FACULTAD DE PREGRADO

ASIGNATURA: GERENCIA FINANCIERA

CATEDRÁTICA: LIC. REYNA MARTINEZ

Caso DELL

SUSTENTADO POR:

CINDY PAOLA CHINCHILLA GALDAMEZ 21611026

KELIN PERDOMO 61511239

SAN PEDRO SULA, CORTÉS MAYO, 15 DEL 2017

Cuál ha sido la ventaja competitiva de DELL a lo largo de los años?
Dell tenía una política de trabajo con bajo inventario y se utiliza para hacer las compras de
inventario basadas en las órdenes de venta recibidas. Esto condujo a las siguientes ventajas:

 Ninguna mercancía obsoleta.

 Defectos en los fabricantes de materias primas fueron desmalezadas fácilmente
hacia fuera.
 Alto volumen de inventario y días de inventario bajos. Esto resultó en un bajo ciclo
de conversión de efectivo
 Por lo tanto, Dell tenía la ventaja de un primer motor de estar al día con la última
inclusión tecnológica.
 Venta directa a los consumidores y un ciclo de fabricación que comenzó después de
la orden de un comprador
 Una compra personalizada dentro de una pequeña cantidad de tiempo.
 Balanzas de inventario de productos terminados.

¿Cómo ha ido evolucionando esta ventaja competitiva?

La política de capital de trabajo de Dell tiene como ventaja competitiva a su cadena de
valor que utilizo para el sistema de pre-venta, abastecimiento, producción, venta y entrega
del producto, este fue basado en un sistema personalizado, lo que lo diferenciaba
de la competencia no solo en el producto y servicio que ofrecía sino en su costo, este
sistema le permitió tener un proceso de fabricación Just In Time, con niveles bajos de stock
que le permitía tener una menor cantidad de capital inmovilizado a través de la
reducción de costos o prescindir de los mismos como almacenamiento,seguros, perdida,
daño o robo.

El fabricar a pedido le permitía tener niveles bajos de inventarios de productos terminados

llegando a tener rangos de l10% al 20% del total de inventarios, en comparación con los
que lideraban la industria que tenía alrededor de 50% a 70% del inventario total, esto sin
considerar los inventarios que mantenían con los proveedores. Este sistema le permitía
tener una mayor liquidez frente al de su competencia pues tenía los productos de acuerdo al
pedido del cliente y no estaba a la búsqueda de quien le pueda comprar por lo que el tiempo
de venta, inventario y cobro se reducía, y esto hacía que hubiera una mayor cantidad de
ingreso de efectivo, que al final se utilizaba como capital de trabajo, razón por la cual sus
niveles de financiamiento con terceros eran considerablemente bajos.
¿Cómo se compara el manejo del inventario del DELL con la industria?
El hacer computadores a pedido hacia que Dell tuviese bajos niveles de inventario de
productos finales, siendo estos entre un 10 y un 20% del total de inventarios, lo que se
diferenciaba del resto de la industria los cuales mantenía entre 50 y 70% del inventario
total. Lo anterior permitía que Dell tuviese mayor liquidez que sus competidores, ya que al
hacer computadores a pedido permitía que el tiempo de venta, cobro e inventarios se
redujese, disminuyendo así su ciclo de conversión de efectivo y, por tanto, la necesidad de
financiamiento por parte de terceros.

¿Qué cambios financieros ocurrieron en DELL hasta el año 1996?

Como se planteó en el punto anterior el modelo de negocios de Dell, le genera mayor
liquidez, debido a la disminución en los días de venta, de cobro y de inventario, lo que
permite una rápida conversión de efectivo, disminuyendo así la necesidad de
financiamientos por parte de terceros. Es por esto que el aumento de un 52%, registrado en
1996, que llevo a un ingreso por venta de 5.296 millones de dólares, pudo haber sido
financiado mayormente con capital propio proveniente de utilidades retenidas una baja
menor proporción con financiamiento externo temporal, ya que como se ve en el balance el
capital total aumentó en un 49% del 95 al 96 y la deuda de largo plazo de mantuvo
constante, por lo que aproximadamente el 3% restante pudo haber sido financiado a partir
de CXP u otros pasivo.

El crecimiento que presentó Dell en el periodo correspondiente al año 1996,

hizo que llegara a conseguir un 52% de crecimiento en sus ingresosrespecto al año anterior
que fue de 5,296 mil millones de dólares; y éste estaba muy por encima del sector. El hecho
de que Dell pudiera tener una mayor liquidez debido a que poseía ciclos cortos de
conversión de efectivo, hacía que Dell pudiese financiarse con su propio capital, sin la
necesidad desfinanciarse con terceros, esto debido a que vendía muy bien y el dinero volvía
a ingresar rápidamente a la caja, y esto permitía que se pudiera reinvertir este dinero o
simplemente utilizarlo como capital de trabajo para el periodo siguiente.

La política de DELL fue la de mantener activos altamente líquidos para poder administrar
su obligación circulante, esto es mediante la generación de recursos propios y sin obtener
financiamiento de terceros. Los tiempos de obtención del efectivo eran cortos y al tenerlo, y
vendiendo adecuadamente aseguraba la satisfacción de los clientes y aseguraba capital de
trabajo constante, podía invertirlo como lo expone su Balance o incrementar su producción.
¿Cómo impacta el manejo del inventario en el Ciclo Operativo y en el Ciclo
de Conversión de Efectivo (CCE) de DELL?
En el periodo 1996, Dell Computer Corporation consiguió un crecimiento en sus ingresos
de 52% respecto al año anterior, con un record de 5.3 mil millones de dólares; en cual fue
financiado íntegramente con fondos internos.

Dicho financiamiento fue posible gracias a que Dell cambia el modelo tradicional de
fabricar computadoras, combinándola con un manejo de “just in time” en sus líneas de
producción consiguiendo así tener ciclos de conversión de efectivo muy bajos e incluso
negativos, lo cual le permitió crecer sin recurrir a fuentes externas de financiamiento,
inclusive, dandoles el lujo de reducir el financiamiento. La clave del éxito de DELL es un
manejo integran del ciclo de conversión de Efectivo.

Analice el manejo del CCE de DELL ¿lo considera oportuno?

La actividad diaria de cada empresa tiene que ver con la compra de materias primas, los
pagos a proveedores, la venta del producto y finalmente como objetivo fundamental la
recolección de los ingresos. Estas actividades crean patrones de ingresos y egresos que no
se llevan a cabo al mismo tiempo y de la misma manera. Es parte de la activad económica
tener los recursos disponibles para poder responder a las obligaciones financieras. Por tal
motivo es importante conocer tanto el Ciclo Operativo del negocio como el Ciclo de
Conversión de Efectivo (CCE).
El CCE permite medir la eficiencia con la cual la empresa está manejando el capital de
trabajo. Es importante resaltar que si se logra mejorar el ciclo de conversión de efectivo, es
decir reducir el tiempo entre mis egresos e ingresos, queda un lapso de tiempo disponible
dónde puedo invertir los recursos en otras actividades mejorando así la rentabilidad
empresarial.