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TECSUP – PFR Gestión de Empresas
Unidad II
EL DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
1. INTRODUCCIÓN
Las empresas toman decisiones de diferente naturaleza a partir de la información

y recursos disponibles y en función de los objetivos a alcanzar.
Conviene distinguir entre decisiones estratégicas, tácticas y operativas.
a) Decisiones estratégicas. Implican asignación de recursos importantes con

impacto a largo plazo sobre el conjunto de la empresa. Se trata de decisiones
no estructuradas con una alta complejidad e incertidumbre. Con estas
decisiones las empresas buscan la adaptación al entorno en las mejores
condiciones posibles. En caso de error, los efectos son muy negativos y
difíciles de subsanar.
b) Decisiones tácticas. Su objetivo es movilizar recursos de la organización para

desarrollar las decisiones estratégicas.
c) Decisiones operativas. Se trata de decisiones rutinarias y repetitivas, lo que

permite su programación, y en caso de desviaciones o errores se pueden
corregir rápidamente.
Podemos decir que la Estrategia Empresarial define los objetivos generales de la

empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios
actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr una inserción óptima de
esta en su entorno.
En definitiva la estrategia:
1. Se relaciona con el ámbito de actuación de la empresa, es decir, en qué

negocios se compite, cuáles se abandonan y en cuáles se quiere entrar,
delimitan el entorno específico y fijan los límites de la misma.
2. Persigue adaptar la empresa a su entorno; ello requiere conocer las

oportunidades y amenazas del mismo (análisis externo) y valorar los puntos
fuertes y débiles de la empresa (análisis interno).
3. Pretende fijar la forma en que la empresa va a competir con otras empresas

para vender sus productos y/o servicios alcanzando la máxima rentabilidad
en el largo plazo (estrategia competitiva).
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Gestión de Empresas TECSUP - PFR
2. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Dos pasos son decisivos para establecer y mantener una dirección en una
organización:
1. Concretar una visión del futuro de la organización, y

2. Convertir esa misión en una misión que defina la finalidad o razón
de ser de la organización.
La sección que se inicia a continuación y que indaga sobre la naturaleza de los

objetivos organizativos explica de qué manera las visiones y misiones generales
se van haciendo tangibles a medida que se van traduciendo en una acción
encaminada.
Muchas compañías que han alcanzado el éxito consideran que las declaraciones
de visión y misión modelan sólidamente las culturas empresariales eficaces. En
su conjunto, las declaraciones de visión y de misión ofrecen un panorama
completo de los valores, filosofías y aspiraciones que orientan la acción de la
organización. Estas declaraciones tienen un potencial suficiente para motivar y
hasta inspirar, a los miembros actuales y futuros de la organización.
¿Qué es la visión organizativa?
Como parte del proceso de planeamiento estratégico, la visión de la organización

resume los valores y aspiraciones de la misma en términos muy genéricos, sin
hacer planteamientos específicos sobre las estrategias utilizadas que se hagan
realidad. La visión corporativa proporciona un vínculo para diversos tenedores de
intereses, externos e internos, en la organización. En el libro La Quinta Disciplina,
Peter Senge sostiene que la visión organizativa es la respuesta a la pregunta:
“¿Qué es lo que queremos crear?”. Senge explica a continuación que las visiones
que se comparten en la organización “....crean un sentimiento de comunidad
que impregna a la organización en su conjunto y hacen que sus diversas
actividades sean más coherentes”. Como consecuencia de todo ello, el trabajo se
hace de la búsqueda de un propósito de mayor alcance que se materializa en los
productos y servicios de la organización.
Cabe advertir, sin embargo, que todo tiene un precio. Para poder transformar el
poder potencial de una visión en poder real es preciso que los líderes de la
organización reconozcan ciertas características de las visiones y de su
funcionamiento. En primer lugar, el desarrollo de una visión que sea realmente
compartida por toda la organización, que suscite entusiasmo y compromiso,
puede demandar un proceso arduo y costoso en términos de tiempo. Según
Senge, este es precisamente una de las razones por la que la visión de la
organización a veces representa las ideas de una o de muy pocas personas en la
cúspide de la pirámide organizativa y, asimismo, por la que parece centrarse más
en lograr la obediencia que en crear un compromiso.
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En segundo lugar, los métodos que utiliza un líder para vender una visión a otros
miembros de la organización tienen una importancia fundamental. William
O´Brien, de Hanover Insurance ha manifestado que: “Ser un líder visionario no
consiste en lanzar arengas para inspirar a las tropas. La manera que tengo de
emplear el día es más o menos la de cualquier ejecutivo. Ser un líder visionario
consiste en resolver los problemas de cada día teniendo en mente mi visión”.
En tercer lugar, lo líderes han de reconocer la complejidad que implica cambiar

una visión anticuada para que pueda reflejar nuevas realidades, probablemente
las que se han puesto de manifiesto durante el análisis ambiental.
La visión de DELTA AIRLINES es: La línea aérea mundial de su elección.
Mundial, porque somos y queremos seguir siendo un competidor

innovador, agresivo, ético y exitoso que ofrece el acceso al mundo con
los más altos niveles de servicio al cliente. Seguiremos buscando
oportunidades para ampliar nuestro ámbito de actuación a través de
nuevas rutas y de alianzas globales creativas.
Línea Aérea, porque nuestra intención es permanecer en el negocio que mejor

conocemos: el transporte aéreo y los servicios relacionados con el mismo. No nos
apartaremos de nuestras raíces. Creemos en las perspectivas a largo plazo de un
crecimiento rentable en el sector de las líneas aéreas y seguiremos centrando
nuestro tiempo, atención e inversiones en intensificar nuestra posición en este
ámbito comercial.
De su elección, porque valoramos la lealtad de nuestros clientes, empleados e

inversionistas. Seguiremos prestando el mejor servicio tanto a pasajeros como a
transportistas. A nuestro personal le seguiremos ofreciendo puestos de trabajo
estimulantes compensadores y orientados a resultados que reconozcan y
aprecien sus contribuciones. Para nuestros accionistas obtendremos beneficios
financieros superiores y coherentes.
Ésta es la visión de DELTA. Nuestro desafío en uno de los periodos más críticos
de nuestra historia estriba en hacer realidad esa visión y en basarnos en nuestra
posición de líderes de la aviación mundial.
¿Qué es misión organizativa?
Muchas veces las declaraciones de misiones aparecen en la primera de los

informes anuales. Con frecuencia, las declaraciones de misiones se exhiben a lo
largo y ancho de los locales de una empresa y se distribuyen entre sus
miembros al mismo tiempo que alguna otra información de la compañía. El
enunciado de la misión forma parte de numerosos informes internos, como
solicitudes de crédito, contratos con proveedores, contratos de relaciones
laborales, planes empresariales y contratos de servicio al cliente.
Una buena declaración de la misión describe el propósito de la organización. Sus

clientes, productos o servicios, mercados, filosofía y tecnología básicos. Una
declaración debe: 1) Definir como es la organización y cómo querría ser. 2) Es
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decir, ser lo bastante limitado como para excluir algunos negocios y lo bastante
amplio como para dar cabida al crecimiento creativo. 3) Diferenciar a una
organización cualquiera de las demás. 4) Servir de marco para evaluar las
actividades presentes y futuras y 5) Hacer su declaración en términos lo bastante
claros como para que los pueda entender bien toda organización la organización.
Importancia de una misión clara del negocio
La importancia de una declaración de la misión para la buena administración

estratégica está bien documentada en muchas obras. Un estudio reciente que
compara los enunciados de las misiones de 500 empresas de Fortune que
obtenían buenos resultados y las empresas que obtenían malos resultados, llega
a la conclusión que las que tenían buenos resultados tenían declaraciones de la
misión más amplias que las que tenían malos resultados. Se recomienda a las
organizaciones que redacten cuidadosamente de misión por los siguientes
motivos.
1. A efecto de garantizar un propósito unánime en la organización.

2. Sentar una base para asignar los recursos de la organización.
3. Establecer una tónica general o clima organizacional.
4. Servir de punto focal que permita a las personal identificarse con el propósito
y el curso de la organización, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan
participando en las actividades de la organización.
5. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que
incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables de la
organización.
6. Especificar los propósitos de la organización y la conversión de estos
propósitos a objetivos de tal manera que se puedan evaluar y controlarlos.
Naturaleza de la misión de una empresa
Una declaración de actitud. El enunciado de una misión es una declaración de la

actitud y perspectiva, más que una declaración de detalles específicos. Por lo
general es de largo alcance, cuando menos, por dos motivos fundamentales.
En primer término, una buena declaración de la misión permite generar y

considerar una gama de objetivos y estrategias alternativas factibles, por lo que
no sofoca necesariamente la creatividad administrativa. La determinación
excesiva limitaría el potencial de crecimiento creativo de la organización. Por otra
parte una declaración demasiado general, que no excluya ninguna estrategia
alternativa, sería disfuncional.
En segundo término, la declaración de la misión tiene que ser amplio a efecto de

conciliar con eficacia las divergencias entre las diferentes partes interesadas de la
organización, las personas y los grupos de personas que tienen un interés o
reclamos especiales en la compañía. Las partes interesadas incluyen a
empleados, gerentes, accionistas, clientes, proveedores, distribuidores,
acreedores, gobiernos locales, nacionales y extranjeros, sindicatos,
competidores, grupos defensores del medio ambiente y la sociedad en general.
Las partes interesadas se afectan y se ven afectadas por las estrategias de la
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organización, pero los intereses y los reclamos de los diversos grupos varían y
con frecuencia se contraponen.
Una buena declaración de misión despierta emociones y sentimientos positivos

en cuanto a la organización; es inspiradora en el sentido de que quienes la leen
se sienten movidos a actuar. La misión de una empresa debe presentar criterios
útiles para elegir entre estrategias alternativas. Una declaración clara de misión
sienta las bases para generar y seleccionar opciones estratégicas. La declaración
de la misión debe tener algo dinámico, lo que da cabida a juicio más promisorio
sobre los caminos más promisorios para el crecimiento y aquellos que resulten
menos.
Resolver opiniones divergentes. ¿Por qué hay algunos estrategas reacios a

elaborar una declaración de la misión de su negocio? En primera instancia, la
pregunta, “¿cuál es nuestro negocio?” puede dar lugar a discusiones. Muchas
veces el sólo hecho de hacer la pregunta revela las diferencias que existen entre
los estrategas de la organización.
Antes de concentrarse en actividades más específicas para formular la estrategia

es preciso negociar, llegar a un compromiso y al eventual concierto respecto a
cuestiones importantes. ¿Cuál es nuestra misión? Representa una autentica
decisión y una decisión auténtica debe estar fundamentada en opiniones
divergentes para tener la posibilidad de convertirse en una decisión acertada y
efectiva. Elaborar una misión del negocio siempre significa una elección entre
alternativas, las cuales dependen de diferentes supuestos de la realidad de la
empresa y su entorno. Siempre es una decisión muy arriesgada. Un cambio en
la misión siempre ocasiona cambio en los objetivos, las estrategias, la
organización y la conducta. La decisión de la misión es demasiado importante
como para que sea tomada por aclamación popular.
Elaborar la misión del negocio significa un paso significativo hacia la eficacia de la

organización. Los desacuerdos ocultos los medios entendidos sobre la definición
de la misión de la empresa están en el fondo de muchos problemas de
personalidad, problemas de comunicación y fricciones que tienden a dividir al
grupo de la alta dirección.
Con gran frecuencia, los estrategas no elaborar la declaración de la misión de la

empresa sino hasta que su organización se encuentra en dificultades. Claro está,
la necesitan. Elaborar una misión clara y comunicarla, en tiempos difíciles
podrán obtenerse resultados espectaculares y quizás incluso revertir la caída. Sin
embargo, esperar hasta que la organización tenga problemas para elaborar la
declaración de la misión es una apuesta característica de una gerencia
irresponsable.
Orientación al cliente. Un buen enunciado de la misión refleja las anticipaciones

de los clientes. En lugar de crear un producto y después tratar de encontrar un
mercado, la filosofía de operación de las organizaciones debe ser detectar las
necesidades del cliente y después ofrecer un producto o servicio que satisfaga
esas necesidades. Las buenas declaraciones de misión identifican la utilidad la
utilidad que los productos de la empresa tienen para sus clientes. Las siguientes
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declaraciones sobre la utilidad, vienen al caso para elaborar una declaración de

misión:
 No me ofrezca cosas.
 No me ofrezca cosas, ofrézcame medios para verme bien.
 No me ofrezca zapatos, ofrézcame comodidad para los pies y placer para
caminar.
 No me ofrezca libros, ofrézcame horas de pacer y ventajas de conocimiento.
 No me ofrezca una casa, ofrézcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y
agradable.
 No me ofrezca cosas, ofrézcame ideas, emociones, ambiente, sentimientos y
ventajas.
Un motivo primordial para definir la misión de un negocio es que atraerá a los

clientes que le darán sentido a la organización.
Declaración de una política social. Las palabras política social abarcan el

pensamiento y la filosofía gerencial de los niveles más altos de la organización.
En consecuencia, la política social afecta la elaboración del enunciado de la
misión del negocio. Los temas sociales obligan a los estrategas a tomar en
cuenta no sólo lo que la organización le debe a las diversas partes interesadas,
sino también la responsabilidad que la empresa tiene ante los consumidores, los
defensores del medio ambiente, las comunidades y otros grupos. Aunque el tema
de la responsabilidad social es tema de discusión desde hace muchos decenios,
todavía hay muchas empresas que siguen luchando por definir políticas sociales
correctas.
Elementos de la declaración de la misión
Las declaraciones de la misión pueden variar, y de hecho varían, en cuanto a

extensión, contenido formato y especialidad. La mayor parte de los practicantes y
estudiosos de la administración estratégica piensan que una estrategia efectiva
debe contener nueve características o elementos. Dado que el enunciado de la
misión suele ser la parte más viable y pública del proceso de la administración
estratégica es importante que incluya a todos esos elementos esenciales. A
continuación se incluyen los elementos y las preguntas respectivas que debe
contestar la declaración de la misión.
1. Clientes ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

2. Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la
empresa?
3. Mercado: ¿Dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿es la tecnología un interés primordial de la empresa?
5. Objetivos de la organización: ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos
económicos?
6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades
filosóficas fundamentales de la empresa?
7. Concepto de la misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su
principal ventaja competitiva?
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8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales,
comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo
valioso de la empresa?
A continuación se presentan declaraciones de misión de diversas

organizaciones las que podrán ser evaluadas de acuerdo a los
elementos mencionados.
AT&T
Nos dedicamos a ser los mejores del mundo, para unir a la gente,
proporcionándole un acercamiento fácil entre personas, así como información y a
los servicios que se necesiten, en cualquier lugar y a cualquier hora.
PFIZER
Pfizer es una compañía que se dedica a investigar, interesada en el cuidado de la
salud en todo el mundo. Nuestra misión principal es aplicar los conocimientos
científicos con el propósito de ayudar a que la población del mundo disfrute de
una vida más larga, sana y productiva, La compañía cuenta con cuatro
segmentos de actividades: atención de la salud, atención de la salud de lo
consumidores, ciencia de los alimentos y salud de animales. Fabricamos nuestros
productos en 39 países, pero estos se pueden conseguir en todo el mundo.
APPLE COMPUTER
La misión de Apple Computer es contribuir a cambiar la forma de trabajar,
aprender y comunicarse de los clientes, proporcionándole productos de cómputo
personal excepcionales, así como innovadores servicios al cliente.
Encabezaremos nuevos cursos y enfoques encontrando formas innovadoras para
usar la tecnología de cómputo a efectos de ampliar los límites del potencial
humano.
CORNING
Nuestro propósito es ofrecer a nuestros clientes, a nuestros empleados, a
nuestros accionistas y a las comunidades donde trabajamos beneficios
económicos superiores, a largo plazo. Lograremos lo anterior viviendo a la altura
de los valores de nuestra organización.
BANCORP
La misión del Bancorp, consiste ser la organización de servicios financieros de
mayor calidad y eficacia del país y de los mercados de Sudamérica que cubrimos.
Como somos una familia de compañías aglutinadas a un banco excepcional,

venderemos y ofreceremos una amplia gama de servicios que satisfagan las
necesidades de nuestros clientes a precios muy competitivos y congruentes con
las metas de nuestras utilidades.
Nuestra estrategia empresarial básica consiste en detectar, entender y después

satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores, empresas y
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gobiernos. Estaremos alerta a los cambios que afecten nuestro negocio y

tendremos iniciativa para aprovechar oportunidades nuevas.
El alcance geográfico de nuestro negocio sólo se expandirá a zonas donde

nuestros antecedentes, experiencia y capacidades singulares nos ofrezcan una
ventaja competitiva y una oportunidad razonable para obtener un rendimiento
financiero adecuado. Sólo introduciremos aquellos servicios financieros nuevos
que podamos cumplir bien.
Dos metas primordiales son; lograr reducciones significativas del gasto, por
medio de una mayor productividad y automatización, así como elevar los
ingresos, comercializando servicios a base de tarifas.
Queremos realizar nuestras actividades, en gran medida en condiciones

determinadas por nosotros mismos y, por consiguiente siempre conservaremos
una posición financiera fuerte. Nuestra meta es clasificar en forma consistente
dentro del 10% superior al grupo de nuestros homólogos, en términos de
resultados financieros. Esto garantizará que podamos cumplir con nuestra
obligación de elevar el valor de la inversión de nuestros accionistas.
Mantendremos un entorno laboral estimulante, uno que fomente, reconozca y

recompense a los buenos actores, de todos los niveles de la organización.
Siempre nos comportaremos con integridad y lucharemos por ser buenos vecinos
y una corporación ciudadana responsable.
Matriz de Evaluación de Declaraciones de Misión
Criterios para la evaluación

Empresa
Prod/Serv. Clientes Mercados Objetivos Filosofía Imagen Empleados
AT&T No No Sí No No No No
PFIZER Sí Sí Sí No No No No
APPLE Sí No Sí No No No No
CORNING No No No No Sí No No
BANCORP Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Los objetivos en la empresa
Debemos en primer lugar, distinguir los conceptos de fines, objetivos y metas, y

el de misión.
La misión intenta recoger la visión global, esto es, el fin último que va a cumplir
la empresa dentro de su entorno. Implica establecer los negocios y las
operaciones que distinguen a una empresa del resto de los competidores y
permiten su conocimiento en el mercado.
Sin embargo, la misión o fin último precisa una especificación de carácter

aplicado, son los objetivos que indican a donde se quiere llegar y su nota
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diferencial es la cuantificación temporal y espacial. Los objetivos son "una

medida de eficiencia del proceso de conversión de recursos".
A corto plazo, suele hablarse de metas. Los objetivos pueden ser divididos en un
conjunto de subobjetivos, coherentes y consistentes con los primeros y con la
propia misión empresarial. Peter Drucker recoge un bloque de grandes objetivos:
 Mercados, con elección y posicionamiento de los mismos.

 Innovación de tipo tecnológico -productos y procesos-, como de métodos de
gestión.
 Productividad, con niveles de eficiencia a alcanzar.
 Recursos físicos y financieros necesarios.
 Rentabilidad, con niveles de beneficios y rendimientos.
 Directivos, indicando resultados y progresos.
 Operarios, señalando productividad y actitudes.
 Responsabilidad social, asumiendo niveles de compromiso.
La idea de integración o coordinación en toda la esfera de objetivos conforma

una cadena de fines-medios que abarca a toda la empresa. Así en primer lugar
tenemos los objetivos estratégicos que son objetivos generales, a largo plazo,
que afectan a la empresa globalmente y que se refieren a la posición que esta
quiere alcanzar en un entorno competitivo y cambiante.
En segundo lugar tenemos los objetivos establecidos por áreas funcionales y

unidades de negocio. Estos pretenden determinar para cada área o para cada
una de ellas los logros que deben conseguir para contribuir al objetivo general.
En tercer lugar, se requiere establecer objetivos para cada sujeto que forma
parte de la empresa, de tal manera que se logre compatibilizar sus propios
objetivos personales con los marcados para la organización, para mostrar a cada
individuo cómo puede contribuir con sus esfuerzo a las metas de la empresa.
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Los objetivos de la empresa
Por tanto, si los objetivos no están interconectados y no se apoyan entre sí, las
personas de la organización podrían orientar su actividad en un sentido que no
sea el idóneo para los intereses de la organización.
La experiencia demuestra que muchas organizaciones no consiguen el máximo

provecho de sus objetivos porque éstos no están adecuadamente concebidos y
establecidos. Para que estos sean eficaces deben cumplir las siguientes
características:
 Han de constituir un reto, pero ser realistas.

 Han de venir establecido en término específico y cuantificable.
 Han de venir muy apoyados por los superiores.
 Han de ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados.
 Han de ser comunicados a todos los subordinados involucrados en su
consecución.
 Han de ser puestos por escrito.
 Han de ser comentados regularmente en las reuniones.
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3. COMPONENTES Y NIVELES DE ESTRATEGIA
Componentes
El "ámbito" o "campo de actividad". Se pretende delimitar el campo de actuación

de la empresa, o sea la amplitud y las características de las relaciones
"productivas" de ésta con su entorno socioeconómico. Se trata de especificar
cuál es o cuáles son los "negocios" en los que piensa participar la empresa.
Un "negocio" en términos de producto y en términos de mercado. Así la

necesidad que cubre, y la tecnología utilizada para cubrir dicha necesidad.
Ahora bien, precisar a qué actividades se quiere dedicar la empresa, es

evidentemente necesario, pero es insuficiente. Parece lógico especificar también
con qué medios puede y quiere contar la empresa para actuar en el ámbito
elegido. Es el objeto de los dos componentes siguientes.
Las "capacidades distintivas". Se incluyen en este componente los recursos

(físicos, técnicos, financieros, humanos...) y las habilidades (tecnológicas,
organizativas, directivas...) presentes y potenciales, que posee y domina la
empresa.
Las "ventajas competitivas". Son las características que la empresa puede y debe
desarrollar para obtener y/o reforzar una posición ventajosa frente a sus
competidores. Este potencial privilegiado de la empresa puede resultar de la
posesión de algún/os recurso/s o competencias clave/s como, por ejemplo, el
acceso a una matera prima, unos equipos tecnológicamente perfeccionados, una
patente, un personal especializado, una cultura especialmente motivadora, un
sistema de información avanzado y perfectamente adaptado a las necesidades de
la empresa.
La sinergia. Es decir, la búsqueda del efecto sinérgico que debe resultar del
equilibrio entre el ámbito de actividad, las capacidades distintivas y las ventajas
competitivas. En efecto, sería erróneo estudiar los tres componentes anteriores
como independientes, ya que por una parte es fundamental tener en cuenta las
capacidades y/o ventajas competitivas que es preferible desarrollar para
determinadas actividades, y por otra parte la existencia de ciertas competencias
y/o ventajas competitivas en la empresa que limita e influye la selección de la
cartera de actividades. Se debe pues buscar las complementariedades positivas
entre esos tres componentes de la estrategia.
Niveles de la estrategia
En una empresa que desarrolla una sola actividad o negocio, en el contexto

además de un entorno simple y estable, se podría aceptar la existencia de un
solo nivel de estrategia. Pero es, tal vez, hoy en día, el caso menos corriente. En
un entorno turbulento se hará necesaria la identificación de dos niveles de
estrategia, pues el desarrollo de unos recursos y competencias acertadas y la
búsqueda concienzuda de ventajas competitivas y sinergia se hace mucho mas
imperativo dada la mayor adversidad e inestabilidad del entorno, y las estrategias
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funcionales, evidentemente indispensables, deben poder enmarcarse y

coordinarse dentro de la estrategia de la actividad.
Cuando se trata de una empresa diversificada, ésta se concibe como un conjunto

de actividades o negocios, y además de los dos niveles anteriores es preciso
añadir un nivel superior de la estrategia que engloba las distintas estrategias de
negocios y plantea el problema de una combinación acertada de las distintas
actividades. Veamos, pues, ahora las características de esos tres niveles posibles
de la estrategia empresarial.
Estrategia global o "estrategia de empresa". A este nivel se trata de

considerar la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué
actividades se quiere participar y cuál es la combinación más apropiada de éstas.
En este nivel de estrategia cobran mayor importancia relativa el primer y
segundo componentes, al tratarse de acotar el ámbito de actividad y asignar las
capacidades entre los distintos negocios que configuran el ámbito de actuación.
En un segundo nivel está la "estrategia de negocio". Esta se hace necesaria

en las empresas multiactividad. Si las empresas están suficientemente
diversificadas, se suelen identificar, en vez de simples negocios, lo que se llama
unidades estratégicas. Cada unidad estratégica es un conjunto de actividades o
negocios, homogéneos desde el punto de vista estratégico, o sea, para la cual es
posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia
adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada
unidad es en sí autónoma, si bien no independiente ya que se integra en la
estrategia de la empresa.
A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad

o las actividades correspondientes a la unidad estratégica, o sea en un entorno
competitivo, cómo competir mejor en tal o cual negocio. El problema concierne,
pues, particularmente al segundo y tercer componentes. En el cuarto
componente se pone el énfasis en la sinergia que produce la integración acertada
de las distintas áreas funcionales dentro de cada actividad.
En el tercer nivel está la "estrategia funcional". A este último nivel la cuestión

es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional
de cada actividad (producción, marketing, finanzas, etc.) o cada unidad
estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Los
componentes claves son el segundo y el cuarto, este último correspondiendo al
efecto sinérgico que se deriva de la coordinación e integración correcta de las
distintas políticas y acciones que se diseñen dentro de cada área funcional.
4. DISEÑO DE ESTRATEGIAS
Siguiendo el proceso de Dirección Estratégica, se puede establecer un esquema

de acción a la hora de generar Estrategias viables por parte de la empresa. Dicho
esquema se recoge en la siguiente figura:
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El proceso de generación de estrategias, que no es más que la dirección

estratégica llevada a la acción, comenzará con un análisis del entorno interno y
externo de la empresa, identificando cuáles son las oportunidades y amenazas
que se atisban en el entorno externo de la empresa y cuáles son los puntos
fuertes y débiles existentes en la estructura interna de la misma.
En función del análisis anterior, y de su misión con respecto a sus clientes y a la

sociedad en general, deben generarse una serie de objetivos a medio o largo
plazo (3 ó 5 años), tales como qué productos producir, a qué clientes vender, en
qué área geográfica desarrollará la empresa su actividad, qué cuota de mercado
obtener, etc.
En este momento, es posible establecer ya distintas alternativas de acción

(Definición de posibles Estrategias) mediante las cuales conseguir los objetivos
fijados anteriormente. Es muy importante tener en cuenta que el futuro no es fijo
e invariable, sino cambiante y modificable por una diversidad de factores que no
siempre puede controlar la empresa. En este sentido las alternativas estratégicas
propuestas deben respetar un margen de flexibilidad lo suficientemente ancho
para permitir la adaptabilidad de tales líneas de acción a los cambios del entorno.
Una vez establecidas las posibles estrategias a implantar, deberán pasar por un
análisis de viabilidad. En esta etapa es preciso tener presente que la organización
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está compuesta por personas y por grupos formales e informales, los cuales
tendrán unos intereses en el seno de la organización que pueden entrar en
conflicto con las nuevas líneas estratégicas propuestas. Teniendo en cuenta este
punto, y las consiguientes limitaciones económicas y financieras, la siguiente fase
consistirá en la evaluación y elección de las alternativas estratégicas propuestas,
para finalizar con la implantación progresiva de los planes definitivos.
Todo el proceso debe ser continuamente revisado y controlado, de tal forma que
la estrategia se adapte siempre a los cambios reales que ocurren tanto dentro
como fuera de la empresa de tal forma que no existan desviaciones importantes
entre los objetivos deseados y los realizados.
5. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Porter, define la estrategia competitiva como aquella que nos dice "como
emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en
un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y
obtener así una rentabilidad superior para la empresa".
Existen tres tipos de estrategias competitivas:
Liderazgo en Costes
Supone el lograr una ventaja competitiva a través de una ventaja en costes, o

sea, mediante unos costes lo más reducidos posible. De este modo, la empresa
se situará en una posición de ventaja no sólo frente a los competidores, sino
también ante los proveedores y los clientes.
Para que esta estrategia sea factible se deben dar una serie de condiciones. Así,
es preciso alcanzar una elevada cuota de mercado que posibilite la colocación de
grandes volúmenes de productos. Por otro lado, se debe conseguir una alta
productividad de los factores que permita una reducción de los costes unitarios
de producción. Se debe verificar un fuerte control de los costes a fin de eliminar
o reducir los que no sean oportunos.
La estrategia de liderazgo en costes permite a la empresa situarse en una

posición fuerte ante los competidores, dado que unos bajos costes le permiten
disminuir precios hasta anular el margen del competidor más próximo.
Frente a los proveedores, sus mayores márgenes y su mayor tamaño le situarán

en condiciones de negociar. Ahora bien, no todo son ventajas en la estrategia de
liderazgo en costes. Esta estrategia, si se sigue de un modo continuado y no se
toman constantemente las medidas necesarias para que se sigan dando las
condiciones antes descritas, puede entrañar graves riesgos. Si la empresa no va
adaptando su tecnología, niveles de productividad, etc., a las nuevas necesidades
surgidas por cambios en tecnología, etc., corre el riesgo de ver cómo su ventaja
en costes puede desaparecer si otro competidor sí que incorpora tales cambios.
Además del peligro que supone, para el éxito de este tipo de estrategias, no
estar atento a las posibles obsolescencias de los procesos, existe el peligro de
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descuidar las posibles obsolescencias de los productos y nuevas expectativas de

clientes.
Diferenciación
La estrategia de diferenciación persigue que la empresa en general, o alguno de

sus elementos en particular (por ejemplo, productos, atención al cliente,
tecnología, calidad...), sean percibidos como únicos, tanto por parte de los
clientes como por parte, incluso, de los proveedores.
La diferenciación, con respecto a los compradores, provoca una lealtad hacia la

empresa, hacia los productos o servicios de ésta, haciendo que la demanda sea
menos sensible a variaciones en los precios.
Se debe señalar que la estrategia de diferenciación normalmente impide o

dificulta lograr una elevada participación en el mercado. También esta estrategia
puede ver su éxito limitado, a consecuencia, por ejemplo, de la imitación por
parte de algún competidor, o de la evolución de las preferencias de los
consumidores, o un desfase entre la "prima de precio" y la diferenciación
aportada.
Segmentación
Esta estrategia consiste en centrarse en un segmento de mercado. Se trata,

pues, de reducir su ámbito de competencia. Una vez situados en una estrategia
de nicho, ésta puede ser o de liderazgo en costes o de diferenciación. Por uno u
otro medio (liderazgo en costes o diferenciación), la empresa pretende conseguir
una ventaja competitiva en el segmento o nicho en el que compite. Así pues, la
estrategia de nicho goza de las ventajas e inconvenientes de la estrategia de
liderazgo en costes o de la de diferenciación, y sus riesgos son los inherentes a la
validez temporal de la segmentación del mercado.
OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS
REQUISITOS
ESTRATEGIA HABILIDADES Y RECURSOS
ORGANIZACIONALES
GENÉRICA NECESARIOS
COMUNES
LIDERAZGO TOTAL Inversión constante de capital y Rígido control de costos.
EN COSTOS acceso al capital. Habilidad en la Reportes de control frecuentes y
ingeniería del proceso. Supervisión detallados. Organización y
intensa de la mano de obra. responsabilidades estructuradas.
Productos diseñados para facilitar su Incentivos basados en alcanzar
fabricación. Sistemas de distribución objetivos estrictamente
de bajo costo. cuantitativos.
DIFERENCIACIÓN Fuerte habilidad en comercialización. Fuerte coordinación entre las
Ingeniería del producto creativo. funciones de I&D, desarrollo de
Fuerte capacidad en la investigación producto y comercialización.
básica. Reputación empresarial de Mediciones e incentivos
liderazgo tecnológico y de calidad. subjetivos en vez de medidas
Larga tradición en el sector o una cuantitativas. Fuerte motivación
combinación de habilidades únicas para allegarse trabajadores
derivadas de otros negocios. Fuerte altamente capaces, científicos o
29
cooperación de los canales de gente creativa.

distribución.
ENFOQUE Combinación de las capacidades Combinación de las políticas
anteriores dirigidas al objetivo anteriores dirigidas al objetivo
estratégico particular estratégico particular
POSICIONAMIENTO A LA MITAD
Las 3 estrategias genéricas son métodos alternativos, viables para enfrentar las
fuerzas competitivas. Una empresa posicionada a la mitad se encuentra en una
situación estratégica en extremo mala, carece de participación en el mercado,
inversión de capital y resuelve jugar el juego del bajo costo, de la diferenciación
industrial donde es obvia la necesidad de una posición de ese costo, o bien, del
enfoque para lograr diferenciación o una posición de costo bajo en una esfera
más limitada.
La empresa posicionada a la mitad tiene casi garantidos beneficios bajos, o bien

pierde clientes de gran volumen que exigen precios bajos o debe despedirse de
sus utilidades para alejar a su empresa de la competencia de bajo costo. Pero
también pierde negocios de margen elevado o han logrado una diferenciación
general. Es probable que sufra de una cultura empresarial borrosa y de un
conjunto conflictivo en su estructura organizacional y de sistemas de motivación.
La empresa posicionada en la mitad debe tomar una decisión estratégica
fundamental. O debe dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costos
o por lo menos paridad de costos, lo que generalmente implica inversiones
agresivas para modernizarse y quizá la necesidad de comprar participación en el
mercado, o se debe orientar hacia un objetivo particular (enfoque) o lograr algo
único (diferenciación).
Una vez posicionada a la mitad, por lo general lleva tiempo y esfuerzos

sostenidos sacar a la empresa de esta posición. En algunos sectores industriales,
el problema de quedar atrapado a la mitad puede significar que las empresas
más pequeñas (enfocadas o diferenciadas), y las más grandes (liderazgo en
costos) sean más lucrativas, y que las empresas de tamaño media sena las
menos lucrativas.
RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS
RIESGO DEL LIDERAZGO EN COSTOS
El liderazgo en costos impone cargas severas sobre la empresa para mantener su

posición, lo que quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar
implacablemente los activos obsoletos, evitar la proliferación de la línea de
productos y estar alerta ante las mejoras tecnológicas. Es vulnerable a los
mismos riesgos de confiar en la escala o en la experiencia como barreras de
ingreso.
Algunos riesgos son:
30
 Cambio tecnológico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado;

 El aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector
industrial o de algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir
en instalaciones adecuadas al estado del arte;
 Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la
comercialización por tener la atención fija en el costo;
 La inflación en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para
mantener un diferencial en precios que sea suficiente para compensar la
imagen de marca de los competidores u otros métodos para la diferenciación.
RIESGOS DE LA DIFERENCIACIÓN
 El diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y la empresa

diferenciada resulta demasiado grande para que la diferenciación retenga la
lealtad a la marca. En esta forma, los compradores sacrifican algunas de las
características, servicios o imagen prestadas por la empresa diferenciada para
obtener grandes ahorros en costo;
 Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Esto puede
ocurrir cuando los compradores se vuelven sofisticados;
 La imitación limita la diferenciación percibida.
Una empresa puede lograr diferenciación, pero ésta solo puede soportará hasta
cierto límite un diferencial en precio. Por lo tanto, si una empresa diferenciada
queda muy atrás en los costos debidos a cambios tecnológicos o sencillamente
por falta de atención, la empresa de bajo costo puede estar en posición de
efectuar grandes incursiones.
RIESGOS DEL ENFOQUE
 El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su

totalidad y la empresa enfocada se amplia, eliminado así las ventajas en costo
de servir a un segmento objetivo limitado o compensando la diferenciación
alcanzada a través de la concentración en un segmento;
 Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento
objetivo estratégico;
 Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo
estratégico y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicho
segmento.
6. LA CADENA DE VALOR
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una

empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que
desempeña una empresa en el diseño, producción mercadotecnia,
entrega y apoyo; cada uno puede contribuir a la posición de costo
relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.
31
La cadena del valor:
 Es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa.
 Disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para

comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación
existente y potencial.
Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades

estratégicamente de una forma más barata o mejor que sus competidores.
La cadena del valor esta incrustada en el sistema del valor.
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y
entregan los insumos comprados; usados en la cadena de una empresa.
Los canales tienen cadenas de valor (valor de canal).
El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la “cadena del

valor del comprador” la base última para la diferenciación es una empresa y el
papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las
necesidades del comprador.
La cadena del valor refleja la historia, estrategia y éxito en implementación de

una empresa.
Una diferenciación importante es que es que la cadena del valor de una empresa
puede diferir en el panorama competitivo de sus competidores, representando
una fuente potencial de ventaja competitiva.
La cadena del valor se puede ajustar a un segmento específico; esto puede

producir costos más bajos o diferenciación.
Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de
consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de
provisión.
Las coaliciones implican coordinación o compartir la cadena del valor con socios
de coalición que amplían el panorama efectivo de la cadena de la empresa.
El nivel relevante para la construcción de una cadena del valor son las
actividades de una empresa para un sector industrial en particular (la unidad del
negocio).
Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las
diferencias entes las cadenas del valor de los competidores son una fuente clave
de la ventaja competitiva.
Valor: es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que
una empresa les proporciona.
32
La cadena del valor despliega el valor total en actividades de valor y el margen.
Actividades de valor: son las actividades distintas física y tecnológicamente que

desempeña una empresa, estas actividades emplean:
 Insumos comprados.
 Recurso humano.
 Tecnología.
Las Actividades de valor crean y usan la información; también crean activos fijos.
El margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar

las actividades de valor.
Estructuración de la cadena de valor
Si queremos elaborar la cadena de valor de una institución, debemos de seguir

los siguientes pasos:
 Identificar las actividades primarias del negocio.

 Identificar las actividades de soporte del negocio.
Cabe señalar, que las actividades de la cadena de valor, son los bloques
básicos con los que la institución crea valor para el comprador de sus productos
y/o servicios.
Así, las actividades básicas o genéricas que la conforman se encuentran en el

siguiente gráfico:
33
TECSUP - PFR Gestión de Empresas
Cabe señalar, que éstas actividades nunca serán independientes entre sí, es
decir, se encuentran relacionadas por vínculos, quienes crean la necesidad de
coordinar dichas actividades en su realización, ya sea para aumentar
diferenciación o reducir sus costos.
Identificar las actividades primarias del negocio
El criterio para identificar las actividades del negocio son:
 Cada actividad tenga distinto fundamento económico.

 Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia.
 Cada actividad representa una parte significativa a la proporción creciente del
monto total.
Considerando este criterio como base se pueden definir las actividades primarias
del negocio, las cuales se encuentran conformadas por:
LOGÍSTICA DE ENTRADA. Conformada por las actividades de recepción,

almacenaje, manipulación de materiales, inventarios, vehículos, devoluciones,
entre otros.
OPERACIONES. Conformada por la transformación del producto final

(mecanizado, montaje, etiquetado, mantenimiento, verificación y operaciones de
instalación.
15
LOGISTÍCA DE SALIDA. Está conformada por la distribución del producto

acabado (almacenaje de mercancías acabadas, manejo de materiales, vehículos
de reparto, pedidos y programación).
COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS. Lo conforman las actividades involucradas en la

inducción y fácil adquisición de los productos (publicidad, fuerza de ventas,
cuotas, selección de canales, relaciones canal, precios).
SERVICIO. Lo conforma aquellas actividades que tratan de mantener y aumentar

el valor del producto después de la venta (Instalación, reparación entrenamiento,
suministro de repuestos y ajuste del producto).
Identificación de las actividades de soporte del negocio
Para definir las actividades de soporte del negocio, se emplea el mismo criterio
utilizado para las actividades principales del negocio, considerándose las
siguientes actividades de soporte:
COMPRAS. Conformadas por aquellas actividades involucradas en las

adquisiciones de materias primas, suministros y artículos consumibles así como
activos.
DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA. Conformada por aquellas actividades

involucradas en el conocimiento y capacitación adquiridas, procedimientos y
entradas tecnológicas precisas para cada actividad de la cadena de valor.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Conformada por aquellas actividades

involucradas en la selección, promoción y colocación del personal de la
institución.
ACTIVIDADES DE INFRAESTRUCTURA. Conformada por aquellas actividades

involucradas en la dirección general, planificación, sistemas de información,
finanzas, contabilidad, legal, asuntos gubernamentales y dirección de calidad.
16
7. MODELOS DE DIAGNÓSTICOS COMPETITIVOS EMPRESARIALES
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA
ANÁLISIS FODA
El análisis FODA constituye a la fecha una de las herramientas más robustas que
provee de insumos necesarios para el proceso de análisis estratégica,
proporcionando la información necesaria para la planificación e implantación de
acciones y medidas correctivas, favoreciendo la innovación y estimulando la
generación de nuevos proyectos.
F.O.D.A. denomina el proceso de análisis de las FORTALEZAS,

OPORTUNIDADES, DEBILIDADES y AMENAZAS, comprendiendo factores
tanto económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias
en el ámbito externo de la organización, que impactan directa o indirectamente
sobre las decisiones y procesos internos, que potencialmente pueden poner en
riesgo o potenciar el cumplimiento de su MISIÓN. Prever el conjunto de
oportunidades y amenazas haciendo viable la construcción de escenarios a fin
reorientar el rumbo de fortalezas y debilidades identificadas al interior de la
organización. Así, dentro del proceso de análisis estratégico, se debe efectuar el
levantamiento de aquellas fortalezas con las que cuenta y las debilidades que se
visualiza obstaculizarán el cumplimiento de los objetivos estratégicos trazados.
La utilización de esta herramienta de análisis facilita el diagnóstico para la

identificación y articulación de estrategias que permitan a la organización
reorientar el rumbo, identificando su la posición actual y proveyendo elementos
para tomar nuevos cursos de acción. Permite, también establecer la congruencia
entre las acciones a ejecutar y los recursos que existen, facilitando la alineación
de la planificación estratégica al mantener las fortalezas, aprovechar las
oportunidades, corregir debilidades y afrontar amenazas, posibilitando el logro de
los objetivos, concordantes a la misión y visión establecidas.
Es importante comprender la diferencia entre factores internos y externos:
Factores externos: la compañía tiene poca posibilidad de influir en estos

factores; tiene que encontrar la forma de vivir con ellos (por ejemplo: la inflación
o el fenómeno de El Niño)
Factores internos: la compañía puede cambiar o influir en estos factores

(ejemplo: organización, producción, etc.).
Análisis Externo
Existen varios factores en el ambiente de una compañía que afectan la operación
de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo, mientras que
otros pueden afectar negativamente. Es más, el mismo factor puede influir de
manera positiva en una compañía y negativamente en otra, dependiendo de la
misión y objetivos de la compañía.
17
Oportunidad = todas aquellas posibilidades externas a la empresa que tienen

un impacto favorable en sus actividades
Amenaza = todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden tener una
influencia desfavorable en sus actividades
Tipos de factores externos:
Factores macroeconómicos: políticos, económicos, sociales, tecnológicos.

Factores de mercado e industria: tamaño y potencial del mercado,
comportamiento de la clientela, segmentación, competencia, productos
sustitutos, potenciales nuevos competidores que están entrando el mercado,
perspectivas futuras del mercado y la industria, etc.
Ejemplos de oportunidades:
Incremento en el poder adquisitivo
Cambios favorables en el comportamiento de la clientela
Precios de materia prima bajando
Acceso a nueva tecnología
Acceso a nuevos mercados
Potenciales nuevos inversionistas
Ejemplo de Amenazas:
Recesión económica
Conflictos políticos
Inflación acelerada
Competencia en crecimiento
Productos competitivos
Disminución del poder adquisitivo
Usted debe enfocarse en aquellos factores que tienen mayor probabilidad de

ocurrir y que tienen un efecto más fuerte en las operaciones de su empresa.
Análisis Interno
Cada compañía tiene una combinación de recursos internos única o particular,
dependiendo de su personal, situación financiera, tecnología, etc. Estos factores
establecen los límites de la capacidad de la compañía para alcanzar sus objetivos.
En el proceso de planificación, es importante tomar en consideración estos
factores internos.
Fortalezas = Factores internos positivos que contribuyen al logro de los

objetivos de la empresa
Debilidades = Factores internos negativos que inhiben el logro de los objetivos
Los factores internos pueden ser divididos en cuatro áreas funcionales:

producción; comercialización; organización y personal; finanzas y contabilidad.
Ejemplos de fortalezas:
Bajos costos de producción
18
Personal calificado
Buen control de calidad
Precios competitivos
Buena reputación
Acceso a materias primas escasas
Buena ubicación de la compañía
Bajo costo de mano de obra
Ejemplo de debilidades
Maquinaria inadecuada
Tecnología obsoleta
Pobre calidad de productos
Falta de planificación
Inadecuados métodos de fijación de precios
Limitada capacidad de producción
Organización ineficiente
Inadecuados esfuerzos de comercialización
El enfoque debe ser sobre aquellos factores que puedan tener el mayor impacto
en el éxito de la empresa.
Factores FODA Clasificados por Función Sustantiva
La Matriz FODA
Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite
determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y
debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en
dónde se determine, teniendo como referencias a la MISIÓN y la VISIÓN, cómo
afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener una relación lo
más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los
19
FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la
institución.
Estrategias
La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente
distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser
llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para
propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro
conjuntos de variables.
(1) La Estrategia DA (Mini-Mini)
En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es el de

minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera
enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera
encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución
tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen
otras alternativas. Por ejemplo, esa institución podría reducir sus operaciones
buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos
mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas
esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la
posición DA se deberá siempre tratar de evitar.
(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi)
La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta minimizar

las debilidades y maximizar las oportunidades Una institución podría identificar
oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades
organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Es claro que
otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la
oportunidad y que la aproveche la competencia.
20
(3) La Estrategia FA (Maxi-Mini)
Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la

institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su
objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin
embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte tenga que
dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas.
Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho
cuidado y discreción.
(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi)
A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera

maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre
la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades).
Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para
aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Las
instituciones exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal
alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por
llegar a la situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para
aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharán
para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las
coparán para poder enfocarse en las oportunidades.
21
ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL SECTOR: LAS CINCO FUERZAS DE

PORTER
Dentro del análisis del entorno sectorial, indiscutiblemente hay q mencionar a

Michael Porter (Harvard Business School). Y es que Porter considera que el nivel
de intensidad de un sector y su rentabilidad vienen determinados por las propias
características del sector.
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los factores
que afectan a un sector determinado. Este considera que la rentabilidad de un
sector (tasa de rendimiento sobre el capital invertido) está determinada por cinco
fuentes de presión competitiva.
En el siguiente gráfico vemos esquemáticamente el modelo, que desarrollamos

en los siguientes apartados. Este tema es muy importante, la base del análisis
externo, por lo que podría abarcar un curso entero.
LA COMPETENCIA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Cada vez aparecen más productos que, aparentemente, poseen las mismas
características del producto original. Además de confundir a veces al consumidor
y de acrecentar la competencia, la aparición de productos sustitutivos tiene
influencia directa en el precio de los productos.
Hay productos como la gasolina o los cigarrillos que no tienen productos que los
sustituyan, por lo que en este caso el consumidor debe aceptar el precio que se
22
ponga si quiere disfrutar de dichos productos. Se dice entonces que la demanda

es inelástica con respecto al precio.
Otros productos, como los relacionados con la comunicación por mensajería o las
empresas de telefonía han encontrado en los últimos años la competencia de
productos sustitutivos proveniente de la adaptación de las nuevas tecnologías,
como por ejemplo el correo electrónico. En este caso, el consumidor es más
sensible al precio, por lo que se dice que la demanda es inelástica con respecto a
este. En este caso, los precios disminuyen y el margen de beneficio es escaso,
puesto que además de la calidad se compite en el precio del producto.
Pero no siempre el consumidor se tira a comprar el producto sustitutivo por

razones de precio. La relación de confianza del consumidor con un producto es
mayor cuanto más complejas sean las necesidades satisfechas por ese producto.
En este caso, al consumidor no le importa pagar más por un producto que ya
conoce y que le da óptimos resultados antes de arriesgarse en un nuevo
producto, aunque sea más barato. Además, el producto original (el más caro) se
ve beneficiado cuando el producto sustitutivo es una copia mala y barata de sí
mismo. En este caso se refuerza la relación entre el producto y el consumidor. La
imitación de ropas de marca o de perfumes son claros ejemplos de lo que
estamos hablando.
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital

invertido es superior a su coste, la llegada de empresas interesadas en participar
del mismo será muy grande y rápida, hasta aprovechar las oportunidades que
ofrece ese mercado. Aquí vemos en la práctica la aparición de los stakeholders,
los grupos de interés que afectan o son afectados por las decisiones de una
empresa. En este caso lo aplicamos a un sector, y vemos como si una empresa
ve atractivos los resultados de un determinado sector, pues apueste por entrar
en él. Lo que ocurrirá en el sector será que cuantas más empresas se desarrollen
dentro del mismo, menores serán los beneficios, que caerán hasta el nivel
competitivo.
En este momento podemos hablar de sí un sector es o no contestable, lo que

depende de la existencia de barreras de entrada y salida. Por esto, un sector es
contestable cuando no existan estas barreras, en el que los precios dependen del
nivel competitivo del sector (ley de la oferta y la demanda), sin que influya el
número de empresas que existan en el sector. La existencia de barreras de
entrada trae consigo los llamados costes hundidos, que son aquellos que debe
afrontar la empresa para entrar en el sector para invertir en determinados
activos y que no podrá recuperar cuando decida salir del sector.
Por esto se dice que cuando no hay costes hundidos, las empresas “utilizan” el
sector, en el sentido de no estar interesadas en su supervivencia y crecimiento,
sino en los beneficios que puede aportarlo en un momento determinado, ya que,
conseguidos estos, marcharán del sector.
23
Para evitar la vulnerabilidad de los sectores, se crean barreras de entrada, que

son las siguientes:
Inversión necesaria. En determinados sectores, la inversión que se necesita

tan solo para formar parte del mismo es tan enorme que las empresas no
pueden afrontarla, por muy grandes que estas sean. Esto es lo que ocurre con el
sector de los aviones de pasajeros, en el que Boeing y AIRBUS tienen un dominio
tan aplastante del mercado que difícilmente pueden competir con ellos. Otros
Sectores no tienen costes de entrada tan fuertes, como suele ocurrir con las
franquicias del sector inmobiliario.
Economías de escala. Hay sectores en los que la pequeña producción no es

eficiente para la empresa, por lo que hay que producir a gran escala. Es lo que
ocurre con las empresas de publicidad, donde se dan importantes costes fijos y
en las que los costes variables apenas de aprecian en función de la cantidad
producida si esta es pequeña. Por esto, una empresa que desee formar parte de
este sector tendrá que decidir si entra con una escala pequeña de producción, lo
que implica costes unitarios muy importantes, o bien entra con una gran
capacidad de producción, sabiendo que se arriesga a que esta capacidad sea
infrautilizada mientras el volumen de producción no sea suficiente, con los costes
que ello conlleva.
Ventaja absoluta en costes. El hecho de ser los primeros en llegar a un

sector, unido a otros factores como el abastecimiento de una materia prima o las
economías de aprendizaje, provocan que la empresa que ya está dentro del
sector tenga ventajas en costes, lo que supone un impedimento importante para
aquellas empresas que quieren formar parte de ese sector.
Diferenciación del producto. Es muy difícil para una empresa que entra
nueva en un sector competir contra otras que ya están asentadas en el mismo. Y
es que estas empresas asentadas a las que nos referimos cuentan ya con una
marca reconocida y luna fiel clientela, lo que obliga a las empresas entrantes a
realizar importantísimas inversiones en publicidad, un coste que habrían
ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su competencia en el sector.
Otro camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para no gastas tanto
en publicidad es el de competir en precios son las empresas establecidas, o bien
actuar en los nichos de mercados que esta no considera.
Acceso a canales de distribución. Esta barrera es muy importante, ya que el

consumidor final no tendrá posibilidad de adquirir el producto si no lo ve en el
punto de venta. Y para una empresa nueva en el sector no es sencillo ocupar un
lugar en los canales de distribución, los cuales están ocupados ya por las
empresas conocidas. Además, empresas noveles no tienen esa relación de
confianza con el vendedor final como para ocupar un puesto de privilegio en el
lugar de venta. Un ejemplo de esto es lo que ocurre en los supermercados,
donde el espacio está limitado al que ofrecen las estanterías, y que ya están
ocupados por las empresas ya asentadas en el sector. Y es que si se impide el
acceso a los canales se imposibilita el éxito de la empresa.
24
Barreras administrativas y legales. Son las impuestas por los gobiernos y

organismos superiores, y se relacionan con la obtención de licencias expedidas
por autoridades públicas, patentes, copyrights, requisitos relacionados con el
medio ambiente, la seguridad,…. Ejemplos de lo que estamos comentando son
los taxis y televisiones (licencias), los trabajos de investigación (patentes),…
Estas barreras, que cada vez son mayores sobre todo en lo relacionado con
calidad y medio ambiente, suponen costes importantes para la entrada de
nuevas empresas.
Represalias. Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya

existentes en el sector, según interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas
represalias podrían consistir en campañas de publicidad agresivas o brusquedad
bajadas de precios, hasta asfixiar a la nueva empresa, cuyo margen de
beneficios es inferior porque está empezando. Esta última medida conllevaría la
ruina de la empresa nueva. En función de la reacción de las empresas
establecidas, entrarán más o menos empresas nuevas.
Eficacia de barreras de entrada. Al hablar de la eficacia de las barreras de

entrada hay que considerar diversas opiniones. Por un lado, los estudios
realizados por Bain y Mann encontraron que la rentabilidad es superior en
sectores con barreras de entrada muy altas que en aquellos en las que son
relativamente bajas. Por otro lado, George Yip no cree que las empresas que
quieran entrar en un sector y finalmente no lo hagan sea por las barreras de
entrada, ya que creía que podrían superar esas barreras, por contar con los
recursos y capacidades suficientes para competir. Es por este razonamiento que
podemos concluir diciendo que la efectividad de las barreras de entrada para
disuadir a las empresas entrantes depende de los recursos con los que esta
cuente.
LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ESTABLECIDOS

La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores que se nos ocurra
viene marcada por la competencia entre empresas y la influencia de esta en la
generación de beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo ellas
generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no
atrae la entrada de nuevas empresas. En los sectores en los que no se compite
en precios se compite en publicidad, innovación, calidad del producto / servicio,
… Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la
influencia de los siguientes factores:
Concentración. Se refiere al número de empresas que compiten en un sector y

al tamaño de estas. Hay una relación entre el número de empresas existentes y
el precio de sus productos. En mercados de dominio de una empresa (como
Microsoft en sistemas operativos para PCs), la empresa dominante tiene libertad
para la fijación de precios. En el caso de oligopolios (mercado liderado por un
pequeño grupo de empresas) la competencia en precios queda limitada a
acuerdos de “precios paralelos” entre estas empresas. En mercados en los que
dominan claramente dos empresas (Coca Cola y Pepsi), la competencia no se da
en precios, ya que son similares, sino en campañas de publicidad y promoción.
25
Diversidad de competidores. Hace algunas décadas, las empresas que competían

dentro de un mercado tenían características muy similares en cuento a su
estructura organizativa, costes e incluso objetivos. Eso provocaba menor
rivalidad al tener un funcionamiento tan similar. Con la globalización y la apertura
de fronteras, la competencia ha crecido enormemente así como las condiciones
en la que se compite, puesto que las empresas han cambiado y tienden a la
deslocalización. Las que aun no se han deslocalizado tienen orígenes,
estructuras, costes y objetivos distintos, pero un solo mercado de actuación.
Diferenciación del producto. La tendencia por parte de los consumidores a

sustituir un producto por otro será mayor cuanto más se parezcan los productos
que ofertan las empresas. Esto obliga a las empresas a reducir los precios con el
fin de incrementar sus ventas.
Pero hemos de hablar en este momento del llamado producto o servicio

commodity, que es aquel que solo se diferencia del resto por el precio. Por ello,
en este caso la competencia solo se da en el precio, que suele ser muy bajo,
como bajos son también los beneficios que ofrece. Ejemplos de este tipo de
productos son la sal, los ladrillos y el cemento para la construcción, los productos
de la minería,…
Exceso de capacidad y barreras de salida. Hay que considerar la capacidad

de una empresa, con el objetivo de emplear de la forma más eficaz todos los
recursos de los que dispone. El hecho de no ser capaz de lograr esa eficacia hace
que la empresa deba reducir los precios de sus productos para lograr un mayor
volumen de ventas y un mayor uso de su capacidad disponible. Junto a esto,
hemos de hacer referencia a las barreras de salida, que son los costes que
tendría que afrontar una empresa a su salida del sector, por lo que podrían
impedirlo. Las barreras de salida pueden ser la inversión en recursos duraderos y
especializados o la protección contractual de los empleados en caso de despido.
Condiciones de los costes: economías de escala y relaciones entra

costes fijos y costes variables. Está relacionado con lo que antes hemos
comentado de la capacidad de producción con la que cuenta la empresa. Un
exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dónde podemos llegar en la
bajada de precios dependerá de la estructura de costes de la empresa. Como
norma general, la empresa ha de cubrir siempre sus costes variables. Así, en la
relación entre costes fijos y variables predominan los primeros, la empresa
tratará de emprender cualquier negocio, para cubrir así los costes variables.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Dentro de un sector, las empresas trabajan en dos tipos de mercados, que son
los mercados de factores (en los que compran materias primas, componentes,
recursos financieros y mano de obra) y los mercados de productos (en los que
venden sus bienes y servicios a los clientes, que son distribuidores, consumidores
u otros fabricantes).
26
En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la

determinación de la fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a
sus clientes:
 Sensibilidad de los compradores al precio
Depende de:
 el coste del componente sobre el coste total (por ejemplo, empresas de
bebidas).
 el grado de diferenciación del producto.
 la intensidad de la competencia entre los compradores (por ejemplo, el
sector del automóvil).
 la importancia de la calidad del producto.
 Poder relativo de negociación
En el poder de negociación de los compradores con respecto a los vendedores

influyen los siguientes factores:
 el tamaño y la concentración de los compradores con respecto a los

proveedores.
 la información de los compradores.
 la posibilidad de integración vertical.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Este apartado de poder de negociación de los proveedores es análogo al

anterior, del poder de negociación de los compradores, con la diferencia de que
ahora los compradores son las empresas del sector y los productores del los
inputs son los proveedores.
27
EL ANÁLISIS SECTORIAL
En el análisis externo vamos a ver cómo afecta al entorno al funcionamiento de

la empresa en cuanto a oportunidades de aumentar el beneficio de la empresa.
Con el análisis sectorial se pretende:
Conocer la estructura del sector en el que se mueve la empresa, porque

ello influirá en su competencia y rentabilidad.
Conocer la relación que existe entre la intensidad de la competencia y

la rentabilidad de la empresa, siendo ésta menor cuanto mayor sea la
intensidad de la competencia.
La anticipación en cuanto a tendencias del sector, para ser más dinámicos

que los competidores. Se trata de aprovechar las tendencias a nuestro favor. Por
ejemplo el cambio demográfico que supone en algunos países el incremento de
las personas de mayor edad. Existen múltiples oportunidades de negocio que se
abre en la atención de las personas de la tercera edad.
Valorar acciones comunes dentro de un sector en la búsqueda de la mejora

global.
Encontrar oportunidades de negocio en las necesidades de los clientes

y las debilidades de la competencia. Se trata por tanto de encontrar los
huecos de negocio. ¿Qué parte del mercado no está bien atendida por los
competidores o nosotros con nuestros recursos podemos atender mejor?
28
DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO AL ANÁLISIS SECTORIAL
El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta al funcionamiento de la

empresa, directa o indirectamente. Es algo tan grande que es muy costoso para
la empresa tenerlo controlado en su totalidad. Por ello la empresa debe hacer un
estudio del entorno, y en él distinguir lo que es “simplemente” importante de lo
que es realmente imprescindible para su supervivencia.
Cualquier factor condiciona en un momento dado la estrategia de una empresa,

como pueden ser factores políticos, económicos, sociales, …, todos pueden
generar oportunidades de negocio para la empresa. Lo que interesa es saber
de qué manera estos factores globales del entorno (macro entorno)
afectan al entorno sectorial de la empresa (micro entorno), como vemos
en el gráfico siguiente. Un entorno sectorial que componen clientes, proveedores
y competencia.
Determinantes del beneficio sectorial: demanda y competencia
Con la estrategia tratamos de obtener los beneficios suficientes que garanticen la

supervivencia de la empresa. Al mismo tiempo, con nuestros productos o
servicios tratamos de crear valor para los clientes y la sociedad en general.
Si nuestros productos/servicios son de calidad y crean valor para quien los

disfruta, el precio de los mismos crece; pero éste dependerá de las condiciones
en las que compita, la estructura del sector, la intensidad de la competencia, …
En resumen, los beneficios obtenidos por las empresas en un sector dependen

de:
29
 El valor del producto o servicio para el cliente

 La intensidad de la competencia
 El poder de negociación relativo en los diferentes niveles de la cadena de
producción.
La estructura del sector es un aspecto fundamental a considerar. Si sabemos en

qué estructura de sector se encuentra nuestra empresa podremos predecir
tendencias dentro del mismo y el comportamiento de la competencia, lo que
favorece el dinamismo de nuestra empresa, que debe traducirse en beneficios
económicos. Vemos en el siguiente cuadro la tipología de estructuras sectoriales
que se dan en el mercado.
30

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TECSUP – PFR Gestión de Empresas

EL DESARROLLO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

Las empresas toman decisiones de diferente naturaleza a partir de la información

Conviene distinguir entre decisiones estratégicas, tácticas y operativas.

a) Decisiones estratégicas. Implican asignación de recursos importantes con

b) Decisiones tácticas. Su objetivo es movilizar recursos de la organización para

c) Decisiones operativas. Se trata de decisiones rutinarias y repetitivas, lo que

Podemos decir que la Estrategia Empresarial define los objetivos generales de la

1. Se relaciona con el ámbito de actuación de la empresa, es decir, en qué

2. Persigue adaptar la empresa a su entorno; ello requiere conocer las

3. Pretende fijar la forma en que la empresa va a competir con otras empresas

2. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA

1. Concretar una visión del futuro de la organización, y

La sección que se inicia a continuación y que indaga sobre la naturaleza de los

¿Qué es la visión organizativa?

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En tercer lugar, lo líderes han de reconocer la complejidad que implica cambiar

La visión de DELTA AIRLINES es: La línea aérea mundial de su elección.

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De su elección, porque valoramos la lealtad de nuestros clientes, empleados e

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Importancia de una misión clara del negocio

La importancia de una declaración de la misión para la buena administración

1. A efecto de garantizar un propósito unánime en la organización.

Naturaleza de la misión de una empresa

Una declaración de actitud. El enunciado de una misión es una declaración de la

En primer término, una buena declaración de la misión permite generar y

En segundo término, la declaración de la misión tiene que ser amplio a efecto de

Una buena declaración de misión despierta emociones y sentimientos positivos

Resolver opiniones divergentes. ¿Por qué hay algunos estrategas reacios a

Antes de concentrarse en actividades más específicas para formular la estrategia

Elaborar la misión del negocio significa un paso significativo hacia la eficacia de la

Con gran frecuencia, los estrategas no elaborar la declaración de la misión de la

Orientación al cliente. Un buen enunciado de la misión refleja las anticipaciones

declaraciones sobre la utilidad, vienen al caso para elaborar una declaración de

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1. Clientes ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

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El alcance geográfico de nuestro negocio sólo se expandirá a zonas donde

Queremos realizar nuestras actividades, en gran medida en condiciones

Mantendremos un entorno laboral estimulante, uno que fomente, reconozca y

Matriz de Evaluación de Declaraciones de Misión

Criterios para la evaluación

Los objetivos en la empresa

Debemos en primer lugar, distinguir los conceptos de fines, objetivos y metas, y

Sin embargo, la misión o fin último precisa una especificación de carácter

diferencial es la cuantificación temporal y espacial. Los objetivos son "una

 Mercados, con elección y posicionamiento de los mismos.

La idea de integración o coordinación en toda la esfera de objetivos conforma

En segundo lugar tenemos los objetivos establecidos por áreas funcionales y

Los objetivos de la empresa

La experiencia demuestra que muchas organizaciones no consiguen el máximo

 Han de constituir un reto, pero ser realistas.

3. COMPONENTES Y NIVELES DE ESTRATEGIA