Pensamiento Estratégico

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, TEORÍA DE JUEGOS Y
COMPORTAMIENTO HUMANO
Javier Herrero Martín y Juan Ignacio Pinedo Centro Superior de
Estudios Universitarios LA SALLE (UAM) Madrid
El presente texto trata de presentar lasclaves fundamentales del
pensamientoestratégico. Se describen sus caracterís-ticas cognitivas para
identificar las habi-lidades básicas de una persona que pien-sa estratégicamente.
Establece larelación entre dichas habilidades y latoma de decisiones y plantea
líneas dedesarrollo futuras sobre las posibilidadesde entrenarlas para mejorar el
nivel deactuación. Los modelos de interacciónbasados en Teoría de Juegos
establecenla necesidad de vincular el pensamientoracional con la habilidad
estratégica. De-sarrollos posteriores basan el éxito en laelección correcta de las
estrategias apro-piadas en la capacidad del sujeto paraconsiderar los supuestos
mentales de laspersonas que entran en juego y cómoéstas no siempre se
comportan racional-mente. En este punto se encuentra la cla-ve que relaciona el
pensamiento estra-tégico, la posibilidad de utilizar lassituaciones de Juego como
elemento deentrenamiento cognitivo y el análisis par-ticular del comportamiento
humano.Palabras ClavePensamiento estratégico, Teoría de Jue-gos, toma de
decisiones, estrategias,habilidades de pensamiento estratégi-co, perfil directivo,
entrenamiento enhabilidades estratégicas.
Introducción
Este artículo ha sido realizado con la in-tención de poner de manifiesto la im-
portancia que tiene el entrenamiento en habilidades de pensamiento estratégico
para optimizar los procesos indi-viduales de adaptación al entorno. La persona que
dirige una organización, laque coordina un equipo de personas alrededor de un
proyecto determina-do, la que se enfrenta de manera indi-vidual a un problema difícil
de resolver,el joven que se encuentra ante la en-crucijada de su vida, o el debate
refle-xivo ante el período vital de la jubila-ción, son tan sólo algunas
situacionessignificativas en las que el hombre y lamujer se enfrentan ante el reto de
pen-sar para decidir, de elegir la estrategiamás adecuada para determinar elmodo
de acción más óptimo, y, en elinicio, de calcular su propio potencialpara generar
ideas y alternativas a susideas.Una persona que piensa estratégica-mente se
caracteriza por haber desa-rrollado su potencial metacognitivoorientado hacia el
análisis de las estra-tegias disponibles ante una determina-da situación. Esta, a su
vez, se caracte-riza por la relación. Es decir, en unasituación en la que se decide
estratégi-camente se encuentran en relación almenos dos jugadores. Entendemos
porjugadores a las personas que intervie-nen en la situación estratégica así comolas
propias situaciones secundarias de-rivadas de la primera y que están go-bernadas
por un modelo de actuacióntambién estratégico. Así, una personase puede
enfrentar a otra en una situa-ción de compra-venta, juega comoparticipante de un
equipo deportivocontra un modelo de comportamiento integrado por las acciones
del equipo contrario o, en un tercer nivel de consi- deración, se encuentra ante sí
mismo en una situación de reflexión estratégi- ca sobre su modo de actuación, es
decir, hablamos de cómo un individuo es capaz de enfrentarse consigo mismo ante
un determinado planteamiento interno, como sucede en el caso en el que un
conductor debe modificar su comportamiento para optimizar el tiempo y el esfuerzo
empleado en el reco- rrido sin disminuir el nivel de seguridad en la conducción. A lo
largo de este documento preten-demos analizar las claves que ponen enrelación las
habilidades de pensamien-to estratégico y que caracterizan a laspersonas
estratégicas tanto en la vidalaboral como en el resto de sus facetasde la vida diaria
con tres elementosesenciales: por un lado, las habilidadesdirectivas orientadas al
desarrollo y apli-cación de la estrategia empresarial; ensegundo lugar, con los
modelos de pen-samiento derivados de la Teoría de Jue-gos y, en un tercer
momento, con la ne-cesidad de vincular el pensamientoracional de la Teoría de
Juegos con elmodo de pensar de ser humano, nosiempre racional, para plantear,
por úl-timo, la importancia que tiene el entre-namiento en habilidades de pensa-
miento estratégico para aproximar el pensamiento individual al éxito en las
decisiones, las relaciones y en la vida personal y profesional.
HACIA UNA APROXIMACIÓNCONCEPTUAL DEPENSAMIENTO

ESTRATÉGICO
La actividad humana está mediada porla capacidad de pensar. Cuando unapersona
actúa, independientementede las características propias del obje-to sobre el que lo
hace, los resultadosde la ejecución se encuentran, a su vez,relacionados con el
procesamiento dela información sobre el suceso, algo queen un cerebro como el
humano tienelugar en planos paralelos de actividadcognitiva.A este respecto
tenemos que decir quealgunas áreas cerebrales no están di-rectamente
involucradas con funcionesmotoras o sensitivas, como por ejemplopartes muy
anteriores de los lóbulos fron-tales, o áreas prefrontales, y grandes zo-nas de los
lóbulos temporal y parietal.Todas estas zonas cerebrales están com-prometidas con
procesos más abstrac-tos relacionados con la capacidad derazonar del ser humano,
con el conoci-miento y la consciencia, y con la me-moria y la capacidad de
aprendizaje.Aunque el primer objetivo del sistemanervioso central sea el de
controlar lasfunciones del cuerpo humano (emple-ando lo motor y lo sensitivo), y tal
tareala realiza captando y procesando in-formación suministrada por el
propiocuerpo, el cerebro también capta yprocesa información que le viene
delexterior, así como procede a generarpensamientos de índole abstracta.Tal
información y tales pensamientos losdebe convertir, procesar y almacenaren
términos de impulsos nerviosos pre-cisamente en las áreas del cerebro an-
teriormente mencionadas. Todavía, sinembargo, no se sabe exactamentecómo es
el mecanismo neural de unpensamiento. Lo que sí sabemos es quecada
pensamiento a su vez involucraotras áreas del sistema nervioso central,tales como
el tálamo, el sistema límbi-co y la formación reticular. Se cree que un pensamiento
está pro-ducido por la estimulación y actividadneuronal de todas estas diversas
partesdel sistema nervioso central que entranen contacto y que a la vez, depen-
diendo de su capacidad de interrela-cionarse, y de su grado de involucra-ción e
intensidad, y por tanto de mezcla,dan las características propias de
dichopensamiento. Su base está constituidapor los sistemas y circuitos neurales y
delas interrelaciones neuronales y los con-siguientes intercambios de neurotrans-
misores.Lo que sí sabemos también es que,dado el sustrato neuronal de los pensa-
mientos, podemos lograr avances sig-nificativos en éstos, en cuanto a pro-fundidad,
alcance, riqueza, desarrollo,etc., de los mismos. Efectivamente, de-sarrollando la
capacidad de pensar, po-tenciando los procesos de aprendizajey entrenamiento, se
pueden favorecervarias cosas: se verán involucradas y sepondrán en contacto
mayores y másnumerosas áreas del sistema nerviosocentral, las interrelaciones
neurales seránmás numerosas y más fáciles de esta-blecer, los neurotransmisores
serán másnumerosos y de más calidad su función,los circuitos neuronales
desarrollarán ma-yores y más numerosas conexiones asícomo velocidad de
procesamiento yde comunicación, a la vez que mayorvelocidad en la transmisión, y
se lograránincrementar los espacios dedicados aalmacenamiento, que no sólo
almace-narán más pensamientos e información,sino información y pensamientos
más ri-cos. Por tanto, puede desarrollarse y me-jorarse sustancialmente tanto la
capta-ción de información, como suprocesamiento y almacenaje. Pero también
podemos, al disponer demayor información captada, procesa-da y almacenada, y
más numerosos ymás ricos pensamientos, procesar denuevo todo ello para, en un
proceso sinfin, mediante una aparente suma infini-ta de bucles, desarrollar y
alcanzar cada vez pensamientos mucho más ricos yprofundos, que a su vez serán
almace-nados, y que a su vez servirán para en-riquecer los pensamientos futuros.
Esta-mos así desarrollando y perfeccionandola función de reflexión de nuestro cere-
bro en un mecanismo sin fin.Esto lo podremos lograr en tanto encuanto consigamos
varias cosas: desa-rrollar y mejorar el proceso de adquisi-ción de información
exterior (el apren-dizaje, la observación, la experiencia,la atención, el
entrenamiento, etc.), asícomo de almacenaje y recuperaciónde la misma (la
memoria, el entrena-miento, etc.), y desarrollar y mejorar elproceso de
interrelacionar mejor y másrápidamente informaciones diversas (elpensamiento, el
entrenamiento, etc.),de hacerlo cada vez más frecuente-mente, y de hacerlo
además con mayorcantidad de informaciones y calidadde las mismas. En tanto en
cuánto máshagamos pensar a nuestro cerebro (másveces y más profundamente),
más fá-cil le será hacerlo cada vez y ademáshacerlo de manera más profunda,
asícomo de manera más profunda lo haráasimismo las siguientes veces. El cere-
bro es un órgano muy agradecido quea poco que se le cuide, nos proporcio-na
grandes servicios.Otro orden de consideración planteacómo a lo largo de la historia,
el pensa-miento ha sido definido desde múltiplesperspectivas; filosófica, humanista,
reli-giosa, etc. Los estudios económicos agran escala plantean desde la
segundamitad del siglo XXcómo el comporta-miento unificado de grandes
gruposconstituidos en empresas, sociedades yestados se enfrenta, a lo largo de la
his-toria, a numerosas situaciones en las queponer en juego una cierta forma
de«pensamiento colectivo». Por otra parte,la Psicología contemporánea y en par-
ticular, los desarrollos sucedidos en lasúltimas tres décadas de la Ciencia Cog-
nitiva, han venido a plantear cómo lacapacidad de pensar se convierte enun
instrumento cada vez más necesa-rio para intervenir adecuadamente enel medio, a
nivel individual. En este sen-tido, hablar de un «pensamiento indivi-dual» como
clave en el proceso detransferencia de una sociedad basadaen el esfuerzo y el
trabajo a una socie-dad tecnológica en la que el pensa-miento cobra un papel
esencial, supo-ne la posibilidad de establecer ciertosparalelismos con el nivel de
actuacióndel pensamiento colectivo anterior-mente presentado. Tanto uno como
otrosuponen que la persona, ya sea repre-sentante de un colectivo o por
cuentapropia, se enfrenta, por exigencias dela propia naturaleza de la sociedad ac-
tual, a una serie de circunstancias vita-les en las que su capacidad de pensa-miento
es un elemento crítico a la horade plantear la acción en términos deobjetivos,
esfuerzo, riesgo, eficacia y efi-ciencia.Pensamiento y conocimiento están ínti-
mamente ligados. Definimos conoci-miento como el tipo de información quese
encuentra a disposición, directa o in-directamente, en la estructura de me-moria, ya
sea individual (el cerebro hu-mano), o colectiva (estructura de«redes» de
conocimiento). El pensa-miento puede entonces ser definidocomo la actividad
derivada del proce-samiento de este tipo de información.El pensamiento se basa en
la utilizacióndel conocimiento. El conocimiento sealmacena en forma de
representacio-nes, unidades simbólicas mentales quepermiten manejar (operar,
procesar) co-nocimiento y estructurarlo. A su vez, losesquemas de conocimiento se
consti-tuyen internamente a modo de mode-los mentales personales sobre cómo
nos representamos el mundo.
Las personas se enfrentan a menudo asituaciones cuyo grado de dificultad ode
incertidumbre con respecto a los pa-sos a seguir, a las variables a consideraro al
tipo de conocimiento que se debeaplicar, determinan una serie de exi-gencias
individuales que ponen a prue-ba su capacidad de pensamiento. Laefectividad en
la realización exitosa dela acción se relaciona con el grado deaprovechamiento de
todos los ele-mentos concurrentes en el menor tiem-po posible y con los recursos
más ade-cuados. Pero no todas las personasestán en las mismas condiciones
pararealizar dicho abordaje. En este sentido,existe todo un repertorio de
variablesactitudinales, de personalidad o, inclu-so, de marcado carácter
emocional,que determinan el rendimiento indivi-dual ante la actividad.A este
respecto, se puede señalar queexiste un nivel de reflexión en el que elpensamiento
humano se convierte enclave de análisis de la relación entre elrendimiento en la
actividad y el éxito enlos resultados. Son numerosas las defini-ciones de estrategia
que se han pre-sentado en el entorno de investigaciónen los últimos tiempos
(Montanero yLeón, 2001) y, en ese contexto, quere-mos referirnos al nivel
estratégico de ac-tuación. Dado que la definición de unaestrategia de acción
incorpora un fac-tor cognitivo de procesamiento, enten-demos que el pensamiento
estratégicoes el instrumento que permitiría llegar aasociar de manera óptima la
accióncon la producción (rendimiento y ren-tabilidad).El pensamiento estratégico
supone laposibilidad de plantear de manera an-ticipada situaciones para establecer
cri-terios de valor sobre las diferentes alter-nativas de acción y ponerlos en
relacióncon los resultados posibles.Para que se dé realmente el nivel
depensamiento estratégico ante una si-tuación determinada, parece necesa-rio
considerar, al menos, dos cuestionesclave: por un lado, aquella que se re-fiere a la
dimensión metacognitiva delpropio pensamiento estratégico; porotro, su faceta
relacional, teniendo encuenta que toda situación de interac-ción plantea la
necesidad de autorre-gular el curso de la acción en base alos supuestos mentales
en juego entrelas personas.Una acción metacognitiva es aquellaen la que el
individuo pone el conoci-miento a disposición del propio pensa-miento sobre la
acción: pensar sobre loque se está pensando, en general. Elprocesamiento
metacognitivo juega,en este sentido, un papel crítico en losprocesos de memoria
(Alexander, Carry Schwanenflugel, 1995; Schraw y Mosh-man, 1995) o de
planificación de la ac-ción y resolución de problemas.En el estudio de los procesos
de meta-cognición se han resaltado dos ele-mentos constituyentes como esencia-
les en su comprensión: por un lado, elpropio conocimiento de la cognición,referido
a todo aquello que una perso-na sabe sobre su propio estado de co-nocimiento; el
segundo, la posibilidadde regular dicho conocimiento, la re-gulación de la cognición
(Brown, 1980,1987). Junto con el nivel declarativo de cono-cimiento, referido al
estado actual deconocimiento (lo que una persona«sabe» sobre su propio estado
de co-nocimiento, capacidades, limitaciones,etc.) algunos autores han destacado
laimportancia del nivel procedimental, re-lativo al conocimiento de las
estrategiasque una persona tiene a su disposicióna la hora de realizar una actividad
de-terminada, y al conocimiento condicional (Jacobs y Paris, 1987), relaciona-do
con el conocimiento del cuándo ycómo aplicar una determinada estra-tegia.
Entendemos como nivel estraté-gico de pensamiento, aquél que, par-tiendo del
conocimiento sobre laspropias capacidades de conocimien-to, posibilita el
desarrollo y aplicacióneficaz de estrategias metacognitivas. Asu vez, pensar
estratégicamente suponeque el individuo sea capaz de planifi-car, regular y evaluar
su propia acción,para dirigirla con éxito a una determi-nada meta. Las personas
utilizan a menudo estrate-gias para enfrentarse a situaciones dela vida diaria. En
unas ocasiones, conmás éxito que en otras, si se analizan entérminos de eficacia
(aproximación oconsecución de los objetivos estimados)y de eficiencia (grado de
aprovecha-miento de los diferentes recursos). Lasestrategias se hacen tanto más
com-plejas cuanto mayor es el grado de di-ficultad de la tarea o el
conocimientoprevio que tiene el individuo. Las estra-tegias se estructuran, en
ocasiones, enforma de algoritmos (Bruning, Schraw yRonning, 2002) basados en el
conoci-miento y aplicación de reglas. Sin em-bargo, en otras ocasiones, la
utilizaciónde algoritmos estratégicos no es posibledada la dificulta para identificar
las re-glas que identifican la situación, por loque las personas recurren al uso de
pro-cedimientos heurísticos del tipo ensayoy error o análisis medios-fines, de efecti-
vidad mucho más variable y depen-diente del grado de conocimiento y ex-periencia
del sujeto.Junto con la dimensión metacognitiva,las habilidades de pensamiento
estra-tégico se definen por una dimensión re-lacional. Dado que el hombre se ca-
racteriza por ser intencional desde yadesde el principio de su desarrollo,
lacapacidad de pensar se encuentraorientada a objetos y situaciones, es pro-
positiva y, por tanto, es necesario con-siderar la existencia de un sistema re-ceptor
que recoja los productos del procesamiento de estrategias. Podemos entender en
este punto que tales sistemas receptores pueden tener diferente entidad. Así,
desde una visión ma- croscópica, el pensamiento estratégico ha sido puesto en
juego en las consideraciones sobre la relación entre estados, sociedades y culturas
a lo largo de la historia, tanto para plantear acuerdos, como para establecer límites
políticos, económicos, geográficos, o incluso para analizar planteamientos sobre
posiciones respecto a la confrontación bélica; más cerca, una dimensión individual
del sentido relacional del pensamiento es- tratégico, plantea cómo las personas
utilizan su capacidad de pensar y aplicar sus habilidades metacognitivas para
resolver situaciones en las que ellas se encuentran directamente implicados y que
afectan a contextos inmediatos, tales como el laboral, empresarial, fami- liar, etc.
Por último, un análisis microscó- pico del sentido del pensamiento estratégico nos
lleva a reflexionar sobre la capacidad de un individuo para in- crementar su potencial
estratégico, para mejorar o depurar sus habilidades o, simplemente, para reflexionar
sobre su propio estado de conocimiento, Es en este nivel interno, en el que el obje-
tivo de la relación es el propio sujeto, en el que las consideraciones sobre potencial
de aprendizaje cobra un espe-cial protagonismo respecto al desarro-llo de las
habilidades de pensamientoestratégico. En definitiva, el pensa-miento estratégico
se define en térmi-nos de la capacidad para analizar pro-cesos y estrategias de
actuación queponen en relación, generalmente amodo de reto, a sociedades,
pueblos yestados, a grupos particulares de per-sonas o al propio sujeto que
reflexiona yanaliza su existencia y actuación.
EL MODELO DEPENSAMIENTO ESTRATÉGICOEN LA DIRECCIÓN

DEPERSONAS Y DEORGANIZACIONES
Las organizaciones necesitan desarro-llar planes estratégicos que las proyec-ten
hacia el futuro y las aproximen pau-latinamente hacia su visión estratégica.En otro
orden de valoración, las perso-nas, como parte de sistemas familiares,comunitarios
o sociales, diseñan a me-nudo sus planes de vida contemplan-do desde una cierta
visión estratégica,los pasos o fases a desarrollar para con-seguir situarse en el
futuro allá dondequieren estar. Tanto en una situacióncomo en otra, la definición de
un mar-co estratégico supone la existencia depersonas que sean capaces de
llevarloa cabo y, por tanto, pensar estratégi-camente. En este apartado analizare-
mos, en primer lugar, las característicasinherentes a un sistema organizado enel
que tiene lugar la definición de unaestrategia, como es el marco corpora-tivo de la
organización empresarialpara, en un segundo momento, reca-bar en la importancia
de definir las ha-bilidades más significativas de pensa-miento estratégico que
definen el perfilde las personas responsables de llevara cabo esos planes.
LA FUNCIÓN DIRECTIVA Y LA DEFINICIÓN DEL PLAN

ESTRATÉGICO
La labor básica de una persona de di-rección, y que la diferencia de otrasen la
organización, consiste básica-mente en elegir y hacer realidad un fu-turo deseado
para dicha organización.Para ello debe dar varios pasos. En pri-mer lugar debe
analizar y hacer undiagnóstico de la situación actual dela misma; si no se sabe
dónde se está,mal se puede saber dónde ir. Con estoobtendrá información acerca,
entreotras cosas, de cual es el grado deatractividado no del entorno en el queestá
la organización, cual es su posi-ción competitiva en relación con loscompetidores
(competidores sonaquéllos que ofrecen productos y ser-vicios a nuestros clientes o
mercadoque, si son adquiridos por éstos, dichosclientes no adquieren los nuestros;
estoes, se produce un coste de oportuni-dad). También sirve esta fase para ha-cer
un diagnóstico de cuáles son nues-tras capacidades competitivas ynuestra
capacidad de generar ga-nancias. Una vez realizado esto, la persona dedirección
puede pasar a la siguientefase, la de elegir el futuro deseado parala organización,
en un horizonte tem-poral determinado. Es aquí dónde, trasdefinir la visión y la
misión de dicha or-ganización, se marcan las metas y ob-jetivos a alcanzar, cuyo
logro asegurehaber llegado a dicha situación de fu-turo. Para ello, deberá
procederse a labúsqueda de ventajas competitivas so-bre nuestros competidores,
tanto en tér-minos de disminución de nuestros cos-tes como de mejora de
nuestrascaracterísticas diferenciadoras (aqué-llas que harán que el mercado
prefieraelegirnos a nosotros y no a ellos). Endefinitiva, el resultado de una
empresaes la diferencia que existe entre la cifrade ventas alcanzada y los costes
incu-rridos.Para conseguir tales ventajas competi-tivas se deberán diseñar planes
estra-tégicos que permitan su desarrollo e im-plantación. Ello nos exigirá una serie
deacciones que deberán ser realizadas alo largo del tiempo. Debemos tomar
lasdecisiones correspondientes para ello,tras un cuidadoso proceso de identifi-
cación, evaluación y elección, casi siempre en condiciones de incertidum-bre y
riesgo. Una vez tomadas estas decisiones parala puesta en práctica de las
accioneselegidas, debemos asignarlas a perso-nas concretas para llevarlas a cabo.
Esdecir, debemos proceder a encargaracciones concretas a personas con-cretas.
Las personas deben coordinar-se de manera integrada a través de unaestructura
de organización, en la quedeberemos definir las líneas de autori-dad de la misma,
las de información ycomunicación, y las de supervisión ycontrol. A continuación
deberemosasignar el grado de autonomía de laspersonas, esto es, la delegación de
ta-reas, actividades, funciones y respon-sabilidades que haremos a cada unade
ellas. Una parte fundamental de la acción di-rectiva consiste en asegurar y lograr
quelas personas cumplan adecuadamen-te los encargos y tareas asignados,
paraque así puedan hacerse realidad co-rrectamente las acciones decididas y
planificadas, y por tanto se consiga ellogro de las metas y objetivos marca-dos, para
alcanzar finalmente la situa-ción de futuro elegida. Ello lo haremosmediante la
supervisión y control, la de-tección de desviaciones y correcciónde las mismas, y el
desarrollo profesio-nal de las personas de la organización.Esto último lo
conseguiremos gracias ala formación, el entrenamiento, el ejem-plo, la mejora
continua. Debemos ser conscientes de que po-demos poner en marcha potentes y
efi-caces sistemas de supervisión y controlque detecten rápidamente desviacio-nes
de los caminos trazados para al-canzar las metas y objetivos marcados.Y de que
podemos elaborar magníficosplanes de contingencia para corregiradecuada y
rápidamente dichas des-viaciones detectadas. Sin embargo, esen el desarrollo de
las personas que con-sigamos en nuestra organización don-de podremos lograr las
mejores cotasde eficacia y eficiencia para aseguraralcanzar metas y objetivos. La
mejor forma de evitar desviacionesfuturas, de asegurar llevar a la
prácticaadecuadamente las acciones progra-madas y los encargos asignados, y
portanto de evitar tener que poner en mar-cha planes futuros de contingencia, ase-
gurando así el logro de la situación defuturo deseado, es conseguir que laspersonas
tengan la capacitación y eladiestramiento suficientes para hacerbien sus tareas y
encargos.El desarrollo de la estrategia corporati-va de una organización supone que
laspersonas que la elaboran son capacesde pensar estratégicamente. La defini-ción
de una estrategia empresarial con-lleva una serie de niveles de
valoración,orientados hacia elementos como ladefinición de la misión y visión de
lacompañía, la planificación de las ac-ciones, la organización de la estructuray la
gestión de los recursos. Para poder llevar a cabo la estrategiade una compañía, es
necesario contarcon personas y equipos que lo haganrealidad. Una cuestión
esencial y ne-cesaria es que esas personas tambiénpiensen estratégicamente, de
modoque consigan establecer la forma másadecuada de alinear su actuación
localcon los planteamientos globales de la organización. Esto no siempre es fácil.A
veces, porque las estrategias globalesno consideran la realidad local y, en otros
muchos casos, porque, en reali-dad, las personas dispuestas estratégicamente por
la compañía no piensan estratégicamente. Veremos a continuación algunos puntos
clave al res-pecto Una de las principales labores con lasque se encuentra una
persona de di-rección, y que la diferencia de otras, esla de planificar. Entendemos
por ello lacapacidad de elegir una situación defuturo. Para alcanzarla, es necesario
es-tablecer diferentes niveles de decisiónsobre los aspectos más relevantes de
laacción planificadora. Así, deben esta-blecerse una serie de metas y
objetivos,realizar un análisis pertinente de diver-sas acciones para lograrlos,
establecerlos planes estratégicos para la realiza-ción de tales acciones, la toma de
de-cisiones correspondiente para llevarlasa cabo mediante la selección de
losplanes de acción más idóneos, y la ela-boración y puesta en práctica de di-chos
planes de acción para el logro fi-nal de las metas y objetivos marcados,y por tanto
para alcanzar la situaciónde futuro deseada. Para que la labor de planificación se
lle-ve a cabo con éxito, se deben tener encuenta dos aspectos clave. Una perso-na
de dirección debe organizar las co-sas, esto es, debe diseñar y estableceruna
estructura organizativa que con-temple todos los recursos que están asu
disposición, y la asignación de fun-ciones y responsabilidades a las distin-tas
posiciones y puestos de dicha es-tructura. De este modo, una prioridades el
establecimiento de líneas de au-toridad, de información y comunica-ción. Nuestro
ánimo en este punto es reflejarcómo tanto la planificación como la or-ganización
requieren establecer consi-deraciones estratégicas con respectoa la persona o
grupo de personas quelas llevan a cabo. Ante la necesidad deplantear una
determinada estrategiade conjunto, se plantea la de definir unperfil de pensamiento
de la persona yequipos que la llevan a cabo.
LAS HABILIDADES DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y

EL PERFIL DIRECTIVO
Plantear un óptimo ejercicio de la fun-ción directiva alineada con la
estrategiacorporativa plantea el reto de definir unperfil de la persona de dirección
queasegure, en la medida de lo posible, laeficacia de su labor directiva. A conti-
nuación analizaremos las habilidadesdirectivas en relación con el pensa-miento
estratégico.Desde un punto de vista estratégico, lacapacidad de análisis es un
instrumen-to cognitivo fundamental. Una personade dirección es responsable de
resolverproblemas; por ello, tiene que ser ca-paz de analizarlos
adecuadamentepara poder así hacerles frente conve-nientemente, y tomar
decisiones acer-tadas, con lo que estará en mejor dis-posición para poder
resolverlossatisfactoriamente. Entre las primeras ha-bilidades de carácter
estratégico, se en-cuentran, por tanto, la capacidad derecepción y análisis de
información y lahabilidad para definir en términos ope-rativos, un problema,
optimizando paraello la información disponible. Convie-ne resaltar en este punto
que una defi-nición operativa es aquella que se orien-ta hacia la toma de decisión y
que,además, permite la creación y aplica-ción de diferentes condiciones de eva-
luación.Una segunda condición supone la ca-pacidad para generar y gestionar es-
trategias, dado que el perfil directivo in-corpora la toma de decisiones comouna
actividad esencial en su trabajo.Para poder tomar adecuadamente de-cisiones es
conveniente, entre otras co-sas, ser capaz de evaluar los recursos delos que se
dispone y de emplearlos demanera adecuada y con eficacia y efi-ciencia, de poder
convivir con la am-bigüedad, de ser consciente de la im-portancia del factor tiempo,
de ser ca-paz de tener en cuenta los sentimientose intereses de las demás personas
de lapropia organización y de tener verda-deramente voluntad y vocación de asu-
mir responsabilidades, con los riesgos in-herentes que ello conlleva.En tercer lugar,
vinculado con la opti-mización de las decisiones, la personadirectiva ha de ser capaz
de mirar al fu-turo, tanto a medio como a largo plazo,para anticipar los resultados
de las al-ternativas estratégicas, calcular riesgos,asignar probabilidades de éxito y
con-templar las diferencias frente a la tomade decisiones. La persona que
piensaestratégicamente concede una espe-cial importancia a la capacidad de an-
ticipación de los resultados, tanto de supropia acción, como de la de su equi-po o la
de las personas que desempe-ñan otros cargos, roles o funciones
(otrosdepartamentos, clientes y/o proveedo-res, familiares, amigos, etc.) para así
po-der gozar de una mejor posición cuan-do el futuro se convierta en realidad. Una
cuarta habilidad tiene que ver conla gestión de las demás personas, es de-cir, con
la dimensión relacional. En estesentido, los mejores planes y decisionestomadas
son inútiles si las personas quelas tienen que poner en práctica no lasentienden, no
saben hacerlo, o no lasasumen. Aunque es importante para laspersonas de
dirección que planifican ytoman decisiones tener una visión de fu-turo, también lo
es que se realice el tra-bajo del día a día. Una buena personade dirección es aquélla
que es cons-ciente y sabe lo que se tiene que hacerpara conseguir que las cosas
se hagan,y para alcanzar las metas y objetivosmarcados. Pensar estratégicamente
seconvierte así en una capacidad paraactuar en el presente cercano. En
estesentido, la capacidad para buscarconstantemente aquello que se tieneque
hacer para equilibrar las fuerzas encada momento y situación, supone
unadimensión metacognitiva no siempredisponible en las personas que dirigen.Así,
el pensamiento estratégico otorgaal individuo la posibilidad de hacerconsciente en
todo momento el im-pacto que sus decisiones tienen sobrelos demás, lo que
contribuye a posibili-tar que las cosas ocurran adecuada-mente en el día a día, de
la mejor ma-nera posible, y de la forma más eficaz yeficiente. La persona de
dirección debetener capacidad para influir sobre losdemás e inducirles a la acción
mediantela motivación, la inspiración, el ejemplo,el reto profesional, el compromiso,
etc.La gestión de la relación supone la ne-cesidad de pensar estratégicamenteen
términos de cómo unas personas in-fluyen sobre otras por el mero hecho derealizar
algo juntas. El liderazgo en el en-torno profesional supone, entre otras co-sas,
conseguir que la gente trabaje, quehaga o consiga algo, pero también su-pone
saber lo que su gente necesita entodo momento, saber enfrentarse a si-tuaciones
conflictivas, ser capaz de con-vivir con una permanente incertidum-bre en la toma
de sus decisiones, saberasumir el riesgo, saber equilibrar de for-ma objetiva las
necesidades e interesesde la organización con las necesidadese intereses
individuales, fomentar com-promisos, etc. Influir en los demás no es,a priori, un
elemento dotado de cargaemocional negativa. Es mas bien, unelemento que surge
de manera inhe-rente a la situación de relación. Hay quetener en cuenta que las
personas de di-rección se dedican a influir en la gentee incluso, cuando tienen
autoridad di-recta sobre alguien, es bueno que ésteentienda por qué se hacen las
cosas dedeterminada manera, para qué se ha-cen, por qué es él quien tiene que
ha-cerlas, etc. Muchas veces, las personasde dirección tienen que conseguir
queterceras personas comprendan y acepten sus puntos de vista, logrando así
quela gente quiera hacer las cosas.El quinto lugar en nuestro mapa des-criptivo de
las habilidades estratégicas,junto con la capacidad de análisis, degenerar y
gestionar alternativas, de an-ticipar resultados y encadenar haciaatrás para tomar
decisiones y de ges-tionar estratégicamente las relaciones,figura la habilidad
individual para regu-lar el sistema de interacción dinámicaen el que se desarrolla la
acción o con-junto de acciones. Entendiendo por sis-tema un modelo de
representación dela realidad dinámico en el que los agen-tes (personas y objetos)
que intervienense encuentran en constantes y particu-lares situaciones de equilibrio
de fuer-zas, planteamos la necesidad de un se-guimiento adecuado de las
situacionesde interacción, sin el cual no hay formade asegurar que todo sucederá
deacuerdo con lo planificado. A menudosucede que se piensa que las
personastrabajan siempre como estaba previs-to, o lo harán como uno mismo lo
haríasi estuviera en su situación. Sin embar-go, a veces incluso sin mala
intención,las personas se olvidan de lo que teníanque hacer o, simplemente, les
surgenasuntos, tareas o encargos que consi-deran más importantes o más
urgentes.O simplemente no saben discernir lo quees verdaderamente importante.
La re-gulación estratégica de una situaciónincorpora dos elementos secundarios:el
control de la acción y el seguimientode los resultados. Ambos son funda-mentales
para una persona de direc-ción eficaz. Si bien un control excesivopuede inhibir el
desarrollo profesional yla responsabilidad de los colaborado-res, la ausencia de
control puede serdevastadora para una organización. Elseguimiento de las tareas
asignadasaporta rigor y disciplina a la organiza-ción, y credibilidad a sus personas
dedirección, quienes tienen que ejercerun determinado grado de control, quepuede
ser más o menos elevado en fun-ción de cada situación, sobre la ac- tuación de sus
colaboradores. El hecho de que existan mecanismos de seguimiento y control de
calidad sobre los procesos y la acción de las personas, es condición necesaria
pero no suficiente del éxito de la acción. Más allá de la regulación del modelo de
organi- zación y estructura, nos encontramos con la capacidad directiva de la per-
sona que piensa en cómo regular el di- fícil equilibrio entre la relación y la disciplina
en un contexto de trabajo. El pensamiento estratégico incorpora elementos que
permiten generar valor corporativo en situaciones en que el res- peto a las normas
y la aplicación de elementos disciplinares se relaciona con situaciones de
cooperación y beneficio mutuo. La sexta dimensión estratégica del perfil directivo
viene marcada por la ges- tión estratégica de la información disponible. En todo
momento, pensar estratégicamente supone utilizar de manera combinada
conjuntos de habilidades y destrezas que, a su vez, se rela- cionan íntimamente
con la percepción, expectativas y motivación de las demás personas. En este
sentido, la capacidad para manejar la íntima relación existente entre la gestión de
la información y la comunicación, los mecanismos de re- troalimentación y el
reconocimiento de las acciones, es esencial en un buen directivo. El rendimiento
profesional se mejora cuando las personas son conscientes de cuán cerca o lejos
están de las metas y objetivos marcados, y de las expectativas definidas. En toda
situación, tener metas y objetivos a alcanzar, y expectativas a satisfacer, es clave
para el rendimiento de las personas. Sin embargo, es necesario el feedback,
mediante el cual la persona de dirección proporciona a sus colaboradores opiniones
po-sitivas o negativas, según hayan hecholas cosas, hace sugerencias
específicasde mejora, mantiene a su gente infor-mada sobre la percepción que tiene
desus actuaciones y resultados. Tan impor-tante es corregir lo que se ha hecho
maly enseñar a hacer las cosas bien, comodecir que las cosas se han hecho efec-
tivamente bien, y uno está de acuerdocon ellas. En séptimo lugar creemos oportuno
re-saltar una cuestión clave a la luz de lasmúltiples experiencias de juego mode-
lizadas a través de la Teoría de Juegos.Las características definidas hasta aho-ra
en el texto precedente hacen nece-saria una consideración importante.Para influir
en los acontecimientos, lapersona de dirección debe disponer deherramientas y
capacidades que no seincluyen en la descripción de su puestode trabajo. Todas
ellas se refieren a lacompetencia personal para manejar si-tuaciones de manera
estratégica, enlas que tanto él/ella, la organización y losotros (equipos, clientes, etc.)
encuen-tren un valor positivo en el ejercicio dela responsabilidad y acción directiva.
Siuna de las partes se resiente (no obtie-ne beneficio) el total del sistema gene-
ralmente se ve afectado y, a medio ylargo plazo, las consecuencias se dejannotar
en el propio sistema. Por ello, el di-rectivo debe tener o desarrollar una
altacapacidad para equilibrar el bien delas personas a título individual, con el desu
organización a título general. Así pues,pensar estratégicamente supone incor-porar
como elemento distintivo la posi-bilidad de incorporar en la reflexión es-tratégica la
oportunidad de lacooperación como situación de equili-brio más conveniente para
conseguir,en múltiples casos y situaciones, una ma-yor ganancia en las situaciones
de jue-go, es decir, de interacción o de nego-ciación.En definitiva, las habilidades
de pensa-miento estratégico definidas en térmi-nos de estas siete coordenadas
plante-an la necesidad de pensar en individuosque manifiesten una forma de
pensardeterminada y proyectada no sólo en suentorno laboral, a través de su
capaci-dad directiva, sino en su vida cotidia-na. En efecto, cuando pensamos
enpersonas que sean capaces de anali-zar las situaciones, de crear y
gestionaralternativas, de anticipar y visualizar re-sultados y procesos a futuro, de
gestio-nar relaciones, de implicar e influir posi-tivamente en los demás, de
regularestratégicamente el sistema de desa-rrollo de la acción y de equilibrar la in-
formación con la comunicación, ha-blamos de personas que hacen esto ensu vida
cotidiana, que piensan así. Tan-to si se encuentran en una situación enla que han
de definir la estrategia de suorganización, como si la han de llevara cabo, como si
se encuentran en elatasco circulatorio, en la cola del su-permercado o en un
laberinto vegetalen los Reales Alcázares en Sevilla.
EL PENSAMIENTOESTRATÉGICO Y EL PROCESODE
TOMA DE DECISIONESEN LA DIRECCIÓN
Las habilidades de pensamiento estra-tégico convergen siempre, en algúnmomento
del curso de la acción, en lanecesidad de decidir. La toma de de-cisiones es la
selección de un curso deacción entre varias alternativas. Entre las cuestiones a
decidir en el en-torno de dirección de personas y or-ganizaciones se encuentran las
si-guientes:— Qué hay que hacer (el objetivo) Quién lo hará (la persona responsa-
ble, o el equipo responsable). — Cuándo lo hará (el tiempo). — Dónde lo hará (el
lugar).— En qué tiempo lo hará (la duración,esto es, el horizonte temporal). — Cómo
lo hará (la metodología, el pro-cedimiento, etc.). — Con qué lo hará (los recursos
asigna-dos). El proceso para llevar a la toma de de-cisión incorpora las habilidades
inte-gradas en el pensamiento estratégicodescritas anteriormente. Así, una perso-
na de dirección debe proceder en pri-mer lugar, tras la elección de la situa-ción de
futuro deseado y la fijación delas metas y objetivos que permitirán lle-gar a ello, a la
identificación de las al-ternativas posibles para llevar a caboacciones que permitan
precisamentealcanzar tales metas y objetivos. Tras laidentificación de las
alternativas, lo si-guiente que procede es la evaluaciónde las mismas, y elección de
una deellas. Es decir, deberemos tomar una de-cisión de aquello que consideramos
elmejor curso de acción. Además, conobjeto de minimizar el riesgo y conse-guir
estratégicamente el mejor resulta-do, debemos tener en cuenta, desdeel principio,
los factores limitantes quepuedan aparecer en nuestro procesode toma de
decisiones, es decir, deaquello que se interpone en el caminodel cumplimiento de
un objetivo mar-cado o deseado.Un factor importante para la identifica-ción de
alternativas en la toma de de-cisiones es la capacidad creativa, estoes, la capacidad
de desarrollar nuevasideas. La creatividad forma parte im-portante también del
proceso reflexivode una persona de dirección, dado sucarácter estratégico.
Debemos consi-derar algunos aspectos que pueden in-fluir en el proceso creativo:
— La capacidad de identificar y definirlos problemas. La definición de unproblema
nos hace avanzar de ma-nera significativa para encontrar su solución. — La
capacidad de intuición, esto es, de utilizar la percepción clara e inmediata de una
idea o situación, sin necesidad de razonamiento lógico, para incorporarla
creativamente al proceso de análisis lógico y racional propio del pensamiento
estratégico. — La capacidad de detectar e integrar conceptos e ideas nuevas y
diversas. — La capacidad de análisis de los problemas. — El trabajo intenso. A
este respecto conviene recordar una de las frases favoritas de Thomas A. Edison:
« la creatividad es 1% de genialidad, y 99% de sudoración ». — La capacidad de
discernimiento, esto es, saber identificar lo verdaderamente importante y relevante,
lo realmente crítico. — La puesta en práctica y la experi- mentación en los casos
posibles y en los necesarios. Tras el proceso creativo y la identifica- ción de las
posibles alternativas, se debe abordar su evaluación, es decir, buscar aquéllas que
permitan el logro de los objetivos marcados, empleando efi- cientemente los
recursos a nuestra dis- posición, sean éstos humanos, econó- micos, materiales,
tecnológicos, de tiempo, de lugar, de disponibilidad, etc. La evaluación de las
alternativas de las que disponemos hace necesario considerar aspectos tales
como: factorescuantitativos diversos (aquéllos que pue-den medirse en términos
numéricos decoste, de tiempo, de ingresos, etc.), fac-tores cualitativos o intangibles
(aquéllosdifíciles de medir en términos numéricos,tales como relaciones laborales,
ima-gen, riesgo de cambio tecnológico,condiciones políticas internacionales,etc.),
análisis marginal (sirve para com-parar los ingresos adicionales
obtenidosempleando unos costes adicionales),análisis coste-beneficio (se busca la
me-jor proporción de beneficios y costes in-curridos), análisis del coste de oportuni-
dad (compara aquello que ganamoshaciendo algo con aquello que no ga-namos al
no hacer otra cosa que no po-demos hacer precisamente por haberhecho la
primera), etc.En tercer lugar, tras el proceso estratégi-co de evaluación de las
alternativas lle-gamos al siguiente paso, la selección delas mismas, para lo cual
debemos em-plear la reflexión de los pros y contras, laexperiencia, nuestros éxitos
y fracasosanteriores; aprender continuamente delos demás, la experimentación,
esto es,probar para ver cuál es la mejor alter-nativa y certificar así su validez, el en-
trenamiento; la investigación y el análi-sis; etc. En ocasiones, es conveniente
laelaboración de modelos o maquetaspara simular el problema, y
procederposteriormente al análisis de las conse-cuencias de su aplicación. Por
último, en este apartado se debendiferenciar dos tipos de contextos dedecisión
claramente definidos. Habi-tualmente nos vamos a enfrentar conunas decisiones
que podríamos agru-parlas en dos categorías, las progra-madas y las no
programadas. Entende-mos por decisiones programadasaquéllas que se refieren a
problemasestructurados o rutinarios, esto es, cuan-do se cumplen especificaciones,
crite-rios, normas, protocolos, reglas, proce-dimientos, etc. Se aplican, por tanto,
alabores repetitivas o de rutina. Las decisiones no programadas se apli-can a
aquellas situaciones no estructu-radas, novedosas, poco definidas, norecurrentes,
en las que encontramos unalto grado de incertidumbre. Son deci-siones éstas que
requieren de juicios sub-jetivos. Las decisiones estratégicas, engeneral, son de tipo
no programado. Hay también decisiones de tipo mixto,en las que nos encontramos
con unaparte programada y una parte no pro-gramada. Las habilidades de pensa-
miento estratégico se ponen de mani-fiesto en la aplicación de estrategias deéxito
en condiciones de dos tipos: ma-yor indefinición e imprevisión y
mayorresponsabilidad en el desarrollo de lastareas. Por ello, la necesidad de
contarcon personas estratégicas se relacionacon los niveles de decisión
responsable,no sólo en el ámbito laboral, en la altadirección, sino en aquellos
escenariosvitales en que la mujer o el hombre re-claman un espacio de
responsabilidadconsecuente con el beneficio del en-torno en el que viven. Una
responsabili-dad de toda la sociedad es proveer delos mecanismos necesarios de
educa-ción y entrenamiento para que las per-sonas piensen de manera
estratégicarespecto a sus decisiones críticas en lavida, mejorando las condiciones
del en-torno y las suyas propias..
CONDICIONES DEINCERTIDUMBRE Y RIESGO.EL TEATRO DE

OPERACIONESEN LA TOMA DE DECISIONES
Ante un proceso de toma de decisio-nes debemos ser conscientes de
ciertascondiciones o características con lasque nos vamos a encontrar1. Todas las
decisiones se toman en con-diciones de al menos cierto grado deincertidumbre, que
es mayor confor-me vayamos subiendo en la escalade jerarquía o de niveles de
direcciónde una empresa o de una organiza-ción. 2. La toma de decisiones siempre
impli-ca asumir ciertos riesgos, los cualestienden a ser mayores conforme va-yamos
ascendiendo en la escala dejerarquía o de niveles de direcciónde una empresa o
una organización,o de responsabilidad ante los acon-tecimientos del curso vital
individual.3. En general puede decirse que secuenta con una base frágil de infor-
mación, y se ignora muchas veces siésta es de confianza o no, si está ono completa,
etc. Según vamos as-cendiendo en la escala de jerarquíao de niveles de dirección,
o de res-ponsabilidad en nuestra vida, nos en-contramos con que la información
escada vez menor en términos relativos(información disponible versus infor-mación
ideal que haría falta para laeliminación completa del riesgo y elaseguramiento así
del logro del ob-jetivo marcado).4. Nos encontramos siempre con uncierto grado de
inseguridad, que escada vez mayor conforme vayamosascendiendo en la escala de
jerar-quía o de niveles de dirección, o deresponsabilidad en nuestra vida.5. Es difícil
evaluar las interacciones en-tre las distintas variables que puedeninfluir en la toma
de decisiones y en ellogro del objetivo marcado. Pode-mos decir que es cada vez
más difí-cil conforme vayamos ascendiendoen la escala de jerarquía o de nivelesde
dirección, o de responsabilidaden nuestra vida. Por ello es tan fun-damental
desarrollar la capacidadde tener una visión más global en es-tos niveles.6. Se debe
emplear el juicio, el sentidocomún y la experiencia personalescon el fin de poder
otorgar así probabilidades subjetivas. Cada vez esto tiene más importancia
conforme vayamos ascendiendo en la escala de jerarquía o de niveles de dirección
de una empresa o una organización. El pensamiento estratégico se relaciona con
la posibilidad de usar este tipo de información como parte del proceso racional de
decisión. 7. En muchas ocasiones debemos trabajar con estimaciones. Nos encon-
tramos con que dichas estimaciones son más frecuentes y tiene mayor re- levancia
conforme vayamos subiendo en la escala de jerarquía o de niveles de dirección
de una empresa o una organización. 8. De manera sintética, sostenemos que la
decisión, en general, debe basar- se, sobre todo, en: 1) la interacción de diversas
variables, que 2) poseen distintos elementos de incertidumbre, y 3) distintos grados
de probabilidad. Por todo ello vemos que, en resumen, conforme vayamos
ascendiendo en la escala jerárquica o de niveles de di- rección de una empresa o
una organi- zación, o nos comprometamos respon- sablemente con el entorno (la
familia, las relaciones sociales, la pareja, etc.), nos encontramos con que las
decisiones, en general, son cada vez menos programadas, caracterizadas por apli-
carse cada vez a situaciones menos es- tructuradas, menos rutinarias, menos de-
finidas y menos recurrentes, y además cada vez siguen menos las especifica-
ciones, criterios, normas, protocolos, normas, procedimientos, etc., teniendo, en
Indivisa, Bol. Estud. Invest., 2005, n.º 6, pp. 37-67 ISSN: 1579-3141 51 Pensamiento
Estratégico, Teoría de Juegos y Comportamiento Humano
cambio, cada vez una mayor cargasubjetiva, y donde la base e influenciade

antecedentes o precedentes tienecada vez menor valor. Además, las de-cisiones
tienen, en general, mayor car-ga de incertidumbre, suponen asumirmayores
riesgos, se cuenta con menorinformación en términos relativos, se tie-ne mayor
inseguridad, es más difícil eva-luar las interacciones entre las variables,se debe
trabajar con mayor número deestimaciones, debe emplearse con ma-yor profusión
el juicio subjetivo, el senti-do común y la experiencia, y dondeaparecen
probabilidades subjetivas conmayor frecuencia.
La Teoría de Juegos
La mayoría de nosotros conocemos queexiste la Teoría de Juegos fundamen-
talmente gracias a la película «Unamente maravillosa», que nos ofrece unavisión
de la vida y parte de la obra deJohn F. Nash. Sin embargo, la verdad esque poco
se conocía a nivel general desu existencia antes de ver el film. Comotantas veces,
el cine nos muestra cosasde las que nada o bien poco sabíamosanteriormente,
poniéndolas delante denuestros ojos y despertando nuestro in-terés por ellas.La
Historia de la Teoría de Juegos esalgo relativamente joven dentro de lahistoria del
pensamiento humano.Arranca fundamentalmente de los tra-bajos realizados por la
Rand Corpora-tion, una organización que surgió en losEstados Unidos de
Norteamérica pararealizar procesos de análisis, estudio ytoma de decisiones ante
diversas si-tuaciones o posibles escenarios de laGuerra Fría, con el fin de asesorar
ade-cuadamente al Presidente y al Gobier-no de los Estados Unidos, en un esce-
nario en el que pudieran producirsesituaciones críticas que tal vez, y
sindramatismos, pudieran provocar lamuerte de millones de personas, e in-cluso la
desaparición de la vida ennuestro planeta. Y todo ello, no lo olvidemos, en un
escenario con una fuerte carga de incertidumbre y riesgo, en el que no existían
antecedentes o experiencias a los que poder acudir en busca de ayuda. El principal
impulsor de esta línea de trabajo fue John Von Neumann, uno de los principales
investigadores implicados en el desarrollo de los ordenadores y la in- formática,
quien enseguida encontró aplicaciones útiles para el Departa- mento de Defensa de
los Estados Unidos en cuestiones de estrategia militar, desde un punto de vista
geoestratégico, y no del campo de batalla en sí mismo. Fue la Universidad de
Princeton la que rápidamente desarrolló grupos de trabajo que colaboraron
activamente en este campo, donde destacó fundamentalmente una de sus
estrellas emer- gentes, John F. Nash, quien recibió el Pre- mio Nobel en 1994, junto
a Selten y Harsanyi, como reconocimiento a sus muchas contribuciones en esta
materia. Podemos decir que la Teoría de Juegos es básicamente una herramienta
ba- sada en un sistema matemático que permite analizar y predecir situaciones en
las que hay estrategias en juego de adversarios que razonan de manera su-
puestamente similar, esto es, piensan es- tratégicamente. La Teoría de Juegos
trata, por tanto, de una forma determinada de competencia, aquella que tiene que
ver fundamentalmente con la estrategia. Es sencillamente tomar decisiones
teniendo en cuenta y valorando las reacciones de los posibles competidores o
adversarios que, a su vez, actúan conside- rando las reacciones de los demás y
de nosotros mismos, lo que a su vez volve-rá a influir en nuestras nuevas
reaccionesIndivisa, Bol. Estud. Invest., 2005, n.º 6, pp. 37-67ISSN: 1579-
314152Javier Herrero Martín yJuan Ignacio Pinedo
y decisiones al haber cambiado sus-tancialmente el escenario.La Teoría de Juegos
es así una herra-mienta que se presenta apropiada parael estudio de la
competencia estraté-gica. El análisis, por tanto, se centra enel sistema de
razonamientos circularesque no pueden ser evitados al consi-derar cuestiones
estratégicas. Se ocu-pa, por tanto, de analizar y estudiar in-teracciones que se
producen entre seresreflexivos, sobre todo cuando éstos in-teractúan y toman
decisiones que seafectan entre sí, mutuamente. El objetivo inicial de la Teoría de
Juegoses tratar de simplificar los problemas, re-saltar sus componentes esenciales,
per-mitir generalizaciones, desarrollar y pro-ducir criterios que permitan
tomardecisiones, y actuar de manera inteli-gente, esto es, de manera eficaz, efi-
ciente y duradera. Es, por ello, una herramienta destinadaa disminuir el riesgo
implícito en aque-llas situaciones en que se carece de in-formación, o se tiene muy
poca y es in-suficiente, respecto a los intereses ymodos de acción del adversario o
com-petidor. Reduce, por tanto, el riesgo deincurrir en fracaso como resultado
denuestras propias decisiones. No debe-mos olvidar que el riesgo forma partede
todo proceso de competencia; nitampoco que el riesgo es lo contrario ala
probabilidad (el riesgo es, precisa-mente, la probabilidad de que algo «no»ocurra).
La Teoría de Juegos es básicamente,pues, un proceso en el que dos o
máspersonas toman decisiones y realizanacciones, la estructura de las cuales
estáinscrita en un conjunto de reglas quepueden ser formales o informales, a finde
buscar y obtener un beneficio. Cadapersona, de acuerdo a las circunstan-cias a las
que está enfrentada, trataráde maximizar dicho beneficio, esto es,sus ganancias.
Tiene por ello un doblepropósito: — Reducir, por un lado, el rango de pro-
babilidades, es decir, depender menos del azar y por tanto asumir menos riesgos.
— Suministrar, por otro lado, criterios para la mejora de la eficacia y eficiencia en la
toma de decisiones. Otra característica intrínseca de la Teo- ría de Juegos es que
puede entender- se como un enfoque multidisciplinar y diferenciado que estudia el
comportamiento humano, sobre todo en lo referente al análisis de las situaciones,
al proceso de toma de decisiones, a la realización de las acciones fruto de dicha
toma de decisiones, esto es, la re- alización y puesta en práctica del plan de acción,
y a las reacciones que ten- dremos a dichas acciones. La modeli- zación de las
situaciones de juego con- templa el hecho de que las personas o entidades que
interactúan compiten desde un comportamiento racional. La realidad, por otra parte,
demuestra que esto no siempre es así. De hecho, ya desde los estudios pioneros
del grupo de Martin Shubik (1999), se comienza a con- templar el hecho de cómo el
comportamiento humano, especialmente cuando está vinculado a la relación
social, presenta modos de actuación, alrededor de la toma de decisiones, que si-
guen patrones irracionales. Si bien este punto se desarrollará posteriormente, di-
remos que estos comportamientos, a su vez, se aproximan al nivel de actuación
racional cuando reciben algún tipo de entrenamiento específico (Camerer, 2003).
Un supuesto previo en el juego estraté- gico es que no existen estrategias pre-
Indivisa, Bol. Estud. Invest., 2005, n.º 6, pp. 37-67 ISSN: 1579-3141 53 Pensamiento
viamente definidas; las personas y conellas sus motivaciones, evolucionan conel
tiempo. Por ello, podemos decir quetambién la Teoría de Juegos ayuda sig-
nificativamente al desarrollo de estruc-turas mentales, a examinar el compor-
tamiento estratégico de los contrarios,competidores, y adversarios, quienes,no lo
olvidemos, interactúan a su vezcon nosotros, motivados por la maximi-zación de su
propio beneficio, y que sa-ben que los otros, entre ellos nosotrosmismos, actúan o
actuamos racional-mente. Por consiguiente, la Teoría de Juegospuede contribuir
poderosamente a quedesarrollemos un modelo de pensa-miento estratégico, esto
es: a) que de-sarrollemos la capacidad de razonar deuna manera más completa y
profundaen su análisis; b) más global y amplia ensu perspectiva, siendo conscientes
demuchas más consecuencias y aspec-tos, sobre todo cuando además se pro-
vocan reacciones al interactuar conterceros; y c) a más largo plazo, con unhorizonte
temporal superior, tanto porlas propias acciones en sí mismas, comopor sus
consecuencias y reacciones pro-vocadas.Por todo ello, la Teoría de Juegos pue-de
considerarse una rama de las cien-cias sociales que estudia la toma dedecisiones
estratégicas y el comporta-miento humano en todos sus compo-nentes y facetas
correspondientes alanálisis de las situaciones, toma de de-cisiones propiamente
dicha, y puestaen acción de las mismas. Una característica básica supone
labúsqueda del máximo beneficio indivi-dual, para lo que debe haber una lu-cha
contra adversarios que piensan ra-cionalmente. Existe un conflicto deintereses
debido sobre todo a que cadauno de nosotros desea maximizar su be-neficio. Se
producen acciones y reac-ciones de los adversarios, bien por turnoso bien
simultáneamente, en las que seactúa racionalmente, por lo que es ne-cesario en
muchas ocasiones hacerse suposiciones acerca de la otra parte. La Teoría de
Juegos permite reflexionar sobre la capacidad humana para controlar los impulsos
ante situaciones de presión. La decisión en la Teoría de Jue- gos incorpora, en la
realidad, un claro componente de estrés encaminado a la toma de decisiones para
actuar con eficacia y eficiencia. El control mental y la dimensión emocional del
jugador tienen, en este sentido, un papel crítico a la hora de sopesar tanto en lo
referente a cuáles son las estrategias válidas, como en lo referente a cuáles son
las consecuencias si las mismas son elegi- das, como, finalmente, en lo referente a
cuál es la estrategia dominante, si es que ésta existe. Otro aspecto interesante con
el que nos pone en contacto la Teoría de Juegos es que las personas tienden a
buscar por naturaleza un cierto beneficio individual e independiente del entorno
donde ac- túan. Pero esto, realmente, es así hasta el momento en que sus
actuaciones tienen consecuencias en ese entorno y és- tas, a su vez, se revelan
como poten- ciales amenazas para la consecución de tales objetivos. Es entonces
cuando incorporamos un nuevo elemento a nuestra valoración de la situación, un
componente estratégico, de corte metacognitivo, que tiene que ver con la
consideración tanto de lo que piensa el otro, como de lo que yo creo que haría ese
otro si pensase de ese modo. De esta reflexión mentalista, presente ya de manera
incipiente a los dieciocho me- ses de vida (Riviere, 1997), nace la ge- neración de
alternativas de decisión a las que llamamos estrategias de juego.
Teoría de juegos,
Pensamiento estratégico
y comportamiento
Humano
Llegados a este punto en el que hemospuesto de relieve la importancia de ge-nerar
un modelo de actuación que per-mita expresar la capacidad para ana-lizar
estrategias en juego y entrenar alas personas para que ajusten progresi-vamente
sus patrones de pensamientocon respecto a situaciones de la vidadiaria,
plantearemos algunos contextosde juego en los que determinadas ac-tuaciones
humanas nos alejan o acer-can de la posibilidad de alcanzar el éxi-to, esto es, el
beneficio y la gananciaen el juego a la par que la mejora delentorno.Bien es sabido
que la intuición no edu-cada, en el fondo, no es muy fiable ensituaciones
estratégicas. Razón ésta porla que debe ser entrenada y desarro-llada. El análisis
de las estrategias domi-nantes ante una situación, si es que exis-ten (ya que no
siempre es tan sencillo),plantea, a modo de ejemplo, la nece-sidad de aproximar las
intuiciones cre-ativas en contextos racionales de deci-sión con el objetivo de
minimizar el riesgoy aumentar la ganancia en el juego.Además, la capacidad de
anticipación(presentada a modo de habilidad bá-sica en la primera parte de este
artícu-lo) permitiría adelantar de manera ra-cional y estratégica cuál o cuáles
seríanlas estrategias dominantes de nuestroadversario.Los planteamientos más
básicos de unjuego se puede establecer en los tér-minos siguientes: imaginemos
que haydos adversarios, A y B. Ambos puedenoptar por dos alternativas, y cada
unade ellas influye en el adversario de ma-nera diferente. Así, si el adversario A eli-
ge su opción 1, al igual que el adversa-rio B elige su opción 1, entonces ni A niB
obtendrán ganancia alguna. Si el ad-versario A elige su opción 1, pero el Belige su
opción 2, en ese caso A tieneuna pérdida de 4 mientras que B tieneuna ganancia
de 4. En el caso de queel adversario A elija su opción 2 mien-tras que el B elige su
opción 1, enton-ces A obtiene una ganancia de 3, mien-tras que B tiene una pérdida
de 3. En elcaso de que ambos adversarios elijansu correspondiente opción 2,
entoncesA tiene una ganancia de 9, mientrasque B tiene una pérdida de 9.
Trasladado estas opciones y resultadosa una matriz (en Teoría de juegos, tam-bién
llamada matriz de pagos) obtene-mos el siguiente cuadro:Se puede apreciar que el
adversario Asi elige la opción 1 se encuentra conque, dependiendo de la opción que
eli-ja el adversario B, obtendrá o bien nin-guna ganancia o bien una pérdida de4.
Sin embargo, si elige la opción 2 ob-tendrá o bien una ganancia de 3 o bienuna
ganancia de 9, dependiendo delas opciones que elija el adversario B. Entodo caso,
obtiene siempre una ga-nancia, independientemente de lo queelija el otro.Por ello
el adversario A tiene una estra-tegia dominante; elegir la opción 2, conla que gana
siempre. Esto no pasa conel adversario B, quien si elige la opción1 puede obtener
o bien ninguna ga-nancia o una pérdida de 3; y si elige laopción 2 puede obtener
una gananciaIndivisa, Bol. Estud. Invest., 2005, n.º 6, pp. 37-67ISSN: 1579-
314155Pensamiento Estratégico, Teoría de Juegos y Comportamiento HumanoB
opción 1B opción 2A opción 10 / 0– 4 / + 4A opción 2+ 3 / – 3+ 9 / – 9
de 4 o una pérdida de 9. Por ello, el ad-versario B, que debe saber esto, se en-frenta
a una posible pérdida de 3 ó de9, debido a que el adversario A elegirácasi seguro
la opción 2, con la que siem-pre gana. Está obligado por tanto el ad-versario B a
elegir la opción 1, ya queasí minimiza su pérdida, al darse cuen-ta y ser consciente
de que el otro elegirála opción 2, por ser su estrategia domi-nante, esto es, por ser
la estrategia quele hace ganar siempre.Pero podemos llegar al punto en queno
existan tales estrategias dominantes,sino que cada adversario deberá ape-lar a
revisar la historia de su rival y distri-buir probabilidades en base a su con-ducta
anterior, sus capacidades, suscomportamientos, sus políticas, sus me-tas y
objetivos, sus planes estratégicos yde acción, las personas de las que dis-pone, etc.
En este tipo de escenarios,denominados de turno simultáneo,cada jugador no tiene
por qué cono-cer los movimientos del otro, y sin em-bargo, juega con dos elementos
críti-cos, que son, por un lado, la informaciónde que se dispone, y de ahí que sea
unacuestión fundamental recoger todo elconocimiento e información disponibleal
respecto sobre las distintas posibili-dades de actuación independiente-mente del
actor; y por otro lado, el ju-gador interactúa contra la mente deotra persona que,
aparentemente, pien-sa como él, es decir, de forma racional,y que por tanto actúa
también con pen-samiento racional estratégico.La Teoría de Juegos impone la
necesi-dad de evitar el sesgo, mediante el aná-lisis racional, de las distintas
estrategiasposibles. Por otro lado, el conocimientoactual sobre psicología cognitiva
apun-ta hacia otro reto: junto con la necesi-dad de recopilar información sobre
lasestrategias en juego, es necesario al-canzar el máximo nivel de
comprensiónsobre las circunstancias en que nuestroadversario actúa, lo que añade
ade-más una dimensión social, cognitiva, fi-siológica y emocional al conflicto sub-
yacente. Vamos viendo, por tanto, cada vez más claramente, cómo la Teoría de
Juegos es una rama de las Ciencias Sociales y de las Ciencias del Comportamiento,
que estudia la toma de decisiones es- tratégicas. Otro de los postulados que se
pueden extraer del discurso sobre la Teoría de Juegos consiste en considerar que
im- portará más lo que hagamos creer a los demás que somos capaces de hacer,
que el hecho de que efectivamente se- amos capaces o no de hacerlo. En la
situación de juego lo que importará realmente será que tengamos la capacidad o
no para hacerlo creer. Esto, a su vez, será lo que de verdad considere y valore el
adversario. Será la apariencia, y no la realidad subyacente, lo que el adversario
«verá» y valorará para su correspondiente toma de decisión. En el contexto de la
negociación, la capacidad de convencer al interlocutor juega un papel crucial,
que va más allá del propio «tablero de juego», para influir en la toma de decisiones
del adversario sobre las alternativas propuestas. Un aná- lisis detenido de los
factores que influ- yen en la capacidad de convicción de las personas es, en este
sentido, una herramienta de indudable valor en todos estos procesos. En las
situaciones de juego, el nivel de complejidad aumenta conforme el marco
estratégico de interacción presenta una menor definición. Hay situaciones
complejas en las que tomar una deci- sión se convierte en un acto progresi- vamente
más complicado de realizar. Sobre todo, cuando nuestras decisiones van a provocar
reacciones del otro que Indivisa, Bol. Estud. Invest., 2005, n.º 6, pp. 37-67 ISSN:
1579-3141 56 Javier Herrero Martín y Juan Ignacio Pinedo
pueden cambiar sustancialmente nues-tro entorno así como los escenarios enlos
que nos movemos, con consecuen-cias que pueden llegar a ser franca-mente
significativas. Es decir, cuandonos encontramos frente a estrategiasque ya no son
dominantes.Es ahí donde debemos profundizar mássólidamente en nuestro análisis
de las si-tuaciones que pueden provocarse connuestras posibles decisiones. Es
como ju-gar al ajedrez, donde nuestra decisión yel movimiento que por tanto
hacemosprovocan una reacción del otro, que asu vez le hace hacer un movimiento
derespuesta, movimiento que junto al nues-tro ha cambiado sustancialmente nosólo
la situación actual, sino también asu vez nuestras mutuas decisiones futu-ras. Es
decir, habrá decisiones que po-dríamos haber adoptado antes del mo-vimiento que
hagamos, pero quedespués ya no será posible hacerlo, tan-to por nuestro propio
movimiento comopor la reacción del otro. Un aspecto importante de la Teoría
deJuegos y que nos presenta una inquie-tante paradoja es que uno puede bus-car
su mejor opción o resultado indivi-dual, y encontrarse en cambio en unasituación
peor que la que hubiera teni-do si hubiese bajado sus expectativasde ganancia, y
haber optado por un re-sultado individual inferior. Un ejemplo deello es la situación
de juego expresadaen el Dilema del Prisionero.Nos encontramos con dos posibles
de-lincuentes que han sido detenidos por lapolicía. Ésta no tiene pruebas determi-
nantes para culpabilizarles. Entonces seles ocurre una curiosa estratagema. Ve-
amos. A cada uno de ellos se les dice se-paradamente que se les va a retenerun
año con el fin de poder encontrarpruebas de su culpabilidad, aunquemuy
probablemente no se encuentren,por lo que se verán libres en ese mo-mento. Pero
pasarán un año en la cár-cel. Sin embargo, si colaboran y deciden denunciar al otro,
entonces quien lo haga se verá libre de manera inmediata, mientras el denunciado
tendrá que pasarse diez años en la cárcel. Si los dos se denuncian entre sí,
entonces pasa- rán cinco años entre rejas. Por lo tanto nos encontramos con varias
posibilidades. Veámoslas. (Tabla 1) Ambos delincuentes posiblemente ter- minan
denunciándose mutuamente, por lo que el escenario más probable es que ambos
se pasen los siguientes cinco años en la cárcel en lugar del año que les hubiera
correspondido si hubiesen actuado más sensatamente. Lo que a su vez nos lleva a
otra cues- tión mucho más inquietante: la bús- queda del bien personal, la mejor op-
ción individual, salir libre de manera inmediata, tiene como consecuencia, cuando
los dos actúan de manera idéntica, la de lograr la tercera mejor opción para ambos
de las cuatro opciones posibles. Por tanto la búsqueda de su mejor op- ción por
parte de los distintos individuos Indivisa, Bol. Estud. Invest., 2005, n.º 6, pp. 37-67
ISSN: 1579-3141 57 Pensamiento Estratégico, Teoría de Juegos y Comportamiento
Humano Preso n.º 2 no denuncia Preso n.º 2 denuncia Preso n.º 1 no denuncia 1
año / 1 año 10 años / libre Preso n.º 1 denuncia Libre / 10 años 5 años / 5 años
Tabla 1
que componen un mismo grupo, dacomo resultado una pérdida de la op-timización

del resultado a alcanzar nosólo como grupo, sino también a títuloindividual. La
optimización del resulta-do como grupo pasa por no denunciaral otro, y pasarse un
año cada uno enla cárcel. La optimización del resultadoindividual pasa porque uno
busque sumejor opción (denunciar y salir libre)mientras el otro no (no
denunciar).Los trabajos pioneros de Nash muestrana este respecto cómo
decisiones en quela cooperación se plantea como ven-taja competitiva en
situaciones queconsideran al propio colectivo comobeneficiario, es decir, cuando
prima enla decisión la valoración como grupo yno el nivel individual, no siguen los
axio-mas hasta entonces propugnados porAdam Smith y universalmente acepta-
dos, esto es, que la búsqueda y logropersonales de la mejor opción individualnos
llevarían a la mejoría sustancial, ala optimización, del conjunto de la so-ciedad. Al
contrario, la optimizacióncomo grupo, como sociedad, provienede buscar
estrategias que descartan lasmejores opciones individuales, esto es,que la
maximización del beneficio comogrupo no deriva de la maximización delbeneficio
individual, sino que incluso éstele perjudica y le impide lograrlo comotal grupo. Otro
aspecto que debemos considerares que las personas somos seres sustan-
cialmente distintos. Nuestro pensa-miento heurístico en gran medida nospermite
extraer inferencias que van másallá del puro análisis directo para pasara un nivel
metarrepresentacional, estoes, de pensamiento estratégico. No sedebe ignorar el
hecho de que en innu-merables situaciones, ambos oponen-tes no se comunican
entre sí. Obsérve-se en este punto la importancia quetienen las estrategias de
«divide y ven-cerás» planteadas ante las situacionesen que el grupo puede unirse
para ha-cerse fuerte. Como hemos visto, circunstancias y acontecimientos que
tienen puntos en común con el dilema del prisionero nos sirven para poder analizar
el concepto de toma de decisiones racional y para ilustrar el conflicto existente entre
beneficio individual y bien colectivo. El dilema del prisionero pone en cues- tión el
mito capitalista y neoliberal, el del juego individualista y el de «todos contra todos»,
el de que es mejor que cada uno vaya a lo suyo, a maximizar su beneficio, el de la
ética materialista, el del egoísmo, el que se atienda de manera preferente a
intereses privados, ya que ello favorece al conjunto, que son motores que tirarán de
todos,. ..porque nos dice y demuestra que todo eso es falso que sea bueno para el
conjunto de la sociedad. La búsqueda del bien individual será bueno para alguno,
pero malo para muchos, y desde luego no maximizará las posibles ganancias del
conjunto. Va también en contra de otro de los mi- tos capitalistas cuando se afirmaba
que quien se aparta con sus decisiones de su estrategia óptima, aquélla que
maximi- za su resultado individual, sólo lo hace en su propio perjuicio y para
beneficio de la otra parte, como si de una situación de «gano-pierdes» se tratase.
Vemos que esto es, efectivamente, asimismo falso. En no pocas ocasiones éste es
precisamente el camino para maximizar el beneficio como grupo o comunidad, que
a su vez redunda en la obtención de un gran resultado individual para todos,
convirtiéndose por tanto en una si- tuación de «gano-ganas». Por tanto, vemos
cómo decisiones personales, tomadas con el fin de maximi- Indivisa, Bol. Estud.
Invest., 2005, n.º 6, pp. 37-67 ISSN: 1579-3141 58 Javier Herrero Martín y Juan
Ignacio Pinedo
zar el beneficio individual, y sin tener encuenta los resultados globales para todoel
segmento, el mercado, la sociedad,etc., son malas en su conjunto, no opti-mizando
los resultados globales para elgrupo, ni los particulares para dicho in-
dividuo.Quienes toman sus decisiones de ma-nera racional e individual,
buscandoproteger y maximizar sus intereses, ac-túan como hemos visto para
obtenerno los mejores resultados que se pue-den obtener a nivel colectivo, sino
losmejores que él pueda obtener; pero asíestamos alcanzando una solución indi-
vidual. Cuando las decisiones se coor-dinan y se establecen acuerdos de co-
laboración para establecer estrategiascomunes, que busquen maximizar
losresultados globales, de todos nosotros,compartiéndose ganancias, el acuer-do
al que se llega se llama solución co-operativa.Por tanto, para el conjunto de la socie-
dad es bueno que cada uno actúepensando sencillamente en maximizarel resultado
conjunto, aunque ello, enprincipio, no vaya tan favorablementeen busca de la
maximización de su re-sultado individual. Aunque en no pocasocasiones, y como
nos enseña el dile-ma del prisionero, y ya hemos apunta-do anteriormente, ir a
buscar nuestramejor opción y nuestro mejor resultadotiene como consecuencia
tener queconformarnos con un resultado medio-cre, inferior al que hubiéramos
obteni-do si hubiéramos pensado en el bien detodos, y haber rebajado nuestras ex-
pectativas y ambiciones individuales.
Conclusiones
Al trabajar con la Teoría de Juegos ve-mos que podemos extraer algunas con-
clusiones que pueden ser útiles para elproceso de análisis, planificación estra-tégica
y toma de decisiones de una per-sona. Así, nos damos cuenta que es con-veniente
actuar basándonos en elestablecimiento inicial de propósitos yobjetivos claros y
determinantes a conseguir, es decir, de necesidades e intereses, y no comenzar
a actuar movidos por el recelo y la desconfianza, ni por posiciones de uno y las de
otro. Debe- mos satisfacer intereses y necesidades concretas, y solucionar
problemas, pero no defender ni atacar posiciones. Debemos asimismo cuestionar y
evaluar adecuadamente nuestras suposiciones sobre la otra parte. Debemos hacer
el esfuerzo de procurar entender de la mejor manera posible las actuaciones,
comportamientos, palabras, mensajes, gestos, etc., de la otra parte, y no de la peor
manera posible, como solemos hacer habitualmente. Debemos examinar el tema
de la confianza y desconfianza desde la perspectiva de las dos partes, teniendo
siempre presente que es mucho más fácil destruir la confianza que crearla. Todo
el esfuerzo y tiempo empleados para cons- truir la confianza pueden verse perdidos
en un solo instante. La confianza puede perderse en un momento, y es muy difícil
volver a recuperarla. Nos debemos preocupar más por el largo plazo que por las
ganancias en el corto. Muchas veces, y así lo podemos constatar en la vida diaria,
la ganancia a largo exige renuncias a corto, de la misma manera que obtener
ganancias a corto puede hipotecar seriamente las ganancias a largo plazo. No
debemos perder en ningún momento nuestro horizonte del largo plazo, y asimismo
no dejarnos seducir por unas rápidas y fá- ciles ganancias a corto. Sin embargo, la
dinámica hoy día exige una gran atención al corto. Esto supone un mayor Indivisa,
Bol. Estud. Invest., 2005, n.º 6, pp. 37-67 ISSN: 1579-3141 59 Pensamiento
esfuerzo de velar por el largo plazo, yaque, a fin de cuentas, el corto es ciertoque
supone la rentabilidad ahora, peroel largo supone no sólo la rentabilidadfutura, sino
también la supervivencia.Debemos mostrarnos amables con laotra parte y
preocuparnos por desarro-llar estrategias que busquen la coope-ración y la
colaboración con la otra par-te. Vemos que ya no se trata muchasveces del juego
suma-cero, o del gano-pierdes, sino que podemos convertirloen un gano-ganas, en
un juego desuma-no-cero. Es decir, podemos am-pliar nuestro trozo de la tarta no
a ex-pensas del trozo del otro, sino haciendoque la tarta fuera más grande, con
loque ganamos más ambos. ¡Y no sabe-mos bien la cantidad de veces que,
sindarnos cuenta, la tarta puede hacersemás grande!Debemos mantener nuestra
menteabierta a la gran cantidad de cambiosque se producen tanto en el
entornocomo en la otra parte, sobre todo en loreferente a valores, actitudes, conduc-
tas, etc. Por ello, debemos estar dis-puestos a intentar comprender los cri-terios
aplicados por la otra parte,debemos intentar conocerle mejor envez de rechazarle y
volver a jugar porposiciones. Debemos intentar entendersus propios intereses y
necesidades que,como nosotros, también busca satisfa-cer. Debemos pensar que
es una per-sona como nosotros que se encuentraen una situación que bien pudiera
ha-ber sido al revés, y estar nosotros en sulugar y él en el nuestro. Por ello, debe-
mos intentar entenderle y, sobre todo,no personalizar en él los problemas
quedebemos resolver.La experiencia nos enseña que a cortoplazo suelen ganar las
estrategias ego-ístas, pero a medio y largo plazo suelenganar las estrategias
colaborativas.Además, las primeras dañan las rela-ciones personales mientras que
las se-gundas las refuerzan, lo que condicio-na significativamente nuestras
futurasconductas y acuerdos en el medio y largo plazo. Además cuando volvamos
a estar de nuevo en el futuro con la otra parte, estaremos ambos en una mejor
posición de relaciones, y además ya ha- bremos demostrado los dos que podemos
superar nuestros conflictos y ganar ambos. Una estrategia muy útil en muchas cir-
cunstancias es la ley del Talión, o del « ojo por ojo ». Entre sus características fi-
guran las siguientes: debemos empezar siendo colaboradores en nuestra primera
jugada, decisión, comportamien- to o acción; después iremos repitiendo las jugadas
o comportamiento del otro, colaborando si colabora o mostrándo- nos egoístas si el
otro lo ha sido; no debemos actuar con rencor ni con ven- ganza, en el sentido de
si el otro en situaciones anteriores no ha colaborado o su comportamiento ha sido
egoísta, pero después cambia y muestra actitudes positivas, entonces nosotros
actua- remos igualmente de manera positiva, y en ningún caso le pasaremos factura
alguna por sus comportamientos nega- tivos anteriores; y también parece ser una
forma de actuar justa, ya que en el fondo le doy lo que él me da, no ca- yendo ni en
la pasividad de poner la otra mejilla, ni en la intransigencia. Las interacciones entre
las personas pueden ser básicamente de dos tipos: o bien simultáneas, esto es,
ambos actúan a la vez, como en el dilema del prisionero; o bien consecutivas, esto
es, primero uno y después otro, como en el ajedrez. Si nos encontramos con
interacciones de tipo consecutivo, debemos recordar una regla que nos puede ser
de gran utili- dad, la de mirar hacia delante y razonar hacia atrás, que en el fondo
es lo Indivisa, Bol. Estud. Invest., 2005, n.º 6, pp. 37-67 ISSN: 1579-3141 60 Javier
Herrero Martín y Juan Ignacio Pinedo
mismo que hacemos cuando jugamosal ajedrez. Es decir, calculamos cuálesvan a

ser las jugadas de los otros y losdistintos escenarios que las mismas vana significar,
y empleamos esto para cal-cular cuáles podrán ser o deberán sernuestra mejores
jugadas con vistas a lo-grar el mejor escenario futuro que pue-da darse para
nuestros intereses. Debemos ser conscientes, por tanto,que las decisiones y
jugadas de los otros,como respuesta a las nuestras, estable-cerán un nuevo
escenario en el que de-beremos movernos y allí decidir de nue-vo nuestras
decisiones y jugadas, que asu vez provocarán respuesta por partedel otro, con
nuevos escenarios. Debemos buscar aquella situación enque las decisiones y
acciones de cadauno son la mejor respuesta posible a lasdecisiones y acciones del
otro. Cuandoademás nos encontramos con estrate-gias dominantes, vemos que
nadie pue-de alterar la decisión y la jugada dequienes las posean, y lo que
debemosbuscar es nuestra mejor respuesta a lasmismas, olvidándonos de buscar
nuestroóptimo ya que en innumerables oca-siones traerá como consecuencia,
bienparadójica por cierto, proporcionarnosun resultado discreto, inferior al que po-
demos optar si nos adaptamos a la de-cisión y a la acción de quien tiene su es-
trategia dominante. Por ello, en los casos en los que el otrotenga una estrategia
dominante, de-bemos adaptarnos a ello y, lejos de bus-car nuestra estrategia u
opción óptimateórica, que puede representar un malresultado final para nosotros,
debemosbuscar en cambio aquella estrategia uopción que nos puede proporcionar
unmejor resultado práctico dadas las cir-cunstancias, sabiendo lo que va a hacerel
otro y cómo nos va a afectar y con-dicionaCuando Nash describió su equilibrio
lodefinió como el conjunto de accionestales que ninguno de los jugadores o to-
madores de decisiones, si consideranque las decisiones y las acciones de sus
oponentes están ya dadas, deseará cambiar su propia decisión y acción. Es una
situación, en definitiva, en la cual una vez que cada jugador o tomador de decisión,
cuando considere que las decisiones y acciones tomadas por el contrincante sean
ya invariables, se re- sistirá a variar sus propias decisiones y acciones. Con ello se
logrará dar un paso firme y podemos decir que defini- tivo para poder alcanzar
acuerdos.
Perspectivas actuales y
Planteamientos futuros
Hasta aquí hemos intentado definir un escenario en el que las personas ponen a
prueba sus capacidades para pensar y encontrar resultados positivos como fruto de
la aplicación estratégica de sus razonamientos. La Teoría de Juegos, sin embargo,
se ha mostrado débil bajo ciertas condiciones de interacción en las que las personas
no reaccionan ante las diferentes posibilidades estratégicas tal y como un sistema
de procesamien- to de base racional podría esperar. En estas situaciones, los
individuos ponen en juego no sólo sus capacidades de pensamiento analítico y
racional sino otros componentes tales como las expectativas subjetivas, las
creencias o los sesgos emocionales. Los supuestos bá- sicos de la relación
estratégica en Teo- ría de Juegos suponen que las personas valoran su nivel de
actuación en térmi- nos de la manera en que construyen creencias sobre lo que los
demás pueden hacer (pensamiento estratégico), para elegir la estrategia que más
se ajus- te a cada situación (proceso de opti- mización) y, en sucesivas
interacciones, ajustar el comportamiento hasta que se Indivisa, Bol. Estud. Invest.,
2005, n.º 6, pp. 37-67 ISSN: 1579-3141 61 Pensamiento Estratégico, Teoría de
Juegos y Comportamiento Humano
alcanzan los posibles estados de equili-brio. Claro está que lo que se esperatanto
de uno como de otro es que elcomportamiento sea racional, lo quesignificaría la
posibilidad de asignar pro-babilidades a cada elección para de-terminar cuál es la
más realista en el pla-no de actuación.Pero la realidad denota que no es así.Como
ya comentamos anteriormente,el comportamiento humano obedece amúltiples
factores interrelacionados. Lostrabajos de Shubik y colaboradoresplanteaban ya
cómo las personas secomportan de manera irracional inclu-so una vez superados
los límites lógicosde la racionalidad al sobrepasar en eljuego de la subasta del dólar
el límiteobjetivo de la descompensación entrela mayor pérdida y la menor
ganancia.Estas situaciones, por cierto, tienen lu-gar en un contexto social, en el que
de-terminados argumentos subjetivos quetienen que ver con un personal senti-
miento de competitividad empañan lavisión racional de dónde se debe po-ner límite
en una apuesta.Por su parte, dos economistas estadou-nidenses, John
Geanakopouolos, y BarryNalebuff, ambos de la Universidad deYale, plantearon una
situación que re-flejaba de manera gráfica las claras li-mitaciones que determinados
factoresde comportamiento humano imponena la definición estratégica de la
Teoríade Juegos. En una ocasión a la salidadel aeropuerto cogieron un taxi. Mien-
tras transcurría el trayecto decidieronque sería para ambos una ventaja com-petitiva
negociar el precio del mismo alllegar al punto de destino, pues el con-ductor no
tendría más remedio que ate-nerse a lo que sus pasajeros considera-sen justo. Lo
que ocurrió entonces fueque el sentido de la justicia del taxistafue diferente y se
enfadó de manera os-tensible al oír la contraoferta de sus clien-tes, con lo que, sin
llegar a parar, les de-volvió de nuevo al punto de partida enel aeropuerto.
Experiencias como éstaponen de manifiesto la influencia de las variables
emocionales y de pensamiento irracional y subjetivo que, en numerosas
ocasiones, intervienen en las situaciones de juego estratégico. En este contexto,
aparece, a mediados de la década de los 90 la Teoría del Dra- ma, de la mano de
investigadores como Nigel Howard, Peter Bennett, Morris Brad- ley, Jim Briant
(Sheffield Hallam Univer- sity); Hugh Miall (Lancaster University) y Steven Brams
(New York University). Poco a poco va abriéndose camino como factor decisivo un
elemento que hasta la fecha no se le había concedido una gran importancia en los
análisis basados en Teoría de Juegos y toma de decisiones: la actitud personal
y el comportamiento individual, movidos por los sentimientos y por las emociones,
que hacen tomar decisiones y adoptar acciones que, en principio, parecen fuera
de toda lógica, y que por tanto no eran previsibles. La Teoría del Drama plantea
cómo los jugadores que intervienen en una situa- ción estratégica que no es de
suma cero (algo que suele ocurrir con relativa frecuencia), han de redefinir sus posi-
ciones así como el escenario estratégi- co a medida que se desarrolla la inte- racción
en el juego, de manera que el desenlace del enfrentamiento entre ambos siempre
tendrá un cierto carácter diferenciado de la situación de partida, tanto si existe
acuerdo como si inter- media la situación de conflicto. En la dinámica del juego
dramático, la redefinición estratégica de las situaciones plantea cómo las
posibilidades de reparto y de obtención de estrategias de éxito están mediatizadas
por elementos subjetivos como las creencias Indivisa, Bol. Estud. Invest., 2005, n.º
6, pp. 37-67 ISSN: 1579-3141 62 Javier Herrero Martín y Juan Ignacio Pinedo
personales o las emociones. Por ello, ala hora de intervenir, es oportuno refle-xionar
sobre la necesidad de buscar so-luciones de ganancia compartida, enlas que no
sólo entren en juego los plan-teamientos lógicos y racionales de lafase inicial sino
aquellas variables quedeterminan las tendencias de actua-ción de cada jugador.
Así, por ejemplo,de manera gráfica se podría plantearcómo sigue: supongamos que
apare-cen en escena dos hermanas que seencuentran con un par de kilogramosde
naranjas. Lo racional, lo lógico, seríarepartirse por igual las naranjas, un kilopara
cada una. A partir de aquí, lo queuna gana lo pierde la otra; si una se lle-va kilogramo
y medio, significa que laotra se lleva tan sólo medio kilogramo.Se trata de una
situación de gano-pier-des, o un juego de suma-cero. Ésta esla forma habitual de
abordar y resolvereste problema, y ambas partes termi-nan contentas por haber
alcanzadouna situación buena y justa, un kilo paracada una. Pero podemos
convertir estoen un juego de suma-no-cero, y hacerque el reparto sea un gano-
ganas.¿Cómo podemos hacerlo? Sencillo, pre-guntándonos por los intereses y
necesi-dades de cada una de ellas, no por lasposiciones. La negociación por
posicio-nes nos dice que a cada una la corres-ponde la mitad; la negociación por in-
tereses y necesidades se preguntaprimero para qué quieren las naranjas.Y aquí
surge la cuestión principal: unaquiere las naranjas para hacer zumo; laotra las
quiere para utilizar las cáscarasy hacer un buen pastel. Por tanto, am-bas se quedan
con dos kilogramos denaranjas cada una; una emplea las pul-pas y la otra emplea
las cáscaras. El ma-tiz crítico reside en que no se parte de unacuerdo por
posiciones, es decir, la mi-tad para cada una, sino de un acuerdoque satisfaga sus
respectivos intereses ynecesidades. Y además, ¿no es esto re-almente lo
verdaderamente importan-te de todo acuerdo, satisfacer los inte-reses y
necesidades de las partes? ¿No es realmente por ello por lo que nos sen- tamos a
negociar? Lo que aprendemos es que la satisfacción de uno no tiene por qué
significar el perjuicio del otro, sino que la satisfacción de ambos puede ser
perfectamente compatible. Junto con la Teoría del Drama, otros modelos
explicativos como la Teoría Comportamental de Juegos (Camerer, 2003) han venido
a reforzar el planteamiento de que en la relación y la ne- gociación, la Teoría de
Juegos adole- ce de planteamientos válidos que justifiquen las decisiones
irracionales de las personas y, en particular, de aqué- llas que no han tenido ni
entrenamien- to previo ni feedback a medida que toman decisiones. El modelo
expresado a través de la Teoría Comportamental de Juegos plantea cómo es
posible definir, explicar y predecir numerosas situaciones de juego en las que los
jugadores manifiestan preferencias de distinta intensidad sobre las estrategias a
emplear. A su vez, descripciones basadas en el análisis «paso a paso» de las
situaciones de juego, parecen ofrecer mejores resultados en la valoración de lo
que ocurre en la dinámica del juego que si nos basamos en conceptos circulares.
Esta idea, manifestada ya en el Modelo de Jerarquía Cognitiva de Selten (1998),
permitiría analizar cada paso de juego independientemente (cada momento de
decisión a lo largo de un juego) y asignar, mediante la generación de las apropiadas
funciones de respuesta valores determinados y estimativos sobre el grado de
atracción de cada una de las alternativas con objeto de asignarlas una probabilidad
determinada, lo que permitiría realizar juicios predictivos que, en definitiva,
expliquen el comportamiento humano en la dinámica de juegos. Colin Camerer y
colaboradores han desarrollado, en este sentido, el mode- Indivisa, Bol. Estud.
Invest., 2005, n.º 6, pp. 37-67 ISSN: 1579-3141 63 Pensamiento Estratégico, Teoría
de Juegos y Comportamiento Humano
lo EWA («experience-weighted attrac-tion». Camerer and Ho, 1998, 1999)
quepermite analizar experimentalmente yrealizar tanto predicciones como ge-
neralizaciones de comportamiento re-feridas a las intuiciones psicológicas aso-
ciadas a situaciones de aprendizajereforzado. La medida en que los cam-bios en
las preferencias sobre la elec-ción de alternativas están mediatizadospor la
experiencia del individuo condi-ciona, a su vez, la probabilidad de elec-ción en
situaciones sucesivas. El mode-lo EWA se basa tanto en cómo larentabilidad de las
estrategias elegidases empleada para modificar la prefe-rencia por las futuras
elecciones y guiarel aprendizaje del individuo (aprendi-zaje reforzado), como en la
medida enque las personas construyen supuestosbasados en lo que los demás
harán pro-bablemente (más que en qué estrate-gias funcionarán mejor) y con ello
ac-tualizan sus creencias para cambiar suspreferencias sobre la elección de la es-
trategia más apropiada (aprendizajede supuestos o creencias)Nos podemos
encontrar con algo com-pletamente nuevo, con algo que atacatoda lógica y que es
contrario a las me-jores opciones que puede elegir el indi-viduo. No se trata de elegir
la mejor ju-gada posible en el escenario planteado,ni siquiera otras jugadas que
permitie-sen posibles ganancias más discretas.Se trata de elegir una jugada
motivadano por la razón, ni buscando un benefi-cio personal, grande o pequeño,
sinouna jugada dictada por los sentimien-tos que desafía la lógica, y que ademásde
no lucrar a quien la realiza, inclusopuede representarle un coste o daño,y desde
luego una desventaja mayor ala otra parte, precisamente a la parteque en principio
creía que iba a ganarmás al pensar que el otro iba a actuarcon razonamiento y con
lógica. A partir de los postulados expresados en modelos como la Teoría del Drama
o la Teoría Comportamental de Juegos, es preciso considerar que hay situaciones
y personas que pueden no actuar con lógica y que en vez de hacer una elec- ción
de la posibilidad menos mala para ellos, eligen precisamente la mala, con el
agravante de que para la otra parte supone colocarle en una posición peor aún que
la de partida. Y esto, que antes no se tenía en cuenta a la hora de plantearse
elecciones de posibles acciones a emprender, buscando ante las posibles
elecciones que tenía el opo- nente, y por tanto las posibles acciones de respuesta
que iba a adoptar, nuestras mejores posiciones futuras, era algo que había que
considerar como alternativas que pudieran producirse. Porque ambos modelos
teóricos tam- bién nos dicen que lo que es bueno para una parte también podría ser
bueno para la otra parte. Ya no se trata de juegos de suma-cero, sino de juegos
de suma-no-cero. Es decir, en términos de negociación, ya no estamos ante si-
tuaciones de gano-pierdes, sino que podemos estar en situaciones de gano-
ganas. Lo que es bueno para uno puede ser también bueno para el otro. Y esto nos
abre la puerta para la apli- cación de la Teoría de Juegos, Teoría del Drama o la
Teoría Comportamental de Juegos no sólo para el análisis y toma de decisiones,
sino también para su aplicación en el campo de las nego- ciaciones, y de la
armonización y con- jugación de intereses individuales y co- lectivos. Indivisa, Bol.
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