Fases de Mejora de Procesos PDF

Objetivos
• E
Enmarcar en quéé titipo d
de actividades
ti id d empresariales,
i l
. relacionada con la mejora de procesos, nos vamos a centrar
en ell curso
• Dinámica para resaltar la importancia que tiene mejorar los
procesos
Fases de la mejora de procesos
• Conocer las fases de la mejora
j de p
procesos y una
metodología que permite sistematizar el paso por esas
fases
Juan A. Marin-Garcia
Julio J. Garcia-Sabater
Julien Maheut
Maria Valero-Herrero
© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)
Antecedentes, dónde se aplican los grupo de mejora de proceso : mejora continua y mejora enfocada
¿Tenemos problemas y necesitamos resolverlos?
• Mejora continua: • Di á i
Dinámica
– Participa el personal de la empresa (operarios)
– Cuantos “procesos” componen un servicio completo
– Produce cambios incrementales y sostenidos
• Tomad como muestra un producto típico
– j
Permite mejorar g indicador de rendimiento
algún
• Lista de los procesos que origina
– Transformando los procesos productivos o las prácticas de trabajo • Repasa la secuencia de procesos. ¿te falta alguno ?
– Sin incurrir en grandes inversiones
– Estimad la frecuencia de aparición de errores en cada proceso.
• Mejora enfocada: • ¿Cuántas veces de cada 100 se realiza el proceso de manera perfecta
perfecta. Sin
– Lo mismo de antes, pero el “foco” (el conjunto de indicadores a mejorar y sus metas) y los plazos los ningún tipo de error?
establecen los mandos, que lo comunican y asignan al grupo de trabajadores que consideran
Numero de procesos % calidad a la primera
adecuado (muchas veces crean un equipo de proyecto específico para llevarlo a cabo en un tiempo
determinado). 16 85%
• Puede ser individual o en grupo Suponemos todos los procesos iguales
– Los individuales permiten la participación de todo el personal sin tener que dedicar demasiados
recursos. Probabilidad de hacerlo bien en el servicio global
– Por medio de los grupos se pueden abordar las mejoras desde diferentes puntos de vista, 7%
aumentando la creatividad de las propuestas. Las ganancias generadas por las propuestas de grupo
suelen ser mayores que las de iniciativas individuales Objetivo:
Ser consciente de la complejidad de nuestros servicios
Importancia de la mejora para llegar a un 99,999% de calidad

Etapas en la mejora de procesos Ejemplo solución de problemas (i)
• Identificación del problema o de la oportunidad

– Seleccionar el tema • Acortar el tiempo de espera de los clientes
Proyecto
– Definirlo
– Recogida de datos sobre el proceso
• Análisis de causas • Se tienen evidencias de que la probabilidad de no
• Diagrama causa-efecto hacer una venta aumenta si el cliente tiene que esperar
• Identificar causas principales Por qué más de 5 minutos
• Toma de datos de las causas principales
• Búsqueda de alternativas para mejorar
– Propuesta
– Selección
– Prueba (si se puede)
• Presentación de la mejora Análisis de
las situación
• Puesta en marcha de la solución elegida
• Recompensar a los participantes
“Recompensar”
Ejemplo solución de problemas (ii) Ejemplo solución de problemas (iii)
• Mejorar localización de existencias

Objetivo
Recogida
g
de datos
• Lector de código de barras
B1
S12
13
S13
15
S14
10
Total
38
Acciones • Informatización de almacenes
A2 7 10 5 22
A1 3 2 4 9
A3 1 2 1 4 S12 S13 S14 Total
A4 1 1 2 B1 5 2 3 10
A2 6 7 2 15
A1 1 1 2 4
A3 1 2 1 4
Análisis de A4 1 1 2 40 100%
datos
35 90%
80%
30
70%
Seguimiento 25
20
60%
50%
Total
%
15 40%
Acumulado
30%
10
20%
5 10%
0 0%
B1 A2 A1 A3 A4

Una forma de estandarizar este proceso: Etapas 8D Cierre
Informe 8D
¾D1: Formación de un equipo de
expertos que cubran todas las
Título del Problema
Título del Problema

Impulsor:
Impulsor: Fecha Apertura
Fecha Apertura
Ahora d
Ah debéis
béi ser capaces d de
funciones.
¾D2: Definición íntegra del problema. 1 Equipo
Nombre, Departamento, Nº Teléfono
, p ,
2 Descripción del Problema (Definición)

• Diferenciar “mejora continua” de “mejora enfocada”
¾D3 Implementar
¾D3: I l t y verificar
ifi una acción
ió
• Estimar el impacto de procesos con calidad inferior al 100%

de contención provisional.
¾D4: Identificar y verificar la causa raíz.
¾D5: Determinar y verificar acciones
3 Medida(s) Provisional(es)

% Efecto Fecha Implantación
cuando el pproducto o servicio es “multi-proceso”
p
correctivas permanentes (en inglés
Permanent Corrective Actions, PCAs).
Así como definición de acciones 4 Causa(s) Raíz(ces) % Incidencia
• Enumerar las fases de la mejora de procesos

preventivas p
p para evitar q que un
problema similar surja de nuevo. • Describir el contenido de cada una de las “8D”
8D
¾D6: Implementar y verificar las 5 Medida(s) Correctora(s) Permanente(s) Verificación

% Efecto

Elegida(s)
acciones correctivas permanentes.

¾D7: Prevenir la re-ocurrencia del
problema y/o su causa raíz.
6 Medida(s) Correctora(s) Permanente(s) Implantada(s) Fecha Implantación
¾D8: Reconocer los esfuerzos del
equipo.
7 Medida(s) para evitar la reincidencia Fecha Implantación
Objetivos
• Conocer
C qué
é son llos equipos
i d
de ““mini-proyectos”
i i t ”
– Componentes
– Influencia
– Reuniones
– Recompensas
Tipos de equipos:
•Círculos de calidad – Formación
•Mini-proyectos
Mi i t
•Grupos semiautónomos – Información
D1 FORMACIÓN DEL EQUIPO – Procesos de implantación

Cuando aplicar estos grupos Tipos de equipos
• Cuando
C d ell problema
bl es complejo
l j • Equipo de proyectos clásico
• Un responsable de proyecto trabaja a tiempo completo en el proyecto
– La causa y las soluciones no son obvias y necesitamos que varias • Los componentes del equipo trabajan a tiempo parcial en el proyecto (comparten
personas interactúen
i t tú para d definir
fi i bi
bien ell problema
bl y para poder
d sus tareas diarias con varias horas de trabajo al día o a la semana en el equipo)
• Todos los componentes participan activamente en todas las fases del proceso
aportar diferentes puntos de vista o diferentes conocimientos o (desde definición a implantación y seguimiento).
experiencia • Duración habitual de 4 a 16 semanas
• Cuando las soluciones son arriesgadas • “mini-proyectos”, Kaizen teams, Workshops, Kaizen events
• Un responsable de proyecto o coordinador de mejora trabaja a tiempo completo
– Y por llo ttanto
t no es recomendable
d bl seguiri un procedimiento
di i t titipo dinamizando los diferentes equipos de la empresa
• Los participantes trabajan a tiempo completo en el proyecto mientras dura
“prueba y error” porque los errores puedan costar muy caros.
• La fase de definición y parte de la toma de datos se ha realizado por el “coordinador
de mejora”
mejora o consultores o un grupo de mandos de la empresa
• Duración de 3 días a una semana
• 3-4 semanas después del evento, el coordinador de mejora o mandos miden y
comprueban los efectos de las soluciones implantadas por el equipo
Constitución equipos Actividades (para 2-5 jornadas de trabajo)
• Componentes (entre 4 y 8 personas) • Dinámicas para “romper

romper el hielo”
hielo o fomentar conocimiento de
– Personas comprometidas de las áreas implicadas
• Personal de línea (mínimo dos o tres operarios y un supervisor)
compañeros
• Personal de calidad (una o dos personas) • Formación – Acción
• Operarios de mantenimiento (una o dos personas)
• Responsable de la línea y jefe de producción –CConocimientos
i i
• Responsable del área comercial o vendedor responsable de los clientes principales del proceso productivo. – Toma de datos
• Ingenieros de métodos o procesos
• Opcionalmente alguien de contabilidad y finanzas (sólo si va a ser necesario) – Análisis de los datos
– Coordinador de los programas de mejora • Propuesta y selección de alternativas
– Formadores
• Dinámica de grupos de mejora • Implantación de las alternativas que no excedan del presupuesto o la
• Aspectos técnicos necesarios autonomía pactada
– QPS
– 5s • Presentación a la dirección
– SMED
– TPM – Actividades
– Equilibrado de líneas
– Kanban – JIT
– Planes de acción y resultados esperados
– Producción en flujo continuo – Decisiones pendientes
– …
• Cierre y disolución del equipo

Influencia Otras políticas
• L
La di
dirección
ió marca llos lílímites
it d dentro
t d de llos cuales
l ell equipo
i • Recompensas:
tiene total autonomía (presupuesto, decisiones que se – No suele modificarse el sistema de remuneración para los
pueden
d ttomar, proyecto t a abordar,
b d objetivos
bj ti a conseguir…)
i ) componentes del equipo
equipo, pero puede haber algún tipo de
gratificación o reconocimiento o premio al finalizar con éxito la
• Todos los participantes tienen una enorme capacidad para tarea
influir en la decisiones (se han seleccionado por ser • Formación:
“expertos” independientemente de su nivel jerárquico y – El grupo recibe bastantes horas de formación sobre como trabajar
todas las voces cuentan igual). en grupo con eficiencia y los conocimientos técnicos necesarios
para resolver las tares encomendadas
• Información:
– Se distribuye y se genera abundante información para ser usada
en la toma de decisiones
Cierre
Ah
Ahora d
debéis
béi ser capaces d
de
– Describir un grupo de “mini-proyectos”
– Diferenciarlo de otro programa de participación
Toma de datos
El niño preguntón
Es/no es
Lista
Li t dde comprobación
b ió
Técnicas para hacer diagramas de procesos
D2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Julien Maheut

Objetivos ¿De dónde salen las ideas para un proyecto de mejora?
• ¿Cómo
Có elegir
l i ell proceso o ttema sobre
b ell que ttrabajar?
b j ? • Identificar
Id tifi problemas
bl u oportunidades
t id d
• Qué herramientas tenemos disponibles para usar en la fase – Propuesta de la dirección
de definición del problema – Tormenta de ideas o VSM o Recogida de datos sistemática
(“mesas negras”, “etiquetas rojas”…)
E t (o
– Encuestas ( quejas)
j )d li t
de clientes
Descripción del problema Ejemplos
• Definición clara y concisa del problema

problema. • C
Conseguiri 100
100.000
000 euros adicionales
di i l dde iingresos para lla
– Describir el proceso que se quiere mejorar
• Un proceso es una sucesión de tareas que conducen a un producto o servicio completo o asociación entre enero y diciembre de 2013
a una parte identificada del mismo (normalmente separada por almacenes o esperas)
• Clara, sencilla, concisa… que oriente las acciones del equipo – Para evitar riesgo de embargo
– Indica lo que se quiere conseguir: (aumentar, reducir…) • Acortar el tiempo medio de espera. contando desde el envío
• Qué se medirá para evaluar los cambios en el proceso
– Tiempo, coste, nº quejas, nº errores, tiempo espera… hasta la decisión final, de los artículos recibidos para
– Resaltar las limitaciones, restricciones o contexto en el que se va a trabajar
• Procesos o áreas q
que se p
pueden modificar
revisión en la revista
• Personas implicadas
• Presupuesto disponible
• Mejorar la eficiencia del trabajo diario en la línea de montaje
• Fechas límite A-7
– Aportar datos para comprobar que el tema sugerido existe y cuál es su
importancia.
• Información de clientes (internos-externos)

Si tenemos más de un tema de trabajo. ¿Cuál elegir? Recomendaciones: elige un proceso que…
• (elegid UNOS POCOS de estos criterios para valorar y ordenar posibles temas)
• Debemos
D b evitar
it – El tema esta enunciado como un problema y no como una solución
– Seleccionar un proceso en el que nadie esta interesado – El proceso o proyecto afecta a un aspecto importante para “directivos” de la organización
– Se ppuede definir los p
puntos de inicio y fin del p
proceso
– Elegir un proceso “en transición” – Es relativamente fácil conseguir datos sobre el proceso
– Es un proceso frecuente que se puede observar casi todos los días
– Seleccionar la solución deseada en lugar del proceso – Se puede identificar qué es un “defecto” o fallo o mal funcionamiento en este proceso
– Seleccionar un proceso complejo (compuesto de varios procesos) – Sabemos de quien depende el proceso y él/ella considera que necesita mejorarse
– El proceso no se cambiará en el futuro cercano.
– Tenga impacto directo sobre los “clientes”
– L efectos
Los f t del
d l cambio
bi se puedan
d observar
b en pocas semanas.
– El proceso está dentro de mi ámbito de conocimiento o acceso a datos
– Dependa de “nosotros”
• Puedo modificarlo sin pedir autorizaciones complicadas
• Puedo obtener los recursos necesarios
• Los afectados (TODOS) están representados en el grupo de mejora
Ejemplos de buenas proyectos de mejora continua Definición detallada del proceso

Aquellas
que as que puede
pueden ooriginar…
g a • Formula una lista de preguntas a la que quieras dar respuesta
• Ahorros de costes de funcionamiento
• Agilización de procedimientos administrativos o de gestión para definir el problema. Por ejemplo:
• Mejorar la productividad – Con qué frecuencia ocurre el problema
• Reducir las colas,
colas esperas,
esperas retrasos…
retrasos
• Solución de problemas cotidianos – Qué grado de importancia tienen los efectos cuando ocurre
• Mejora de la calidad de los servicios a usuarios – Cuándo suelen aparecer los fallos
• ...
• En general, todas aquellas que eliminen despilfarro
– Dónde suelen aparecer los fallos
Despilfarro-Waste – Qué productos o clientes o personas tienden a sufrir los problemas
¾Sobreproducción (más cantidad o a más ritmo del necesario)
p
¾Exceso de transporte o movimientos – Indicadores (KPIs) a mejorar
¾Exceso de inventario – Qué se ha intentado en el pasado para resolverlo
¾Procesado excesivo
¾Esperas o pérdida de tiempo del cliente – …
¾Rectificaciones,, retrabajos
j
¾Desperdiciar el capital humano (ilusión o conocimientos del • Para ello te pueden servir de ayuda:
trabajador o del cliente)
¾Uso inadecuado de sistemas o procesos
– Las seis preguntas
g , agua
¾Gasto de energía, g o materiales – Matriz Es/no es
¾Despilfarro en oficinas o servicio

6 preguntas Las “seis” preguntas convertidas en es/no es
• Presentación del problema • Descripción

– Quién es el cliente (interno/externo), quien detecta el problema – Qué es y qué no es
• objeto, desviación
– Qué es
– Dónde ocurre y dónde no
– Cómo se detecta o se produce, cómo definimos nosotros el problema • donde se observa (en el objeto, en que lugares…)
– Por q
qué se detecta o se p produce – Cuándo ocurre (se detecta,
detecta se observa) y cuándo no
– Dónde ocurre • La primera vez, nuevas observaciones, en que parte del proceso puede detectarse, después de cuanto tiempo
de fabricado aparece…, evidencia de apariciones anteriores
– Cuándo ocurre (se detecta, se observa) – Cuantificación
– Cuánto • Número de productos con defecto, cantidad de defectos en un producto, tendencia de
aparición
– Quién lo detecta, no lo detecta
– Por qué se detecta o se produce, por qué no
– Cómo se detecta o se produce y cómo no
Diagrama de recorrido
Para documentar la descripción del proceso….
VARIOS DIAGRAMAS
(PUEDES USAR UNO O VARIOS DE ELLOS)

VSM Diagrama SIPOC (en ingles)
• Indicad
I di d en un di
diagrama llos
– Proveedores
– Entradas
– Proceso
– Salidas del proceso
– Clientes
– Indicadores clave del proceso
Ejemplo de diagrama de flujo
¿TENGO BIEN DEFINIDO EL

PROBLEMA?
Deusa, 2002)

Lista de comprobación para definición del problema Cierre
1. Qué problema o proceso vamos a estudiar

1 estudiar. Definición clara y concisa del problema
2. ¿Tengo más de un problema? ¿puedo desglosar el problema en partes más manejables?
Ahora d
Ah debéis
béi ser capaces d de
3. ¿Hemos verificado el problema con visitas al lugar exacto donde se produce, acompañado del
cliente ?
“cliente”?
• Definir un problema o proceso sobre el que trabajar la
4. Aportar datos para comprobar que el tema sugerido existe y cuál es su importancia. mejora en grupo
5. ¿Es estable el proceso? El problema, ¿ha aumentado, disminuido o permanece constante?
6 ¿Qué indicadores están disponibles para cuantificar el problema?
6. • Comprobar
p si tenéis completada
p la fase de definición del
7. ¿Podemos determinar la gravedad del problema, los costos, expresada en unidades medibles? problema y en caso negativo, saber qué os falta para
8. ¿Tenemos a mano o podemos conseguir pruebas físicas del problema o FOTOS o VIDEOS?
9 ¿Se han utilizado todas las fuentes o afectados para definir el problema?
9.
completarla.
p
10. ¿Tenéis descrito el proceso? (un diagrama SIPOC u otros)
11. Qué limitaciones existen (tiempo, dinero, espacio…) relativas al proceso
12 Cuál será la magnitud esperada de la mejora
12.
13. Calendario aproximado de inicio y fin de puesta en marcha
14. De qué o quién depende la puesta en marcha de las ideas
Objetivos
• A
Aprender
d qué é son llas soluciones
l i d
de contención
t ió
• Y cuándo pueden/deben ser implantadas
Sentido común
D3 IMPLANTAR SOLUCIONES DE
CONTENCIÓN Juan A. Marin-Garcia
Maria Valero-Herrero

Ejemplo
• D
Durante
t la
l ffase d
de d
definición
fi i ió ddell problema
bl con ffrecuencia
i se
nos ocurren soluciones obvias a los problemas que
d t t
detectamos.
– Podemos aplicarlas directamente
– Y seguimos con las otras etapas de 8D si es necesario (o se
termina el proceso si son satisfactorias)
• Ventajas:
– Evitamos que el problema se agrave mientras lo estamos
analizando
Licencia Algunos derechos reservados por the hanner http://www flickr com/photos/bekathwia/2965550932/sizes/m/in/photostream/
http://www.flickr.com/photos/bekathwia/2965550932/sizes/m/in/photostream/
Mejora de gestión de cursos de formación postgrado

• Un curso no se completa cuando se ha impartido, sino cuando
• Cuándo aplicar medidas de contención se han emitido y entregado todos los certificados
– No se va alterar o interferir en el ritmo normal de trabajo – De alumnos
– Estamos seguros de que la medida de contención no puede empeorar la situación – De profesores
de ninguna manera • Situación actual:
• ¿Qué es lo peor que pasaría si la medida de contención no funciona como esperábamos? – Una vez impartido pone "terminado“ (hasta que los alumnos
reciben los certificados como 6 meses o un año después de
• ¿Es posible deshacer los cambios? acabado el curso , que pasa a “todo hecho”)
• ¿Empeora, despista o retrasa otras acciones? – Tienes qque ir uno a uno entrando y viendo si las otras tareas están
• ¿Es cara de implantar? realmente terminadas o no... Aun así nunca puedes saber si
solicitaste el certificado a los profesores
– Hay información rápida para comprobar si hay impacto positivo de la medida
• Sugerencia
implantada
– en la ppágina
g de búsquedas,
q , cuando ves todos los cursos q
que
• Cómo
Có h
hacerlo
l gestionas, apareciera alguna-s "etiqueta" como: impartido,
pendiente de solicitar certificado de profesor, pendiente solicitar
– Verificar con datos la evolución de la situación tras la medida de contención certificados de alumnos, todo terminado....
– Documentar la acción implantada, lo que se pretendía lograr y lo que se está – que apareciera una advertencia para saber que aún no lo he
l
logrando
d completado
l t d ttodo
d ((que sii no se nos olvida
l id que ttenemos ttareas
pendientes).
– Y si es necesario continuar con las otras fases y por qué

Solucionado Cierre
Ahora d
Ah debéis
béi ser capaces d
de:
• Decidir cuándo y cómo implantar una solución de
contención rápida.
Objetivos
• Pasos
P para medir
di y analizar
li llas causas
• Enumerar algunas herramientas que nos pueden ayudar
• Presentar una lista de comprobación para la toma de datos
5 Why/ “el niño preguntón”

Diagrama de espina de pescado
Té i
Técnicas d
de ttoma d
de d
datos
t
Diagrama de pareto
D4 MEDIR Y ANALIZAR:
IDENTIFICAR CAUSAS RAIZ Y VALORAR SU
IMPORTANCIA Juan A. Marin-Garcia
Julien Maheut

Tares que nos pueden ayudar a identificar causas Ejemplo toma de datos (área FTT)
• Calcular indicadores de rendimiento (KPIs)del proceso actual

– Elegir el conjunto de indicadores importantes: calidad, productividad,
defectos, esperas, reclamaciones, accidentes….
– Definir cómo se calculara cada indicador de rendimiento
– Recoger datos y calcular
• Analizar el “valora
valora añadido”
añadido de procesos y tareas
• Analizar el flujo del proceso
• Generar un mapa de posibles causas
– BS, C&E,…
• Analiza la relación entre las causas
• Verifica la frecuencia o importancia de las causas
– Toma datos, analízalos (pareto, análisis estadísticos, FMEA,…)
Diagrama de Causa-Efecto del proceso

Ejemplo de curva de aprendizaje y mejora de procesos
• N
No bbasta
t con saber
b llas causas posibles,
ibl sino
i que
necesitamos cuantificar su importancia para elegir cual
atajar
t j
Planificación de la toma de datos Cierre
• ¿Tenemos claro por qué queremos tomar datos? ¿Qué Ahora d

Ah debéis
béi ser capaces d
de:
“preguntas” nos van a ayudar a responder?
• ¿
¿Qué datos? • Saber cuándo, cómo y para qué tomamos datos
• ¿Cómo los recogeremos? (sed creativos para hacerlo poco • Saber que herramientas os ayudarán en la etapa de medir y
costoso) analizar
– P
Procedimiento
di i t
– Cuántos datos, cada cuánto tiempo, qué días/horas
– Hojas de observación, cómo vamos a anotar los datos
– …
• ¿Quién se encargará?
• Anticipad los posibles problemas y dadles alternativas de
solución

Objetivos
• P
Presentar
t dos
d fformas de
d resolver
l problemas
bl
• Apuntar algunas técnicas que pueden ayudarnos a generar
ideas
Pensamiento Paralelo.
Seis sombreros para pensar
Tormenta de ideas
Pensamiento lateral
Abanico de conceptos//Diagrama de afinidad
Modelado de alternativas
D5 SOLUCIONES PARA ATAJAR LAS

D5-
CAUSAS RAIZ PRINCIPALES Maria Valero-Herrero
Dos formas de generar ideas ¿Cantidad o calidad de las ideas?

• Juicio diferido: generar primero… filtrar • Generar y filtrar. Si no pasa el filtro genero “Hay
Hay que besar muchas ranas para acabar encontrando un príncipe”
príncipe
después de nuevo.
Busco Otra
España Alemani Japón EE UU

EE.UU
Ideas posibles
(1995) a (1990) (1990) (1990)
Nº de sugerencias por 3,2 2 24 0,16
empleado y año
Sugerencias puestas 17 % 40,5% 82% 22%
No ¿Buena en práctica
Filtro
Idea? Ahorro por idea 2.434 € 1.322 € 108 € 5.950 €
puesta
t en marcha
h
Sí
% ahorro que se paga 4% 28,4% n.d. n.d.
Ideas seleccionadas
como premio
n.d. no disponible
LA idea

Cómo conseguir una lista amplia de propuestas Modelar las alternativas
• “Copiando”
Copiando
– Lo que hacen los mejores en otras empresas o en mi empresa
– Soluciones que han funcionado en otros proyectos
• Modificarlas
M difi l
• Trabajando lo que ya tenemos
• Equilibrar actividades
–Para que cumplan las restricciones
• Estandarizar
• Creatividad –Potenciar lo positivo
– SCAMPER (http://es.wikipedia.org/wiki/Scamper -
http://www.mindtools.com/pages/article/newCT_02.htm )
• S: Sustituir –Minimizar lo negativo
• C: Combinar
•
•
A: Adaptar
M: Modificar (simplificar)
Escape
movimiento • Combinarlas
• P: Utilizarlo para otros usos INFORMACION
•
•
E: Eliminar
R: Reordenar
LO POSITIVO LOGICO
CONTROL DEL PROCESO
Estamos aquí
Surco –Para
Para conseguir una idea mejor
mejor.
– simultáneame/secuencialmente
mental 2
– Pensamiento Paralelo LO NEGATIVO LOGICO
INTUICION Y SENTIMIENTO Surco
– Pensamiento Lateral mentall 1
ESFUERZO CREATIVO
Cierre
Ahora d
Ah debéis
béi ser capaces d de:
• Valorar si es mejor tener muchas ideas (sean como sean) o
unas pocas ideas pero muy buenas
• Enumerar algunas
g técnicas qque ppermiten g
generar cantidad
de ideas Multivoto (voto múltiple)
Tablas de calificación
• Comprender que, incluso las mejores ideas, mejoran si se Storyboard
pulen en lugar de aplicarlas tal como se generaron Indicadores, medibles
D6 ELEGIR E IMPLANTAR LAS ACCIONES Y

D6-
COMPROBAR QUE FUNCIONAN Juan A. Marin-Garcia

Objetivos Seleccionar propuestas
• C
Conocer quéé pasos se recomiendan
i d y qué éh
herramientas
i t • Tenemos una lista amplia
– Si es muy amplia (más de 30 ideas)
puedan ayudarnos a seleccionar entre alternativas • Agrupar con diagrama de afinidad
• Comentar el papel de las pruebas piloto en el proceso de • Filtro inicial con multivoto
• Modelado de ideas combinando las que se potencien
implantación de mejoras. • Decidir qué ideas implantar
– Elegir criterios de decisión
• Basados en las prioridades de la empresa, de los afectados, en los objetivos del
grupo…
grupo
– Impacto en tiempos, satisfacción, costes, riesgos, …
– Asignar un peso a cada criterio
• Valor numérico que represente la importancia relativa de cada criterio
– Valorar cada propuesta en cada criterio
– Agregar las puntuaciones
Ejemplo de criterios para Selección de las propuestas en una empresa. Métodos para ayudar a seleccionar
Fuente: Schuring,
Schuring R.
R W
W. y Luijten,
Luijten H.
H (2001)
(2001). "Reinventing
Reinventing Suggestion Systems for Continuous • Multivoto
Improvement." INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT 22(4):359-372. • Comparaciones por parejas
• Failure Modes and Effects Analysis
– http://en.wikipedia.org/wiki/Failure_mode_and_effects_analysis
– https://www.google.es/search?q=fmea&hl=es&client=firefox-a&hs=Ptt&tbo=u&rls=org.mozilla:es-
ES:official&tbm=isch&source=univ&sa=X&ei=9goUUdfTMs3B0gWZyIGADQ&ved=0CEoQsAQ&biw=12
59&bih=751
• Matriz de decisión (Pugh matrix)

– http://lssacademy.com/2007/06/19/the-pugh-matrix/
– http://www.decision-making-confidence.com/pugh-matrix.html
– http://asq org/learn about quality/decision making tools/overview/decision matrix html
http://asq.org/learn-about-quality/decision-making-tools/overview/decision-matrix.html
– https://www.google.es/search?q=pugh+matrix&hl=es&client=firefox-
a&hs=1UE&tbo=u&rls=org.mozilla:es-ES:official&tbm=isch&source=univ&sa=X&ei=DAoUUenJA-
yT0QXHwYCIBA&ved=0CDAQsAQ&biw=1259&bih=751
• Métodos multicriterio
– Un ejemplo en otro MOOC: http://miriadax.net/web/valoracion_futbolista

• C
Comunicar
i a lla di
dirección
ió ((cuando
d sea necesario
i lla
aprobación de la implantación)
– Guion
G gráfico
f (“storyboard”)
(“ ) de todo el proceso de mejora, desde
la definición hasta la propuesta de implantación.
COMPROBAR QUE LAS SOLUCIONES

FUNCIONAN
Seguimiento. Elegir los indicadores adecuados antes de empezar el piloto
• Decidir si hacer una

na pr
prueba
eba piloto o implantar directamente • P
Pueden
d ser llos mismos
i que se h
han usado
d en lla ffase d
de
– Planificar actividades, programación de las tareas cuantificación del problema
• Prueba
P b piloto:
il t – Específicos
f (orientan
( la mejora))
– Implantación a pequeña escala – Fiables y validos
• Sólo
Sól en una zona o d
durante
t un titiempo lilimitado
it d o parcialmente
i l t – Consensuados
– Sirve para probar tanto la solución como el proceso de implantación de
– Fácil de recoger sus datos y calcular
la solución
• Se prueban puntos críticos o posibles barreras o dificultades de implantación – De coste razonable
– Ofrece datos sobre resultados esperados
p
• Observación y recogida sistemática de datos durante la prueba piloto (más que
en el día a día normal)
• Comparar datos iniciales con los posteriores a la implantación

Control de los resultados Cierre
Ahora d
Ah debéis
béi ser capaces dde:
• Seguir los pasos para seleccionar alternativas
• Iniciar un proceso de implantación con garantías de que las
soluciones funcionan
Objetivos
• P
Presentaros
t dos
d herramientas
h i t que ayudan
d a que llas
mejoras implantadas no se degraden
One Point Lessons

Standard Operations Procedures
D7 ESTANDARIZACIÓN. HACER QUE SE

D7-
CUMPLAN LAS BUENAS PRÁCTICAS

Hojas de estandarización One Point Lesson
• Incluye la documentación del

nuevo proceso
– Procedimientos
– Mapas de proceso modificado
– Que se va a utilizar para
supervisar el nuevo
funcionamiento
– Graficas mostrando el
rendimiento actual
Celebrar los éxitos
• C
Comunicar
i llas pequeñas
ñ victorias
i t i
• Celebrar los éxitos iniciales
• Comunicar y celebrar los resultados finales
– Documentar el p
proceso con un g
guión g
gráfico ((“Storyboard”)
y )
• Participantes
• Resumen de las lecciones aprendidas durante el proyecto
• Resultados antes/después
• En qué otras áreas se puede aplicar lo que se ha aplicado en el proyecto
D8- FELICITAR AL EQUIPO
D8 • Li t de
Lista d asuntos
t que no se han
h resuelto lt aún
ú y pueden
d ser objeto
bj t dde
nuevos proyectos

Fases de Mejora de Procesos PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Fases de Mejora de Procesos PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Objetivos

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

• Identificación del problema o de la oportunidad

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Ejemplo solución de problemas (ii) Ejemplo solución de problemas (iii)

• Mejorar localización de existencias

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Constitución equipos Actividades (para 2-5 jornadas de trabajo)

• Componentes (entre 4 y 8 personas) • Dinámicas para “romper

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

D2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Descripción del problema Ejemplos

• Definición clara y concisa del problema

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Ejemplos de buenas proyectos de mejora continua Definición detallada del proceso

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

• Presentación del problema • Descripción

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Para documentar la descripción del proceso….

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Ejemplo de diagrama de flujo

¿TENGO BIEN DEFINIDO EL

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

1. Qué problema o proceso vamos a estudiar

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Mejora de gestión de cursos de formación postgrado

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

5 Why/ “el niño preguntón”

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

• Calcular indicadores de rendimiento (KPIs)del proceso actual

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Diagrama de Causa-Efecto del proceso

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Planificación de la toma de datos Cierre

• ¿Tenemos claro por qué queremos tomar datos? ¿Qué Ahora d

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

D5 SOLUCIONES PARA ATAJAR LAS

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Dos formas de generar ideas ¿Cantidad o calidad de las ideas?

España Alemani Japón EE UU

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

D6 ELEGIR E IMPLANTAR LAS ACCIONES Y

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

• Matriz de decisión (Pugh matrix)

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

COMPROBAR QUE LAS SOLUCIONES

© Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) © Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Seguimiento. Elegir los indicadores adecuados antes de empezar el piloto