Al Amparo

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En marzo de 2010, María Elena Pérez, directora General de la empresa Circuitos Impresos,
S.A. de C.V. (CISA), se encontraba revisando los resultados al cierre de febrero y encontró
que la planta de manufactura se utilizaba a 20% de su capacidad respecto a 2008.
Gradualmente, la empresa había pasado por un proceso de transferencia de volumen que
consistía en que el corporativo al que pertenecía CISA había decidido cotizar fuera de su
cadena interna de suministro, la manufactura de tabletas para circuitos. Estas tabletas
habían sido surtidas por CISA a lo largo de 12 años pero la empresa que dirigía María
Elena Pérez se había enfrentado a un proceso de selección de proveedores del que no
resultó ganadora, y estaba pagando las consecuencias. La manufactura de las tabletas se
había transferido poco a poco a una empresa externa en Singapur. El nivel en la utilización
de la capacidad instalada de la planta era el mínimo histórico en los cinco años que María
Elena llevaba trabajando en CISA: “Es un resultado normal después del proceso por el que
hemos pasado; el cierre de operaciones es inminente”.

CISA se constituyó en enero de 1989, como parte de una empresa multinacional llamada
Ensambladora de Equipo Internacional (EEI). Esta última se fundó en 1955 en Chicago,
Illinois, iniciando sus operaciones con el proceso de ensamblado de cinco productos
electrónicos para la industria de la salud. Con el paso del tiempo, para el año 2008 había
ampliado su oferta de productos hacia aparatos de la industria de consumo y de agricultura;
asimismo, había desarrollado plantas en varias ciudades de Estados Unidos y de Europa, así
como en México. En este país, la empresa CISA era la única subsidiaria de EEI, y estaba
localizada en la Ciudad de México.

Este caso fue escrito por el profesor Isidro Javier Velarde Ávalos con el propósito de servir como material
de discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas.

Algunos datos de este documento han sido modificados a petición de las personas e instituciones
involucradas.

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Corona No. 2514 Col. Nuevo México, Zapopan, Jalisco 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma
de reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito.

Centro Internacional de Casos Fecha de revisión: 01 de noviembre de 2010

Tecnológico de Monterrey Última revisión: 06 de enero de 2011
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EEI y CISA
La relación entre el corporativo (EEI) y la subsidiaria (CISA) se había desarrollado de la
siguiente manera durante el período de 1989 a 2008:
• EEI desarrollaba la función de diseño y prueba de prototipos de los aparatos que iba
a producir. Una vez que el diseño y las pruebas terminaban, se realizaba entre la
Dirección de Manufactura y la de Materiales, el proceso conocido como “asignación
a fuentes de suministro”; el objetivo de este proceso era formalizar los pedidos a
cada planta o subsidiaria del corporativo, dependiendo del material que se tratara.
Por ejemplo: los engranes metálicos se asignaban para producción siempre a una
planta determinada, las partes plásticas a otra planta, etc. (ver Anexo 1).
• EEI empleaba a CISA como planta de manufactura masiva de todos los tipos de
tarjetas para circuitos electrónicos que requería.
• Entre EEI y CISA hacían la transferencia de cada modelo de tarjeta, y
mensualmente se revisaban los planes de producción, con estimados a tres y seis
meses.
• Una vez producidos estos circuitos por CISA, eran enviados a diferentes plantas de
EEI en Estados Unidos en donde se integraban a los aparatos que EEI vendía a sus
clientes en todo el mundo.
• CISA cobraba a EEI el precio que el corporativo determinaba, agregándole un
porcentaje de utilidad de acuerdo a las políticas de precios de transferencia que
cumplían las leyes tanto de México como de Estados Unidos.
• Desde la perspectiva de calidad, EEI hacía una inspección de recibo de las tarjetas
que le enviaba CISA, y en caso de que hubiera una discrepancia en las expectativas
de calidad, CISA retroalimentaba a EEI quien, en caso de que se requiriera,
manufacturaba más piezas, o en caso de que fuera una pequeña operación la
requerida, EEI la reparaba en Estados Unidos, en la misma área de ensamblado de
productos finales.

En el lapso de 1989 a 2008, de acuerdo al comentario de María Elena Pérez, CISA “se
sentía al amparo del corporativo de EEI; había una relación exclusiva proveedor-cliente”; y
además “siempre les respondimos cuando nos pedían un esfuerzo extraordinario”. Estos
esfuerzos extraordinarios a los que se refería la directora General de CISA, se habían
presentado cuando EEI solicitaba un volumen de producción sustancialmente diferente al
planeado, y CISA cumplía con oportunidad la nueva cantidad requerida. De igual manera,
cuando había un cambio repentino de diseño en un modelo, o se precisaba la transferencia a
manufactura excepcionalmente rápida, CISA había cubierto los requerimientos (ver Anexo
2).

Desde 2005 EEI había enfrentado la aparición de más competidores en varios países del
mundo, que se caracterizaban por tener una cadena de suministro internacional, similar a la
de EEI, pero con una condición diferente: consideraban (si es que las tenían) a sus fuentes
internas de suministro (subsidiarias) como un oferente más, que tenía que competir en tres
variables para lograr que le asignaran volumen de producción. Estas tres variables eran:
calidad, costo y tiempo de entrega.

Ante el incremento de competidores, en enero de 2008 EEI inició por primera vez un
proceso similar: saldría a cotizar sus partes de ensamble. Decidieron empezar con las
tarjetas para circuitos que manufacturaba CISA, asignando para este proyecto a John Smith,
con experiencia en la administración de la cadena de suministro. De acuerdo a John,
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“iniciamos con CISA por varias razones, entre las que destacan el gran número de oferentes
para esta parte de ensamble, y el impacto que en el costo del producto final tienen estas
tarjetas”.

Antes de empezar el proceso de cotización, John le hizo saber esto a María Elene Pérez. Le
explicó los retos que enfrentaba EEI, y que si bien CISA había ayudado a EEI durante
varios años, “CISA tenía que compararse con el mercado externo para saber si tanto esta
empresa como EEI eran competitivos”. John también le aclaró a María Elena: “no
necesariamente vamos a cambiar de fuente de suministro; CISA podría ganar la licitación
que EEI va a realizar”.

Evaluación de posibles proveedores

John Smith inició el contacto con empresas externas que manufacturaban circuitos
impresos en diferentes países. Conocía numerosas plantas en todo el mundo debido a su
experiencia en empleos previos. De entre las compañías manufactureras decidió comparar a
CISA con dos más: una localizada en Singapur llamada Singapur Electronics (SE), y la
denominada European Circuits instalada en Polonia. El criterio fundamental que siguió
John para elegir a ambas, fueron los comentarios que escuchó de colegas en la industria
electrónica, y las referencias citadas en revistas especializadas.

Como siguiente etapa en el proceso de licitación, John definió los criterios con los que iba a
evaluar a los proveedores y para evaluarlos pediría a cada uno un determinado número de
piezas del más reciente modelo de circuito impreso. Su cumplimiento con los criterios de
calidad y otros elementos ayudarían a este proceso de evaluación. En palabras de John:
“estaba convencido de que una empresa de clase mundial es altamente competitiva en tres
aspectos: calidad, costo-precio para EEI y tiempo de entrega”. John desglosó cada uno de
estos aspectos de la siguiente manera, especificando las calificaciones con las que se
evaluarían:
1.- Criterios de calidad.
1.1.- Certificación de calidad:
3 puntos si la tiene y está vigente.
2 puntos si está en proceso de certificación.
1 punto si está planeando tenerla.
0 puntos si no la tiene, no está en proceso de obtenerla y no está en sus planes.
1.2.- Evaluación de tres clientes actuales que la empresa dé cómo referencia:
3 puntos si los comentarios son positivos.
2 puntos si los clientes prefieren no hablar al respecto.
1 punto si por lo menos un cliente manifiesta que planea suspender su contrato.
0 puntos si los comentarios son negativos y están en proceso de suspender su
contrato.
1.3.- Calidad del primer embarque a EEI:
3 puntos si los productos del embarque cumplieron con todas las especificaciones
de calidad.
2 puntos si hubo problemas de calidad, pero se detectaron por el proveedor y éste
informó a EEI antes de que ésta recibiera el producto.
1 punto si hubo problemas de calidad detectados durante la inspección de
EEI.
0 puntos si EEI encontró problemas de calidad, los informó al proveedor y éste no
los entendió y/o no supo explicar la o las causas.
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2.- Criterios de costo (precio para EEI).

2.1.- Mejor precio para EEI, con términos “Libre a bordo nuestra fábrica”:
3 puntos si es el mejor precio ofrecido.
2 puntos si es el segundo mejor precio ofrecido.
1 punto si es el tercer mejor precio ofrecido.
0 puntos si no estuvo claro para EEI cuál era el precio ofrecido.
2.2.- Claridad en el desglose de costos solicitado por EEI para justificar el precio
ofrecido:
3 puntos si es totalmente claro para EEI cómo se determinó el precio ofrecido.
2 puntos si no se resolvieron posibles dudas cuya aclaración fue solicitada por EEI.
1 punto si no se desglosó el costo por decisión del proveedor.
0 puntos si el proveedor no puede determinar sus estructura de costos para el
precio ofrecido a EEI.
2.3.- Análisis comparativo en la industria (benchmarking):
3 puntos si el proveedor realiza este proceso como práctica recurrente.
2 puntos si la ha realizado una sola vez.
1 punto si nunca la ha realizado.
0 puntos si no sabe lo que es el proceso de “Análisis comparativo en la industria”.

3.- Criterios relativos a tiempo de entrega.

3.1.- Entrega física del primer embarque:
3 puntos si el embarque llegó a tiempo.
2 puntos si el embarque se retrasó entre uno y tres días.
1 punto si el embarque se retrasó entre cuatro y siete días.
0 puntos si el embarque se retrasó más de siete días.
3.2.- Información para seguimiento del primer embarque:
3 puntos si el proveedor tomó la iniciativa para estar informando del proceso de
entrega en todas sus etapas.
2 puntos si el proveedor no tomó la iniciativa para informar, pero atendió las
solicitudes de EEI para proporcionar la información del embarque.
1 punto si el proveedor solo informó del embarque el mismo día de su arribo.
0 puntos si el proveedor no informó en ningún momento del embarque.
3.3.- Complejidad de la ruta de envío del primer embarque:
3 puntos si la ruta es la más sencilla.
2 puntos si es la segunda más sencilla.
1 punto si es la tercera más sencilla.
0 puntos si EEI no entiende la ruta de envío.

Con los criterios de evaluación y los criterios para diferenciar las calificaciones, y habiendo
recibido el primer embarque de prueba de cada posible proveedor, John Smith realizó la
evaluación (ver Anexo 3). Posteriormente, concentró los datos en la evaluación final (ver
Anexo 4) y con base en esta información, el proveedor seleccionado fue Singapur
Electronics.

John terminó este proceso de evaluación de proveedores anunciando a los otros dos
concursantes quién había resultado mejor evaluado. No compartió con ellos la información
detallada; no lo consideró apropiado, pero les hizo saber que les agradecía el tiempo
dedicado a este proceso, y se ponía a sus órdenes si en el futuro ofrecían productos a EEI.

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En el caso de CISA, María Elena Pérez comunicó esta decisión a todo el personal de la
empresa y les advirtió que gradualmente reducirían el porcentaje de capacidad requerida, y,
en consecuencia, también habría recortes paulatinos en los puestos de trabajo de producción
y administrativos. María Elena se preguntaba qué se podía haber hecho diferente en los
últimos años, y cómo podía volver competitiva a la empresa para sustituir el volumen que
había dejado de suministrar a EEI, con clientes externos al corporativo que no fueran sus
competidores. María Elena pensaba “¿cómo operar sin estar al amparo de un corporativo?”.

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Anexo 1. Subsidiarias de EEI.

EEI
• Matriz
• Diseño y prueba
de prototipos.

Subsidiaria 1 Subsidiaria 2 Subsidiaria 3

Subsidiaria 4 CISA
Componentes Componentes Ensamble final Servicios Tarjetas de
mecánicos plásticos Administrativos circuitos

Fuente. Datos de la empresa.

Anexo 2. Organigrama de CISA.

María Elena Pérez
Directora General

Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de

producción Mantenimiento Logística Recursos Humanos Finanzas

Supervisor de Supervisor de Supervisor de Supervisor de Supervisor de Supervisor de

Incersión Preparación Almacén Selección y nómina Contabilidad
reclutamiento
Mecánicos y
técnicos en Personal Personal
Operadores Operadores Almacenistas Personal Administrativo Administrativo
electrónica
Administrativo

Fuente. Datos de la empresa.

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Anexo 3. Evaluación de cada posible proveedor, en cada criterio definido por EEI.

Criterios de: Calidad

(A) (B) (C) (E) = (A)+(B)+ (C)

Evaluación de 3 Calidad en el
Certificación de clientes actuales Total Criterio
Empresa primer
calidad Calidad
(promedio) embarque
European Circuits 1 2 2 5
Singapur Electronics 3 3 3 9
CISA 2 3 3 8

Criterios de: Costo (precio para EEI)

(A) (B) (C) (E) = (A)+(B)+ (C)

Explicación de Análisis
Mejor precio para su estructura de comparativo en Total Criterio
Empresa
EEI costos la industria Costo

European Circuits 2 2 1 5
Singapur Electronics 3 3 3 9
CISA 1 2 1 4

Criterios de: Tiempo de entrega

(A) (B) (C) (E) = (A)+(B)+ (C)

Total Criterio
Información para Complejidad de
Empresa Entrega física tiempo de
seguimiento la ruta de envío entrega
European Circuits 2 2 1 5
Singapur Electronics 3 3 3 9
CISA 2 3 3 8
Fuente. Elaboración de EEI con base en información proporcionada por cada proveedor y
resultados del embarque de prueba.

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Anexo 4. Evaluación final de cada proveedor.

(A) (B) (C) (E) = (A)+(B)+ (C)

Criterio costo Criterio tiempo Total Evaluación
Empresa Criterio Calidad
(precio para EEI) de entrega del proveedor
European Circuits 5 5 5 15
Singapur Electronics 9 9 9 27
CISA 8 4 8 20

Fuente. Elaboración de EEI, con información presentada en el Anexo 3.