UNI

FIGMM
CONTROL DE
OPERACIONES MINERAS

“¿POR QUÉ FRACASAN LAS

BUENAS ESTRATEGIAS?
LECCIONES PARA LA ALTA
GERENCIA”

DOCENTE: ING. MATOS AVALOS, CARMEN ROSALIA

CURSO: CONTROL DE OPERACIONES MINERAS

INTEGRATES:

 CARDENAS SERRANO, CHRISTOFER

 GUERRA LOYOLA, AARON
 MORALES HERRERA, CESAR
 PECEROS OSCCO, HENRY
 RUBIO ALDAVE, JUAN

Miércoles 14 de Junio del 2017

Contenido
ACERCA DEL INFORME ..................................................................................................................... 3
RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................................................... 4
1. INTRODUCCIÓN: ¿ESTAMOS HACIENDO LO QUE DIJIMOS QUE HARÍAMOS? ......................... 6
INTRODUCCIÓN DE LOS "MEJORES EJECUTORES" DE LA ESTRATEGIA ........................................ 8
2. ENCONTRAR EL NIVEL ADECUADO DE COMPROMISO C-SUITE ............................................... 9
3. CERRAR EL CICLO DE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ................... 13
4. MIRANDO MAS ALLA DE LA C-SUITE: HABILIDADES Y PROCESOS .......................................... 15
5. CONCLUSION .......................................................................................................................... 18
APÉNDICE: RESULTADOS DE LA ENCUESTA ....................................................................................... 19
ACERCA DEL INFORME

Las mejores estrategias de cualquier organización son inútiles sin una implementación
adecuada.
Esto está lejos de ser sencillo, sin embargo, ya que la estrategia corporativa es por su
naturaleza conceptual y a menudo compleja. Por qué fracasan las buenas estrategias: las
lecciones para la alta dirección, un informe de unidad de Inteligencia Económica,
patrocinado por el Project Management Institute (PMI), trata de cómo los ejecutivos de
nivel C se involucran en la implementación de estrategias. También explora las barreras
que impiden la integración de las iniciativas estratégicas en las operaciones y los
resultados empresariales.
El informe se basa en dos fuentes principales para sus investigaciones y hallazgos:

 Una encuesta, realizada en marzo de 2013, de 587 altos ejecutivos a nivel mundial.
Cincuenta y dos por ciento de los encuestados son ejecutivos de nivel C; El resto
proviene de la alta dirección. Las respuestas provienen de una amplia gama de
regiones: 30% de América del Norte y Asia-Pacífico, 21% de Europa Occidental y
el resto de Oriente Medio, África, América Latina y Europa del Este. Cincuenta y
ocho por ciento de los participantes trabajan para empresas con más de US $ 1
billón en ingresos anuales, 25% para empresas con más de US $ 10 billones.

 Una serie de entrevistas en profundidad con altos ejecutivos y académicos. Les

damos las gracias por sus valiosas ideas.

Entrevistados
Jeff Austin, vicepresidente de planificación estratégica, DuPont Pioneer
Michael Astrue, ex comisionado estadounidense de Seguridad Social
Peter Greenwood, director ejecutivo del grupo-estrategia, CLP Group
Bali Padda, jefe de operaciones, LEGO Group
Roland Pan, director de estrategia, Skype
Robert Tartaglia, director general, gestionó operaciones y servicios-América, Allianz
Lawrence Hrebiniak, profesor emérito, departamento de gestión, The Wharton School de
la Universidad de Pensilvania
RESUMEN EJECUTIVO

La ejecución de la estrategia siempre ha sido el complemento esencial de la formulación

de la estrategia. En un ambiente de negocios intensamente competitivo y con la velocidad
cada vez mayor del cambio tecnológico, la importancia de la implementación de la
estrategia ha aumentado exponencialmente.
Roland Pan, director de estrategia de Skype, un proveedor de servicios de telefonía por
voz, se pregunta si "es posible tener conocimientos superiores en un mundo donde la
información es tan abierta o presagiar el proceso cuando el mundo se mueve tan rápido".
Las empresas no necesariamente se diferenciarán por su capacidad para ver cómo se
mueven los mercados; Se diferenciarán realizando la respuesta estratégica necesaria tan
pronto como sea posible.
Este estudio de la unidad de Inteligencia Económica, patrocinado por el Project
Management Institute (PMI), examina la ejecución de la estrategia con especial énfasis
en el papel de aquellos con la responsabilidad final de la empresa, la C-suite.
Los principales hallazgos del informe incluyen lo siguiente:

 Los altos ejecutivos reconocen la importancia de la implementación de la

estrategia, pero una mayoría admite que sus empresas se quedan cortas. El
ochenta y ocho por ciento de los encuestados dicen que la ejecución exitosa de
iniciativas estratégicas será "esencial" o "muy importante" para la competitividad
de sus organizaciones en los próximos tres años. Sin embargo, el 61% de los
encuestados reconoce que sus empresas a menudo luchan para salvar la brecha
entre la formulación de la estrategia y su implementación cotidiana. Por otra
parte, en los últimos tres años un promedio de sólo el 56% de las iniciativas
estratégicas han tenido éxito. Esta mala implementación significa que la estrategia
declarada de una empresa no da forma a lo que ocurre en la práctica: sólo una
pequeña minoría de los encuestados dice que su modelo de negocio está muy bien
alineado con la estrategia. No es sorprendente que las empresas que están mal
alineadas con la estrategia también reportan resultados financieros más débiles
que sus pares.
 Los ejecutivos de C-suite a menudo faltan en la acción.
Los encuestados dicen que la razón número uno para el éxito de las iniciativas
estratégicas en su organización es el apoyo al liderazgo. Sin embargo, sólo la mitad
de los encuestados afirman que la implementación de la estrategia en su conjunto
recibe la atención apropiada de la C-suite.
Además, el 28% admite que los proyectos individuales para implementar la
estrategia no suelen obtener el patrocinio necesario de nivel superior. Tal lapso
en el liderazgo inevitablemente disminuye la capacidad de implementar la
estrategia.
 En lugar de la gestión micro, los ejecutivos de C-suite deben identificar y
enfocarse en las iniciativas y proyectos claves que son estratégicamente
relevantes. Aunque los detalles de cómo implementar la estrategia varían
significativamente según la compañía, los encuestados identifican varias áreas
donde los esfuerzos de C-suite son valiosos. Estos incluyen la supervisión general,
liderando y apoyando iniciativas estratégicas, y la comunicación. Los altos
ejecutivos también deben prestar especial atención a las iniciativas y proyectos
clave que son más importantes para la estrategia corporativa. Esto implica
involucrar a los líderes corporativos en las decisiones de alto nivel sobre la
selección y priorización de tales iniciativas, así como la asignación de recursos a
ellos, el núcleo de una sólida gestión de la cartera de proyectos. Sin embargo, los
entrevistados para el informe advierten que la C-suite necesita liderar un proceso
estructurado en lugar de administrar la ejecución.
 La mayoría de las compañías carecen de las habilidades o no pueden desplegar
el personal necesario para la implementación de la estrategia. Sólo el 41% de los
encuestados dice que sus empresas proporcionan personal suficientemente
cualificado para implementar iniciativas estratégicas de alta prioridad. Por otra
parte, sólo el 18% dice que la contratación de personas con las habilidades
necesarias de negocios o el talento de liderazgo para impulsar la implementación
de la estrategia es una prioridad muy alta en sus empresas, y un mero 11% dicen
lo mismo de desarrollar esas habilidades entre los ejecutivos existentes. Por lo
tanto, los ejecutivos pueden estar descuidando la fruta baja: las compañías que
típicamente proporcionan ambos tipos de capital humano lograron el 62% de tales
iniciativas en el último año, en comparación con el 53% de otras empresas. Los
datos de la encuesta también indican una correlación entre las empresas que
mejoran en la implementación y aquellas que se enfocan más en la obtención de
las habilidades necesarias de negocios y liderazgo.
 El éxito resulta de trabajar en la implementación de varias maneras, pero las
recompensas financieras justifican el esfuerzo. No hay una solución para lograr
una mejor implementación estratégica, pero las empresas que se califican más
alto en esta área comparten una serie de características. Ellos reportan mayores
niveles de involucramiento de C-suite, mejores mecanismos de retroalimentación,
más recursos (particularmente recursos humanos) para iniciativas y procesos más
robustos. Sus esfuerzos producen fuertes resultados:
El 65% de estas empresas también reportan un desempeño financiero mucho
mejor que sus pares, en comparación con sólo el 18% de otras compañías que
dicen lo mismo.
 1. INTRODUCCIÓN: ¿ESTAMOS HACIENDO LO QUE
DIJIMOS QUE HARÍAMOS?

En un entorno empresarial cada vez más incierto, la estrategia importa más que nunca.
Sin embargo, según Bali Padda, jefe de operaciones del Grupo LEGO, el fabricante de
juguetes con sede en Dinamarca, dice: "La estrategia es tan buena como la ejecución". De
hecho, la formulación y la ejecución están intrínsecamente vinculadas. John Kotter, ex
profesor de la Harvard Business School y destacado experto en innovación, dice: "La
estrategia debe ser vista como una fuerza dinámica que busca constantemente
oportunidades, identifica iniciativas que se capitalizan en ellas y completa esas iniciativas
de manera rápida y eficiente. "Por lo tanto, los responsables de la estrategia, la C-suite
necesita garantizar la aplicación. Este estudio analiza en qué medida están contribuyendo
en esta área y donde necesitan hacer más (vea el gráfico abajo). En una encuesta global
realizada para este informe, el 88% de los encuestados dice que ejecutar con éxito
iniciativas estratégicas será "esencial" o "muy importante" para la competitividad de sus
organizaciones en los próximos tres años. Cuarenta y cinco por ciento de los encuestados
describen la ejecución como "esencial" en comparación con sólo el 40% que dicen lo
mismo sobre la creación de estrategias adecuadas. Esto sugiere que ven la
implementación como marginalmente la más importante de las dos.
A pesar de que tal punto de vista puede parecer contra intuitivo, Lawrence Hrebiniak,
profesor emérito de la Universidad de Pensilvania Wharton School y autor de Making
Strategy Work, lo apoya. Señala que "la implementación es más importante que la
formulación de estrategias. No debe tratarse de desarrollar una estrategia y esperar que
funcione, sino de desarrollar una estrategia y seguir un plan lógico para alcanzarla. La
creación del plan de ejecución es difícil, pero ciertamente necesaria y productiva.
"Además, la ejecución distingue a las empresas más que la formulación de estrategias,
porque menos líderes corporativos son tan expertos en ello. Roland Pan de Skype señala
la dificultad de mantener una visión estratégica duradera que es muy superior a la de los
competidores; Por lo tanto, añade: "Otras cosas importarán más, como la ejecución".
La necesidad de centrarse en la ejecución parece evidente. Después de todo, las
aspiraciones no realizadas no son buenas. Cabe destacar, sin embargo, porque las
empresas son sorprendentemente malas en la ejecución de la estrategia. El sesenta y uno
por ciento de los encuestados admiten que sus empresas a menudo luchan para salvar la
brecha entre la formulación de la estrategia y su implementación cotidiana; Sólo el 11%
no está de acuerdo. Además, los encuestados dicen que, en promedio, sólo 56% de las
iniciativas estratégicas se han implementado con éxito en los últimos tres años en sus
organizaciones. No es de extrañar entonces que menos de la mitad (46%) afirme que sus
negocios son "excelentes" o incluso "buenos" en la ejecución de iniciativas y proyectos
para entregar resultados estratégicos, mucho peor que el 64% Véase el gráfico anterior).
Dice un encuestado: "La estrategia no se sigue tan de cerca como debería ser. A menudo
tendemos a formular una estrategia sólo para ir en una dirección opuesta. "
La mala implementación estratégica dificulta la capacidad de la estrategia formal para
afectar lo que la empresa hace en la práctica. La mayoría de los encuestados afirman que
las actividades de sus empresas están un tanto alineadas con su estrategia en todos los
elementos del modelo de negocio. Peor aún, el número que dice que no están alineados
en algún grado es mayor en cada caso que aquellos que dicen que están muy bien
alineados.
Esta falta de alineamiento podría simplemente sugerir que muchas empresas siguen una
estrategia emergente en la línea de los escritos de Henry Mintzberg, en lugar del enfoque
más deliberativo explorado en la obra de Michael Porter. En general, el Sr. Mintzberg cree
que el cambio de las condiciones externas y la experiencia adquirida durante la
implementación de la estrategia tienden a modificar las intenciones originales de la
empresa. La estrategia óptima se hace evidente a lo largo del tiempo a medida que se
incorporan los ajustes necesarios. El Sr. Porter trata la creación de la estrategia como más
de una actividad que precede a su puesta en práctica.
Sin embargo, esta explicación potencialmente benigna para la mala alineación entre la
estrategia y la práctica real en las empresas no resiste una inspección más cercana. Los
datos de la encuesta no muestran correlación entre la voluntad de aprender y ajustar en
el momento típico de la estrategia emergente y el grado de alineamiento entre la
estrategia y la práctica. En cambio, los datos reflejan una preocupante incapacidad para
muchas empresas para responder a la pregunta central de la implementación de la
estrategia: "¿Estamos haciendo lo que dijimos que estaríamos haciendo?", Para usar las
palabras de Jeff Austin, vicepresidente de planificación estratégica de DuPont Pioneer,
Una empresa agrícola estadounidense.

INTRODUCCIÓN DE LOS "MEJORES EJECUTORES" DE LA ESTRATEGIA

Trece por ciento de los encuestados de la encuesta de Economist Intelligence Unit

encuestan a sus empresas por encima de la media en la ejecución de la estrategia -un
grupo que denominamos "mejores ejecutores". Esta mayor capacidad es evidente en la
realización de programas de importancia estratégica: las empresas que mejor ejecutan
han completado con éxito un 20% más de iniciativas estratégicas que otras empresas
encuestadas en los últimos tres años. Este éxito se refleja en el grado en que la estrategia
define la práctica corporativa diaria. En más de la mitad de los mejores ejecutores, la
estrategia está bien alineada con el modelo de negocio real; En otras empresas, esto es
cierto para sólo uno de cada 16. Más sorprendentemente, casi dos tercios de los mejores
ejecutores dicen que están "muy por encima de la media" en el desempeño financiero,
en comparación con sólo el 18% de otras empresas.
Una amplia gama de comportamientos establece mejores ejecutores aparte de la
manada. Cada sección de este informe contará con una barra lateral que resalta estas
competencias.
Mejores ejecutores Todos los demás
encuestados
Iniciativas estratégicas exitosas en los 73% 53%
últimos tres años
Benchmark rendimiento financiero muy 65% 18%
por encima del promedio
Estrategia bien alineada con el modelo 51% 6%
de negocio actual

Tres artículos sobre el tema aparecieron por año en las últimas décadas en todas las
revistas académicas cubiertas en los principales índices académicos. También recibe poca
atención en la prensa empresarial.
Parte de la dificultad es que, como señala Peter Greenwood, director ejecutivo del grupo
en CLP, una compañía de energía con sede en Hong Kong, "todas las empresas no son
típicas" y por lo tanto enfrentan problemas distintos en la ejecución de sus estrategias.
Además, el campo es complejo, con temas que van desde la gente y la cultura a través de
estructuras corporativas a la adecuación entre el tipo de empresa y la naturaleza de la
estrategia que se está introduciendo.
Enmarcando la discusión sobre el papel de la C-suite, como lo hace este informe, se dirige
a quienes son los responsables finales de la estrategia. También identifica serios
problemas que muchas empresas enfrentan en esta área, en gran parte porque los
académicos no son los únicos que no han estado prestando atención.

2. ENCONTRAR EL NIVEL ADECUADO DE

COMPROMISO C-SUITE

Los encuestados informan que la razón principal del éxito de las iniciativas estratégicas
en sus negocios es el apoyo al liderazgo. Por lo tanto, uno de los hallazgos más
preocupantes de nuestra encuesta es que los principales ejecutivos de un gran número
de empresas hacen muy poco sobre la implementación de la estrategia. Sólo el 50% de
los encuestados dice que la implementación de la estrategia asegura la atención
apropiada de la C-suite en su organización. Del mismo modo, el 28% admite que los
proyectos o iniciativas individuales para poner en práctica la estrategia no suelen recibir
el patrocinio necesario de nivel superior. En estas últimas empresas, sólo el 47% de las
iniciativas estratégicas se completan exitosamente, en comparación con el 59% cuando
se proporciona dicho patrocinio.
Michael Astrue, ex Comisionado de los Estados Unidos para la Seguridad Social, dice:
"comúnmente [en el sector público], las personas ponen la estrategia juntos desde una
perspectiva teórica. No han tenido en cuenta cuestiones prácticas como la complejidad
operacional y las restricciones presupuestarias. Necesitas tener personas en la parte
superior que puedan integrar todas esas cosas. Es un gran problema. "El profesor
Hrebiniak ve un problema similar en el sector privado. Él señala que los líderes
corporativos "se centran en la planificación, pero, cuando se trata de ejecución, la gente
asume que va a suceder. Piensan: "La estrategia es buena, así que por supuesto
funcionará".
La estrategia es con demasiada frecuencia una actividad de incendio y olvido para la C-
suite. Cuando se le preguntó -sin darle opciones sugeridas- el cambio más importante que
mejoraría la alineación entre la estrategia y las actividades empresariales, más de una
quinta parte de los encuestados mencionó un cambio en la actividad de C-suite o de
liderazgo.
Comúnmente, las personas ponen la estrategia juntos desde una perspectiva teórica. No
han tenido en cuenta cuestiones prácticas como la complejidad operacional y las
restricciones presupuestarias. Necesitas tener personas en la parte superior que puedan
integrar todas estas cosas. Michael Astrue, ex Comisionado de los Estados Unidos para
la Seguridad Social
Sin embargo, definir las funciones precisas en las que los altos ejecutivos pueden hacer la
mayor diferencia no es una ciencia exacta. Austin dice: "No hay una sola respuesta. Tiene
que ser calibrado dentro del contexto estratégico de cada empresa".
Sin embargo, los entrevistados apuntan consistentemente a una serie de áreas en las que
la atención y la actividad de la C-suite son esenciales para la ejecución exitosa de la
estrategia:
Supervisión general y ser percibido como líder del esfuerzo. El profesor Hrebiniak dice:
"Debido a que la implementación es en gran parte estratégica, la C-suite tiene que estar
involucrada.
Los altos directivos deben definir la estrategia, los proyectos clave relacionados con ella,
y luego la estructura y el proceso de las decisiones y acciones críticas de implementación.
Deben ocuparse de las exigencias de la estrategia y de su impacto en la estructura
organizativa, los requisitos de coordinación, el talento y las capacidades necesarias para
una ejecución exitosa de la estrategia. La C-suite claramente es esencial para hacer que
la estrategia funcione".
Este liderazgo implica un apoyo activo al cambio, particularmente comunicando
Importancia para el resto de la organización.
Robert Tartaglia, director general de operaciones administradas y servicios de América,
Allianz, una compañía de seguros, dice que un papel clave para un ejecutivo de C-suite es
"ser la persona muy visible que se encuentra frente a una audiencia y explica la
importancia de la estrategia, Y por lo tanto ser visto como conductores e individuos que
apoyan la estrategia ".
Escoger sus batallas. El Sr. Padda explica que los ejecutivos de LEGO son conscientemente
más "prósperos" para aquellos proyectos que abordan lo que se considera como los
principales desafíos. El Sr. Austin está de acuerdo, tanto por la importancia de estos
proyectos como por el mensaje que envía este compromiso: "El equipo superior debe
participar en las pocas iniciativas críticas que se han identificado como la máxima
prioridad. Esto incluye asegurar una clara responsabilidad y transparencia, por lo que toda
la organización entiende la prioridad".
La elección de las iniciativas clave con las que estar involucrados inevitablemente requiere
que los ejecutivos de C-suite prioricen los proyectos estratégicos. Para el Sr. Padda, la
priorización es una parte integral de tener una estrategia: "Todo el mundo quiere ser de
clase mundial en todo, así que si la estrategia no está haciendo algunas elecciones claras
fundamentales, pero es amplia cepillo y esponjoso, es donde la ejecución fallará. "

La priorización y la asignación de recursos están inextricablemente vinculadas. El Sr.

Austin dice: "Donde usted tiene recursos asignados realmente dice lo que usted ha
priorizado. Asegurar que el proceso de asignación está alineado con la intención
estratégica es crítico. Para ser eficaces, necesitamos preguntar 'cuáles son nuestras pocas
iniciativas críticas' ", para que los recursos se centren correctamente en ellos.
Sin embargo, la participación de la C-suite en la ejecución de la estrategia plantea también
desafíos:
Micromanagement. Los entrevistados advierten que los líderes empresariales se vuelven
activos en todos los aspectos de las iniciativas estratégicas. No sólo están demasiado
ocupados, sino que podrían causar daño inadvertidamente. El Sr. Tartaglia cree que, en
las empresas más grandes y más complejas, "El C-suite no debe estar involucrado en los
aspectos cotidianos de estos proyectos, aparte de proporcionar apoyo descendente. Lo
que debe suceder a nivel operacional es tan cercano al negocio que si los ejecutivos de C-
suite se involucran y no tienen una comprensión muy detallada de las operaciones,
podrían tomar decisiones equivocadas”.
Ejercer el poder basado en agendas personales. El Sr. Pan dice: "La estrategia es
intensamente impulsada por la personalidad y las relaciones. La forma en que formular y
llevar a cabo la implementación de la estrategia realmente depende de los actores
involucrados más de lo que la mayoría de la gente creería. "Esto puede ser benéfico
cuando las personas se complementan y pueden ser inevitables en una organización, pero
trae sus propios peligros: el 57% de los encuestados está de acuerdo en que la adopción
de cualquier iniciativa o proyecto estratégico específico en su organización depende más
de La influencia del ejecutivo más alto apoyándolo que una evaluación de su valor global.
Dice el Sr. Greenwood: "Nadie debe monopolizar la estrategia y las decisiones de
implementación. Las organizaciones necesitan tener controles efectivos y equilibrios"
❛❛ Donde usted tiene recursos asignados realmente dice lo que usted ha priorizado.
Garantizar que el proceso de asignación esté alineado con la intención estratégica es
crítico.”
Jeff Austin, Vicepresidente de Planificación Estratégica, DuPont Pioneer

Aunque los riesgos de una participación excesiva o inapropiada en la implementación de

la estrategia son reales, la encuesta revela que el mayor problema para las empresas sigue
siendo la sub participación de la C-suite. Sólo el 65% de los encuestados dice que estos
ejecutivos asumen un papel activo o de liderazgo en la supervisión general de proyectos
individuales y de alto perfil, y sólo el 62% dice que la C-suite establece el amplio alcance
del proyecto. Más llamativo, menos de la mitad (47%) de los encuestados informan de la
participación de la C-suite en la comunicación de la importancia de las iniciativas.
Los ejecutivos de nivel corporativo participan activamente en sólo el 50-60% de las
empresas en la selección de iniciativas, la priorización y la asignación de recursos en la
cartera de iniciativas y proyectos estratégicos. Un mayor nivel de participación no sólo
reduciría el número de empresas que no reciben suficiente atención en este ámbito, sino
que también ayudaría con la formulación de estrategias, como se analizará en la siguiente
sección.
La estrategia es intensamente impulsada por la personalidad y las relaciones. La forma
en que formular y llevar a cabo la implementación de la estrategia realmente depende
de los actores involucrados más de lo que la mayoría de la gente creería.
Roland Pan, Director de Estrategia, Skype

3. CERRAR EL CICLO DE FORMULACIÓN E

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

El nivel insuficiente de compromiso de la C-suite en la ejecución de la estrategia puede

reflejar un problema más profundo: la mayoría de las organizaciones no piensan que tal
actividad es muy importante en la práctica. Sólo el 17% de los encuestados dice que, en
sus empresas, la implementación es vista como estratégica. En cambio, en el 56% de las
empresas, se considera que es una tarea operativa. El Sr. Austin dice: "Garantizar un
vínculo estrecho entre el desarrollo de la estrategia y cómo se traduce operacionalmente
es un desafío. Pero en las empresas eficaces se integran de una manera holística. Cuando
estoy haciendo estrategia y cuando estoy implementando no es realmente la cuestión. La
gente debería ver estos pasos como parte de un continuo”.
Con demasiada frecuencia, sin embargo, las empresas no ven el continuo. La
consideración de mecanismos de retroalimentación entre la ejecución de la estrategia y
la formulación ilustra el problema. Los encuestados reconocen el valor de aprender de la
experiencia: el 72% dice que alimentar las lecciones de la implementación exitosa en la
formulación de la estrategia será "esencial" o "muy importante" para la competitividad
corporativa en los próximos tres años. Aún más (77%) dicen lo mismo sobre las lecciones
de la ejecución fallida. En una revisión reciente de la estrategia en LEGO, el Sr. Padda
señala, el punto de partida natural era preguntar "qué funcionó bien y por qué [en el
pasado], y traer esas lecciones en el nuevo proceso. Eso fue clave para nosotros.
Por supuesto, el reconocimiento de la importancia de una actividad no significa que esté
bien ejecutado. Sólo el 40% de los encuestados dice que sus empresas son "buenas" o
"excelentes" en las lecciones de retroalimentación de la implementación exitosa en la
planificación estratégica, y sólo el 33% cuando se trata de fracasar.
Peor aún, el 33% no tiene ningún método para hacerlo, y la mayoría de las empresas
confían en las informales -como una superposición entre los que participan en la
formulación y los que se encargan de la implementación.
Esto "es algo que las empresas no siempre son buenas", dice Austin. "A la gente no le
gusta detenerse en cosas que no tuvieron éxito, siempre hay escasez de tiempo y siempre
otras cosas que hacer".
❛❛ Asegurar un estrecho vínculo entre el desarrollo de la estrategia y cómo se traduce
operacionalmente es un desafío. Pero en las empresas eficaces se integran de una manera
holística... La gente debe ver estos pasos como parte de un continuum.
Jeff Austin,
DuPont Pioneer

En consecuencia, la mayoría de los entrevistados consideraron esencial incorporar un

post mortem estructurado como parte integral de las iniciativas estratégicas. Sr. Tartaglia
cree, "si usted no tiene los procesos y la plataforma en lugar de documentar
adecuadamente y archivar los cambios, usted no podrá confiar solamente en esas
personas que participaron. Sin embargo, dice Greenwood, la comunicación informal
dentro de la empresa sobre las razones de la implementación exitosa o fallida puede ser
un complemento esencial de los procesos formales: "Puede" T reemplazar los informes
formales, pero puede ser más rápido e informativo". Los planes hechos sin referencia a
los aspectos prácticos de la implementación se convierten demasiado fácilmente en
peligrosamente irrealistas. Greenwood señala: "Las estrategias casi por definición son
optimistas. Usted necesita tener un grado de él, pero usted también necesita tener
algunos medios de inyectar el realismo en el optimismo. "El Sr. Pan añade que las
atracciones de la vaguedad pueden resultar en estrategias poco realistas o sin sentido.
"La necesidad de una resolución oportuna de problemas complejos y de compromiso
entre líderes crea naturalmente una tendencia a presentar estrategias ambiguamente
articuladas”. En un extremo, dice, esto puede conducir a la "estrategia del unicornio" que
es imposible de poner en práctica porque hace pocas opciones o es demasiado vaga en
sus implicaciones. "Permanecer" ágil "y abierto a los refinamientos a la estrategia más allá
de las confianzas del proceso de la planificación permite a una organización más tiempo
y espacio alinearse y hacer frente a esta tendencia," él dice.

4. MIRANDO MAS ALLA DE LA C-SUITE: HABILIDADES

Y PROCESOS

Como se señaló anteriormente, los ejecutivos de nivel corporativo no pueden, y no

deben, quedar atascados en todos los detalles de la implementación de la estrategia. Los
datos de la encuesta ilustran la importancia de tales capacidades en toda la empresa: la
implementación calificada es la segunda razón más citada para el éxito de las iniciativas
estratégicas (39% después del apoyo al liderazgo).
Sin embargo, los negocios de los encuestados muestran insuficiencias preocupantes en
habilidades. Los encuestados dicen que la principal barrera para la implementación
exitosa es la falta de habilidades para el cambio (45%). La segunda cuestión más común
es la falta de recursos (29%), pero esto también tiene un importante componente de
habilidades.
La implementación de iniciativas y proyectos estratégicos de alta prioridad, por lo
general, recibe un personal suficientemente cualificado para la tarea en tan sólo el 41%
de las empresas encuestadas, y un nivel adecuado de esta- blecimiento en sólo el 37%.
La búsqueda de habilidades y otros recursos para la implementación de la estrategia rara
vez es fácil. Tartaglia dice: "rara vez me he encontrado con una situación en la que cada
una de las entidades [en una empresa] ya no estaba operando al 100% de capacidad para
ejecutar las operaciones existentes [cuando es necesario implementar una nueva
estrategia]. El verdadero problema es competir por los recursos: personas, tiempo y
fondos. Vas a tener que dar prioridad, lo que típicamente significa sacrificio. "Tales
sacrificios, por dolorosos que sean, pueden tener un efecto positivo sustancial. Las
empresas que dedican un nivel suficientemente alto de personal y habilidades para
 la implementación de proyectos y programas informan que, en promedio, el 62% de
sus iniciativas estratégicas han tenido éxito en los últimos tres años, comparado con
el 53% en otras empresas.

❛❛ El verdadero problema es competir por los recursos: personas, tiempo y financiamiento. Vas a tener
que dar prioridad, lo que normalmente significa sacrificio ❜❜
Robert Tartaglia, Director General, Gesto de Operaciones y Servicios—America, Allianz
Habilidades o talento de liderazgo para impulsar la implementación de la estrategia

Como una prioridad muy alta en sus empresas. Sólo el 11% dice lo mismo de
desarrollar esas habilidades entre los ejecutivos existentes.

Tal vez sorprendentemente, la gran mayoría de las empresas que ven estas áreas
como prioridades muy o incluso algo altas ya están desempeñando un desempeño
"por encima del promedio" en la implementación de la estrategia. En lugar de mejorar
lo mejor, estas habilidades deben convertirse en una prioridad para los demás
también.

La encuesta reveló un área de debilidad: la falta de procesos formales de gestión de

iniciativas estratégicas. Según los encuestados, para todos los aspectos de la
implementación de la estrategia, éstos en general sólo son algo eficaces o incluso algo
ineficaces (véase el gráfico, página 13).Sin embargo, sólo el 11% ve el desarrollo de
tales procesos como una prioridad muy alta. Para el profesor Hrebiniak, esto es un
error. "Las empresas tienen que desarrollar procesos formales aquí-gestión de
proyectos, tarjeta de puntuación estratégica, lo que sea.

Es una cuestión de controles, aprendizaje y retroalimentación, y adaptación. Si no

manejas bien el cambio, estás en problemas. "En última instancia, dice, esto lleva de
nuevo a la C-suite. Necesitan crear requisitos e incentivos adecuados para la
presentación de informes a fin de desarrollar una cultura y un entorno que fomenten
una aplicación estratégica eficaz.
 5. CONCLUSION
Los altos ejecutivos reconocen que la implementación de la estrategia es fundamental
para la competitividad, tal vez incluso más que la propia formulación de la estrategia. Sin
embargo, admiten un mal desempeño en esta área. Peor aún, el C-suite a menudo se ve
en el otro sentido, no proporcionar los recursos adecuados, priorización y atención.
No hay una sola ruta para mejorar. En cambio, para mejorar la ejecución de la estrategia
y unirse a aquellas empresas para las que es una ventaja competitiva marcada, los líderes
empresariales deben considerar una serie de pasos, entre los que se incluyen los
siguientes:

 Aumentar la atención de la C-suite a la implementación. El apoyo al

liderazgo es el factor más importante en la ejecución exitosa de la estrategia,
pero un número sustancial de encuestados indican que el C-suite no está
suficientemente involucrado.

 Enfoque la actividad de C-suite en las áreas correctas. Los ejecutivos de nivel

corporativo no pueden, y no deberían, realizar todos los aspectos de la
implementación. Las áreas en las que tienen mayor impacto, según los
entrevistados, son la supervisión general, la comunicación y el apoyo a las
iniciativas y proyectos estratégicos, y proporcionar un enfoque concertado para
las actividades clave.

 El papel de la C-suite incluye la priorización de iniciativas y la asignación de

recursos. Las empresas no pueden hacer todo simultáneamente. El éxito
depende de hacer las cosas más importantes primero. Por lo tanto, seleccionar
las iniciativas y proyectos que deben tener una mayor prioridad, y el acceso
correspondiente a los recursos, es en sí una elección estratégica que debe
hacerse a nivel corporativo.

 Integrar la implementación y la formulación de estrategias. Es más probable que

la elaboración de estrategias basadas en los éxitos y fracasos del pasado sea
realista y tenga éxito. A pesar de tener una superposición entre los implicados en
la implementación y la formulación, los procesos formales y estandarizados para
analizar y registrar las lecciones aprendidas son el enfoque más efectivo.

 Desarrollar las habilidades necesarias en toda la empresa. Debido a que la C-

suite no puede hacer todo, las empresas necesitan otros ejecutivos capaces de
ayudar a implementar la estrategia. La contratación y el desarrollo de habilidades
apropiadas, especialmente las capacidades de liderazgo necesarias para impulsar
la ejecución, deberían ser una prioridad más alta.
 Todas estas medidas fluyen de dar a la implementación de la estrategia la
importancia que merece. Como concluye el Sr. Greenwood, "las empresas
fracasan o no alcanzan su potencial no por malas estrategias, sino por el fracaso
en implementar las buenas”

APÉNDICE: RESULTADOS DE LA ENCUESTA

Los porcentajes pueden no llegar al 100% debido al redondeo de la capacidad de los
encuestados de elegir respuestas
Durante los últimos tres años, ¿qué porcentaje de las iniciativas estratégicas de la organización
se puso en práctica con éxito?

Por favor, introduzca un número entero (por ejemplo, sin decimales) entre 0 y 100. (% de
encuestados)

Porcentaje promedio de las iniciativas estratégicas a cabo con éxito 56

¿Cómo es de importante la mejora de los diversos aspectos de la aplicación de la estrategia para

la competitividad de su organización durante los próximos tres años?

Por favor calificar en una escala de 'esencial' a 'No es importante'.

(% de encuestados)

La formulación de la estrategia apropiada para las condiciones cambiantes del mercado

Priorizar y financiar las correspondientes iniciativas/proyectos

Ejecutar con éxito iniciativas y proyectos con el fin de entregar los resultados estratégicos

Alimentar las lecciones del éxito de la aplicación de la estrategia en la formulación de la estrategia

Alimentar las lecciones del fracaso de la aplicación de la estrategia en la formulación de la

estrategia

¿Cuáles son los mayores obstáculos para el éxito de la puesta en práctica de la estrategia en su
organización? Seleccione hasta tres. (% De los encuestados)

La organización carece de las habilidades de gestión del cambio.

Iniciativas son escasos recursos.

La Organización carece de conocimientos de gestión de proyectos

La comunicación que rodea las actividades/proyectos es la mala

Comunicación de la estrategia general es pobre

Falta de apoyo patrocinio ejecutivo

La estrategia se produce en un vacío con poco esfuerzo para aplicarla en la práctica.

Iniciativas para aplicar la estrategia están mal pensados y diseñados.

No es una estrategia bien pensada en primer lugar.

Los proyectos a implementar estrategias no están alineadas con la estrategia de la organización.

Otros.

No sabe.

Dónde en su organización ¿la responsabilidad de gestionar la aplicación de la estrategia a través

de iniciativas y proyectos de alta prioridad? (% de encuestados)

El CEO y / o en otros miembros de la alta dirección gestionar directamente

Una gestión estratégica grupo funcional

La responsabilidad de la gestión varía según el campo específico de la estrategia

Una oficina de gestión de proyectos en toda la organización responsable de proyectos / programas

Una serie de oficinas distribuidas de gestión de proyectos responsables de diferentes funciones

que informan a una autoridad central.
Otro equipo que reside dentro de un grupo funcional pero no contiene un miembro de la alta
dirección.

La responsabilidad de la gestión varía según otros criterios.

Otros

No sabe

¿Qué grupo/rol funcional de gestión es responsable de la gestión de la implementación de la

estrategia? (% de encuestados)

Director de estrategia

Director financiero

Director de operaciones

Función de la estrategia

Función de finanzas

Otro

¿Quién tiene la responsabilidad general de la oficina de gestión de proyectos de toda la

organización?

(% De encuestados)

CEO

Director de Estrategia

Director financiero
Director de operaciones

Otro miembro de la alta dirección

Otro ejecutivo que depende directamente del CEO

Otro

¿Qué tan efectivos son los procesos formales en su organización para la gestión de su cartera
de iniciativas estratégicas en las siguientes áreas?

Por favor, seleccione uno para cada fila. (% de encuestados)

Selección

Priorización

Asignación de recursos

Gobernanza

Equilibrar el riesgo

Introducción de cambios

¿Cuál de las siguientes iniciativas de alta prioridad reciben en curso, la supervisión activa por
uno o más ejecutivos de alto nivel en su organización?

Por favor seleccione todas las respuestas válidas.

(% de encuestados)

Selección
Priorización

Asignación de recursos

Gobernanza

Equilibrar el riesgo

Introducción de cambios

Ninguna

¿Las iniciativas estratégicas de alta prioridad en su organización reciben normalmente un nivel

suficiente de los siguientes recursos?

Por favor, seleccione uno para cada fila. (% de encuestados)

Inversión

Apoyo de liderazgo senior

Personal suficientemente cualificado

Número suficiente de personal

¿Qué afirmación describe mejor cómo se toman las decisiones de inversión para iniciativas /
proyectos estratégicos?

(% de encuestados)

Las inversiones se asignan de manera competitiva a otras iniciativas y se basan en el retorno

esperado de la inversión (ROI) de una fuente común disponible para iniciativas estratégicas.
Las inversiones se realizan sobre una base ad-hoc para cada proyecto.

Las inversiones se basan en el establecimiento de prioridades dentro de la cartera en relación con

la alineación estratégica

Las inversiones se asignan de manera no competitiva y se basan en el dinero reservado en el

presupuesto de una función para iniciativas

Otro

No sabe

¿Cómo se retroalimentan las lecciones de las iniciativas estratégicas en el proceso de

elaboración y ejecución de la estrategia ?

Por favor seleccione todas las respuestas válidas

(% de encuestados)

Los que participan en el esbozo de las etapas de una iniciativa estratégica, pero no en la
planificación estratégica de alto nivel, también participan estrechamente en su aplicación

Quienes participan en el establecimiento de una estrategia de alto nivel están también

estrechamente involucrados en su implementación.

Las iniciativas estratégicas se evalúan al finalizar y se comunica una lista de las lecciones
aprendidas a quienes establecen una estrategia de alto nivel.

Otro

No hay un método o proceso específico por el cual las lecciones aprendidas son alimentadas de
nuevo en la formación de estrategia.

No sabe
En el caso de iniciativas estratégicas individuales de alta prioridad en su organización, ¿cuál de
las siguientes opciones, un ejecutivo de nivel C, típicamente tomará un liderazgo o rol activo?

Por favor seleccione todas las respuestas válidas

(% de encuestados)

Supervisión general de la iniciativa en su conjunto

Ajuste del amplio alcance de la iniciativa

Comunicar la importancia de la iniciativa de la organización

Creación del equipo del proyecto

Evaluar el éxito de la iniciativa

Decidir y hacer los ajustes necesarios a la iniciativa a medida que avanza

Desarrollar el caso de negocio y asegurar los recursos para la iniciativa

Implementación y seguimiento de los resultados de la iniciativa

Planificación de la iniciativa en detalle

Alimentar los conocimientos adquiridos a partir de la iniciativa en la formulación de

estrategias/proceso de aplicación

Otro

No sabe
Cuando las iniciativas estratégicas tienen éxito en su organización, ¿cuáles son las principales
razones?

Por favor seleccione hasta tres.

(% De encuestados)

¿Cuál es la mayor prioridad de su organización en lo siguiente?

Por favor califique en una escala de 'Muy alto' a 'Muy bajo'.

(% De encuestados)

¿Cuál de las siguientes afirmaciones caracteriza los procesos de su organización para la

escalada de problemas si algo sale mal con proyectos de importancia estratégica?

Por favor seleccione todas las respuestas válidas.

(% De encuestados)
Para estratégicas iniciativas en su organización en los últimos tres años, ¿ha tomado tu
organización un rol activo o de liderazgo en cualquiera de los siguientes servicios de un
experto o agencia externa?

Favor seleccione todas las respuestas válidas.

(% De encuestados)

Si subcontrato para un rol activo o de liderazgo en cualquiera de estas áreas a un experto o

agencia externa, ¿qué conduciría la decisión? Por favor seleccione hasta tres.

Por favor seleccione hasta tres.

(% De encuestados)
¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con lo siguiente?

Por favor, seleccione uno para cada fila.

(% De encuestados)

¿En qué país se encuentra usted personalmente?

(% De encuestados)

¿Cuál es su industria primaria? (% De encuestados)

¿Cuánto son los ingresos anuales globales de su organización en dólares americanos?

(% De encuestados)
¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor su título?

(% De encuestados)

¿Cuál es su principal rol funcional?

(% De encuestados)
Acerca del sponsor

PMI es un líder global en estándares, prácticas y directrices de gestión de proyectos,

programas y carteras que mejoran y mejoran el desempeño de la organización, las
eficiencias operacionales y la alineación estratégica. Como un líder de pensamiento global
sin competencia y un recurso de conocimiento PMI es un defensor de la gestión de
proyectos como una competencia estratégica que implementa las iniciativas más
importantes de una organización, proporcionando los resultados esperados, el valor del
negocio y la ventaja competitiva.