Cartilla S4v

DESARROLLO DE PLANES DE

SUCESIÓN, CAPACITACIÓN Y

ENTRENAMIENTO

GESTIÓN

POR COMPETENCIAS
AUTOR: Sergio Robles

ÍNDICE

1. Desarrollo y planes de sucesión, capacitación y entrenamiento
2. Capital intelectual
2.1. ¿Qué es capital intelectual?
3. Elementos básicos de la capacitación
3.1. Contenidos de la capacitación
3.2. Ciclos de la capacitación
4. Sucesión y promociones
5. Métodos de entrenamiento
5.1. Mentoring
5.2. Entrenamiento experto
6. Desarrollo organizacional
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
DESARROLLO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES TEMÁTICAS
1. Desarrollo y planes de sucesión, capacitación y entrenamiento
Hay organizaciones que triunfan, otras que se acercan a conseguir sus objetivos y algunas que no
logran entender las dinámicas del mercado y no alcanzan el éxito. Sin embargo, la inexistencia de
una receta para batir obstáculos, se ve compensada por el talento de las personas de la empresa:
cada una de ellas aportando lo mejor de sus habilidades para llegar a la meta trazada. Por esta
razón, solo las organizaciones más conscientes saben que en su personal hay una garantía de
victoria, y como de este grupo de personas dependen los buenos resultados, los líderes de la
compañía y el equipo de recursos humanos se esmeran por reclutar a los mejores de todos y,
también, en optimizar el desempeño de quienes ocupan los puestos que han sido diseñados
estratégicamente, en función de lo que se desea conseguir.
En esta nueva entrega, se estudiarán conceptos que permitirán comprender la importancia del
capital intelectual dentro de la organización y sus activos integrales; se conocerán los elementos
básicos de la capacitación, haciendo énfasis en su planeación, ejecución y evaluación; se tratará
el desarrollo organizacional, sus características, su proceso y sus objetivos; cómo se construyen
planes de sucesión dentro de la empresa y una aproximación al útil concepto de mentoring. Para
terminar este corto preámbulo, a continuación se presentará el concepto de capital intelectual:
2. Capital intelectual
Algunos teóricos de la administración de los recursos humanos, entre ellos (Chiavaneto 2011 P.
58-‐59), afirman que:
Nos encontramos en la era de la información, un periodo de tiempo en el que las personas de la
organización no son vistas como mano de obra que cumplen la función de producir activos para
el crecimiento o valorización de la misma, sino que la naturaleza del trabajo ha dejado de ser
muscular y física, y se ha convertido en una actividad más mental y cerebral: por eso se habla de
que es importante contar con un personal innovador y creativo, con la capacidad de afrontar retos
y proporcionar soluciones, conocimientos y competencias; una vez reconocida la importancia de
los talentos con los que se cuentan, es necesario hacer hincapié en que la intención de quien
lidera los recursos humanos no debe estar dirigida en retener o atrapar personas que son
“calificadas” para los puestos de trabajo: el esfuerzo está en conseguir ese capital y saber aplicarlo
para obtener el mayor provecho posible.
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GESTIÓN POR COMPETENCIAS 3
2.1. ¿Qué es capital intelectual?
“En la era de la información, el capital intelectual corresponde a la gente, sus talentos y

habilidades” (Chiavenato 2011 P. 31); también, cuando hablamos de capital intelectual, nos
referimos a la capacidad de actuar de estas personas en ciertas situaciones, y cómo a partir de su
obrar se puede crear tangibles e intangibles que relegan a un plano secundario los recursos
financieros. De igual modo, Chiavenato añade que, para su correcto aprovechamiento, se
requiere una estructura organizacional adecuada y una cultura democrática e impulsora de los
talentos de la organización, y, además, consta de los siguientes activos (ver tabla 1):
Se refiere a modelos y sistemas administrativos internos de la organización; la

CAPITAL INTERNO
cultura y espíritu organizacional también hace parte de las estructuras del capital
(ORGANIZACIÓN): interno.
Comprende el prestigio de la empresa, su imagen, su relación con clientes,

CAPITAL EXTERNO proveedores y gestión de la marca corporativa. El valor de estos activos se
(CLIENTES): determina por el grado de satisfacción con que la empresa soluciona los problemas
de sus clientes (Chiavenato 2011 P. 31).
CAPITAL HUMANO Está constituido por las personas que trabajan en la empresa: sus talentos y
(PERSONAS): habilidades.
Tabla 1. Capital intelectual: activos intangibles
Fuente: Chiavenato 2011 P. 31
De acuerdo con la tabla anterior, el capital intelectual se compone de: la organización, sus clientes
y personas. Lo cual permite pensar que este concepto funciona como una mezcla de elementos
que interactúan constantemente, en concordancia a los lineamientos estratégicos de la empresa,
y, que igualmente, deja reconocer que el capital intelectual está comprendido en gran medida
por el humano (capital), por esta razón, las compañías se enfocan cada vez más en producir
intangibles, que no son más que el conocimiento que poseen los talentos y que son gestionados
por el área de recursos humanos, quienes a su vez están encargados de conservarlos y desarrollar
su potencial para el beneficio de la organización, en orden de cumplir los objetivos estipulados.
3. Elementos básicos de la capacitación
Como se mencionó en el párrafo anterior, gestionar los talentos de la organización es un trabajo
del equipo de recursos humanos, y, parte de esta gestión está enfocada en capacitar al personal
para asegurar su óptimo rendimiento. La capacitación (Flippo 1970 P. 236) “puede ser entendida
como el acto de aumentar la pericia de un empleado para cumplir con un trabajo determinado”,
o también, como (Chiavenato 2011 P. 322) “el proceso educativo de corto plazo, aplicado de
manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos,
desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos”. Hasta este punto, se
puede decir que la capacitación es el conjunto de esfuerzos que se dedica a lo empleados, para
que estos puedan desarrollar las competencias requeridas para el cumplimiento de sus
propósitos; adicionalmente, se puede afirmar que las capacitaciones buscan:
1. Brindar oportunidades a los empleados de aprender distintas funciones, y así

poder tener un perfil laboral más completo que le permita ejecutar tareas
distintas a sus funciones establecidas; de esta manera la organización se asegura
de tener un personal preparado y capaz de tener una visión más amplia de la
empresa.
2. Preparar a las personas en las actividades específicas de su puesto y, finalmente,
busca:
3. Motivar y cambiar aspectos negativos del clima laboral.
3.1. Contenidos de la capacitación
En el momento en que desee desarrollarse una capacitación, sea cual sea su objetivo, abarca
cuatro (Chiavenato 2011 P. 323) formas de cambios de conducta que, a su vez, se pueden
desprender de los objetivos de la capacitación:
DESARROLLO O
TRANSMISIÓN DE DESARROLLO DE
MODIFICACIÓN DE DESARROLLO DE CONCEPTOS
INFORMACIÓN HABILIDADES
ACTITUDES

Puede tratarse de la Es una capacitación Es acerca de la Puede dirigirse a elevar la
trasmisión de nuevos completamente modificación de capacidad de abstracción y la
conocimientos para los dirigida a actitudes negativas concepción de ideas y filosofías,
empleados. Entre los desarrollar las que afecten el clima sea para facilitar la aplicación
temas a tratar se competencias que laboral y que de conceptos en la práctica de
encuentran todos los requiere el puesto a permitan mejorar la la administración, sea para
relacionas a generalidades ocupar u ocupado. relación de los elevar el nivel de generalización
sobre la organización: trabajadores con para desarrollar gerentes que
reglamentos, políticas, sus clientes piensen en términos globales y
productos, servicios, etc. (capacitación de amplios (Chiavenato 2011 P.
vendedores, 323).
agentes, cajeros).
Tabla 2. Capacitación: formas de cambio de conducta.
Fuente: Chiavenato 2011 P. 323
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3.2. Ciclos de la capacitación
Por otro lado, la capacitación se puede entender como un proceso de aprendizaje en el que todos
los esfuerzos están encaminados a proporcionar los mejores medios para que el mensaje pueda
ser entregado a los educandos (trabajadores) de una manera efectiva. Estos mensajes que son
comunicados en las capacitaciones, también pueden ser entendidos como experiencias que
tienen un sentido positivo y benéfico, que deben ser completadas y reforzadas con una actividad
planeada, para que los individuos de todos los niveles de la empresa desarrollen más rápido sus
conocimientos y las actitudes y habilidades que les beneficiarán a ellos y a la empresa (Chiavenato
2011 P. 324). Así mismo, y según lo planteado por (Hinrichs 1976 P. 834), las capacitaciones se
asemejan a un sistema de modelo abierto, cuyos componentes son:
1. Insumos (entradas o inputs): como educandos, recursos de la organización,

información, conocimientos, etcétera.
2. Proceso u operación (throughputs): como procesos de enseñanza, aprendizaje
individual, programas de capacitación, entre otros.
3. Productos (salidas u outputs): como personal capacitado, conocimientos,
competencias, éxito o eficacia organizacional, etcétera.
4. Realimentación (feedback): como evaluación de los procedimientos y resultados
de la capacitación, ya sea con medios informales o procedimientos sistemáticos.
Además de lo anterior, es importante tener en cuenta que, al momento de desarrollar una
capacitación, se contemplen estas cuatro etapas:
1. Diagnóstico: detección de las 2. Programa de capacitación para

necesidades de la capacitación. entender las necesidades.
3. Implantación y ejecución del

programa de capacitación. 4. Evaluación de los resultados

Figura 1. Etapas de la capacitación.
Fuente: Hinrichs 1976 P. 834
Para cerrar el ítem sobre capacitación, cabe mencionar que esta debe ser comprendida como un
proceso de educación que platea generar cambios de conducta dentro de la organización. En lo
que respecta a su contenido, incluye la trasmisión de información para generar, como ya se dijo,
cambios de actitudes, conocimientos y habilidades. Este contenido se aplica en un proceso de
cuatro etapas (revisar tabla 3), el primero es la detección de necesidades, el cual requiere la
realización de un diagnóstico que ayude a identificar los problemas de la capacitación, y se ejecuta
en tres niveles de análisis: organizacional, de los recursos humanos existentes y de las
operaciones y tareas por realizar; en segunda instancia, se encuentra el programa de capacitación
para entender las necesidades identificadas en el diagnóstico, y que responde:
1. Sobre qué capacitar.

2. A quién capacitar.
3. Cómo hacerlo.
4. Dónde hacerlo, y:
5. Cuándo hacerlo.
El tercer aspecto del proceso de capacitación, es el relacionado a la ejecución de la misma, en la
que participan:
Instructor Aprendiz
Ejecución de
capacitación
Instrucción Aprendizaje

Figura 2. Ejecución de la capacitación.
Fuente: elaboración propia
En una cuarta instancia, el proceso capacitación, se evalúan los resultados obtenidos y

(Chiavenato 2011 P. 344) procura obtener la realimentación del sistema, y se realiza en el nivel
organizacional, en el de los recursos humanos o en el de las tareas y operaciones. Finalmente, de
ser cumplidos estratégicamente estos cuatro pasos de aplicación de la capacitación, se estará
contribuyendo a la mejora de la organización a partir de la enseñanza de nuevas habilidades,
conocimientos y actitudes de los trabajadores.
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4. Sucesión y promociones
Otros de los temas que los encargados de administrar los recursos humanos de la organización
tienen en cuenta en su gestión, son los procedimientos para anticipar el ingreso de nuevo
personal, su permanencia en la empresa, su salida o bien, encontrar a los mejores candidatos
para direccionarla, es decir, los gestores de recursos también se encargan de visionar candidatos
para ser ascendidos y de siempre tener a los adecuados en caso de una contingencia.
Para encontrarlos, se pueden dar algunos procedimientos: uno de ellos son los planes de sucesión
y el otro, los diagramas de reemplazo. El propósito de estos procedimientos es ayudar a la
organización a desplegar los recursos de forma efectiva, en el lugar y el momento en que se
requiera.
En palabras de (Alles 2009 P. 108) un plan de sucesión es:
Un programa organizacional por el cual se identifican puestos clave y los posibles participantes
del programa, a los cuales se les evalúa para designar posibles sucesores de otras personas que
ocupan los mencionados puestos clave, sin una fecha cierta de asunción de las nuevas funciones.
Estos planes se dan a nivel gerencial y la búsqueda de la persona adecuada puede establecerse
dentro de la organización, buscarse en el mercado o también, puede capacitarse a un integrante
de la organización para que asuma el nuevo rol.
Mientras que los diagramas de reemplazo, a pesar de su similitud con los planes de sucesión
(ambos reconocen puestos claves), tienen la función de identificar posibles participantes que son
evaluados para ser considerados, a futuro, como reemplazos (sucesores). “Para asegurar la
eficacia del programa, se realiza un seguimiento de los participantes y se les otorga la ayuda
necesaria para cerrar la brecha entre el puesto actual y el que se cree que podría ocupar” (Alles
2009 P. 108), y se diferencia de los planes de sucesión, en que este programa solo se aplica a
personas que ocupan un puesto clave y tienen una fecha de retiro, que se da usualmente por
razones de edad (o traslado a otro país).
La manera en que se emplean los diagramas de reemplazos, es analizando la edad de los actuales
ocupantes de aquellos puestos claves, y si estos se encuentran a una cantidad determinada del
retiro, para estos puestos se diseña un diagrama de reemplazo. Así mismo, el reemplazo escogido
debe desarrollar las competencias necesarias en el tiempo que trascurre desde su designación
hasta ocupar el nuevo puesto.
Otros de los procedimientos de promoción o ascenso que es posible señalar, son los de carrera
gerencial (Alles 2009 P. 109):
Es aquel que señala una ruta que permite a la persona recorrer un camino ascendente hacia los
máximos niveles de la organización. No implica necesariamente que será el número uno, pero su
carrera irá en esa dirección. Por otro lado se encuentran los de carrera como especialista, que
permite a quien participe de esta modalidad, profundizar en un tema determinado y convertirse
en un especialista, sin que ello implique asumir posiciones de tipo gerencial.
Y, finalmente, señalamos una categoría titulada programas de desarrollo, que se caracterizan por
tener el objetivo de formar personas que puedan ser requeridas en el futuro.
Tienen tres requisitos indispensables para sus participantes: contar con los
conocimientos, experiencia y competencias. Tiene como objetivo capacitar a las
personas de la organización con el propósito de tener el personal necesario para
Planes de carrera ocupar vacantes de mayor nivel en cuanto haya alguna disponible. Se caracteriza
principalmente por diseñar un esquema teórico desde que la persona ingresa, y
se estipula cómo puede el participante pasar de un nivel a otro.
Implica el diseño de un esquema teórico sobre cuál sería el crecimiento esperado
Planes de jóvenes de un joven profesional en un periodo de tiempo, generalmente uno o dos años.
profesionales Para ello se definen los diferenciales deseados tanto en conocimientos como en
competencias.
Consiste en la selección de personal, de cualquier edad, a los cuales se les da la
oportunidad de participar en programas de mejoramiento, así, cuando aparezca
Personas claves una posibilidad de ascenso en la empresa, estas personas serán las más
opcionadas para ocupar los cargos.
Tabla 3. Tipos de programas de desarrollo
Fuente: (Alles 2009 P. 110 y 111)
5. Métodos de entrenamiento
Para que las personas seleccionadas por los administradores de recursos humanos, tengan una
participación exitosa en las sucesiones y promociones, es imprescindible que estén preparados
para asumir los nuevos retos. Así mismo, en términos generales es necesario que todas las
personas de la empresa estén preparadas para trabajar por conseguir los objetivos planteados,
pero ¿de qué manera se puede asegurar que las personas estén completamente capacitadas para
obtenerlos? El entrenamiento aparece como una respuesta. De acuerdo con (Alles 2009 P. 111),
“es un proceso de aprendizaje mediante el cual los participantes adquieren competencias y
conocimientos necesarios para alcanzar los objetivos definidos”. Entre los diferentes tipos de
entrenamiento que identifica Alles, es posible mencionar: Mentoring, Entrenamiento experto.
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5.1. . Mentoring
En este proceso de desarrollo participan ejecutivos jóvenes y ejecutivos de mayor nivel, quienes
acompañan a los más jóvenes en este programa organizacional que puede durar varios años y,
por supuesto, tener varias etapas que deben ser superadas. El programa se vale de los más
experimentados, quienes guían a los más jóvenes a través de tutorías y tiene como objetivo
generar nuevas competencias. Aunque, existen otros teóricos como (Colomo, R. & Casado, C.
2006 P. 135) que conciben que este tipo definición de mentoring puede ser muy tradicional,
“porque en realidad el proceso de desarrollo puede darse entre participantes en el que uno sí
debe tener mayor experiencia, pero necesariamente no debe ser considerado de una jerarquía
superior”.
5.2. Entrenamiento experto.
Como el resto de procesos de desarrollo, su finalidad es el aprendizaje, que se da a través de una
relación interpersonal: una persona con mayor conocimiento o experiencia en un determinado
tema, transmite sus saberes a otra. Cada uno de los participantes de este programa cumple un
rol: entrenador o aprendiz. Un entrenador podrá tener a su cargo varios aprendices; sin embargo,
en todos los casos brindará entrenamiento de manera personalizada e individual. (Alles 2009 P.
112)
El entrenador debe cumplir algunas características:
• Debe ser un verdadero experto.

• Debe tener objetivos de enseñanza específicos (saber qué conocimientos
transmitir).
• Debe existir un plazo de entrenamiento delimitado.
• Puede ser externo o interno de la organización (pero no su jefe).
6. Desarrollo organizacional
Es bien sabido que los mercados y los ambientes que circundan las organizaciones son
cambiantes, pues son sistemas dinámicos vivos. Con cada cambio que llega, aparece un nuevo
reto que debe ser superado. El desarrollo organizacional aparece como respuesta a los cambios,
que pueden ser impulsados por fuerzas provenientes desde el interior de la organización, o bien,
desde el exterior; las que provienen del interior se denominan endógenas y las del exterior,
exógenas. Las primeras inciden en el cambio de estructuras internas y conductuales de sus
participantes, cambios que son motivados por tensiones generadas por objetivos e intereses
diferentes; y las segundas provienen del ambiente: cambios políticos, económicos, tecnológicos,
ambientales, etcétera. Sea cual sea la fuerza que se esté ejerciendo, puede desembocar en cuatro
tipos de cambios en la organización (Chiavenato 2011 P. 349):
• Cambios estructurales de la organización: pueden ser manifestados a través de la
creación o eliminación de departamentos o áreas; cambios en los niveles
jerárquicos y las redes de información interna.
• Cambios en la tecnología: se evidencia en el cambio de máquinas y equipos con
los que la organización produce sus productos.
• Cambios en los productos o servicios: afectan los resultados o las salidas de la
organización.
• Cambios en la cultura: afecta la actitud de los trabajados, sus aspiraciones,
comportamiento y necesidades.
Y los objetivos del desarrollo organizacional, de acuerdo con (French, W. 1973 P. 32) son:
Aumentar el grado de confianza

y apoyo entre los miembros de la
organización.
Incrementar el nivel de

Aumentar la confrontación de los
responsabilidad individual y grupal
problemas organizacionales, dentro y
en la planeación y en la ejecudón.
entre los grupos, en lugar de
“barrerlos debajo del tapete".
Crear un ambiente en que la autoridad

Incrementar el nivel de entusiasmo y designada para esa función aumente su
satisfacción personal en la organización. autoridad al basarse en el conodmiento y la
habilidad social.
Incrementar la apertura de la comunicación

lateral, vertical y diagonal.

Figura 3. Objetivos del desarrollo organizacional
Fuente: French, W. 1973 P. 32
11
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EJEMPLIFICACIÓN DE LA TEMÁTICA
Caso
Una empresa del sector salud que presta servicios de medicina a un grupo de pensionados aplica
a los usuarios por medio del área de recursos humanos una encuesta para medir la percepción
de estos sobre la calidad en la atención y el servicio que se les presta por parte del personal que
opera en la institución. Los resultados de la encuesta arrojan que el 89% de los usuarios sienten
que son maltratados muchas veces por las enfermeras y personal que otorga las citas. Así mismo,
que el trato que reciben es descortés y distante.
A partir de estos hallazgos, el área de recursos humanos decide implementar con el personal de
enfermeras y de call center unas capacitaciones sobre atención al cliente y asertividad en el trato
al usuario. Para ello, se dividen en grupos de 10 personas 3 veces a la semana con una duración
de 1 hora por sesión durante 1 mes.
La capacitación se realizará en horas de trabajo y se contratará a dos expertos en el tema para
que colaboren en el proceso y puedan potenciar estas competencias en los trabajadores.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
• Capacitación: Desarrollar en el empleado la experticia en una actividad que
realiza en la organización
• Desarrollo organizacional: Funcionamiento, desarrollo y efectividad que tienen
las empresas adaptándose a los cambios
• Entrenamiento: Preparación previa para realizar una actividad en las
organizaciones
13
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REFERENCIAS.
• Alles, M. 2009. Codesarrollo una nueva forma de aprendizaje para alcanzar la
estrategia organizacional.
• Chiavenato, I. 2011. Administración de recursos humanos. El capital humano de
las organizaciones.
• Colomo, R. & Casado, C. 2006. Mentoring and coaching. It perspective.
• Flippo, E. 1970. Principios de administración de personal.
• French, W. 1973. Organizational development.
• Hinrichs, J. 1976. Handbook of Industrial and Organizational Psychology.
Remisión a fuentes complementarias
• Castaño González, Esther Julia. 2012. Entorno organizacional y desarrollo

humano Revista Lasallista de Investigación, vol. 9, núm. 1, pp. 149-‐158.
Corporación Universitaria Lasallista. Antioquia, Colombia. Recuperado en
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=69524955011
• Molina, Henry. 2000. El desarrollo organizacional como facilitador del cambio
Estudios Gerenciales, núm. 77, octubre -‐ diciembre, pp. 13-‐25 Universidad ICESI
Cali, Colombia. Recuperado en http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21207701
• Núñez-‐Cacho Utrilla, Pedro; Grande Torraleja, Félix Ángel. 2012. El desarrollo de
los recursos humanos a través del mentoring: El caso español Intangible Capital,
vol. 8, núm. 1, 2012, pp. 61-‐91 Universitat Politécnica de Catalunya. Barcelona,
España. Recuperado en http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=54924517004

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1. Desarrollo y planes de sucesión, capacitación y entrenamiento

“En la era de la información, el capital intelectual corresponde a la gente, sus talentos y

Se refiere a modelos y sistemas administrativos internos de la organización; la

Comprende el prestigio de la empresa, su imagen, su relación con clientes,

Tabla 1. Capital intelectual: activos intangibles

Fuente: Chiavenato 2011 P. 31

3. Elementos básicos de la capacitación

1. Brindar oportunidades a los empleados de aprender distintas funciones, y así

3.1. Contenidos de la capacitación

Tabla 2. Capacitación: formas de cambio de conducta.

Fuente: Chiavenato 2011 P. 323

1. Insumos (entradas o inputs): como educandos, recursos de la organización,

1. Diagnóstico: detección de las 2. Programa de capacitación para

3. Implantación y ejecución del

Fuente: Hinrichs 1976 P. 834

1. Sobre qué capacitar.

Fuente: elaboración propia

En una cuarta instancia, el proceso capacitación, se evalúan los resultados obtenidos y

Tabla 3. Tipos de programas de desarrollo

Fuente: (Alles 2009 P. 110 y 111)

5. Métodos de entrenamiento

5.2. Entrenamiento experto.

El entrenador debe cumplir algunas características:

• Debe ser un verdadero experto.

Aumentar el grado de confianza

Incrementar el nivel de

Crear un ambiente en que la autoridad

Incrementar la apertura de la comunicación

Fuente: French, W. 1973 P. 32

Remisión a fuentes complementarias

• Castaño González, Esther Julia. 2012. Entorno organizacional y desarrollo

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