotografías del equipo de trabajo.
• Etc.

Si combinamos estos dos elementos, los anuncios visuales y los controles visuales, se
logrará un SISTEMA DE CONTROL VISUAL, donde los objetivos a alcanzar son:

• Hacer obvias las irregularidades.

• Proporcionar información.
• Advertir irregularidades.
• Fomentar la toma de decisiones entre operarios o cualquier persona involucrada
en un proceso.
• Desarrollar la mejora continua de los procesos.
• Cero defectos.

Los Sistemas de Administración o Control Visual

Proporcionan información. ¿Qué tipo? Toda la información necesaria para un efectivo

control de operaciones, almacenaje, equipo, calidad y seguridad; cualquier información
acerca de la situación actual, objetivos, mejoras y estándares actuales.

© MDC 2006 74 Rev.1

Advierten irregularidades. ¿Cómo se advierten? Deben ser fácilmente visibles, de
manera que cualquier desviación o anormalidad sea detectada.

Hacen obvias las anormalidades. ¿Para qué? Debido a que toda la información y los
estándares son fácilmente visibles, las anormalidades pueden ser rápidamente
detectadas y corregidas.

Fomentan la toma de decisiones entre operarios o cualquier persona involucrada

en el proceso. ¿Por qué? Es necesario desarrollar la habilidad de cada persona en la
toma de decisiones para ejecutar acciones correctivas y preventivas adecuadas.

Desarrollan la mejora continua de los procesos. ¿Es posible? Toda actividad que
se emprenda, en la forma de hacerse, siempre puede realizarse con un esfuerzo
continuo hacia la perfección.

Buscan “Cero defectos”. ¿Cómo lograrlo? Para alcanzar cero defectos se establecen
condiciones adecuadas de prevención y control.

En una estación de trabajo visual (estación de trabajo bajo la Administración Visual),

cualquier individuo puede conocer el qué, el por qué, el cómo, el cuándo y el quién en
meno de cinco minutos. Las anormalidades y los desperdicios deben ser identificados
por cualquier persona inmediatamente, los procedimientos de trabajo son entendidos
fácilmente y son visualmente claros, hay lugar para cada cosa y cada cosa está en su
lugar (…. ¿a caso le suena familiar? ¿Es eso orden?).

¿Es bueno tener control visual en nuestras áreas de trabajo?

Algunos de los beneficios que obtenemos de la administración visual son:

• Nuestro lugar de trabajo está limpio.

• Evitamos el cansancio buscando cosas.

• Eliminamos tiempo innecesario de manejo de materiales.

• Evitamos la compra de artículos innecesarios.

• Prevenimos la aparición de defectos e irregularidades.

• Facilitamos la inspección del equipo, logrando mantenimiento preventivo eficaz.

• Disminuimos los tiempos muertos y aumentamos los de operación.

• Podemos disponer de mayor espacio.

• Las diferentes áreas se encuentran identificadas y funcionales.

© MDC 2006 75 Rev.1

 • Podemos detectar irregularidades o defectos con solo un vistazo al área.

• Disminuimos accidentes de trabajo.

• Eliminamos daños a los equipos.

• Aprendemos a trabajar en equipo, creando un ambiente agradable.

• Somos capaces de evaluar y tomar decisiones en forma inmediata en el área

de trabajo.

• Los trabajadores se sienten orgullosos y dueños de su área, identificándose

plenamente con ella.

• Logramos la satisfacción y confianza de nuestros clientes.

Como podrá observar, estos beneficios se mencionaron a lo largo de la explicación de

cada metodología de las 5 S's.

Despliegue del Control Visual

Paralelamente a 5 S's o, más bien, como parte de la implantación de 5 S's, el control

visual debe seguir una secuencia de actividades para lograr que todos en la
organización lo practiquen y lo entiendan.

Identificación del lugar de trabajo a organizar.

En este primer paso, debe tenerse claro en qué área de trabajo se introducirá el control
visual, las funciones de esta área, cuántas personas van a participar y con qué objetivo
se introduce el sistema, no perdiendo de vista que será, básicamente, para reforzar el
orden, la selección y la limpieza.

También debemos identificar la categoría de control deseada para la estación de

trabajo y definir específicamente qué queremos que sea controlado visualmente.

Implementar las 5 S's.

Aunque para este tema, se necesita todo un capítulo, es necesario contar con
procedimientos definidos de 5 S's (selección, orden, limpieza) y validar su efectividad.
Esto lo haremos con la auditoria, que más adelante se detalla.

Identificación de situaciones a controlar.

En este paso se lleva a cabo un detallado análisis, cuyos resultados proporcionarán
información necesaria para saber, con seguridad, la clase de “identificaciones” o
controles visuales, a qué nivel y en dónde se requieren.

Desarrollo del Plan de trabajo.

© MDC 2006 76 Rev.1

Crear un plan o un gantt de actividades que contenga lo que se realizará, el tiempo en
que ha de suceder y los responsables que las llevarán a cabo. Es indispensable que el
personal involucrado participe en la elaboración de este plan.

Implementación.
Llevar a cabo lo planeado, todas las actividades deberán de supervisarse y controlarse
por un grupo líder, un comité o un responsable que realice seguimiento de cómo se
está llevando a cabo.

Mediciones Visuales

Las Mediciones Visuales son la información de indicadores (de proceso, producción,

defectivo, rechazos, ventas o cualquier dato que se refiera a alguna medición del
desempeño), presentada en forma accesible en el área de trabajo. “Ver para creer”, si
no parece que se progresa se puede verificar, si hay mejoras radicales, se pueden
validar. En este punto debemos cuidar que se incluyan solamente mediciones que el
equipo de trabajo realmente necesite conocer. ¿Un equipo autodirigido del área de
ensamble requiere saber las fluctuaciones en la calidad de alguna materia prima? Es
más conveniente que este equipo se entere de cuánto es la meta de producción para el
turno.

Los datos obtenidos de mediciones deben usarse apropiadamente. Se utilizan para

mantener informada a la administración de los avances que hay en ciertas áreas, para
impulsar las actividades de mejora o para educar a la comunidad.

Para implantar efectivamente las mediciones visuales, es necesario involucrar a los

usuarios de las mediciones, proporcione información sobre resultados a la gente que
puede actuar sobre ellos, presente los resultados de forma apropiada de acuerdo al
público al que va dirigido, visualmente relacione los resultados con la iniciativa de
mejoras específicas.

EL PAPEL DE LAS MEDICIONES VISUALES

• Permiten que los datos sean fáciles de entender e interpretar para los
equipos de trabajo.

• Clarifican conceptos e imágenes que pueden no ser muy obvios.

• Ayudan a enfocar las actividades de mejora.

Características de las Nuevas Mediciones de Desempeño

• Directamente relacionadas a la estrategia.
• En primera instancia no buscan mediciones financieras.
• Pueden variar de un lugar a otro.
• Cambian a lo largo del tiempo.

© MDC 2006 77 Rev.1

 • Son simples y fáciles de usar.
• Proporcionan una rápida retroalimentación.
• Fomentan la mejora.
Debemos definir lo siguiente:
• ¿Qué necesita ser medido?
• Objetivos de la planta.
• Objetivos de proceso.
• ¿Quién será el publico / usuario?
• ¿Cómo llevar seguimiento de los detalles?
• ¿Cómo desplegar la información?
• ¿Dónde desplegar la información?

Anuncio Visual
Es un método para comunicar visualmente información importante acerca de:
• Ambiente de Trabajo.
• Seguridad.
• Operaciones.
• Almacenamiento.
• Calidad.
• Equipo.

¿POR QUÉ UTILIZAR ANUNCIOS VISUALES?

En primer lugar, hay que implementar indicadores de localización para promover el
éxito de las 5 S´s y luego compartir información necesaria para mejorar el desempeño
en todas las demás categorías.
Es necesario hacer todos los estándares visibles de manera que los problemas puedan
ser fácil e inmediatamente reconocidos.

También para compartir información necesaria para mantener adherencia a todos los
procedimientos y estándares.

TIPOS DE ANUNCIOS VISUALES

Los tipos de anuncios visuales pueden ser de:
• Indicadores de localización y letreros.
• Hojas de verificación.
• Hojas de trabajo y gráficas.
• Tableros de señales.
• Marquesinas y tableros de Status.
• Tableros informativos y exhibidores de productos.
• Alertas, alarmas, otros.

Codificación de Colores

Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de

lubricantes y sitio donde se aplican. Por ejemplo, el recipiente donde se coloque la

© MDC 2006 78 Rev.1

grasa de color azul puede servir para aplicar un tipo especial de aceite en un punto del
equipo marcado con color azul.

Guardas Transparentes

Es posible que en equipos de producción se puedan modificar para introducir

protecciones de plástico de alto impacto transparentes, con el propósito de facilitar la
observación de los mecanismos internos de los equipos. Este tipo de guardas permiten
mantener el control de la limpieza y adquirir mayor conocimiento sobre el
funcionamiento del equipo. No a todas las máquinas se les puede implantar este tipo de
guardas, ya sea por la contaminación del proceso, restricciones de seguridad o
especificaciones técnicas de los equipos.

Junto a estas guardas transparentes se pueden introducir mejoras al equipo como parte
de la aplicación del Seiton, ya que se debe buscar la mejora en la facilidad del acceso
del trabajador a los lugares más difíciles para realizar la limpieza a profundidad de un
equipo.

Identificar los Contornos

Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocación de herramientas,

partes de una máquina, elementos de aseo y limpieza, bolígrafos, grapadora,
calculadora y otros elementos de oficina. En cajones de armarios se puede construir
plantillas en espuma con la horma de los elementos que se guardan. Al observar y
encontrar en la plantilla un lugar vacío, se podrá rápidamente saber cual es el elemento
que hace falta.

© MDC 2006 79 Rev.1

Indicadores de Localización

Los indicadores de localización son utilizados para indicar qué está localizado, dónde y
cuántos se supone que estén ahí. Estos son de los primeros tipos de desplegados que
deben de ser implementados.

RECOMENDACIONES PARA LOS INDICADORES DE LOCALIZACIÓN

USOS INDICADOR A UTILIZAR

Tableros de señales de direcciones.

Líneas amarillas de límites

Son para indicar localizaciones
Líneas blancas de ubicación

Letreros

Líneas rojas de altura

Son para establecer límites
Tamaños estándar de contenedores.

Son paraIndicadores Señales rojas de peligros

indicar peligro de Localización
Como Implementar

Las recomendaciones a seguir para la implementación de indicadores de localización

son:

• Encuentre los lugares apropiados para todos los artículos que son
necesarios.

• Establezca la ubicación para los artículos necesarios según el tipo y la

cantidad requerida.

• Haga y coloque los indicadores

Establezca las formas para reconocer de un solo vistazo, cuando los artículos están
fuera de su lugar.

Construyendo Estaciones de Trabajo Visuales

© MDC 2006 80 Rev.1

 Un lugar de trabajo visual.

Indicadores de desempeño

© MDC 2006 81 Rev.1

 Las hojas de instrucciones están siempre disponibles en la estación de trabajo

La hoja de chequeo, referencia para localizar dónde realizar las inspecciones.

Control de Inventario descentralizado en el área de ensamble.

© MDC 2006 82 Rev.1

La curva de conteo de materiales no disponibles mide la efectividad del servicio
prestado. El trabajador del almacén registra la cantidad de piezas que no se
surtirán en el tiempo requerido durante el mes. Esta curva se expone en el
almacén. Cuando el supervisor toque el tema del faltante de piezas, conocerán
cuándo el problema es más pronunciado y las partes interesadas lo verán
también. Así, la decisión que se tome será en consenso con todas las partes.

El pizarrón del equipo suma los defectos observados durante la inspección del
trabajo de ensamble.

© MDC 2006 83 Rev.1

Simultáneamente se muestran las definiciones de estándares y la documentación
de anomalías, como se observa en la figura. Esta es una de las herramientas
básicas para la inspección visual.

© MDC 2006 84 Rev.1

 Un pizarrón registrando problemas. Cuando un problema serio no puede
resolverse a tiempo, un miembro del equipo hace la anotación. Entonces, todos
incluso otros equipos, el departamento de mantenimiento, los supervisores, los
gerentes, etc. están enterados de que el equipo está enfrentando un problema
crítico que requerirá especial atención y asistencia de cada uno de ellos.

Los indicadores que se muestran son: mantenimiento del ambiente de trabajo

(cuidado del piso, seguridad), calidad, disponibilidad de máquinas (medida por la
habilidad de responder a las tarjetas de kan ban), tiempo requerido para el cambio
de herramienta y para conseguir algún objetivo de producción.

© MDC 2006 85 Rev.1

 Indicadores visuales en la entrada de la planta.

© MDC 2006 86 Rev.1

 PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLANTACION DE 5S’S

Pasos Para la Implantación de las 5 S's

Planeación básica

Certificación del Equipo Multiplicador

Definición de estándares

Sensibilización

Promoción

Implementación

Evaluación o auditorías de 5 S’s

© MDC 2006 87 Rev.1

ACTIVIDADES EN CADA ETAPA

1. Planeación Básica
Definir el Equipo Líder de 5 S's, integrado por personal operativo y gerencial.

Formular el Plan de Trabajo que contemple las actividades generales y factibles de

realizar para implementar 5 S's. Este plan debe contemplar:
• ¿Qué se hará?
• ¿Quién lo hará?
• ¿Para qué fecha?
• ¿Cómo y dónde se hará?
• ¿Cuánto costará?
• ¿Cuánto se ahorrará?
• Etc.

Todas las actividades incluidas en el Plan deberán ser observables y medibles, de tal
forma que sea fácil su evaluación de cumplimiento.

Dentro de la planeación se deben contemplar etapas o pasos (steps) de

implementación, determinando en cada etapa un nivel de exigencia cada vez mayor en
los estándares de evaluación.

El alcance de este Plan puede ser de 1 a 2 años, dependiendo del compromiso de la

gerencia y de los recursos asignados. Este plan debe ser constantemente revisado en
cumplimiento de tiempo como en acciones.

El plan debe ser difundido a todos los niveles, para lograr mayor compromiso.

Se recomienda invitar a observadores que sean testigos de los éxitos y del trabajo
realizado en las diferentes áreas.

2. Certificación del Equipo Multiplicador

Se entrena y certifica a un equipo multiplicador que llevará la metodología de 5 S's a

todos los miembros de la organización. Se formará al grupo como instructores en 5 S's,
dándoles las habilidades para diseñar e impartir sesiones de capacitación en 5 S's.

3. Definición de Estándares

Son obviamente necesarios para determinar cómo se encuentran las áreas de trabajo
con respecto a la implantación de 5 S's.

Los estándares tendrán que ser definidos por el Equipo Líder de Proyecto.
Estos estándares son propios de cada empresa y determinan el nivel de cumplimiento
de cada “S” en particular.

© MDC 2006 88 Rev.1

Los estándares deben ser conocidos por todos los miembros de la organización y
fáciles de aplicar. La escala de evaluación de estos estándares debe ser clara y no
permitir ambigüedades en la evaluación (por ejemplo, calificación 0 ó 1, pasa o no pasa,
conforme o no conforme, etc.).

4. Sensibilización

Capacitar a todos los empleados desde la gerencia hasta

el personal operativo, para lograr despertar conciencia
sobre la necesidad del cambio y que todos los
empleados se sientan comprometidos con él.

En el desarrollo de esta actividad se comunica el deseo

de efectuar un cambio para lograr la calidad del
ambiente de trabajo mediante la aplicación de 5 S's.

La sensibilización es un aspecto muy importen porque es

una etapa en la que se marcan nuevos paradigmas y se eliminan otros.

PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACIÓN DE LAS 5 S's

En una empresa han existido y existirán paradigmas que imposibilitan el pleno

desarrollo de las 5 S's. La estrategia de las 5 S's requiere un compromiso de la
dirección para promover sus actividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo
permanente de los jefes de los sitios de trabajo. El apoyo de la dirección con su mirada
atenta permanente de la actuación de sus colaboradores, el estímulo y reconocimiento
es fundamental para perpetuar el proceso de mejora.

La importancia que los encargados y supervisores le den a las acciones que deben
realizar los operarios será clave para crear una cultura de orden, disciplina y progreso
personal.

Paradigmas de la Dirección
A continuación presentamos los paradigmas que la Alta Dirección deberá evitar, para
implementar eficazmente las 5 S's + 5 y el control visual en su genba.

a) “Es necesario mantener los equipos sin parar”. La dirección ante las presiones
de entregar oportunamente y en cantidades suficientes los productos que se fabrican,
no acepta fácilmente que en un puesto de trabajo es más productivo cuando se
mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se considera que la limpieza es una
labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecian los beneficios de esta al
ayudar a eliminar las causas de averías como el polvo, lubricación en exceso y fuentes
de contaminación.

b) “Los trabajadores no cuidan el sitio, ¿para qué perder el tiempo?”. La dirección

considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles operativos. Si
los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas para mejorar los

© MDC 2006 89 Rev.1

métodos, será difícil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores
apreciarán los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la
falta de las 5 S's.

c) “Hay numerosos pedidos urgentes para perder el tiempo limpiando”. Es

frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo
urgente. Es verdad que las prioridades de producción a veces presionan tanto que es
necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de las 5 S's se
deben ver como una inversión para lograr todos los pedidos del futuro y no solamente
los puntuales requeridos para el momento.

d) “Creo que el orden es el adecuado, no tardemos tanto tiempo”. Algunas

personas consideran que sólo los aspectos visibles y de estética de los equipos son
suficientes. Las 5 S's deben servir para lograr identificar problemas profundos en el
equipo, ya que es el contacto del operario con la máquina lo que permite identificar
averías o problemas que se pueden transformar en graves fallas para el equipo. La
limpieza se debe considerar como una primera etapa en la inspección de
mantenimiento preventivo en la planta.

e) “¡Contrate un trabajador inexperto para que realice la limpieza ya que sale más
barato!”. El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado únicamente
para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo sea
aprovechado por la compañía y se pierda. El contacto cotidiano con la maquinaria
ayuda a prevenir problemas, mejorar la información hacia los técnicos expertos de
mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el comportamiento
de los procesos

Paradigmas de los Operarios

A continuación presentamos los paradigmas que los operarios deberán evitar, para
implementar eficazmente las 5 S's + 5 y el control visual en su genba.

a) “Me pagan para trabajar, no para limpiar”. A veces, el personal acepta la suciedad
como condición inevitable de su estación de trabajo. El trabajador no se da cuenta del
efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la
calidad de su trabajo y la productividad de la empresa.

b) “Llevo 10 años aquí, ¿por qué debo limpiar ahora?”. El trabajador

considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea
para personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le
debe ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la
suciedad y contaminación. Los trabajadores de producción asumen a
veces que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin
embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los trabajadores
empiezan a comprender la importancia del orden y la limpieza para
mejorar la calidad, productividad y seguridad.

© MDC 2006 90 Rev.1

c) “Necesitamos más espacio para guardar todo lo que tenemos”. Esto sucede
cuando al explicar las 5 S's a los trabajadores, su primera reacción ante la necesidad de
mejorar el orden es la de pedir más espacio para guardar los elementos que tienen. El
frecuente comentario es “Jefe, necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto”.

d) “No veo la necesidad de aplicar las 5 S's”. Puede ser muy difícil implantar las 5
S's en empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de las fábricas
de productos personales o farmacia. Sin embargo, no todo tiene que ver con la
eliminación de polvo o contaminación. Las 5 S's ayudan a mejorar el control visual de
los equipos, modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos por guardas
plásticas de seguridad que permitan la observación del funcionamiento de los equipos,
o la aplicación de las 5 S's en el cuidado de nuestras mesas de trabajo escritorios.

Es posible que al realizar la clasificación y el orden de los elementos considerados,

sobre espacio en los actuales armarios y la mayoría de los elementos sean
innecesarios.

Para ello es conveniente analizar las ventajas y posibles obstáculos junto con la gente,
presentar argumentos y ejemplos en pro del cambio, escuchar y aceptar sugerencias.
En este punto se sugiere lo siguiente:

• El supervisor o encargado de los grupos debe ser quien dirija el proceso y

promover con el ejemplo.
• Realizar discusiones con la participación de todos los empleados sobre el tema
de por qué es necesario implementar 5 S's.
• Recordar que nuestro sitio de trabajo es nuestro segundo hogar, ya que
pasamos gran parte de nuestro tiempo ahí.
• Insistir que para generar productos de calidad debe haber un buen ambiente
de trabajo, lugares limpios, ordenados y seguros.

Esto se realizará con el Equipo Multiplicador en 5 s's.

5. Promoción
Preparar una intensa y constante campaña de difusión de 5 S's para incentivar el
cumplimiento de las actividades expuestas en el Plan de Trabajo.

Las actividades que se incluirán en la promoción pueden ser:

• Concurso de slogan de 5 S's, Plan de incentivos o premios, asignación de

evaluadores, elaboración de carteles de 5 S's, etc.

6. Implementación
Definir procedimientos de aplicación de 5 S's, con el objeto de hacer explícitas las
actividades necesarias para cumplir con la metodología de cada “S”.

© MDC 2006 91 Rev.1

Dentro de la implantación se sugiere tomar fotografías o filmar videos de suciedad,
desperdicios, desorden, etc. para mantenerlos como evidencia o registro del
mejoramiento.

Es conveniente tener reuniones de seguimiento para analizar los factores que

intervienen en el cumplimiento o no cumplimiento de las 5 S's y generar las acciones de
mejora.

Es recomendable iniciar el proceso 5 S's seleccionando un área piloto. Esto debido a

que es necesario desarrollar métodos de trabajo, controles visuales estándares y otras
ayudas administrativas, las cuales se deben probar. La aplicación inicial de las 5 S's en
el área piloto debe servir para “aprender” y posteriormente replicar la experiencia
“despliegue de conocimiento” a otras áreas de la empresa. Recordemos que las
organizaciones “aprenden” y es necesario desarrollar un proceso cuidadoso de
adquisición y transferencia de conocimiento.

Aspectos a tener en cuenta para seleccionar el área piloto:

• Permita mostrar cambios importantes que motiven a otros a repetir la
experiencia.
• Intente que el área tenga problemas de mantenimiento, seguridad o
calidad de producto.
• Que sea relativamente fácil de lograr una mejora. En esta etapa es
preferible aprender a aplicar las primeras “S” en un sitio simple y de alto
impacto. El conocimiento adquirido servirá para desarrollar experiencias
más complejas.
• Es importante seleccionar el área donde contemos con el mejor respaldo
del talento humano. Es posible que exista un área clave para la
organización, pero no necesariamente ahí podamos encontrar el respaldo
y conciencia de los trabajadores y encargados.
• El líder del área se debe tener en cuenta, ya que si sabemos que en
experiencias o proyectos pasados hemos encontrado todo su apoyo, con
seguridad las 5S's se implantarán con éxito.

7. Evaluación o Auditorías de 5 s's

Desde el principio es necesario diagnosticar o evaluar (de acuerdo a los estándares
definidos) qué tan cerca o lejos estamos del objetivo, es decir, en cuál step nos
encontramos (step 1, step 2, etc.).

Es importante hacer el seguimiento de las áreas sobre las cuales se ha actuado y

verificar los resultados obtenidos.

La implantación de 5 S's no estará completa si no existe una evaluación basada en una

calificación final en cada área, que mida el grado de cumplimiento de los estándares de
5 S's (excelente, satisfactorio e insatisfactorio).

© MDC 2006 92 Rev.1

Dependiendo de los resultados obtenidos en la evaluación del área se generarán
compromisos y acciones correctivas o de contención para alcanzar una calificación
satisfactoria y pensar en pasar al siguiente step.

El Rol de los Evaluadores en la Implementación

Es muy importante que las evaluaciones se conduzcan estrictamente. Todos han
trabajado duro preparándose, y esto nunca haría a los Evaluadores tomar una actitud
sin preocupaciones o descuidada hacia estas evaluaciones.

El Evaluador que aprueba a cada integrante porque quiere pedir favores adulando o
quien no esta seguro de si mismo, es peor que inservible porque puede afectar
irremediablemente el proceso.
Las evaluaciones necesitan hacerse cuidadosa y estrictamente de acuerdo a lo
establecido, cuidando cada detalle y sin olvidar nada.

El Evaluador siempre señalara amablemente éxitos y áreas de oportunidad enterarse

anticipadamente de los problemas es el primer paso hacia el camino de la mejora
continua.

El Evaluador tiene que ser muy explícito acerca de los problemas que queden. Por ello
se requiere un conocimiento extenso en el proceso de evaluación mucho más que las
personas evaluadas. La actividad de valorar es mas difícil que la del que se somete a
una evaluación ya que el primero tiene un gran compromiso con la empresa al evaluar
con alto sentido de integridad mientras el segundo tendrá un sentimiento de logro.

Cómo Debe Ser Un Evaluador

• NEUTRAL.
• ENTUSIASTA.
• MUY OBSERVADOR.
• MOTIVADOR.
• EMPÁTICO.
• ANALÍTICO.
• PROACTIVO.
• ORIENTADOR .
• COMPROMETIDO.

Cómo No Debe Ser Un Evaluador

• PARCIAL.
• CRÍTICO.
• SARCÁSTICO.
• TENDENCIOSO.
• APÁTICO.
• AUTÓCRATA.

Barreras más Comunes en la Implantación de las 5 S´s

© MDC 2006 93 Rev.1

Es común encontrar gente que únicamente cree en lo posible cuando ya es una
realidad. Es comprensible el escepticismo que los hermanos Wright despertaron
cuando anunciaron por primera vez su intención de volar.

Pero ¿Qué sucedió después de que lo hicieron? En realidad, durante cinco años
después de que Wilbur y Orville efectuaron con éxito su primer vuelo, los periódicos y el
público se obstinaron en decir que era imposible volar.

Hace un siglo las cualidades mas importantes para el éxito eran la resistencia, la
perseverancia y una firme voluntad para el trabajo arduo, después de los cincuenta esa
carrera se convirtió en una competencia de velocidad, posteriormente la vida comenzó
a cambiar con mayor rapidez, y la velocidad, para reaccionar adquirió gran importancia.

En la actualidad gerenciar es algo así como participar en un decatlón, es decir se

requiere velocidad y resistencia así como múltiples habilidades, especialmente una
fuente inagotable de energía.

El desafío hoy en las empresas, es establecer una cultura de calidad, las 5S's es un
paso muy importante hacia ella, ya que su aplicación cotidiana significa una forma de
vida que debe promoverse de una manera persistente y exhaustiva, para ello se tienen
los siguientes:

Retos
1.- Asegurar que la Alta Dirección sea el líder y que cada quien tome parte en todas las
actividades de 5S's. Las actitudes directivas son cruciales. Si la alta administración no
toma en serio las actividades de 5S's y sobre todo no modela con el ejemplo, nadie lo
hará.
Pero en cambio si existe convicción total de los altos ejecutivos de ser los primeros y
mejores promotores con una determinación triunfadora, esta actitud removerá a las de
otras personas y así en toda la organización, lo cual será lo mejor para esta.

La administración despliega el tono y, en gran parte, determina el éxito o el fracaso de

la compañía.

2.- La gente inevitablemente se cansará y se ensuciará cuando limpien el lugar de

trabajo o cuando hagan mejoras al equipo, o cuando deben mostrar buenas costumbres
o cumplir estrictamente con la disciplina . Este es un trabajo difícil. Es por esto
importante dividir el trabajo en pasos (STEPS) manejables de tal manera de tener a
cada etapa construida encima de las anteriores, tal como en un proceso de línea
continua de ensamble en que cada parte se suma a la otra sin eliminar ninguna hasta
obtener el producto terminado.

3.- Este es un viaje sin retorno, no puede haber marcha atrás, el éxito tiene que ser
consolidado y los logros tienen que ser reconocidos en cada etapa. Así mismo, la
gente debe adquirir el compromiso de mantener el éxito y para ello se requiere de un
esfuerzo adicional. Una limpieza casera no es suficiente. Cada lugar de trabajo debe

© MDC 2006 94 Rev.1

permanecer ordenado y limpio cada día de la semana, cada semana del mes y todos
los meses de cada año.

4.- Los resultados positivos son la mejor motivación para seguir alcanzando mayores
logros por ello es vital difundir los resultados y hacer reconocimientos a las mejores
áreas de empresa y no a los individuos ya que este es un trabajo en equipo.

Es muy peligroso caer en los reconocimientos económicos esto es una “motivación”

superficial y que puede convertirse en un saco roto para el personal.
5.- Es necesario incorporar las 5S's al proceso de inducción del personal de nuevo
ingreso en todos los niveles ya que conocer las reglas del juego es básico para dar
continuidad a lo logrado.

Herramientas para la Implantación.

CAPACITACIÓN: Esta debe ser en todos los niveles y para todos los miembros de la
empresa. Evaluando el conocimiento proporcionado en 5S's. Desarrollando
posteriormente una educación hacia la mejora continua (KAIZEN).

PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD: Motivar la realización de eslóganes, carteles,

logotipos, periódicos murales, murales, graffitis y todas aquellas actividades que el
personal desarrolle en apoyo de las 5S's y su identificación por parte del elemento más
importante de la empresa, la gente.

FOTOGRAFÍAS: Las fotografías de antes y después son una excelente manera de

conservar la evidencia de la mejora realizada, además de ser un motivador estupendo
para sostener lo mejorado por parte del personal, estas se pueden colocar en tableros
en cada área además de mantener un álbum histórico.

VIDEOGRABACIONES: Es el mismo efecto que las fotografías sin embargo se puede

además presentar en eventos de reconocimiento o de aniversario , inducción de
personal, etc. Al realizar los recorridos de evaluación se colocan pequeñas tarjetas de 7
cm de ancho por 11cm de alto en las cuales se señala la desviación, el departamento
responsable de corregirlas, la fecha de recorrido, nombre y firma del Evaluador.

MAPEO DE DESVIACIONES: En un Lay-out de la Empresa se señala todas las

desviaciones observadas por los evaluadores (tarjeta de evidencia) y en una reunión
periódica se establecen las fechas compromiso de solución ante el director de planta.

ESTADÍSTICAS: En el tablero de información de cada departamento se establecen

gráficas de control que permitan a los miembros observar y analizar los avances en
5S's para mejorar sus resultados, de la misma manera a nivel establecimiento en el
tablero de información general se pueden observar los resultados de todos los
departamentos y estimular el sentido de competencia.

Descubriendo Nuevos Problemas

© MDC 2006 95 Rev.1

Al desarrollar un proceso de entrenamiento y desarrollando las mejoras con las 5S's el
personal desarrolla una habilidad de análisis e investigación en corto tiempo, esta
habilidad debe estar apoyada por un programa de entrenamiento para la realización de
KAIZENES.

PLÁTICA DE INICIO TURNO: Cada día al iniciar el turno el supervisor de cada área
puede platicar con sus colaboradores y brevemente comentar los resultados del día
anterior, lo mas sobresaliente en la empresa así como de las actividades de 5 S's.

“CINCO ESES”: Esta expresión puede ser utilizada al finalizar una junta, al termino de
la jornada, al finalizar un trabajo de mantenimiento en una área, en el comedor, etc.
significa dejar el lugar limpio y ordenado para que quien o quienes lo vayan a utilizar lo
encuentren en buenas condiciones.

Aprovechando las 5s's en la Oficina

El trabajo de la oficina es un trabajo de administración, y es por eso que es importante

que este se lleve a cabo funcional y efectivamente tal como trabaja en una fábrica.

El departamento de contabilidad, por ejemplo, tiene que hacer los reportes mensuales
de manera clara y segura. Ellos deben de obtener los números rápidamente y de una
forma que dé a la administración una imagen clara de hacia dónde se dirige la
compañía.

De acuerdo a lo anterior, la oficina necesita a las 5 S´s para eliminar la ineficiencia, para
prevenir errores, y para que las cosas se hagan bien.
Lo que se tiene que hacer para incrementar la eficiencia y para facilitar el trabajo de tal
manera que cualquier persona pueda hacerlo y que todos puedan entender lo que se
está haciendo es:

• Debemos entender que la oficina es básicamente lo mismo que la fábrica.

Ambos obtienen materias primas y generan un producto, la única diferencia
es que la fábrica tiene que ver con productos y la oficina tiene que ver con
información.
• Así como también debe de ser obvio que los principios de las 5 S's se puedan
aplicar tanto a una fábrica como a una oficina.

El Trabajo de Oficina

Lo que complica el trabajo de la oficina es que existen grandes diferencias individuales,

que son más difíciles de estandarizar. Además, mucho de este trabajo es hecho
manualmente.

A menudo no existen estándares mínimos de procedimientos de operación, las

condiciones de trabajo varían ampliamente, y no es un proceso mecanizado. No existen
estándares escritos. No existe trabajo a prueba de tontos.

© MDC 2006 96 Rev.1

Pero sobre todo el trabajo de oficina todavía se encuentra en un estado muy primitivo
en comparación con las 5 S's.

Aún así, en la oficina se produce información y deben existir algunos requerimientos

como quién se supone que debe producir qué información y para cuándo, pero la
supervisión es poca en el proceso para asegurar que todo está trabajando
armónicamente y que no se cometan errores. Y como resultado, existe frecuentemente
poca conciencia de la necesidad de las 5 S's.

Principales Actividades de 5 S's en la Oficina

Reducir el número de cajones de archivo, formas y herramientas de oficina, eliminar

todo lo innecesario y encontrar mejores maneras de almacenar las cosas.

Sacar toda la papelería, archivos, herramientas y todo lo parecido para encontrar

mejores alternativas para almacenar las cosas.
Las personas deben estar listas para:

• Obtener lo que se necesita en 30 segundos.

• Empezar con una campaña de “uno es mejor” para hacer que las personas
escriban documentos no mayores a una página; mantener las cosas en un
solo lugar; tener solo una forma para las cosas, y eliminar la idea de que cada
uno debe tener su propia copia de todo.
• Pasar del trabajo individual a trabajo en equipo. Soporte de personas
multifuncionales, para eliminar la búsqueda en el trabajo.
• Hacer gráficas de planeación mostrando cuál es el plan, cómo se supone que
se va a implementar, y qué tanto progreso se ha logrado. Dividiendo el progreso
en pasos separados.
• Debe ser posible estandarizar y de ahí crear manuales detallando como se van a
mejorar las actividades. Debe existir también un espacio para evaluar lo que está
pasando, esto ayudará a identificar los lugares problemáticos.
• Mejorar herramientas, equipo y muebles de oficina. Pocas herramientas y
libreros que las personas usan en la oficina fueron diseñados específicamente
para ella. Muchas veces se llega a la conclusión de que la mejor manera de
implementar algo es eliminarla. Utilice su imaginación y puntería para
resultados tangibles. (Ver figura)

El individuo sabe que

cosas están en su debido
tiempo

Apúrense y tengan
listas las cosas
Perfilar el calendario en un
diagrama de flujo hace
que las pe rsonas
r e alizando un t r abajo
sepan cuando las cosas se
deben hacer en su debido
tiempo

© MDC 2006 97 Rev.1

Cada uno puede decir, con

Tres Pasos para una Oficina Eficiente

1. Trabajar en una oficina limpia y ordenada. La oficina es visitada por nuestros clientes
y lo que ven forma su primera impresión. Esto define el tono de la compañía y es una
razón importante que se realice un esfuerzo total para asegurar que las oficinas estén
limpias y ordenadas.

2. Esto significa que no haya mugre o basura en el techo, el piso, paredes, escritorios,
los archiveros, o en cualquier otro lugar y que todo se encuentre limpio y ordenado.

3. Los beneficios son que todos sabrán donde están las cosas. La información será
accesible. Y una oficina limpia refuerza que se debe finalizar cada tarea que vaya
apareciendo en vez de ponerla sobre una montaña de “atenderlo después”.

La Campaña “One Is Best” (un Elemento Es lo Mejor)

Significa facilidad en el flujo y manejo de la información. Básicamente, es una manera

de evitar redundancia y esto elimina los triviales y refuerza los vitales.

Existen muchos tipos de “UNOS” involucrados aquí. Algunos de los más conocidos son:

• Una localización (mantener el archivo en un sólo lugar).

• Un día de proceso, un día de actividad, un día de reuniones para negociar.
• Un archivo de proyectos (consolidación de archivos).
• Reuniones de una hora (limitar las conferencias a una hora).
• Memos de una página.
• Llamadas telefónicas de un minuto.
• Una herramienta de trabajo (limitar a las personas a usar como máximo una
herramienta a la vez).
• Una máquina, un archivo.
• Una copia de cada documento (mantener sólo el original de cada
documento y no reproducir muchas copias de ellos).

Un día de proceso, significa realizar el trabajo de cada día ese día. Es una regla básica
que no se debe ignorar, porque el trabajo que no realice en ese día, tiene una manera
impresionante de amontonarse, toma más y más tiempo el intentar recordar qué está
relacionado con qué, y crecen los archivos con información caduca.

© MDC 2006 98 Rev.1

 M emos de una página
Limitar todos los reportes, memos, y
todo lo que se le parezca a una página
(tamaño carta). Esto eliminara su
papelería dramáticamente.
Mejore la calidad de su escritura.
Escriba desde la perspectiva del lector
Escriba reportes que tengan valor
comercial. Limitada a la Distribución.
Reuniones de una hora
Limitar las conferencias a una hora.
Esto acortará la cantidad de tiempo
gastado en reuniones.
Planee los procedimientos antes de la
reunión. Reduzca la cantidad de
tiempo perdido.
Sostenga significativas reuniones.
Revise concienzudamente cada
reunión si es realmente necesario.
Limitada a la participación

Una localización de archivos Un día de proceso

Instituya el mismo día el proceso. Esto

Centralice el almacenamiento de
reducirá dramáticamente la cantidad
archivos en una sola locación. Esto
de trabajo.
acortará el número de archivos que Ud.
Reduzca el tiempo de procesamiento.
piensa que necesita.
Reduzca el numero de secciones que
Haga sus archivos inmediatamente
tienen que ver y el número de personas
accesibles.
que están asignadas.
Limitada a la distribución.
Elimine documentación.

Todo lo podemos aplicar a nuestra vida diaria, por ejemplo, puede recoger su correo
cuando se dirige a su oficina y lo puede dividir en “debo atender” y “tirar”.
De esta manera, puede leer el correo esencial y clasificar su correspondencia a la
primera hora de la mañana.

Esto es, realizar sus actividades 5 S's (seleccionando su correspondencia) mientras va

caminando, y no necesitará dedicar mas tiempo para ello.

Archivando
Tal vez las necesidades más urgentes en las actividades 5 S's en la oficina son depurar
los papeles de trabajo, organizar y limpiar.

Descubrir la manera en que todos sean capaces

de encontrar algo en 30 segundos.

Significa cambiar las carpetas de acuerdo a la

información y mostrarla claramente en el lomo, con

© MDC 2006 99 Rev.1

codificaciones de color para una identificación más rápida. Una vez de que esto se
tenga, reconozca a los principales usuarios e informe en donde se van a archivar las
carpetas y así se eliminará la tentación de que todos deseen su propia copia de todo.

Eliminar las cosas que no se necesiten más, y continuar haciendo esto en una forma
regular.

Limpiar, depurar y organizar el archivo dependerá de categorías y sistematización. Las

carpetas deben estar en forma vertical en lugar de guardadas sobre sus lados. Así no
se tendrá que remover cinco carpetas para obtener la que necesitas.

Estas deben estar numeradas consecutivamente en el lomo y en orden.

Se recomienda utilizar fólder delgado, porque hace que las cosas sean más fáciles de
encontrar.

Estos principios también aplican para los discos de la computadora. Se debe tener
cuidado de los discos - no sólo mantenerlos sin golpes o abolladuras - sino de
estandarizar programas y formatos para ayudar a cada persona a entender donde están
las cosas.

Escritorios
Las personas tienen muchas cosas revueltas en sus escritorios; tienen muchos
lapiceros, gomas, colores, etcétera, y aún así tiene problemas para encontrar uno
cuando lo necesitan.

Es importante limitar a la gente a tener sólo una herramienta:

• un lápiz
• una pluma negra,
• una pluma roja, etc.

Una forma de hacerlo es utilizar contenedores que tengan lugar para un solo artículo de
cada uno.

También existen muchas cosas como perforadoras, engrapadoras, engargoladoras,

guillotinas y similares que se utilizan frecuentemente y que no necesitan estar en los
escritorios de cada persona.

Archiveros
1. Clasificar los archivos y objetos necesarios, desechando los innecesarios.

© MDC 2006 100 Rev.1

© MDC 2006 101 Rev.1
2. Identificar la información con etiquetas autoadheribles.

Eti queta autoaderible

3. Reparar y limpiar perfectamente el interior y exterior del archivero.

© MDC 2006 102 Rev.1

4. Colocar un letrero de identificación en cada cajón y un listado de las cosas o
información que contiene; ubicarlo en la parte exterior de cada cajón.

MDC

5. El contenido del archivero, debe ser información u objetos relacionados al área o

departamento que corresponda, no deberá contener documentos u objetos personales.

© MDC 2006 103 Rev.1

Estantes o Libreros
1. Clasificar la información contenida en los recopiladores.

2. Identificar el recopilador colocando una etiqueta en el lomo del mismo.

3. Reparar y limpiar perfectamente el estante.

4. Ordenar los recopiladores dentro del estante.

© MDC 2006 104 Rev.1

5. Pintar o colocar una franja de color, en forma diagonal sobre el recopilador para
identificar fácilmente el lugar o la ausencia de alguno.

6. Si la cantidad de ejemplares recopilados es mayor de 10, utilizar dos franjas de

diferente color. Elaborar una lista para identificar lo que contiene y colocarla en uno de
los lados.

Ejemplo: Política de 5 S´s en la Oficina

• Sillas en su lugar u ocupadas por la persona.

• Escritorios con un mínimo de papeles encima. (usar papeleras)

• Los papeles en mamparas que sean actuales, limpios y en orden.

• Interior en cajoneras y gavetas organizados.

• Uniformidad en carpetas de libreros de preferencia blancas, sino que cada

entrepaño sea uniforme en el color de sus carpetas.

© MDC 2006 105 Rev.1

 • Carpetas sobre escritorios organizadas verticalmente

• Mantener gavetas y cajoneras cerradas

• No cajas de archivo arriba o debajo de escritorios

• Cuidar que si tienen cuadros estén bien alineados

• Cuidar que las paredes se encuentren limpios sin marcas de zapatos, en caso de
que ya existan solicitar que se limpien.

• Las mesas del centro no deben tener papeles si no están siendo ocupadas.

• Cuidar que al servirse el café este no escurra en la mesa, además cuidar que el
azúcar tampoco quede esparcida.

• Portafolios cerrados y ubicados en un lugar discreto.

• No comer en oficinas (no botes, envases de refrescos vacíos).

• No cajas de refacciones / herramientas.

• Cero defectos arriba de las gavetas y libreros solo adornos de acuerdo al

tamaño del librero o gavetas que no interfieran en el manejo de papeles,
carpetas o libros.

• Que se encuentre en general la oficina limpia sin manchas, mugre o suciedad

Cestos de papeles sin rebozar.

• Iluminación adecuada por zonas (cada quien es responsable de su área).

En caso de necesitar recursos para cumplir con estos puntos les agradecería me
lo hagan saber.

Equipo de Cómputo
• Que las hojas de scrap que se encuentran junto a la impresora compartida se
encuentren dentro de la papelera y en orden.

• Estar al pendiente de sus impresiones para que las recojan.

• Al ocupar cualquier computadora, scanear antes por medio del antivirus, los
discos.

• La cafetera deberá estar conectada a corriente normal (corriente no regulada)

por seguridad del equipo de computo.

© MDC 2006 106 Rev.1

 • Apagar el equipo de cómputo en horas que no se usa.

AUDITORIA DE 5S’S

La forma de monitorear que las 5 S's estén funcionando, es a través de auditorias 5S's
que deben aplicar periódicamente.

Hay que comunicar inmediatamente, de manera sencilla y directa, los resultados de la

auditoria, esto se puede hacer a través de la gráfica de radar, la cual nos indica
cualquier falla en una de las 5 S's como afectará a las otras.

El equipo multiplicador en caso de existir estará encargado de establecer las políticas y

los métodos para que el seguimiento sea eficaz.

Proceso de las 5 S's: Audita y Mejora

LOCALIZ ACIÓN D EL EQU IPO, PASILLOS Y TOD O LO QU E SE EN CU EN TRA

EN EL ÁREA

EVALU E EL CU MPLIMIEN TO D E LAS 5 S's POR M ED IO D EL

FORM ATO D E AU D ITORÍA

EL AU D ITOR SEÑ ALA EN EL PLAN O O FÍSICAMEN TE EN EL AREA CON

TARJETAS AM ARILLAS LAS AREAS D E OPORTU N ID AD ID EN TIFICAD AS
EN LA AU D ITORÍA 5 S's

CON TARJETAS AZ U LES EL PERSON AL AU D ITAD O ESCRIBIRÁ SU S ID EAS PARA

MEJORAR SU ÁREA D E TRABAJO, Y POD RÁ RETIRAR LAS TARJETAS AM ARILLAS

LAS ID EAS SERÁN REVISAD AS Y EVALU AD AS POR LOS RESPON SABLES

D E CAD A ÁREA

Ronda de Evaluación
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS

© MDC 2006 107 Rev.1

Esta es una forma sencilla, rápida y general de conocer la situación de un sitio de
trabajo, en un momento dado. Se denomina ronda porque puede realizarse mediante
una rápida observación o “vuelta” por un sitio de trabajo.

De esta observación puede pasarse a un análisis más profundo de aquellas áreas o

aspectos en los cuales se haya podido percibir mayor urgencia o gravedad. Un formato
para realizar una ronda puede ser el siguiente.

RONDA DE EVALUACIÓN
Fecha ______________
Área de trabajo ______________
Evaluador ______________
Condición
Num. Cuestión
Buena Mala
1 Orden y limpieza sobre las mesas o cualquier repisa

2 Orden y limpieza bajo las mesas y escritorios

3 Efectos personales que se observen

Basura, mugre cualquier otro tipo de desperdicio que se

4 observe sobre mesas de trabajo, escritorios o bajo ellos.

5 Orden de la papelería en oficinas y áreas de trabajo

6 Limpieza del equipo y de la maquinaría en oficina y taller

7 Legibilidad de la información sobre tableros y paredes

8 Posibilidad de transitar en pasillos y corredores

Pulcritud, después de su uso, en mesa, silla, cenicero,

9 herramientas, etc.

10 Impresión general a simple vista.

Evaluación de 5S’s

© MDC 2006 108 Rev.1

 Insatisfactorio: 0-59 Satisfactorio: 60-89 Excelente: 90-100
Fecha:

Nombre y Firmas Nombres y Firmas

Área Evaluada: Área Evaluada:

Plan Maestro de Mejoramiento

PRÁCTICA Y AUDITORIA DE 5´S

N ombr e del área

Ár eas de oportun idad identificadas Ideas de mejora

(Tarjetas am ar illas) (Tarjetas az ules)

1
2
©
3 MDC 2006 109 Rev.1
4
5
6
© MDC 2006 110 Rev.1