Tema 5. Estrategias y ventajas competitivas.

5.1. Estrategia y ventaja competitiva.

Una vez elegida la industria donde quiere competir, la empresa deberá identificar la forma en la que lo va a
hacer para conseguir rentabilidades superiores a las de sus competidores.

Las estrategias competitivas son las posibles líneas de actuación de que dispone la empresa para competir
mejor en mercados determinados y con productos o servicios concretos.

La ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras colocándola en

una posición relativa superior para competir. Para que una característica empresarial pueda ser
considerada ventaja competitiva debe reunir 3 requisitos:

 Estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.

 Ser sustancial para suponer realmente una diferencia.
 Ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia.
Creación y mantenimiento de la ventaja competitiva.

Una ventaja competitiva puede tener su origen en aspectos externos que si los mercados fueran de
competencia perfecta, no hay bases para la creación de una ventaja competitiva. La empresa deberá
desarrollar una habilidad para detectar los cambios en el entorno y tener una capacidad de respuesta para
aprovecharse de ellos, adaptándose de forma rápida y flexible y anticipándose a sus competidores.

La ventaja competitiva no sólo hay que crearla sino mantenerla en el tiempo, y esto depende de 3 factores
que interactúan unos con otros dificultando o facilitando el mantenimiento de la ventaja competitiva.

a) Barreras a la imitación: las barreras son obstáculos que impiden a los demás competidores
reproducir la ventaja competitiva, también se pueden llamar mecanismos de aislamiento, y hay
distintos; la ambigüedad causal, el conocimiento protegido, la imagen externa…
b) Capacidad de los competidores: posibilidades para imitar la ventaja competitiva de quien la posee o
de introducir innovaciones para eliminarla.
c) Dinamismo de la industria: mientras más cambios en una industria las innovaciones de producto se
aceleren y los ciclos de vida se acorten, las ventajas competitivas tienden a ser más transitorias.
5.2. Ventaja competitiva en costes

Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un
producto o servicio semejante o comparable en calidad. Mediante ella la empresa trata de tener unos
costes más reducidos lo que la situará con ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes.

Fuentes de la ventaja en costes.

La fuente principal de la ventaja competitiva en costes se deriva de la experiencia que a su vez tiene su
origen en el efecto aprendizaje.

- El efecto aprendizaje; el tiempo de fabricación de una unidad de producto disminuye conforme se

va produciendo mayor nº de unidades. Esta disminución del tiempo supone disminución en los
costes unitarios de la mano de obra directa y disminución de los costes unitarios del producto.
- El efecto experiencia; es una generalización del efecto aprendizaje, al aplicarlo en los costes de la
mano de obra directa y en los costes productivos. El coste total real de un producto disminuye
conforme aumenta la producción acumulada.
Barreras a la imitación y condiciones de aplicación.

1. Barreras a la imitación. Son dificultades que pueden poner las marcas para que no plagien sus
productos. Es costosa, puesto que hay que mejorarlo y otorgarse características distintas al
producto.

2. Las condiciones de aplicación de la estrategia de liderazgo en costes son adecuadas cuando la

competencia de precios es intensa en la industria, el producto está estandarizado y es ofrecido por
múltiples oferentes.
Riesgos de la ventaja en costes.

 Requiere una atención constante a los costes.

 La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias como el crecimiento
sostenido para ganar cuota de mercado.
 Cuando la base de la ventaja es el efecto experiencia, puede quedar anulado por la aparición de
productos sustitutivos.
 Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores.
 La inflación de costes.
 Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr aún menores costes en
los segmentos que cubren.
5.3. Ventaja competitiva en diferenciación de productos.

Una empresa tiene ventaja competitiva en diferenciación de productos cuando ofrece un producto
servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que lo hacen que sea
percibido como único por los clientes. Los clientes están dispuestos a pagar más por un producto de una
empresa que de otra.

Fuentes de diferenciación de productos.

La variables sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciación se relacionan con:

 Características del producto: observables o físicas (tamaño, forma, tecnología…); rendimiento del
producto (fiabilidad, seguridad..); complementos al producto principal (servicios post-venta..)
 Características del mercado: variedad de gustos y necesidades de los consumidores; percepción y
valoración del producto por clientes; intangibles (social, psicológico, estético…)
 Características de la empresa: forma de llevar o concebir el negocio; forma de relacionarse con los
clientes; ética, valores, identidad, estilo, cultura empresarial; prestigio, reputación de la empresa.
 Otras variables: el tiempo de respuesta a las demandas de los clientes; atención a criterios de
responsabilidad social.
Barreras a la imitación y condiciones de aplicación.

A medida que el resto de los competidores puedan acceder a sus fuentes, la ventaja competitiva tenderá a
difuminarse. Las barreras a la imitación que protegen esta ventaja pueden derivar de un alto nivel de
creatividad o de interrelaciones complejas de recursos y capacidades.

Las condiciones de aplicación para un producto que es simple, que satisface necesidades sencillas y es
producido con una técnica específica, las oportunidades de diferenciación son reducidas. Por el contrario, a
mayor complejidad, mayores las posibilidades de obtener una ventaja competitiva en diferenciación.

La estrategia de diferenciación es más adecuada cuando se dan estas circunstancias: los clientes otorgan
importancia a la calidad y utilidad del producto, pocos competidores eligen el mismo criterio de
diferenciación, las características distintivas son difíciles de imitas.
La estrategia de diferenciación impide normalmente una participación elevada en el mercado porque exige
exclusividad que en ocasiones es incompatible con una alta cuota de mercado.

La diferenciación no permite olvidarse de los costes en publicidad, mejora estética, etc. pero éstos no son
un objetivo primordial.

Riesgos de la ventaja en diferenciación.

La diferenciación de productos también está afectada por riesgos que pueden reducir sus ventajas:

 Diferencia de precio entre los competidores que siguen una estrategia de bajo coste y la empresa
diferenciada puede ser demasiado grande.
 Se puede reducir la necesidad del comprador por el factor determinante de la diferenciación. Por
ello se suele exigir una constante innovación para seguir proporcionando diferenciación.
 La imitación de los competidores limita la diferencia percibida.
 Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación en los
segmentos que cubren.
5.4. La ampliación de las estrategias competitivas de Porter: El “Reloj Estratégico”.

Porter analiza las dos ventajas competitivas: liderazgo en costes y diferenciación de productos.

Respecto de la estrategia de liderazgo en costes, Porte ha utilizado los términos de “liderazgo en costes” y
“bajo precio” como conceptos intercambiables entre sí. El coste es una variable interna hace referencia al
consumo de recursos el precio es una variable externa dirigida al cliente.
Esta distinción es importante porque sólo una empresa podría ser líder en costes mientras que varias
empresas podrían seguir estrategias de precios bajos, bajos costes no dan una ventaja competitiva
inmediata y una empresa con bajos costes no tiene por qué reducir sus precios puede dedicarlo para
mejorar su capacidad competitiva.

Respecto de la ventaja en diferenciación; incremento de precio, sin tener en cuenta la posibilidad de que se
mantengan los precios para poder ganar cuota de mercado y poder reducir los costes.

Para superar estas limitaciones proponen ampliar las opciones estratégicas de Porter y para ello plantean
el modelo del reloj estratégico que es una adaptación del esquema propuesto por Bowman.

Los clientes compran en función de dos criterios:

- Precio (clientes que compran caro, que compran barato, o que compran porque hay relación
calidad-precio).
- Valor añadido percibido.
Combinando estos dos criterios aparecen las opciones estratégicas competitivas que pueden ser agrupadas
en 4 categorías de estrategias:
 Estrategias orientadas a precios bajos (1 y 2).
1. Sin filigranas.
 Precios bajos
 Bajo valor añadido percibido.
 Rentabilidad en rotación (poco margen, pero venden miles de productos).
2. Bajo precio.
 Precios bajos
 Valor añadido medio
 Viable cuando la empresa es líder en costes.
 Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio. (3).
3. Híbrida: relación calidad-precio.
a. Híbrida pura
i. Precio bajo
ii. Valor alto
iii. Atrapado a la mitad
b. Calidad-precio
i. Equilibrio entre precio y valor
 Estrategias orientadas a la diferenciación (4 y 5).
4. Diferenciación.
 Precio medio-alto
 Alto valor añadido
 Diferencia el producto pero sin llegar a la exclusividad.
5. Diferenciación segmentada.
 Precio alto
 Valor añadido alto
 Productos de lujo. Incompatible con cuota de mercado alta.
 Estrategias destinadas al fracaso. (6, 7 y 8).
6. y 7.
 Precio alto
 Valor medio-bajo
8.
 Reducción del valor percibido por los clientes manteniendo los precios.