Diapositiva 4

Repaso examen

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Modelo identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica.
En 1954 Peter F. Drucker, creador de la APO,
Surge Como método de evaluación y control sobre el desempeño en áreas y organizaciones en
crecimiento rápido.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS ¿EN QUE CONSISTE?

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados es una técnica por la cual los
gerentes de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad
de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la
operación de la empresa.
CARACTERISTICAS DE LA APO
 Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
 Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
 Interrelación de los objetivos de los departamentos.
 Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el
control.
 Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes.
 Participación activa de la dirección.
 Apoyo constante del staff durante las primeras etapas.
CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE OBJETIVOS
a) Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b) Deben ser específicos en cuanto a los datos concretos.
c) Centrar los objetivos en metas derivadas.
d) Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e) Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes
f) Mantenerse dentro de los principios de administración.
g) Deben indicar los resultados por alcanzar, sin limitar métodos de acción.
h) Deben ser difíciles de alcanzar y relacionarse con el plan de utilidades de la empresa.

JERARQUIA DE OBJETIVOS
Deben ser graduados según un orden de importancia en una jerarquía de valores, en función de su
contribución relativa a la organización como una totalidad.
Puede sufrir cambios en su ubicación relativa.
Deben lograr que todos los componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo
general.
Deben tener en cuenta varias alternativas de ejecución y deben ser reexaminados y reformulados
periódicamente.

CICLO DE LA APO
La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo
permita efectuar correcciones y ajustes al ciclo siguiente a través de la retroalimentación
proporcionada por la evaluación de los resultados.
Estudiaremos dos modelos de ciclo:
Modelo de Humble
 Modelo de Odiorne

MODELO DE HUMBLE (estudiar diapositiva 18)

Define la APO como un “sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa y
definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y
desarrollarse.

Aspectos importantes
• Revisión de los planes estratégicos y tácticos de la empresa
• Esclarecimiento de los resultados y los estándares de desempeño que el gerente necesita
alcanzar.
• Creación de un plan para mejorar la funciones.
• Uso sistemático de la evaluación del desempeño.
• Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad.

MODELO DE ODIORNE (estudiar diapositiva 19)

Propone un ciclo compuesto de siete etapas:
1. Establecimiento de medidas de desempeño y delineamiento de los objetivos
organizacionales por alcanzar.
2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos.
3. Establecimiento de propósitos y medidas de evaluación para los subordinados, que a su
vez, proponen objetivos.
4. Determina con de objetivos y medidas de evaluación del trabajo.
5. Seguimiento sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado.
6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado
7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

EVALUACION CRÍTICA DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

LOS DIEZ PECADOS CAPITALES DE LA APO
No lograr la participación de la alta gerencia.
Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.
Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
Fijar solamente objetivos cuantificables.
Simplificar al extremo todos los procedimientos.
Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente.
Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está
andando.
Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la
empresa.

COMPARACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANEACIÓN TÁCTICA

ESTRATÉGICA TÁCTICA
- Abarca la organización como una totalidad. - Se refiere a cada departamento o unidad de la
- Es un medio para alcanzar objetivos organización.
organizacionales. - Es un medio para alcanzar objetivos por
- Se orienta a largo plazo. departamento.
- Es decidida por la alta dirección de la -Se orienta a mediano y a corto plazo.
organización. - Es determinada por cada gerente de
departamento o unidad de la organización.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas:
1. Formulación de objetivos organizacionales: la empresa determina los objetivos globales que
pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y la prioridad de cada uno en una
jerarquía de objetivos.
2. Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa: análisis organizacional de las
condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Este
análisis interno generalmente implica:
- Análisis de los recursos (financieros, máquinas, equipos y otros) de que dispone o puede
disponer la empresa.
- Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la
división del trabajo entre los departamentos y unidades.
- Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores, en función
de utilidades, producción, productividad, innovación y otros.
3. Análisis del entorno: análisis de las condiciones externas que rodean la empresa y le imponen
retos y oportunidades. Tal análisis generalmente abarca:
- Mercados atendidos por la empresa, sus características actuales y tendencias futuras,
oportunidades y perspectivas.
- La competencia, es decir, las empresas que actúan en el mismo mercado, disputándose los
mismos clientes o consumidores o los mismos recursos.
- Factores externos, como coyuntura económica, tendencias políticas, sociales, culturales,
jurídicas, etc., que afectan la sociedad y las empresas establecidas.
4. Formulación de alternativas estratégicas: la planeación estratégica busca formular las
diversas y posibles alternativas estratégicas o medios de la empresa puede adoptar para lograr los
objetivos organizacionales propuestos.
La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto (bienes o productos) o al
mercado.

VENTAJAS DEL APO

1. Mejor administración
2. Clarificación de la organización
3. Compromiso personal

DESVENTAJAS DEL APO

1. Deficiencias en la enseñanza de la filosofía de la APO
2. Dificultad para establecer metas
3. Peligro de inflexibilidad

ALGUNOS BENEFICIOS Y DIFICULTADES DE LA APO

ALGUNOS BENEFICIOS DE LA APO
 Claridad en los objetivos
 Perfeccionamiento de la planeación
 Estándares claros para el control
 Aumento de la motivación
 Evaluación más objetiva
 Aumento de la moral
ALGUNAS DIFICULTADES QUE PRESENTA
LA APO
 Coerción sobre los gerentes de área
 Aprobación de objetivos incompatibles
 Exceso de papeleo
 Más énfasis en los resultados
fácilmente cuantificables que en los
más importantes
 Obsesión ciega por conseguir objetivos
que bien podrían desecharse
Diapositiva 5
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA – ADMINISTRACIÓN ESTRAGETICA
• “GESTIÓN ESTRAGÉTICA”

PORQUE LA PLANEACION ESTRATEGICA ENTORNO CAMBIANTE

Los cambios del entorno han alterado las reglas de competitividad en el mundo y lo van a hacer
mucho más:
• La globalización de los mercados
• El desarrollo de las tecnologías
• Los medios de comunicación
• ...
Todos estos cambios nos han llevado a un entorno turbulento pero esto no es sinónimo de
destrucción de nuestras empresas. Tenemos un reto ante nosotros. Cada empresa debe asumirlo y
conocer sus oportunidades y amenazas.

VENTAJA COMPETITIVA:
Es una cualidad distintiva, crucial y sostenible (no fungible, inimitable, irrepetible) que favorece
decisivamente la creación de valor
La ventaja competitiva se plantea a partir de las características del contexto competitivo y reside
en la distribución de los recursos propios de la empresa y en el modo en que las distintas etapas
de la cadena de valor han sido concebidas y estructuradas.
VENTAJA COMPETITIVA:
La planificación estratégica es un proceso en el que la empresa de manera consciente busca su
competitividad.
Consiste fundamentalmente en diagnosticar la posición competitiva que la empresa tiene en su
sector a partir de ahí decidir las estrategias que le permitan a la empresa mejorar su posición
competitiva y obtener ventajas respecto de su competencia. Por último hay que desarrollar los
objetivos y acciones que permitan la implantación de las citadas estrategias.
La competitividad de una empresa está en función de tres elementos:
• El grado de atractivo del sector: la mayor o menor capacidad que tienen las empresas para
recuperar con la venta de su producto mayor valor que el que les costó producirlo. Esto dependerá
fundamentalmente de la correlación de fuerzas que en él exista y la composición y volumen de
oferta y demanda.
• La eficacia de la empresa: el acierto que la misma ha tenido a la hora de fijar sus estrategias de
futuro
• La eficiencia de la empresa: el grado de acierto en llevar adelante el conjunto de objetivos y
acciones que permitirán a la empresa desarrollar las estrategias definidas con anterioridad

Las características básicas de la competitividad:

• La competitividad no es estática dado que el entorno en el que la empresa desarrolla su
actividad se mueve de manera permanente. La competitividad hay que mantenerla con el paso del
tiempo.
• La competitividad no es una casualidad sino que se consigue con esfuerzo, dirigiendo,
coordinando, decidiendo, ...
• La competitividad es activa, hay que buscarla y enfocar hacia ella el conjunto de la empresa.

La estrategia ayuda a la empresa a:

• Asignar sus recursos
• Sacar provecho a sus potencialidades relativas
• Mitigar sus debilidades
• Explotar los cambios que se producen en el ambiente
• Neutralizar las posibles iniciativas de los competidores.

REFLEXIÓN ESTRATEGICA
 ANALISIS DEL ENTORNO
 DIRECCIÓN ORGANIZATIVA
 FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
 EJECUCIÓN
 CONTROL ESTRATEGICO

Procedimiento formal para hacer un seguimiento del entorno de la organización con el fin de:
• Identificar OPORTUNIDADES/AMENAZAS presentes y futuras
• Efectuar una valoración crítica de las propias HABILIDADES/ DEBILIDADES

El entorno organizativo abarca todos aquellos factores, dentro y fuera de la organización, que
puedan influir en el progreso hacia la creación de una ventaja competitiva sostenible.

Factores externos a la empresa por tanto, no controlables, OPORTUNIDADES: Favorecen o

pueden favorecer el cumplimiento de nuestros objetivos.
AMENAZAS: Perjudican o pueden perjudicar el cumplimiento de nuestros objetivos
Factores internos propios de la empresa
HABILIDADES (PUNTOS FUERTES): Favorecen o pueden favorecer el cumplimiento de nuestros
objetivos.
DEBILIDADES (PUNTOS DEBILES): perjudican o pueden perjudicar el cumplimiento de nuestros
Objetivos.

DIRECCION ORGANIZATIVA (I)

Tres indicadores que definen la dirección en la que una organización se está moviendo son:
VISION: Incluye sus aspiraciones, sus valores y su filosofía en los niveles más generales
MISION: Traducción de las visiones generales en exposiciones más específicas de la finalidad de
la organización. La finalidad explica la existencia de una organización.
OBJETIVOS: Metas concretas que la organización ha elegido y a través de las cuales espera
cumplir su misión

El tipo de información que contiene una declaración de misión varía de una organización a
otra, aunque la mayoría presentan algunos temas comunes:
• Producto o servicios de la empresa: lo que la compañía ofrece a sus clientes
• Mercados a los que se dirige: quienes son los clientes y donde están localizados
• Tecnología: técnicas y procesos mediante los cuales la organización produce bienes y servicios
• Objetivos de la empresa: en relación a clientes, accionistas y empleados
• Filosofía o valores esenciales de la empresa
• Concepto que la empresa tiene de sí misma
• Imagen pública

Formular una estrategia implica desarrollar un plan coherente para el logro de objetivos que
permitan dar lugar a una ventaja competitiva sostenible.

En este proceso deberán utilizarse algunas herramientas como puede ser:

• ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA: se centra la atención en las oportunidades
y amenazas que surgen del análisis de la estructura de la industria y de las fuerzas críticas que
modelan la competencia y la rentabilidad dentro de la misma
• ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR: tomando como referencia la cadena de valor se trata de
optimizar las funciones elementales, la coordinación interfuncional y la coordinación externa para la
construcción de una ventaja competitiva
• Otras como: Análisis de Matrices de Cartera de Productos...
Las conclusiones obtenidas a partir de estas herramientas debe orientar la
FORMULACION de ESTRATEGIAS

VER DIAPOSITIVA 22 A LA 27

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR (II)

Las actividades se dividen en dos grupos:
• Actividades primarias: incluyen la logística entrante, las operaciones, la logística saliente, la
comercialización y el servicio
• Actividades de apoyo: prestan respaldo a las actividades primarias
La construcción de una ventaja competitiva, tomando como referencia la estructura de la cadena
de valor, debe apoyarse en una triple acción:
• Optimización de las funciones elementales: Se trata de analizar cada actividad de la cadena de
valor de forma separada para juzgar el valor que tiene.
• Coordinación interfuncional: Además también se deben examinar las vinculaciones entre tareas
de forma que se acrecienta la importancia de la organización transfuncional.
• Coordinación externa: ayudar a entender mejor las vinculaciones entre la cadena de valor propia
y las de los proveedores y clientes.

El análisis de la cadena de valor exige a los administradores que piensen de forma amplia y
creativa sobre la manera en que la empresa emprende sus actividades y sobre cómo esas
actividades se afectan mutuamente.
Este enfoque llama la atención sobre una realidad: formular una estrategia, ponerla en marcha y
perfeccionarla a lo largo del tiempo requiere el esfuerzo del personal de todos los ámbitos de la
empresa.

FORMULACION DE ESTRATEGIAS (I)

ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL
• LIDERAZGO EN COSTOS: trata de obtener beneficios superiores a la media mediante:
• Estricto control de costos
• Organización y Responsabilidades estructuradas
• Incentivos basados en alcanzar metas cuantitativas estrictas
• Ingeniería de procesos
• Productos diseñados para fabricar con facilidad
• Distribución de bajo coste
• DIFERENCIACION: implica la fabricación y comercialización de productos únicos mediante:
• Ingeniería de producto
• Creatividad
• Reputación por su liderazgo tecnológico o por su calidad
• Fuerte cooperación de los canales de distribución
• Coordinación entre I+D, desarrollo de producto y marketing
• ENFOQUE o CONCENTRACION: busca atraer solamente a unos pocos grupos de consumidores
mediante:
• Combinación de los requisitos anteriores.

LIDERAZGO DE COSTES
Olvidarse de la calidad del producto
Olvidarse del mercado centrados en la primacía de la producción
Imitación de los competidores
Falta de flexibilidad (rigidez)
DIFERENCIACIÓN
Que el cliente no le dé valor a la diferencia
Sobre-diferenciación
RIESGOS DE CADA ESTRATEGIA GENÉRICA
Imitación
Que los competidores alcancen una diferenciación más adecuada
VER DIAPOSITIVA 44