PENSAMIENTO ESTRATÉGICO.

Si no sabes hacia dónde se diriges, cualquier camino te llevará ahí. Se trata de un proverbio
atribuido al Corán, y uno que frecuentemente se aplica a las situaciones en las que nos
encontramos a nosotros mismos como administradores. ¿Quiénes somos?, ¿por qué existimos?
y ¿hacia dónde vamos? son preguntas fundamentales que los administradores necesitamos
preguntarnos de tiempo en tiempo para asegurarnos de que nosotros y las empresas de las que
somos responsables mantengamos los esfuerzos debidamente enfocados. De hecho, enfoque
es, probablemente, la única palabra importante en el diccionario de la planeación. Una de las
razones más importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de nuestras fuerzas en
afanes de muy poca o ninguna contribución a nuestra razón de ser.

Una de las críticas a veces justificables del proceso de planeación es que éste tiende a ser más
analítico que intuitivo. En realidad, tanto la intuición como el análisis son esenciales para una
planeación efectiva. Así, el proceso debe verse como un medio continuo entre estos dos
extremos, como se muestra en la Figura 1.1. Su posición en el continuo puede variar
radicalmente, dependiendo de dónde se encuentre usted en el proceso de planeación. Una de
las razones para dividir este tratamiento del proceso de planeación en tres libros separados es
describir y resaltar el significado de estas variaciones en los procesos del pensamiento, dicho de
manera sencilla, la porción de pensamiento estratégico del proceso depende en gran medida
de la intuición con sólo una modesta cantidad de análisis; la porción de planeación a largo plazo
necesita un equilibrio entre los dos, y la porción de planeación táctica depende en gran medida
del análisis que se ayuda de la intuición en calidad de control y equilibrio, principalmente.

Intuitivo Analítico
1. Pensamiento estratégico
2. Planeación a largo plazo
3. Planeación táctica

Figura 1.1 El continuo de la planeación

Una manera de ver a estos tres componentes importantes es relacionarlos con la perspectiva, la
posición y el desempeño. El énfasis de cada uno de los componentes podría describirse como
sigue:

1. El pensamiento estratégico lleva a la perspectiva

2. La planeación a largo plazo lleva a la posición
3. La planeación táctica lleva al rendimiento

Naturalmente, las relaciones no están definidas como se presentan aquí. Sin embargo,
este planteamiento es una buena manera de comenzar este estudio. Algo que tenemos que

1
reconocer es que la planeación es un proceso humano mucho más que un sistema. Deberíamos
estar mucho menos preocupados por obtener la conformidad de un conjunto de reglas y
reglamentos que acerca de hacer que la mente de las personas se concentre en la dirección
hacia la que deberían avanzar. Al mismo tiempo, debemos ser flexibles tanto en función de cuál
debería de ser nuestro destino final como en función de lo que necesitamos hacer para llegar
ahí.

En la Figura 1.2 se presentan los tres componentes y sus elementos. Observe cómo cada uno de
los dos primeros componentes penetra en el siguiente para concluir, a final de cuentas, en la
aplicación efectiva del plan.
Figura 1. 2 El proceso de planeación
1. Valores
2. Misión
3. Visión
4. Estrategia
5. Áreas estratégicas críticas
6. Análisis de aspectos críticos
7. Objetivos a largo plazo
8. Planes de acción estratégicos
9. Áreas de resultados críticas
10. Análisis de aspectos críticos
11. Indicadores clave de rendimiento
12. Objetivos
13. Planes de acción
14. Revisión de planes
15. Implantación de planes y resultados
16. Pensamiento estratégico
17. Planeación a largo plazo
18. Planeación táctica

¿Qué es el pensamiento estratégico y por qué es importante?

El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia
para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico de empresa es la
coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un
negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del
pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles

2
como imprevisibles, más que prepararlo para un probable mañana único. El pensamiento
estratégico es importante debido a que:
1. El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más importante
que cualquier empresa espera de sus directores.
2. Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones
importantes tengan una visión clara y consistente de lo que debe ser la administración
futura de la empresa.

La visión de la empresa se basa más en la forma en la que los que deciden vean y sientan que
en los resultados de cualquier análisis sistemático.

El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser
elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la
información).

Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es
un prerrequisito esencial para la planeación efectiva.

El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas.

Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e
inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.

¿Qué es la planeación a largo plazo y por qué es importante?

Elaborando sobre los acuerdos que resulten del pensamiento estratégico, usted y su equipo de
administración serán más capaces de dirigir los puntos críticos que afectarán la ejecución de la
misión y la estrategia de su empresa. La planeación a largo plazo implica tanto la intuición como
el análisis para determinar las posiciones futuras que su empresa o institución necesita
alcanzar. Como se viene manejando, la planeación a largo plazo suele ser una extrapolación
histórica que proyecta los resultados futuros según experiencias actuales o pasadas. Tal
práctica podría ser un plan de acción para el desastre en este mundo actual de cambios
acelerados. La planeación a largo plazo debe verse como un proceso dinámico y tan flexible
como para permitir y hasta alentar la modificación de los planes como respuesta a las
circunstancias de cambio. La planeación a largo plazo traza su viaje para el éxito futuro. Es
importante porque éste:

3
1. Lo mantiene concentrado tanto en el futuro como en el presente
2. Refuerza los principios adoptados en su misión, visión y estrategia
3. Apoya la comunicación y planeación de funcionamiento cruzado
4. Levanta un puente para su proceso de planeación táctica a corto plazo (donde usted
implantará su plan a largo plazo)
5. Motiva a los directores para que observen a la planeación desde una macro perspectiva
6. Ahorra tiempo, reduce el conflicto y aumenta el poder del esfuerzo humano
7. La planeación a largo plazo es un proceso que reúne al equipo administrativo para
transformar la misión, la visión y la estrategia en resultados tangibles en el futuro.

¿Qué es la planeación táctica y por qué es importante?

La planeación táctica es el compromiso presente de gerentes y empleados importantes para

elaborar planes para la empresa como un todo, así como para sus unidades independientes. Su
propósito es asegurar que el rendimiento de la empresa en la producción de resultados a corto
plazo sea consistente con la dirección estratégica, además de lograr el uso más efectivo de los
recursos disponibles. Es importante porque:

Transforma el pensamiento estratégico y la planeación a largo plazo en resultados específicos

susceptibles de medición.
Acentúa la planeación del equipo que da a los participantes posesión en el plan y los resultados
proyectados
Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para asegurar la compresión
y el compromiso hacia ellos
Es diferente del pensamiento estratégico y de la planeación a largo plazo en que es, en gran
medida, analítico con un considerable énfasis en la toma de decisiones basadas en la
información.

1. Esta más centrado y es más específico y detallado que el pensamiento estratégico y la

planeación a largo plazo.
2. Por lo general, tiene un horizonte de un año, aunque apoya la administración futura
3. Se utiliza como un proceso progresivo para dirigir los problemas o las oportunidades, así
como para establecer planes anuales
4. Es una fuente vital de información ante la preparación del presupuesto
5. Lo emplean los colaboradores en la planeación así como las unidades de trabajo, los
departamentos, las divisiones y toda la empresa
6. La planeación táctica es el proceso que le ayuda a aspirar a oportunidades que valgan la
pena, a mejorar los resultados, a evitar o minimizar sus pérdidas y a proporcionar
retroalimentación continua para que tomar acciones correctivas cuando sea necesario.

4
¿Qué implica el proceso del pensamiento estratégico?
Como se señaló antes, el pensamiento estratégico es mucho más un proceso intuitivo que la
planeación a largo plazo o la planeación táctica. En principio, es más importante que haya
congruencia entre los miembros del equipo administrativo sobre la naturaleza y la intención de
su negocio, sobre los principios bajo los que se pretende operar y sobre la dirección hacia la
que se debe avanzar como empresa que preocuparse de cómo se van a alcanzar los resultados
necesarios. El pensamiento estratégico es el campo para soñar el futuro sin que le estorben las
utilidades prácticas. En otras palabras, no sólo es aceptable sino deseable planear lo que a
usted le gustaría que se convirtiera su empresa, sin preocuparse de si es asequible o no.

Para los principiantes, permítanme definir cómo utilizaré los términos valores, misión, visión y
estrategia:

1. Los valores representan las convicciones filosóficas de los administradores a cargo de dirigir
a su empresa hacia el éxito. Algunos de estos valores ya estarán establecidos, como sus
posiciones sobre la ética, la calidad y la seguridad. Otros valores, como la comprensión a los
clientes, la diversidad del producto/servicio y la productividad, pueden variar con el tiempo,
dependiendo de la naturaleza de su negocio. Estos sirven como bases de su pensamiento
mientras usted se aboca a su misión, visión y estrategia.
2. La misión es una afirmación que describe el concepto de su empresa, la naturaleza del
negocio, el por qué está usted en él, a quién sirve y los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.
3. La visión es una representación de lo que usted cree que el futuro debe ser para su empresa
a los ojos de sus clientes, empleados, propietario y otros accionistas importantes. La
declaración de la visión puede estar separada o incluirse como parte de la declaración de la
misión.

4. La estrategia consigna la dirección hacia la que debe avanzar su empresa, su fuerza

impulsora y otros factores importantes que le ayudarán a determinar sus productos,
servicios y mercados futuros.

En mi opinión, un máximo de estas tres declaraciones separadas fluirá del proceso del
pensamiento estratégico: la declaración de la misión, la declaración de la visión y la declaración
de la estrategia. Se puede llegar a la conclusión de que las tres pueden combinarse en dos o
hasta en una sola. He visto empresas con hasta cinco declaraciones separadas, las que, desde
mi punto de vista, tienden a confundir más que a aclarar la posición de la organización. Hay un
beneficio, no obstante, al observar en principio y por separado los valores, la misión, la visión y
la estrategia para ver qué enseñanzas proporcionan cada una. Entonces, puede usted decidir si
es más ventajoso combinar algunas o todas ellas o mantenerlas por separado. Por lo menos,
usted querrá tener una declaración de misión la cual, en mi juicio, es el documento más
importante que usted creará en su proceso de planeación.

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¿Dónde encaja el pensamiento estratégico dentro de otros enfoques actuales?
Ha habido en años recientes una epidemia de nuevos conceptos con implicaciones estratégicas.
Algunos de estos conceptos proporcionan importantes contribuciones a la teoría y a la práctica
de la administración, mientras que otros son, los más, refritos de ideas ya existentes.
Uno de los problemas que yo veo con un concepto que tiene ya una etiqueta es que, por sí
misma, limita su existencia. Yo lo sé, porque navegué por uno de los conceptos más populares
de años recientes: la APO (Administración por Objetivos, o lo que yo llamaba AOR por
Administración por Objetivos y Resultados). La APO fue un enfoque muy popular para la
planeación durante cerca de veinte años (mucho más tiempo que muchas otras etiquetas),
hasta que cayó en el descrédito. Esto se debió a la pobre o inadecuada aplicación más que a
cualquier otro problema del mismo proceso. Muchas empresas vienen operando victorioso con
la APO/AOR como su enfoque de planeación, ya sea con una etiqueta específica o no.

Se dice que una herramienta es tan buena como la persona que la utiliza. Con un destornillador
de precisión se puede abrir una lata de cerveza, pero yo no recomendaría que se empleara para
ello. Las herramientas de la administración no son diferentes de otras que requieren habilidad.
Se necesita capacitación para su uso, además de un seguimiento efectivo y consistente, si van a
utilizarse para alcanzar los beneficios previstos.
Con unas pocas excepciones, casi cada nuevo concepto de planeación producirá beneficios
meritorios si se emplea de la manera prescrita. Cada concepto puede, también, tener
consecuencias poco satisfactorias o desastrosas si no se aplica con propiedad. Lo malo es que
muchos conceptos terminan siendo el programa de administración de moda. Mi observación se
debe a que llamar programa a algo casi lo condena desde el principio al fracaso, porque muchos
funcionarios encaran un programa como algo que tiene que hacerse aparte de su trabajos. En
general, un concepto es efectivo cuando los ejecutivos lo practican sin referirse a la etiqueta.

Tomemos al movimiento de la calidad como un caso oportuno. ¿Quién puede rebatir la

importancia de operar con calidad una empresa? El énfasis en años recientes sobre ACT
(Administración de Calidad Total) y sus muchas variaciones ha tenido un efecto benéfico al
despertar la conciencia de la calidad dentro de las organizaciones. La calidad es uno de los
valores que tratare en el Capítulo Tres. Aun así, yo me pregunto si la calidad se puede otorgar
mejor por medio de la institución de un programa específico. Por ejemplo, años atrás recibí una
llamada de un ejecutivo de una reconocida compañía, que indicaba que la compañía esperaba
ganar el premio Malcolm Baldridge dentro de los siguientes dos años y preguntaba si yo podría
ayudarlos a crear un programa de planeación que los llevará a eso. Yo, respetuosamente, no
acepte, pero les sugerí que yo me sentiría mucho más cómodo ayudándolos a implantar un
proceso de planeación que hiciera más efectiva la administración de su compañía, lo cual
podría, de un modo imaginable y con el tiempo, llevarlos a tal reconocimiento. Les indiqué, sin
embargo, que tratar de ganar el premio no era motivo válido, pues enviaría señales erróneas al
personal de la compañía y a las de cualquier otro lugar. No contrataron mis servicios.

Muchos conceptos de administración han aparecido en los últimos años, como la ACT, la
dirección múltiple, la marcación fija, el procedimiento competitivo, por mencionar unos pocos.

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Cada uno tiene ideas excelentes, herramientas y técnicas que pueden ayudar a mejorar sus
prácticas administrativas. (Yo hago algún comentario sobre distintas publicaciones relacionadas
con estas en la sección de Fuentes de consulta de este libro.) Como gerente practicante, es un
deber consigo mismo y con su empresa mantenerse actualizado en lo que sucede dentro del
mundo de la teoría y la práctica administrativa. Sin embargo, con el riesgo de detenerse en lo
obvio, nunca debe buscar lo nuevo para probar sólo porque sea el último grito de la moda. Más
bien, debería estudiar tales materiales para mejorar lo que ya hace bien, además de identificar
formas de tratar asuntos que no reciban la clase de atención que éstos merezcan. Así que,
póngase su bata de artista y láncese a crear su obra

Capítulo II

Hubo un tiempo en que la planeación estratégica particularmente los aspectos del pensamiento
estratégico de ésta era considerada como la provincia de la alta administración. (Yo mismo solía
creer eso.) Se ha vuelto cada vez más evidente en años recientes que para tener éxito toda
empresa necesita el compromiso activo de todos sus tomadores de decisiones. Esto es esencial
tanto para obtener una participación valiosa de aquellos que están en la línea de fuego como
tal vez más importante para asegurar su compromiso hacia el producto final. En tanto que el
proceso formal del pensamiento estratégico empieza por lo común con el director general y el
equipo de alta administración y, para que sea efectivo, debe trascender de inmediato al resto
de la empresa. Mi enfoque en este capítulo es sobre las diversas funciones que cada nivel de
administración debe desempeñar en el proceso del pensamiento estratégico, con un particular
énfasis en la alta administración y en el cuándo y cómo hacer que los otros se comprometan. En
capítulos subsecuentes me extenderé sobre los distintos aspectos del proceso.

¿Qué es el concepto de presidente de unidad?

El concepto de presidente de unidad ha resultado ser muy útil para destacar la responsabilidad
para la planeación. Puede que usted sea director general de su empresa, jefe de división o de
departamento, gerente medio, supervisor de primera línea o colaborador dentro de unidad
mayor, considérese como el presidente de su propia compañía. Piense en todos con los que
usted se relacionar, incluyendo a su jefe, como su consejo de administración. La
responsabilidad de un presidente del consejo de administración es identificar claramente una
dirección para la empresa y entregar resultados que satisfagan al consejo. Como presidente de
la unidad, necesita asegurarse de que su unidad se encamine hacia una dirección que sea
compatible con su empresa. Una vez que esa dirección sea clara, tendrá libertad en la manera
en que dirija su compañía, siempre y cuando produzca los resultados deseados. Este principio y
el resto de los conceptos de este libro son aplicables si usted funciona como director en una
empresa de iniciativa privada, de gobierno o en una institución no lucrativa. (Mientras el
concepto de presidente de unidad tenga más aplicación en la planeación táctica, es importante
tenerlo en la mente a lo largo del proceso de planeación.)

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¿Quién hace qué en el pensamiento estratégico?
La responsabilidad final por la elaboración y la puesta en marcha de los planes estratégicos y
tácticos de la empresa en total reside en su director general (o quienquiera que sea designado
como encargado de de la toma de decisiones importantes en su empresa) y el equipo de alta
administración, el que abarca a los jefes de departamento principales, uno o dos consejeros de
personal y quienquiera que dirija su proceso de planeación. Si usted es miembro del grupo de
altos funcionarios, es responsable de verificar que el proceso caiga como en cascada a todos los
niveles bajo su liderazgo y de hacer que los empleados generen ideas ascendentes para su
posible inclusión en el plan de su empresa. Este proceso de cascada es deseable, ya sea que
usted se enfoque en el pensamiento estratégico, la planeación a largo plazo o la planeación
táctica. Empecemos por observar, específicamente, los papeles de los actores principales en el
proceso de pensamiento estratégico.

· Su director general debe demostrar un liderazgo firme para que el proceso del
pensamiento estratégico reciba la atención apropiada a todo lo largo de su empresa. Este
liderazgo incluye estar activamente comprometido en el seguimiento del proceso y asignar el
suficiente tiempo para el cumplimiento de los deberes. Ya que el pensamiento estratégico
llevará a la identificación de los valores, la misión, la visión y la estrategia (de forma separada o
combinada) de su empresa, los resultados de estos empeños deben ser los que su director
general pueda apoyar de manera clara y entusiasta. A su director general se le podría requerir
tomar una posición firme para asegurar que las decisiones se ejecuten y que el proceso no se
empantane cuando parezca que no se haya alcanzado el consenso.
· Los miembros del equipo de alta administración desempeñan funciones dobles. Si usted
pertenece a este equipo, debe reconocer que sirve como extensión de la oficina de director
general. En teoría, su director general podría completar el proceso de manera independiente,
pero la mayoría de los ejecutivos reconocen que no pueden hacerlo solos, y la aparición de
ideas divergentes proporcionará un resultado más marcado y útil. Necesita entenderse que
cuando usted trabaja en este campo representa los intereses de la empresa entera, no los de
sus responsabilidades funcionales o de programa. Su segunda función, como se indicó antes, es
proporcionar liderazgo comunicando y obteniendo aportaciones de los demás miembros de sus
áreas de responsabilidad.

· Los miembros de su consejo de administración deben comprometerse en el proceso del

pensamiento estratégico entero, o dedicarse a la aprobación y la revisión, dependiendo del
tamaño y la estructura del consejo y en el nivel de interés de sus miembros. Los miembros del
consejo de organizaciones no lucrativas, como las asociaciones de comercio y profesionales,
instituciones educativas o dependencias de servicio comunitario se comprometerán frecuente y
activamente en la ejecución del proceso, ya sea como un cuerpo total (si el consejo es de un
tamaño operativo), o a través de un comité de planeación estratégica (posiblemente, el comité
ejecutivo) que dará el paso inicial, con una revisión del consejo completo. La mayoría de los
consejos corporativos, sin embargo, buscaran al director general y al equipo de altos
funcionarios para que lleven el liderazgo en el planteamiento inicial del concepto y en la
dirección de la empresa.

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· El coordinador de planeación es alguien dentro de la empresa que sea designado como
responsable de asegurarse de que se complete el proceso de planeación. Un miembro del
equipo de altos funcionarios, algunas veces el director general, suele asumir esta función. El
coordinador de la planeación necesita ser alguien con una buena capacidad administrativa y
que esté dispuesto a aceptar la responsabilidad. Quienquiera que el encargado de esta función,
las desempeñará durante todo el proceso de planeación para asegurarse del seguimiento,
además de que podría encargarse de todos o algunos de los siguientes deberes:
Establecer y supervisar el calendario de la planeación
Coordinar y manejar la lógica simbólica de las juntas de planeación
Documentar y distribuir los registros de la reunión

· Las responsabilidades del facilitador del proceso de planeación pueden ser llevadas a
cabo por un asesor/facilitador, interno o externo, de preferencia, alguien que no tenga un
interés personal en el resultado. Aunque alguien del equipo altos funcionarios podría tener la
capacidad para desempeñar este papel, no debe hacerlo porque este equipo tiene que estar
disponible para tomar posiciones de defensa en ciertos asuntos y para expresar convicciones
personales durante los debates. Para ser eficiente, el facilitador debe permanecer neutral
durante los debates.
El facilitador del proceso de planeación necesita tener tanto el respeto de los ejecutivos
participantes como confianza personal porque puede ser necesario confrontar individualmente
a los miembros del equipo. Un consejero interno brinda un conocimiento a fondo de la
empresa y, generalmente, está más accesible que un consejero externo. Un consejero externo
brinda una experiencia más amplia y diversa y es, regularmente, percibido como más neutral
que un asesor interno. Un equipo de asesoría interno /externo brinda lo mejor de ambos
mundos.

Su ayudante de planeación puede desempeñar todos o cualquiera de los siguientes deberes:

Diseñar o modificar el proceso de planeación
Entrenar y preparar a los gerentes involucrados en el proceso de planeación
Diseñar y facilitar las reuniones de planeación
Preparar y asesorar al director general
· Otros directores, al adoptar el concepto de presidente de unidad, se los encargan de la
elaboración de los documentos apropiados para el pensamiento estratégico de sus respectivas
unidades. Por supuesto, si tal proceso lo ha iniciado por administración de un nivel superior,
usted necesitará asegurarse de que su proceso propio sustente al de toda la empresa. Si tal
proceso no ha sido lanzado por niveles superiores, usted puede proceder con éste a su nivel,
aplicando su mejor juicio para asegurarse de que lo que salga de los trabajos de su unidad sea,
por lo menos, compatible con los del resto de la empresa.

¿Cuánto tiempo se requiere?

El tiempo requerido para completar la parte del pensamiento estratégico del proceso de
planeación variará sustancialmente, dependiendo del tamaño y la complejidad de la empresa,
de la naturaleza de su negocio y de si se comienza de cero o se viene estructurando de algo que

9
ya probado. Mi experiencia al trabajar con una amplia variedad de empresas es que se pueden
presentar informes detallados de la misión, la visión y la estrategia en una reunión de dos días
fuera de la oficina, siempre que todos los componentes de su equipo de planeación hayan
hecho su tarea. Mi recomendación general, sin embargo, es que se combine la fase del
pensamiento estratégico con su proceso de planeación a largo plazo, y que se programe una
serie de dos o tres reuniones de dos días, con un intervalo entre ellas de treinta o sesenta días.
La información y discernimientos generados por la porción de pensamiento estratégico será
extremadamente útil mientras usted prosiga con la identificación de sus áreas estratégicas
clave, con el análisis de sus asuntos críticos, con la determinación de sus objetivos a largo plazo
y con el establecimiento de sus planes de acción estratégica. Además, al programar una serie de
reuniones, con asignaciones específicas entre ellas, usted tendrá la oportunidad de obtener una
regeneración de sus trabajos iniciales y de hacer las modificaciones procedentes. También,
necesita darse cuenta de que cada directivo participante tendrá que invertir varias horas para
su preparación individual, de manera que las juntas sean tan productivas como sea posible.

Una de las cosas que hay que tener en mente cuando se afronta esto por primera vez es que
usted no tiene que producir un plan estratégico completo en su trabajao inicial. La ambición
podría resultar abrumadora o superficial. Quizá desee concentrarse en aclarar sus valores
estratégicos y en generar un borrador inicial de la declaración de su misión, con la esperanza de
modificar tales valores y avanzar hacia otros aspectos del proceso de planeación estratégico
más adelante. En otras palabras, utilice un enfoque de incrementos que asegure que va
progresando, mucho como un equipo de futbol que se concentra en hacer una serie de pases
más que ir por una anotación en cada jugada.
¿Cómo incluimos a otros importantes elementos?

Una de las verdaderas fuerzas de este proceso es la oportunidad de incluir a otros que tienen
un consumado interés en el resultado de sus esfuerzos de pensamiento estratégico antes,
durante y después de sus diligencias iniciales de elaboración. Estos otros podrían incluir a
empleados que no participen en la elaboración del proceso, a clientes, a representantes
externos, a proveedores, a socios de enlaces estratégicos, a representantes de la comunidad y,
tal vez, hasta a alguno de sus competidores, si los empeños de cooperación pueden beneficiar a
todos los incluidos. (Esto no significa violar restricciones contra los monopolios, por supuesto.)
Antes
Cuando menos, tal vez desee informar a ciertos accionistas que usted viene procediendo con el
avance o la modificación de su misión, visión y estrategia e invitarlos a compartir sus opiniones.
Aunque muchos no responderán a tal invitación, por lo menos, estarán al tanto de lo que usted
hace y por curiosidad, si no es por otra cosa, es probable que se mantengan interesados.

Otras formas para interesar a los accionistas incluyen:

· Plantear un cuestionario con preguntas similares a las descritas en los capítulos
subsecuentes, el que debe distribuirse a accionistas selectos para su comentario y que lo
entreguen antes de las juntas iniciales
· Conducir una serie de juntas de grupo de enfoque diseñadas para obtener su respuesta
a tales preguntas

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· Nombrar una fuerza especial con una sección cruzada de partidos interesados que
puedan ayudar a destacar los factores que necesitan ser tratados
Durante
Si programa una serie de encuentros, quizá sea apropiado para los miembros de su equipo de
planeación reunirse con personas de sus propias unidades y, tal vez, de otras unidades para
obtener retroalimentación sobre el progreso que usted realiza. Esto es importante cuando
usted completa el borrador de sus declaraciones iniciales, para asegurarse de que sus palabras
transmiten el significado que se pretende. (Capítulos subsecuentes contienen ejemplos de la
clase de preguntas que usted podría desear hacer.)

Después
Una vez que su equipo de planeación esté de acuerdo con las declaraciones apropiadas que
proporcionarán la clase de guía que apoyará la futura toma de decisiones, es importante que
comunique esas declaraciones a aquellos que serán los más afectados. Haciendo esto, quizá
desee señalar que tales declaraciones están todavía sujetas a modificaciones basadas en las
reacciones recibidas. He aquí distintas maneras en las que se puede comunicar esta
información:
· Publique sus declaraciones de misión, visión y estrategia, colectiva o separadamente,
junto con cualquier interpretación que usted sienta que es necesaria. (Si ha hecho un trabajo
completo en su proceso de elaboración, habrá muy poca o ninguna necesidad de
interpretación.)
· Reúnase con representantes de distintos grupos de accionistas (empezando,
probablemente, con los empleados), ya sea individualmente o en pequeños grupos, y analice
las implicaciones de los resultados de sus esfuerzos para ellos, individual o colectivamente, así
como para la empresa entera. Mi recomendación es que haga circular los materiales ya sea
antes o durante le reunión y pida a los participantes que interpreten el significado de los
documentos más que interpretar los documentos para ellos. Al hacer esto, tendrá una mejor
oportunidad de obtener reacciones espontáneas sobre la claridad de su mensaje.

· Haga circular el borrador de los documentos de estos materiales junto con una serie de
preguntas de retroalimentación para que el personal reaccione a ellas. (Véase el final de
Capítulo Cuatro para ejemplos de tales preguntas relacionadas con la interpretación de la
misión.) Este método es, en especial, útil en las organizaciones descentralizadas o aquellas en
las que seria difícil o mucha pérdida de tiempo reunir personas para este propósito. Como
facilitador, he utilizado este enfoque con organizaciones en las que un grupo reducido elaboró
los borradores iniciales y un grupo mayor se reunió después para afinar las declaraciones y
proseguir con las siguientes etapas en la planeación a largo plazo o en la planeación táctica. Al
darme sus repuestas, fui capaz de identificar preocupaciones específicas o tendencias que
necesitaban tratarse en juntas subsecuentes.

· Haga circular los borradores de las declaraciones con una carta de presentación que
indique que éstas serán revisadas y, posiblemente, modificadas en un determinado tiempo,
algo así como en seis meses, por ejemplo.

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Lo principal que hay que tener en mente es que estos materiales necesitan ser percibidos como
documentos vivientes que serán utilizados para guiar la toma de decisiones progresiva. No son
registros académicos que deben ser archivados o olvidados o ignorados cuando sea
conveniente hacerlo. Puede estar seguro de que algunos de sus accionistas lo retarán cuando
sea claro que sus acciones no están en línea con las posturas tomadas en sus disposiciones para
el pensamiento estratégico.
¿Sirve el pensamiento estratégico para la estructuración de equipos?

¡Definitivamente! Mi observación es que la participación y la interacción en un empeño de

pensamiento estratégico puede ser uno de los procesos más poderosos para generar un
sentido de unidad y apoyo mutuo en su equipo administrativo, ya sea al nivel ejecutivo o de
unidad. Mi punto de vista predilecto es: hay un valor más grande de superación en equipo
haciendo que los integrantes pasen por este intercambio que mediante actividades puramente
interpersonales, las que algunos de mis colegas asesores defienden.

Resumen
· El pensamiento estratégico necesita el compromiso activo de todas las personas que
toman decisiones importantes en la empresa, en varias etapas.
· El concepto de presidente de unidad (usted es presidente de su propia compañía sin
importar de su puesto en la empresa) es una manera muy útil de destacar la responsabilidad
para la planeación.

· La responsabilidad final para la elaboración y la puesta en marcha de los planes de su

empresa estratégicos y tácticos descansa en su director general y en el equipo de alta
administración.
· Un ayudante del proceso de planeación que no tenga un firme y consumado interés
personal en el resultado ayudará a hacer sus esfuerzos de planeación más productivos y
objetivos.
· El pensamiento estratégico requerirá de una modesta inversión de tiempo de su
personal que toma decisiones críticas.
· Otros accionistas importantes, quienes pueden no ser parte directa de sus empeños de
pensamiento estratégico, necesitan ser incluidos antes, durante y/o después de sus actividades
formales, con el fin de asegurar su apoyo.
· El pensamiento estratégico puede ser uno de los procesos más poderosos para generar
un sentido de unidad y mutuo apoyo entre los miembros de su equipo administrativo.

Ahora, podemos proceder a la evaluación de sus valores estratégicos como precursora del
desempeño de su misión, de la concepción de su visión y el planteamiento de su estrategia.
Capítulo III.
Aunque mi enfoque en este libro reside en la determinación y la aplicación de la misión, la
visión y la estrategia, es importante que usted y los demás integrantes de su equipo de
administración examinen los valores actuales de su empresa y lo que deberían de ser, antes de
plantear la perspectiva sobre el futuro. Toda empresa genera su propia personalidad, o sea, el

12
reflejo de los valores y las convicciones de los directores encargados de conducir el negocio
hacia un recorrido exitoso.
¿Por qué es importante el acuerdo sobre los valores estratégicos?
Hay tanto por realizar para lograr el éxito de una empresa que no puede permitirse
desperdiciar tiempo y energía trabajando en propósitos cruzados con los otros componentes de
su equipo administrativo. Por ejemplo, suponga que un miembro del equipo vea a sus
empleados sólo como un recurso desechable; otro los considere como el corazón y el alma de
su empresa y cuyo bienestar debe mantenerse a cualquier costo, y que la posición de usted
estuviera en un punto en medio de estas dos. (Por favor, tome nota de que yo no tomo estas
posiciones como buenas o malas.) ¿Imagina los conflictos que surgirían cuando usted tome
decisiones que afectarían tanto la salud financiera de las empresa como la de la dirección
productiva? Lo que desconcertaría más, por supuesto, sería si las personas con disposiciones
tan opuestas no las reconocieran abiertamente y que operaran sus áreas de responsabilidad
con su enfoque particular. No voy a decir que no debe haber conflicto entre los miembros de su
equipo administrativo con respecto a la importancia de ciertos valores; después de todo, el
conflicto controlado puede llevar al crecimiento productivo. Tampoco creo que tales opiniones
conflictivas deban declararse abiertamente y que deba haber entendimiento entre los
integrantes de su equipo acerca de qué valores son fijos y cuáles pueden modificarse. Tener
acuerdo claro y abierto sobre sus valores estratégicos le ayudara a

· Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de su empresa

· Establecer en qué negocios debería usted intervenir y en cuáles no
· Fijar sus expectativas y cómo comunicarlas a los demás
· Reclutar personal que trabaje con eficiencia en la empresa
· Determinar cómo se va a administrar el negocio
· Establecer prioridades significativas
¿Cuáles son algunos de los valores estratégicos específicos?
Hay un número casi infinito de factores que podrían considerarse como valores estratégicos.
Recomiendo que se concentre en no más de ocho a diez valores y que éstos sean los que
tendrán un impacto mayor sobre el futuro de su empresa. Algunos valores pueden ser
determinados y quizá que no necesiten estar en una lista. Otros valores permanecerán fijos
mientras usted esté en el negocio, pero tal vez deban mantenerse visibles. Varios más pueden
variar de vez en cuando, dependiendo de dónde se encuentra usted en el ciclo de su negocio.
Le presentaré una lista de verificación que le ayudará a tomar estas decisiones.

Los siguientes párrafos estudian distintos valores que varias organizaciones han encontrado
útiles, pero usted necesita elaborar una lista de lo que sea más importante para usted.
· Ética. Éste puede ser uno de los valores ya determinados. Me gustaría pensar que
cualquier lector de este libro operará de una manera automáticamente ética en los negocios.
Atraer la atención hacia los intereses éticos puede levantar preguntas en las mentes de los
otros. Por ejemplo, ¿cómo reacciona cuando alguien dice: Para serle sincero...? ¿No le provoca
preguntarse si es que no habrá ocasiones en que esa persona pueda ser menos sincera? A la
inversa, si opera en un ambiente de negocios en el que la ética de algunos profesionales puede

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estar en duda (las ventas por teléfono son un negocio que me viene a la mente), expresar lo
que usted valora como comportamiento ético puede ayudar a colocar a su empresa aparte.

· Calidad. Igual que la ética, esto también debe ser algo determinado. Si elige identificarlo
como un valor, tal vez necesite definir lo que ello signifique y, por supuesto, asegurarse de
respaldar su postura con la acción apropiada.
· Seguridad. Si usted trabaja en una industria como la productos químicos, la minería o el
transporte, será mejor que la seguridad quede en el primer lugar de su lista de valores, o muy
cerca de ahí. Si la suya es una industria en la que los accidentes son raros, necesitará mantener
la conciencia de la seguridad, pero no es probable que sea un valor estratégico.
· Ambiente. Como la seguridad, este valor será de extrema importancia para las
industrias con fuerte impacto sobre el medio ambiente, ya sea a través de sus productos o
procesos, pero tal vez sea de menor interés para otras industrias a menos de que los directivos
deseen tomar una postura de colaboración en asuntos ambientales.

· Innovación, el punto crítico. Si usted elige la innovación como uno de sus valores
estratégicos, por favor, tome en cuenta que tanto el costo como el riesgo están asociados con
ella. Estar en el punto crítico implica que usted se adelantará a la competencia y que está
dispuesto a experimentar con nuevas ideas que podrían no estar comprobadas. Seguirle el paso
a la tecnología en su campo es esencial para el éxito de su empresa, pero eso no representa
una innovación.
· La imagen en su industria. ¿Es importante para su empresa ser identificada como líder
en su industria o es preferible que permanezca en el anonimato excepto para aquellos con los
que hace negocios? Cualquier posición podría ser apropiada, pero necesita ser clara para todos
los implicados. Por supuesto, eso afectará a ciertas acciones futuras.

· La imagen en su comunidad. Este valor es similar a la imagen en su industria, pero está

diseñado para llegar a un público mucho más extenso. Parte de este valor puede relacionarse
con que usted mantenga una imagen pública específica para fines de mercadeo, o tal vez que
refleje sus opiniones en una ciudadanía empresarial y liderazgo comunitario. Una vez más, su
posición aquí afectará a algunas de sus acciones futuras.
· Diversión. Más y más organizaciones vienen encontrando productivo que sus lugares de
trabajo sean vistos por los clientes, empleados o ambos como lugares divertidos. ¿Cómo encaja
esto en su negocio?
· Responsabilidad con los clientes. Su posición aquí puede ir de la aceptación hasta el
compromiso total. En un extremo, los clientes (definidos como individuos, no como
organizaciones) serán atendidos por empleados designados, a un paso que no interfiera con las
responsabilidades de estos últimos. En el otro extremo, Se esperará que cualquier empleado
deje cualquier cosa que esté haciendo para atender los asuntos de un cliente. La naturaleza de
su negocio y su propia perspectiva sobre la importancia de la comprensión en relación con ese
negocio le ayudará a determinar cómo debe enfocarse este valor. Aunque el compromiso total
para servir a los clientes puede ser el distintivo de ciertas operaciones al menudeo, puede no
ser práctico o deseable en una empresa de ingeniería.

14
· Recursos humanos. Como ya se propuso antes, este valor podría ir de tratar a los
empleados como desechables, en un extremo, hasta atender su bienestar total. en el otro. Un
extremo es inhumano y puede resultar contraproducente; el otro extremo tal vez sea
prohibitivo en cuanto a los costos.
· Rentabilidad. Está determinado que ser productivo es esencial para la supervivencia de
cualquier negocio. Hasta las llamadas organizaciones no lucrativas necesitan generar más
ingresos que lo que proyectan en gastos o no durarán mucho tiempo. Si la rentabilidad se
vuelve uno de sus valores estratégicos, necesita determinar si limitará sus empresas a aquellas
que produzcan altos ingresos financieros o si se comprometerá en algunos empeños que
representarán utilidades o hasta pérdidas. Si va a haber una mezcla entre pérdidas y ganancias,
¿cuál es un nivel aceptable? (Trataré el asunto del ingreso/ganancia más directamente en el
Capitulo Siete, cuando exploremos la estrategia.)

· Alianzas estratégicas. Tales alianzas proporcionan una oportunidad para asociarse con
otras organizaciones independientes que tienen capacidades complementarias o
suplementarias. Son otra manera de afrontar las necesidades de expansión, las que se han
vuelto cada vez más populares en años recientes. La alianza estratégica es considerablemente
más que una típica relación de vendedores o distribuidores. Implica compromisos mutuos
basados en la posesión igual o proporcional de las ganancias. Estas alianzas pueden ser
temporales, para enfocarse en un particular proyecto mayor, o tener un sentido de
permanencia, si se perciben beneficios mutuos progresivos. ¿Presenta esta opción un
verdadero valor de asociación para su empresa, o prefiere permanecer independiente? ¿Hay
equilibrio entre los dos extremos que haga sentido para usted?

· Diversidad del producto/servicio. Aquí usted puede desear concentrarse sobre una sola
clase de producto o servicio, como la venta de artículos especiales o proporcionando atención
para viajes, o quizá desee estar abierto a cualquier producto o servicio que se pueda producir o
proporcionar. Hay muchos ejemplos de empresas que han tenido éxito tanto en cada uno de
los extremos como entre ellos. ¿Debería usted buscar oportunidades para un nuevo producto o
servicio, o debe quedarse con lo que conoce mejor?
· Diversidad de mercado/cliente. En un extremo, este valor representaría un mercadeo
nicho para una industria particular, como los bienes raíces, o para un determinado grupo. En el
otro extremo, su compañía le daría la bienvenida a las oportunidades para servir a todos.
· Productos de línea/sobre pedido. ¿Desea enfocarse en productos o servicios de línea o
está más interesado en ofrecer productos o servicios que respondan a necesidades o
requerimientos individuales? ¿Hay equilibrio apropiado entre estas dos opciones?

· Expansión. ¿Cuál es su posición sobre la expansión? ¿Prefiere permanecer en su

tamaño y su estructura actuales (en tal caso la expansión no sería un valor estratégico), o viene
considerando una expansión muy rápida durante los siguientes años? Si piensa en expandir su
negocio produciendo nuevos productos o servicios, aumentando la capacidad o desarrollando a
su personal, ¿se inclina más a generar estas opciones internamente o a adquirir las capacidades
de fuentes externas? Generar las opciones internamente, por lo general, tomará más tiempo y
puede ser más costoso en fondos operativos que en adquirirlos. La adquisición, por el otro lado,

15
comúnmente, suele lograrse más rápidamente y requerir mucho dinero, pero podría resultar en
algunos problemas de control, calidad o morales. En realidad, no es probable que ninguna
empresa funcione en cualquier extremo. Si este es uno de sus valores, necesita determinar si su
énfasis primario será sobre el desarrollo con la adquisición como su respaldo, o viceversa.

· Estructura de la empresa. ¿Valora usted el tener una estructura de empresa

descentralizada,
en la que cada unidad de operación funcione independientemente con un mínimo de servicios
y control centrales? ¿Tiene más sentido buscar una estructura más centralizada, con la mayoría
de las decisiones importantes tomadas en los niveles superiores de la empresa? ¿Hay un punto
medio entre estos dos extremos que funcionaría mejor para usted? ¿Es su posición en este
asunto tan importante como para establecerlo como valor estratégico?
· Concentración geográfica. Ya sea por preferencias personales o por razones de negocios
legitimas, ¿desearía estar localizado en deteminada parte del país o del mundo? ¿Es su enfoque
geográfico local, estatal/regional, nacional, hemisférico o global? ¿Hasta qué grado influirá este
enfoque en sus acciones futuras?

Como se indicó antes, ésta no es una lista exhaustiva de los valores estratégicos potenciales, ni
por mucho. Necesita ser selectivo con aquellos que elija como influencias mayores, y debe
incluir otros que serían importantes para usted y que no han sido mencionados aquí. La Figura
3.1 es una lista de verificación que incorpora todos los valores estratégicos que he descrito. Se
proporcionan líneas adicionales para que añada otros valores que necesite considerar.
¿Cómo determinamos nuestros valores estratégicos?
Recomiendo que, para mejores resultados, distribuya copias de esta lista de verificación (el
permiso para copiar está otorgado por este medio), o una que haya hecho usted mismo, a
todos los miembros de su equipo de administración, con instrucciones para que la terminen por
su cuenta, sin analizarla con otros, y que la lleven a una junta donde el análisis de valores sea el
tema de la agenda. Si ha designado un facilitador para la junta que no sea integrante del
equipo, quizá desee que las listas se le entreguen a él antes de la junta. Al hacer que los
integrantes del equipo resuelvan la lista, algunos tendrán la oportunidad de expresarse con
respuestas más meditadas y menos espontáneas. La Figura 3.2 es un ejemplo de una lista de
verificación completa.

Las instrucciones para que los participantes llenen la lista de verificación son las siguientes:
1. Revise las descripciones dadas en este capitulo y verifique aquellos valores estratégicos
que considere apropiados para su empresa. Siéntase con la libertad de parafrasear cualquier
enunciado que no esté claro o que pudiera ser más útil si se expresara de manera diferente.
2. Además de los valores estratégicos de la lista, añada cualquier otro que considere que
debiera ser considerado.
3. Para cada valor que usted haya marcado, redondee el punto que considere apropiado
entre los dos extremos.
4. Escriba cualquier comentario que sienta apropiado para apoyar su posición.

Figura 3.1 Evaluación de Valores Estratégicos

16
Comentarios
Ética

no es importante lo más importante______________

Calidad

no es importante lo más importante_______________

Seguridad

no es importante lo más importante_______________

Ambiente

no es importante lo más importante_______________

Innovación, punto crítico

no es importante lo más importante_______________

Imagen en su industria

no es importante lo más importante_______________

Imagen en su comunidad

no es importante lo más importante_______________

Diversión

no es importante lo más importante_______________

Comprensión a los clientes

no es importante muy importante_______________

Recursos humanos
no es importante muy importante_______________
Rentabilidad
no es importante muy importante_______________
Alianzas estratégicas
no es importante muy importante_______________

17
Diversidad de productos/servicios

margen estrecho margen amplio_______________

Diversidad de mercado/cliente

margen estrecho margen amplio_______________

Productos de línea/sobre pedido

oficiales fabricados_______________
Expansión
Desarrollo interno adquirir_______________
Estructura de la empresa

centralizada descentralizada_______________

Concentración regional
local regional nacional hemisférica global _______________

Otras
_________________________________________________________________________
Derechos de autor 1995 por Jossey-Bass Publishers, San Francisco. De Morrisey on Planning:
Strategic Thinking, por George L. Morrisey. Se otorga la autorización para reproducirlo en el
presente.

Figura 3.2 Evaluación de valores Estratégicos (ejemplo)

Comentarios

Ética ...

no es importante muy importante Está "determinado"

Calidad Deben vernos como

no es importante muy importante empresa de alta calidad

Seguridad
no es importante muy importante No es factor importante
Ambiente
no es importante muy importante_______________

Innovación, punto crítico Necesitamos estar

18
no es importante muy importante alerta contra riesgos

Imagen en su industria Tenemos una buena.

no es importante muy importante imagen que cuidar

Imagen en su comunidad
no es importante muy importante_______________

Diversión Necesitamos trabajar

no es importante muy importante en este punto

Comprensión a los clientes Nuestros clientes

no es importante muy importante son nuestra sangre

Recursos humanos Necesitamos invertir

no es importante muy importante más en el personal

Rentabilidad Es esencial para el

no es importante muy importante progreso; no prioritaria

Alianzas estratégicas Revisar las del

no es importante muy importante el próximo año

Diversidad de productos/servicios
margen estrecho margen amplio Bien
Diversidad de mercado/cliente
margen estrecho margen amplio Bien
Productos de línea/sobre pedido
de línea sobre pedido Bien

Expansión El crecimiento será

Desarrollo interno adquirir _por adquisicones

Estructura de empresa
centralizada descentralizada_______________

Concentración regional Se desea expansión

local regional nacional hemisférica global en el extranjero

19
Otras
_________________________________________________________________________

5. Si se requiere, haga una copia de su lista de verificación y envíela a su facilitador antes

de la junta.
6. Lleve consigo su lista de verificación a la junta y esté preparado para compartir sus
puntos de vista sobre los valores estratégicos que su empresa requiere.
Adelante se muestran las instrucciones para el facilitador de la reunión
1. Si es apropiado y práctico, consiga copias de las listas resueltas antes de la reunión y
haga un resumen breve de las respuestas. Puede descubrir que se pueden eliminar algunos de
los valores de la lista
2. En la reunión, quizá desee mostrar por adelantado un estado del número de respuestas
de cada uno de los valores anotados, así como una lista de se hubieran agregado. O quizá
prefiera llevar el conteo durante la sesión misma. Invite a un debate limitado de las
implicaciones del resultado antes de entrar en el debate de cualquier valor específico
identificado.

3. Invite a un debate de cada uno de los valores verificados, aun si sólo una persona lo
verificó (puede se una perspectiva importante que los demás pudieron haber pasado por alto).
Apoye la discusión abierta de los puntos de vista conflictivos. Si es posible, llegue a un consenso
sobre cuáles de estos valores merecen ser considerados para su lista definitiva.
4. Para aquellos valores que serán eliminados, intente llegar a un consenso sobre la
posición de cada valor entre los dos extremos. Asegúrese de permitir el tiempo suficiente para
que salgan al aire los puntos de vista diferentes.
5. Llegue a un consenso sobre no más de ocho a diez valores estratégicos (menos podría
ser mejor) que guiarán su pensamiento estratégico a través del resto del proceso.

6. Ya sea que usted elija o no publicar la lista resultante de valores estratégicos, cada valor
debe ser formulado en una frase breve que establezca la posición de su empresa sobre ese
valor. Esto puede hacerlo en la sesión todo el grupo, dos o tres personas del mismo o un
individuo, con el fin de que todos los varlores sean presentados para una revisión final en una
sesión subsecuente.
He aquí algunos cuantos ejemplos de declaraciones de valor:
· La seguridad es primero; la producción seguirá.
· ¡La calidad es el Número Uno!
· No produciremos ningún producto ni nos comprometeremos en ninguna practica que
vaya a afectar negativamente el mundo en el que vivimos y trabajamos.
· La diversión y la productividad van de la mano.
· Nuestra personal es nuestro más preciado bien.

· Seremos de primera clase en la satisfacción del cliente.

· El propósito de las utilidades es ayudar a que crezca nuestro negocio.
· Perseguiremos activamente las oportunidades de mercado donde tengamos, o podamos
alcanzar el dominio.

20
¿Cómo debemos utilizar la lista de valores estratégicos?
El uso más importante de esta lista será como una consulta a la mano al poner en marcha la
misión, la visión y la estrategia de su empresa. Algunos o todos sus valores identificados serán
formulados directa o indirectamente en la declaración de su misión. Al repasar la evaluación de
sus valores antes de plantear su misión, será capaz de darle a la declaración de su misión el
énfasis de los valores. (Trataré el planteamiento de la declaración de su misión más
detalladamente en el capitulo siguiente.)

La declaración de su visón se elabora después de la declaración de su misión, y es probable que

se base enteramente en los valores. Su propósito es proporcionar un cuadro de inspiración y
motivación de hacia donde usted avanza como una empresa. Asimismo, sus valores
desempeñarán una función importante al definir su fuerza impulsora y colocar sus prioridades
estratégicas en su lugar, al tiempo que usted plantea su estrategia o su dirección estratégica.
Por lo general, no recomiendo la publicación de su lista de valores, ya que éstos serán tratados
en las declaraciones de misión, visión y estrategia, y una declaración de valores es sólo un
documento más que podría diluir el efecto de su mensaje. Sin embargo, quizá sea deseable
publicar su lista para una distribución limitada entre personas importantes, ya sean clientes,
empleados o los propietarios, si su misión, visión y estrategia no proporcionan el tono
apropiado. Pero sea cuidadoso acerca de la sobresaturación de material, digamos, esotérico.
Asegúrese también de que cada uno de sus valores refleje la manera en la que usted funciona
dentro de una base diaria, o perderá su credibilidad.

Su lista de valores estratégicos, además, será una obra de consulta útil mientras usted procede
al planteamiento de sus planes a largo plazo y los tácticos, así como para la toma de decisiones
progresivas.

Resumen
· Alcanzar un acuerdo sobre sus valores estratégicos es un paso de fundamental
importancia para determinar su misión, visón y estrategia.
· Algunos de sus valores permanecerán fijos siempre que usted esté en funciones,
mientras que otros variarán de vez en cuando, dependiendo de en dónde se halle en el ciclo de
su negocio.
· Debe concentrarse en no más de ocho a diez valores estratégicos que tendrían un
impacto mayor sobre el futuro de su empresa.
· Algunos o todos sus valores identificados serán formulados directa, o indirectamente en
la declaración de su misión y se tratarán cuando usted plantee su visión y determine su
estrategia.

Ahora que ya ha evaluado sus valores estratégicos, puede proceder con la declaración de su
misión, que, a mi juicio, es el documento más importante que resulta de su proceso de
planeación.

Capítulo IV

21
Sin temor a equivocarme, considero que la elaboración de la declaración de misión de su
empresa es el paso más importante que usted puede tomar en todo el proceso de planeación.
Una declaración de la misión efectiva servirá como fundamento para todas las decisiones
fundamentales que usted y su equipo administrativo tomarán. De acuerdo con mi definición,
una declaración de la misión difiere de una declaración de la visión en que es más completa, y
comprende los siguientes elementos, que son de suma importancia:
· El concepto de su empresa
· La naturaleza de su negocio
· La razón para que exista su empresa
· La gente a la que usted sirve
· Los principios y los valores bajo los que usted pretende operar
Una declaración de la visión, que se describirá con más detalle en el Capitulo Seis, es una breve
(de una o dos frases) representación filosófica de cómo desea que lo vean sus clientes,
empleados, propietarios y otras personas importantes. En mis trabajos anteriores incorporé la
visión como parte de la declaración de la misión. Con base en trabajos más recientes con
algunas empresas, mi posición actual es que las dos están relacionadas, pero que sirven a
diferentes propósitos. Una declaración de visión se plantea para inspirar y motivar a quienes
tienen un interés marcado en el futuro de la empresa. La declaración de misión se plantea para
proporcionar una firme guía en la toma de decisiones administrativas importantes. En muchos
casos, su visión será una breve adaptación de una parte de su declaración de la misión.

En este capitulo me enfocaré sobre la creación y la utilidad de una declaración de misión para
toda la empresa. En el Capitulo Cinco mostraré cómo adaptar el proceso para el uso en
unidades dentro de la empresa, tales como divisiones, departamentos y secciones.
¿Por qué necesitamos una declaración de misión?
Se encontrará con que tener una declaración breve pero completa le ayudará a
· Establecer y mantener la consistencia y la claridad del propósito en toda su empresa
· Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones de planeación
importantes que tomarán usted y su equipo administrativo, así como las otras unidades de su
empresa
· Obtener el compromiso de todos a través de una comunicación clara de la naturaleza y
el concepto del negocio de su empresa
· Atraer la comprensión y el apoyo de personas externas que sean importantes para el
éxito de su empresa

La aplicación principal de la declaración de la misión es como guía interna para quienes toman
las decisiones importantes dentro de su empresa, para que todos los planes decididos puedan
ser puestos a prueba en su compatibilidad con la misión total de la empresa. Sin una
declaración clara del propósito de su empresa entera, es fácil que los recursos se vuelvan
difusos y que las unidades operen con propósitos cruzados. En otras palabras, su declaración de
la misión debe ser un documento visible que pueda permitir a todos enfocar sus esfuerzos de
una manera que sustente el propósito general de su empresa.
En lo externo, la declaración de la misión de su empresa proporcionará una comunicación a
grupos de clientes mayoritarios, proveedores y comunidad financiera, así como a su consejo de

22
administración, sus accionistas y a su casa matriz. Aunque su propósito principal no es el de un
documento de relaciones públicas, la declaración de la misión puede servir con ese fin si ha sido
preparado adecuadamente.

¿A quiénes se incluyen en la declaración de la misión?

Como se mencionó en el Capitulo Dos, la responsabilidad principal para generar una
declaración de la misión para toda su empresa reside en el director general (o cualquier titulo
que tenga la persona encargada de tomar las decisiones) y en los miembros del equipo de alta
administración. La responsabilidad secundaria queda en los otros gerentes importantes de toda
la empresa, quienes necesitan revisar el borrador inicial y hacer preguntas y ofrecer sugerencias
sobre la forma en la que la declaración puede hacerse más efectiva y útil. (Más adelante, en
este capitulo, describiré un proceso para lograr esto.)
Así que, permítanme recalcar una posición que asenté en el Capitulo Dos con respecto a las
funciones de los miembros del equipo de alta administración, en el sentido de que el
planteamiento de una declaración de misión es una extensión de la oficina del director general.
Como tal, lo gerentes necesitan funcionar desde la perspectiva de la empresa entera, sin
considerar el impacto de las decisiones sobre sus propias unidades o áreas de responsabilidad.

Ya que una declaración de la misión es conceptual, completa y con base en lo esencial, los
integrantes de su equipo de planeación necesitan efectuar algunos estudios y razonamientos
independientes acerca de lo que debería ir dentro de su declaración de la misión, antes de
reunirse como grupo a estudiar y elaborar esa declaración. He aquí unas sugerencias para hacer
esto:
· Lea o examine todo este libro, en particular los capítulos del Uno al Cuatro.
· Revise otros libros, artículos y materiales escritos que sean relevantes para el futuro de
su industria, empresa y los mercados o clientes a los que usted espera servir en el futuro.
· Revise las declaraciones de misión y otros documentos relacionados con la futura
dirección, aquellos que pudieron haber sido elaborados por una casa matriz o por empresas
similares con las que usted debe interactuar. Advertencia: su declaración de la misión no debe
ser copia al carbón de tales declaraciones, sino una que sea compatible con ellas.

· Usted quizá desee revisar también las declaraciones de misión de otras empresas de su
ramo o de industrias relacionadas, en busca de ideas, pero no como alternativa para aplicar su
pensamiento creativo.
· Escriba sus respuestas a las preguntas que serán analizadas en la siguiente sección, o
una versión modificada de ellas. Este ejercicio sirve a dos propósitos. El primero es asegurar
que todos los participantes se provean con pensamientos constructivos sobre estos asuntos
antes de reunirse como grupo. El segundo es proporcionar una oportunidad para aquellos
participantes que prefieran estudiar y reflexionar sobre tales preguntas para participar en su
junta sobre una base igual a la de aquellos que tienden ser más espontáneos en sus respuestas.
· Llene la Evaluación de los Valores Estratégicos (Figura 3.1) descrita en el Capitulo Tres,
tanto individualmente como en grupo. Es importante que los miembros de su equipo lleguen a
algún acuerdo sobre los valores de su empresa, ya sea antes de la reunión para la elaboración
de la misión o como paso preliminar para tal sesión.

23
¿Qué preguntas debemos formular?
He aquí algunas preguntas genéricas y una muestra de las implicaciones que le ayudarán a
identificar los factores por incluir en su declaración de la misión. Aunque no incluirá
necesariamente las respuestas a todas estas preguntas en su declaración, responderlas
requiere el pensamiento estratégico, y sus respuestas serán útiles en otras partes de su proceso
de planeación estratégica. Quizá desee modificar estas preguntas o incluir algunas más para
hacerlas más relevantes en su empresa. La hoja de trabajo que se incluye al final de este
capitulo como Figura 4.1 contiene las preguntas aquí expuestas. Observe de la primera
pregunta tiene cuatro divisiones, diseñadas éstas para examinar todos los aspectos de su
negocio tanto en el momento actual como en el futuro.
1a. ¿En qué negocio(s) estamos? Su punto de arranque debe ser expresar hacia dónde se
enfocan sus esfuerzos. Tal vez conteste que su empresa es un negocio como las ventas al
menudeo, de servicios financieros o una industria manufacturera. Si es apropiado, quizá desee
ser más específico acerca de la naturaleza de su negocio; por ejemplo, la venta de ropa al
menudeo, la banca o la fabricación de muebles. Si tiene dos o más negocios separados el uno
del otro, aunque se relacionen, deben ser identificados de igual manera; por ejemplo, venta de
ropa al menudeo para hombres, mujeres y niños; banca comercial, banca personal y servicios
fiduciarios, o fabricación de muebles para el hogar y la oficina. De existir un servicio particular,
como sastrería y arreglos, no se consideraría como negocio separado para apoyar uno o más de
los otros negocios y no se sostendría por sí solo con su estructura actual.

1b. ¿En qué negocios podríamos estar? Sacando una conclusión sobre las capacidades y los
recursos que tenga o podría adquirir, ¿cuáles serían algunos de los negocios que valdría la pena
explorar para una futura expansión? Una persona que vende ropa podría pensar en el calzado,
la joyería y los cosméticos, por ejemplo. Un banco quizá explore la inversión, los depósitos y el
pago de impuestos. Un fabricante de muebles podría considerar la ebanistería, las alfombras y
la decoración de interiores. Deje que su mente corra libre mientras explora las posibilidades,
siempre y cuando haya una razón para considerar tales negocios. (Quizá no tendría mucho
sentido para una persona que venda ropa ofrecer asesoría sobre el pago de impuestos.)

1c. ¿En qué negocio(s) deberíamos estar? Aquí es donde la realidad necesita su lugar. Tal vez
mantener y, posiblemente, expandir su negocio dentro de un futuro previsible tenga más
sentido para usted. Quizá haya una amplia oportunidad para la clase de crecimiento que usted
desea. Por el contrario, quizá haya un mercado en descenso para su negocio actual y tal vez
necesite incursionar de otras áreas para sobrevivir o, por lo menos, sostener la clase de
crecimiento adecuado. Una manera de empezar es observando lo relacionado con su ramo o
con el que debería estar, y después adentrarse en el nicho al que pertenece su empresa dentro
de ese ramo. También, podría especificar lo que su empresa se propone lograr, tanto
financieramente como en términos de servicio para el mercado, según su consejo de
administración, casa matriz u otros grupos de nivel superior.

1d. ¿En qué negocio(s) no deberíamos estar? Ésta es otra comprobación de la realidad.
¿Podrían presentar riesgos importantes algunos de los negocios que esté usted considerando,

24
los que afectarían adversamente su negocio central? ¿Podría ser mayor la inversión de tiempo y
experiencia así como monetaria que tendría que hacer que la probable ganancia que recibiría?
Convendría que una persona que venda ropa y que piense añadir un negocio de joyería
analizara cuidadosamente el lado negativo de tal empresa, antes de firmar un contrato a largo
plazo con algún proveedor.
2. ¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)? Aunque muchas empresas perciben
las ganancias y entradas financieras como su razón para existir, rara vez es ésta su única
motivación. Además de los propósitos financieros, cuáles son algunos de los fines a los que su
empresa debe aspirar? Pueden ser éstos el servicio a una cartera de clientes en particular, el
servicio a la humanidad, la contribución a la tecnología, el reconocimiento por el logro y la
provisión de una salida creativa para sus fundadores y/o empleados, por mencionar unos
pocos.

3. ¿Qué es lo distintivo u original de su empresa? Para continuar siendo exitosa, toda empresa
necesita tener una o más características que la coloquen aparte de otras organizaciones
comprometidas en un negocio similar. Necesita determinar lo que esto es para su empresa para
propósitos de mercadotecnia, así como para dar dirección y enfoque a los esfuerzos de su
empresa.
4. ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes o consumidores? Muchas empresas tienen
una serie de clientes cuyas necesidades deben satisfacerse antes de que sus productos o
servicios lleguen al consumidor final. Un fabricante de mercancía de consumo, por ejemplo,
tiene que depender de un mercado de menudeo (su cliente directo) para llevar los productos
hasta los compradores (sus consumidores finales). Un hospital puede atender a un paciente (su
consumidor final) sólo si un doctor (su cliente directo) interna al paciente en ese nosocomio.
Aunque hay excepciones, la mayoría de los fabricantes de periféricos de computadora
reconocen que sus clientes principales son las fabricantes de equipo original, a través de cuyos
trabajos sus productos llegan a los consumidores finales. Cuando sea aplicable, es necesario
identificar ambos tipos de clientes para poder definir el enfoque de su negocio.

He recurrido a palabras como clientes y consumidores; seleccione usted los términos que crea
apropiados para su negocio. Es importante, sin embargo, que mantenga presente el concepto
de cliente, sin importar la clase de su negocio. Un cliente es alguien cuyas necesidades y deseos
deben ser satisfechos por el negocio que usted administra. Al responder esta pregunta,
necesita dirigirse a los clientes más que a los mercados, a fin de identificar a los receptores de
sus servicios. Tener un cuadro claro de quiénes son sus clientes y del orden en que sus
necesidades y deseos deben satisfacerse es un paso crítico para determinar cómo debe
proyectarse su negocio.
5. ¿Cuáles son o deberían ser nuestras divisiones principales, presentes y futuras, de mercado?
El paso siguiente es que se necesita identificar los mercados (donde funcionan sus clientes) en
categorías generales, no en detalle como se podría esperar de un análisis de mercado. Estas
divisiones se definen en términos de categorías, como de tipo geográfico (local, regional,
nacional, global), de ramo de industria (automóviles, servicios, bienes raíces), del tamaño y tipo
de negocios en su mercados fijos (pequeños, medianos, grandes, pertenecientes a familias,
organizaciones públicas o privadas, de gobierno o no lucrativas), de enfoque ocupacional

25
(ingeniería, salud, ventas), de edad (niños, jóvenes, jubilados) y de clase socioeconómica
(ingreso medio, desempleado, titulados).

6. ¿Cuáles son o deberían ser nuestros productos/servicios principales, presentes y futuros?

Identifique aquí sus mercancías primarias que sus clientes o consumidores esperan recibir.
Debería pensar en términos de grupos de productos o servicios, como aparatos especiales,
contabilidad o negocio de seguros, más que artículos individuales. Quizá desee identificar
ciertos servicios de apoyo, como la capacitación del cliente y el mantenimiento, si éstos
producen de ingresos o si representan una cantidad importante de distribución de recursos.
Ponga el énfasis sobre los productos y los servicios de la corriente principal, no sobre los que
usted tenga disponibles ocasionalmente como respuesta a los requerimientos individuales del
cliente (a menos, por supuesto, de que los productos y los servicios de fabricación sean de la
corriente principal de su negocio). ¿Qué productos o servicios especiales y adicionales debería
ofrecer en el futuro?

7. ¿Cuáles son o deberían ser nuestros principales mercados o canales de distribución,

presentes y futuros? ¿Cómo llega usted al consumidor final? ¿Es a través de las ventas directas,
de representantes de mercado, de comisionistas o agentes, de distribuidores independientes,
del correo directo, del telemercadeo, de las cadenas de ventas casa por casa, de almacenes
centralizados o descentralizados y/o de ventas al menudeo (propias o de otros)? ¿Hay
mercados o canales que valgan la pena considerar para el futuro que quizá no esté utilizando?
8. ¿Cuánto ha cambiado nuestro negocio a partir de hace tres o cinco años? ¿Qué cambios
fundamentales se han llevado a cabo en su industria, en los mercados que atiende, en la
economía, en el medio ambiente? ¿Qué diferencias hay en la tecnología que utiliza, en su
competencia, en la estructura organizacional, en el financiamiento, en la mano de obra y en la
combinación producto/servicio? ¿Qué temas principales están aún sin resolver?

9. ¿Qué es probable que cambie en nuestro negocio dentro de tres o cinco años? Necesita
identificar lo que sea inevitable, como los cambios demográficos y tecnológicos, así como los
que usted puede lograr que sucedan y a los que debe prestar una mayor atención, como su
posición en el mercado o la capacidad de su producción. Algunos de los factores identificados
en la pregunta 8 quizá necesiten ser revisados en términos de sus implicaciones futuras. He
aquí su oportunidad de hacer una meditación en un cielo azul, generando ideas que podrían o
no ser válidas pero que, por lo menos, deben estudiarse. Estas ideas, también, servirían como
punto de partida para algo de inspiración que sea apropiado durante su junta de planeación.
10. ¿Cuáles son o deberían ser nuestras principales preocupaciones económicas y cómo se
medirían? Para sobrevivir y ser exitosa, toda empresa tiene ciertas preocupaciones
económicas específicas que deben quedar satisfechas. Si su empresa rinde ganancias, su
declaración de la misión debería incluir un compromiso para la productividad y/o el
crecimiento. Necesita tener un entendimiento claro y común entre los miembros de su equipo
acerca de cómo se medirán las utilidades. ¿Habrá beneficios en bienes/equidad/capital
invertido, porcentaje de ventas, utilidades brutas o en algún otro indicador financiero? ¿Verá
usted el crecimiento en términos de ventas, ingresos, capacidad o diversidad? ¿Lo medirá usted
en cantidades absolutas o como porcentaje de crecimiento? Si su empresa es del sector público

26
o si opera como empresa no lucrativa, tal vez desee considerar un concepto como un uso de
costo efectivo de los recursos disponibles o un servicio acrecentado con un bajo o nulo
aumento en el costo relativo.

11. ¿Qué temas, valores y prioridades filosóficas son o deberían ser importantes en el futuro
de nuestra empresa? La consumación de su evaluación de valores estratégicos será de especial
ayuda aquí. Identifique en su declaración de la misión los valores que necesiten ser expresados
de una manera especial y conviértalos en afirmaciones claras de mayor confianza que afecten
directamente la manera en que su empresa conducirá su negocio. Por ejemplo, si los directores
de su empresa tiene firmes preocupaciones acerca del medio ambiente, quizás usted desee
afirmar que nosotros no presentaremos ningún producto o proceso que tenga impacto
destructivo sobre el mundo en que vivimos. ¿Hay factores que no estén identificados en sus
valores, como la productividad o el enfoque administrativo, que deban ser tomados en cuenta
mientras se prepara la declaración de la misión?

12. ¿Qué consideraciones especiales (que sean aplicables) tenemos con respecto a los
empleados importantes?
· Propietarios/accionistas/inversionistas/personas clave
· Consejo de administración
· Organización matriz
· Cuerpos legislativos/regulatorios
· Empleados
· Clientes/consumidores
· Socios de alianzas estratégicas
· Proveedores
· Comunidades en las que funcionamos
· Público en general
· Otros (especificar)
El propósito de esta pregunta es asegurarse de que al responder las primeras once preguntas
no haya pasado por alto ningún factor importante que afecte a grupos que mantengan un
interés definido en el futuro de su empresa. De haber algunos temas particulares que necesite
tratar, ya sea en la declaración de la misión o en algún otro punto de su proceso de planeación
estratégica, debería identificarlos aquí para que se vuelvan parte de las estudios
correspondientes.

¿Cómo preparamos nuestra declaración de la misión?

Un método que funciona bien para empezar el planteamiento de la declaración de misión o
para analizar y revisar la que ya exista es programar una junta de planeación fuera de la oficina.
Es casi imposible hacer este trabajo en las oficinas de la empresa. Hay muchas distracciones.
Para este propósito, suele utilizarse un auditorio de un hotel, un centro de conferencias o algún
lugar de recreo. La elaboración efectiva de la declaración de la misión requiere la atención
completa y total de los miembros del equipo administrativo. Cualquier cosa menos que eso
probablemente producirá una declaración menos importante y útil. (Un tamaño óptimo del
grupo para esa tarea es de seis a diez personas, aunque yo he trabajado con grupos de 16. Se

27
necesita concurrencia suficiente para que se logre una interacción efectiva, pero el tamaño del
grupo deberá ser limitada para evitar que el proceso se atasque. Es típico que los grupos más
grandes requieran más tiempo para completar el proceso.)

Antes de la junta de planeación, cada integrante del equipo debe llenar la hoja de trabajo
proporcionada en la Figura 4.1, Aclaremos la Misión de la Empresa, o una versión modificada de
ésta, siguiendo las instrucciones indicadas. La hoja de trabajo está diseñada para hacer que los
integrantes de su equipo observen el panorama de toda la empresa más que concentrarse en
sus propias áreas de responsabilidad. Las aclaraciones de la sección anterior pueden ayudar.
Como se indicó anteriormente, usted no incluirá todas las respuestas a estas preguntas en su
declaración de la misión. Sin embargo, el análisis de éstas es un significativo primer paso en el
pensamiento estratégico, y sus respuestas afectarán algunas partes posteriores del proceso de
planeación. Considero decisivo que los participantes escriban sus respuestas a las preguntas
antes de la junta, como forma de plasmar su propia reflexión.

Si el equipo no ha llegado a un acuerdo sobre los valores estratégicos de la empresa,

recomiendo que se haga esto en su junta de planeación antes de pasar al proceso de
planteamiento de la misión. La expresión de estos valores proporcionará una perspectiva
importante que ayudará en el proceso y, también, ayudará a generar el clima para un debate
abierto.
No puedo dejar de mencionar la importancia de tener un facilitador con experiencia para el
proceso de planteamiento de la misión, alguien que no tenga un interés personal en el
resultado. Aunque algunos miembros de su equipo podrían tener una capacidad excelente para
ayudar, necesitan libertad para tomar posiciones de defensa sobre puntos en los que tengan
fuertes convicciones. (Mi inclinación me indica que un asesor profesional que se especialice en
la ayuda para la planeación es de lo más útil en este papel, pero los ejecutivos jubilados, los
directivos de otras organizaciones, los catedráticos universitarios o de academias o el personal
de alguna asociación de comercio pueden funcionar bien en este papel. Su facilitador necesita
permanecer neutral sobre los temas a tratar mientras extrae puntos de vista diferentes.
Depende de su facilitador asegurar que un pensamiento innovador se lleve a cabo, que ningún
individuo domine la discusión y que el grupo alcance un consenso sobre los factores clave que
serán incluidos en la declaración de la misión. (Consenso, en este caso, significa llegar a un
acuerdo sobre una declaración que sea, por lo menos, aceptable, para todos los participantes.)

El facilitador comienza proceso pidiendo a los participantes, uno por uno, que lean sus
respuestas a las preguntas 1a y 1b. Estas respuestas se anotarán en una lista para que todos las
vean. (Yo prefiero un rotafolios; pero otros medios, como material visual generado por
computadora, transparencias, un pizarra blanca y tantos otros, también, son útiles para este
propósito.) Las respuestas que sean similares a las ya anotadas en la lista pueden ser
registradas con una marca adicional. Las únicas preguntas y comentarios permitidos durante
este listado corresponderán a la aclaración del significado, no a la validez de las afirmaciones.
Una vez que todas estas preguntas se hayan escrito en la lista, se abre la junta para el análisis
de los distintos puntos de vista. Es probable que se presente alguna consolidación de las
respuestas durante este debate.

28
Después, se les pide a los participantes que den sus respuestas a la 1c y a la 1d. Pueden
modificar sus respuestas escritas basándose en la discusión que se lleve a cabo con relación a
las preguntas previas. La discusión que siga después de estas dos preguntas debe llevar al
realce de ciertas palabras o frases que necesiten aparecer en algún punto de la declaración de
la misión. Este mismo proceso continuará con cada una de las siguientes preguntas, aunque el
facilitador puede determinar en algún punto que puede ya no ser necesario ir con cada
participante, y que las respuestas abiertas serán igual de productivas y consumirán menos
tiempo. (Una opción para este enfoque, en caso limitaciones de tiempo y de que no sea
adecuada una controversia, es entregar las hojas de trabajo al facilitador, quien las resumirá y
anotará las distintas respuestas en una lista antes de la junta. Nótese, por favor, que esto
reducirá en mucho la discusión abierta, que es una de las virtudes de este proceso.)

Cuando todas las preguntas hayan sido contestadas, su equipo necesitará examinar todas las
respuestas y alcanzar un acuerdo en el que las palabras y las frases deban incluirse en el
borrador inicial de la declaración de la misión. A menos de que el grupo sea relativamente
pequeño (seis o siete participantes cuando mucho), recomiendo que el facilitador se reúna con
dos o tres elementos del equipo para hacer un borrador de la declaración inicial para que
después lo examine y lo afine el equipo completo en la junta o en cualquier otra reunión
subsecuente.
Una declaración de la misión planteada mediante este proceso quedará de media a una pagina
de longitud. Normalmente, se incluye una afirmación que funcione como base (quince o treinta
palabras) y que identifique la naturaleza conceptual de su negocio, tanto ahora como en un
futuro previsible, así como su razón para existir. Después de eso, tal vez desee utilizar una
afirmación que empiece En apoyo a esta misión, estamos comprometidos a seguida de una
serie de frases proyectadas (es típico que sean de cuatro seis) de filosofía específica y operación
general similar aquellas presentadas en los ejemplos de la siguiente sección. Recuerde, sin
embargo, que estas declaraciones de muestra fueron apropiadas para las empresas que las
crearon y no necesariamente serán las apropiadas para la suya.

Necesita dedicar un mínimo de medio día a esta producción, con el margen de un día completo
si hay una amplia diversidad de opiniones de parte de los integrantes del equipo. Debe permitir
todo el tiempo que sea necesario para lograr el consenso; acortar este paso perjudicará
seriamente su proceso de planeación.
Una advertencia: no incluya nada en su declaración de la misión que no esté dispuesto a
respaldar con acciones. Si cualquier parte de su declaración de la misión se percibe como que
no refleja la manera en que usted hace su trabajo, destruirá la credibilidad de sus esfuerzos de
planeación. He aquí el porqué necesita tener un debate adicional entre los elementos de su
equipo antes de hacer público el borrador de su declaración para que sea examinado por otros.

Cuando su equipo adopte un acuerdo general con el borrador de la declaración, recomiendo

que lo haga circular entre algunos de los accionistas: a los miembros consejo de administración,
a ejecutivos de la empresa matriz, a empleados seleccionados (o a todos), a clientes
seleccionados y a otros cuya perspectiva usted valore. Las siguientes preguntas pueden resultar

29
ser de gran utilidad al obtener una retroalimentación útil. (Se incluye al final de este capitulo
una hoja de trabajo de muestra, la Figura 4.2.) Si le parece práctico, puede desear reunirse con
los individuos o en pequeños grupos para analizar sus respuestas. Por lo menos, necesita
expresarles agradecimiento por sus respuestas y proporcionarles información acerca de cómo
se utilizan.
· ¿Qué palabras o frases en el borrador de nuestra declaración de la misión no son claras
o significativas para usted? De ser posible, explique por qué.

· ¿Qué artículos del borrador de nuestra declaración de la misión estamos tratando

eficientemente?
· ¿Qué falta que debería ser incluido?
· ¿Qué está incluido que tenga que ser modificado o eliminado?
· ¿Qué otros comentarios o sugerencias tiene usted para hacer de nuestra declaración de
la misión un documento más significativo y útil?
¿Cuáles son algunos ejemplos de la declaración de la misión de las empresas?
He aquí algunas declaraciones de la misión formuladas por empresas específicas en una amplia
variedad de negocios (las que se publican aquí con el debido permiso). Los términos empleados
en cada una son apropiados para estas organizaciones y podrían no ser aplicables para otras
entidades similares.
American Red Ball Worldwide Movers
La misión de American Red Ball es proporcionar servicios de mudanza de calidad y de costo bajo
para negocios, dependencias de gobierno y personas de todo el mundo. Ello se logrará a través
de un enfoque de compañía unificada basado en una retribución justa para los propietarios,
agentes, conductores y empleados. En apoyo a eso estamos todos comprometidos a

· Proporcionar un liderazgo activo y comprometido en un mundo cambiante, un liderazgo

que sea sensible a las necesidades de nuestros clientes y socios
· Ayudar a los agentes, conductores y empleados en su trabajo y crecimiento profesional
y reconocer sus logros
· Tener la iniciativa de identificar las necesidades, las expectativas y los deseos
cambiantes del cliente, para así generar oportunidades de negocio
· Hacer de la seguridad una obligación dominante en todas nuestras operaciones
· Lograr un crecimiento controlado a través de la reinversión prudente de las utilidades de
la compañía
Atwood Mobile Products
La misión de Atwood Mobile Products es diseñar, perfeccionar, fabricar y vender productos y
servicios para la recreación, así como producir vehículos especiales y establecer mercados
especializados sobre una base global. Operamos con los más altos niveles de integridad
proporcionando una satisfactoria calidad de vida y una retribución justa para nuestros clientes,
empleados, propietarios, proveedores y comunidades. En apoyo a esto, nos comprometemos a
lo siguiente:

30
· Fomentar y mantener las sociedades con nuestros clientes y proveedores, conduciendo
nuestros productos y servicios hacia una alta calidad y un valor superior que satisfagan las
necesidades del consumidor
· Proporcionar un ambiente que promueva y recompense la superación y el empeño de
todos los empleados
· Perseguir activamente las oportunidades de mercado donde tengamos o podamos
alcanzar el dominio
· A ser una empresa visionaria, innovadora y creativa que nos lleve al crecimiento y al
mejoramiento continuo
· A contribuir activamente a las industrias que servimos y a las comunidades en las que
vivimos
Auspex Systems
Auspex Systems proporciona productos y servicios de alto rendimiento, accesibilidad e
integridad para la información de los clientes dentro de la industria general de las
computadoras. Nuestro propósito es proporcionar de manera oportuna productos innovadores
que satisfagan o superen las necesidades de los clientes al tiempo que ofrezcan una retribución
justa para los inversionistas y los empleados, y que nos la pasemos bien mientras lo hacemos.
Estamos comprometidos a

· Tratar siempre a nuestros clientes, a nuestros proveedores, a nuestros socios como

queremos que nos traten a nosotros
· Ser de primera clase en la satisfacción y calidad para el cliente, así como a ser
reconocidos por la industria (clientes, proveedores, empleados y competencia)
· Ser un gran lugar de trabajo a los ojos de nuestros empleados, mediante un ambiente
abierto y de apoyo
· Facultar a todos los empleados para que tomen posesión para un continuo
mejoramiento
· Ser el proveedor líder en servidores de datos para la estación de trabajo del cliente, así
como un proveedor competitivo de servidores de datos en el mercado de las computadoras de
uso general

The Prudential California Realty

Es la misión de proporcionar ventas ejemplares de bienes raíces y servicios con base en los
niveles más altos de confianza e integridad. Para sostener está norma de excelencia, la
compañía se dedica a mantener un ambiente profesional que promueva el éxito de nuestros
clientes, socios, empleados y propietarios. Apoyando esta adherencia a la excelencia, The
Prudential California Realty se compromete a

· Ser líder en la industria de servicios de bienes raíces en selectos mercados principales y

complementarios de toda California
· Proporcionar un liderazgo y una administración superiores en toda la empresa
· Reconocer el desempeño y los logros en todos los niveles y crear un ambiente
profesional que promueva la realización personal y la superación entre socios, directores y
empleados de la compañía

31
· Proporcionar servicios de apoyo innovadores en respuesta a las necesidades de los
socios y clientes
· Mantener servicios internacionales de primera y cadenas de distribución de mercado
para apoyar las actividades de la ventas locales y promover una presencia global para la
empresa
· Seguir siendo la empresa independiente líder en bienes raíces de California
American Lung Association of Gulfcoast Florida

La misión de la American Lung Association of Gulfcoast Florida es la promoción de la salud

pulmonar y la conquista de la enfermedad, por medio de la educación, la investigación y la
promoción. En apoyo a esta misión, el consejo de administración, los consejos regionales, los
voluntarios y el personal se comprometen a
· Elaborar y entregar programas innovadores a través de los concejos regionales en
respuesta a la evaluación de las necesidades comunitarias
· Aumentar la conciencia pública del papel de la Asociación en la promoción de la salud
pulmonar y la prevención de su enfermedad
· Buscar y mantener las relaciones en la comunidad para fortalecer la entrega de los
programas de servicios
· Defender las iniciativas que promuevan la salud pulmonar y la calidad del aire tanto en
ambientes interiores como externos

· Idear maneras innovadoras de aumentar los recursos financieros y otros y administrar

prudentemente el uso de esos recursos
· Asegurar un ambiente de apoyo para el reclutamiento de los voluntarios y del personal,
para la retención y la superación profesional que promueva el orgullo y la cohesión de la
organización
National Tour Association
La National Tour Association es un grupo de compañías que planean y realizan excursiones de
calidad en toda América del Norte. La misión de la asociación es ayudar a mejorar el
rendimiento y la rentabilidad de la compañía de excursiones y asegurar el valor de la
membresía de inversión de los integrantes de la Supplier and Destination Organization, con un
énfasis especial en los servicios que los miembros no pueden proporcionar eficazmente. En
apoyo a esto la asociación se compromete a

· Continuar y mantener la reputación de excelencia e integridad de la asociación

· Transmitir a los miembros la necesidad de conducir sus negocios y a ejecutar los
servicios para los clientes de acuerdo con las normas más altas de ética e integridad
· Facilitar la comunicación entre todas las categorías de la membresía para proporcionar
un producto de viajes superior
· Promover los viajes por América del Norte a través de los miembros de la asociación
· Representar a los miembros con respecto de los asuntos gubernamentales e industriales
· Elaborar información de búsqueda y asistencia de mercadeo para permitir que los
miembros permanezcan en la competencia

32
· Proporcionar educación y beneficios de membresía que respondan o rebasen aquellos
de las asociaciones comerciales comparables
· Explorar en busca de nuevos conceptos de negocio y tecnología para los miembros

Recretional Vehicle Industry Association

La misión de la Recretional Vehicle Industry Association Industrial del es ser una asociación
nacional de alta calidad que represente, promueva y proteja los intereses de todos los
fabricantes de vehículos para la recreación, de los fabricantes de vehículos de conversión y de
los proveedores, con el énfasis en la procuración de la salud y el bienestar de la industria,
además de proporcionar servicios que los miembros no pueden otorgar de manera tan efectiva
o eficaz. En apoyo a esto, estamos comprometidos a un liderazgo innovador en
· Promover un ambiente positivo que motive el compromiso activo de los miembros y el
personal y que promueva la unidad y el orgullo en la asociación
· Sacar ventaja de las oportunidades que beneficien a la industria
· Encadenarse con organizaciones que tengan intereses comunes

· Mantener la fuerza financiera de la asociación

Resumen
La elaboración de una declaración de la misión para su empresa es el primer elemento y,
quizás, el más importante en su proceso de planeación.
· Constituye un fundamento sobre el que deberán tomarse todas las otras decisiones
administrativas.
· Requiere una reflexión y preparación cuidadosas de parte del equipo de planeación, al
que se concede el tiempo adecuado para la afinación de los distintos puntos de vista que sean
expresados.
· Necesita ser elaborada con la asistencia de un facilitador experimentado, quien no tenga
un interés especial en el resultado.
· Necesita ser comunicada a todos los accionistas importantes, tanto para la
retroalimentación de su interpretación y para ayudarlos a relacionarse más efectivamente con
el negocio a tratar.

· Necesita ser reexaminada anualmente, o cada vez que se lleven a cabo cambios
importantes, para asegurarse de que siga siendo relevante.
Una vez que la declaración de la misión de su empresa haya sido establecida y aprobada con
claridad, debe permanecer constante por un periodo de tiempo extenso. Aunque debe ser
revisada formalmente por lo menos una vez al año o cada vez que ocurra un cambio
considerable en la naturaleza de su negocio, no debe ser cambiada, a menos de que ya no
otorgue la guía transparente que se necesita para el futuro. En cualquier caso, recomiendo que
pase usted a través del proceso de elaboración de la misión por lo menos cada tres o cuatro
años como si no existiera. Recuerde, en el planteamiento de la misión el proceso es más
importante que el producto.
El Capitulo Cinco muestra cómo este proceso puede ser modificado y utilizado en
departamentos o unidades de trabajo. Si ésa no es una preocupación mayor para usted en este

33
momento, quizá desee avanzar directamente hasta el Capitulo Seis, el que le mostrará cómo
generar una visión estratégica para su empresa.

_________________________________________________________________________
Figura 4.1 Hoja de trabajo para Aclarar la Misión de su Empresa
1a. ¿En qué negocio(s) estamos?
1b. ¿En qué negocios podríamos estar?
1c. ¿En qué negocio(s) deberíamos estar?
1d. ¿En qué negocio(s) no deberíamos estar?
2. ¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)?
3. ¿Qué es lo original o lo distintivo acerca de nuestra empresa?
4. ¿Quiénes son o deberían ser nuestros principales clientes y consumidores?
5. ¿Cuáles son o deberían ser nuestras principales divisiones de mercado, presentes y futuras?
6. ¿Cuáles son o deberían ser nuestros principales productos/servicios, presentes y futuros?
7. ¿Cuáles son o deberían ser nuestros principales mercados o canales de distribución,
presentes y futuras?
8. ¿Cuánto ha cambiado nuestro negocio de lo que fue hace tres o cinco años?

9. ¿En qué es probable que cambie nuestro negocio dentro de tres o cinco años?
10. ¿Cuáles son o deberían ser nuestras preocupaciones económicas principales y cómo se
miden?
11. ¿Qué puntos, prioridades y valores filosóficos son o deberían ser importantes para el futuro
de nuestra empresa?
12. ¿Qué consideraciones especiales tenemos con respecto a los siguientes accionistas (como
sean aplicables)?
· Propietarios/accionistas/inversionistas/personas clave
· Consejo de administración
· Organización matriz
· Cuerpos legislativos/regulatorios
· Empleados
· Clientes/consumidores
· Socios en alianzas estratégicas
· Proveedores
· Comunidades en las que funcionamos
· Público en general
· Otros (especificar)
____________________
©Derechos de Autor. 1995 por Publicaciones Jossey-Bass, San Francisco. De MorriseyOn
Planning: A Guide for Strategic Thinking, por George L. Morrisey. Permiso para reproducir
otorgado por este medio.
___
Figura 4.2 Hoja de Trabajo para Examinar y Evaluar el Borrador de su Declaración de la Misión

(Coloque aquí el borrador de su declaración de la misión, a doble espacio)

34
Hoja de trabajo

1. ¿Qué palabras o frases del borrador de nuestra declaración de la misión no son claras o
significativas para usted? De ser posible, por favor, explique por qué.
2. ¿Qué puntos en el borrador de nuestra declaración de la misión estamos tratando
efectivamente ahora
3. ¿Qué puntos no venimos tratando eficazmente?
4. ¿Qué falta que debería ser incluido?
5. ¿Qué está incluido que debería ser modificado o eliminado?
6. ¿Qué otros comentarios o sugerencias tiene usted para hacer de nuestra declaración de
la misión un documento más significativo y útil?
__
©Derechos de Autor. 1995 por Publicaciones Jossey-Bass, San Francisco. De MorriseyOn
Planning: A Guide for Strategic Thinking, por George L. Morrisey. Permiso para reproducir
otorgado por este medio.

Capítulo v.
Al tiempo que se prepara para elaborar una declaración de funciones y tareas para su
departamento o unidad, muchos de los principios fundamentales para la misión de una
empresa, vistos en el Capitulo Cuatro, serán también relevantes aquí. Hay, sin embargo,
algunas diferencias en el enfoque a la declaración específica de una unidad. Por ejemplo, me
refiero a la declaración de unidad como una afirmación de funciones y tareas más que a una
misión por sí sola. Este enfoque le ayudará a identificar la variedad de funciones específicas que
su unidad puede desempeñar, o las tareas que puede realizar en apoyo a la misión total de su
empresa, como el diseño, los cuestionarios, el análisis, la manufactura o las ventas. No es
necesario, sin embargo, separar las funciones y las tareas de su declaración, porque se
sobreponen y son parte de los compromisos de su unidad.

Además, la declaración de cada unidad debe estar separada de las otras. No debe haber
funciones y tareas idénticas en dos unidades de una empresa. De suceder esto, la empresa está
invitando a la duplicación de esfuerzos o, lo que podría ser peor, a un vacío en el trabajo.
(Observe que si su unidad es un negocio separado del de una empresa en sí, como una
operación de tarjeta de crédito que es parte de una institución financiera, le recomiendo
acercarse a la elaboración de la misión como si la unidad fuera una compañía separada,
siguiendo el proceso del Capitulo Cuatro.)
¿Por qué debe haber una declaración de funciones y tareas para cada unidad?
Hay varias razones por las que cada unidad debería tener su propia declaración de funciones y
tareas. Algunos de los factores más importantes son

35
· Asegurarse de que todo el trabajo importante se cumpla y que se establezca el registro
de éste, con el fin de evitar los problemas que ocurren cuando todos los demás asumen que
alguien más debe hacer determinada labor
· Reducir, si no es que eliminar, la probabilidad de la duplicación del trabajo
· Asegurarse de que los empleados de su unidad vean la relación entre lo que ellos hacen
y las razones evidentes de la empresa
· Asegurarse de que se realice sobre el trabajo de modo que contribuya al bienestar
económico de la empresa
· Reducir la probabilidad de disputas jurisdiccionales entre las unidades de la empresa

Aunque una declaración de las funciones y tareas clara no garantizará que estos distintos
factores serán siempre tratados con propiedad, la ausencia de tal declaración inevitablemente
llevará a algunas de las consecuencias negativas implícitas. Además, por supuesto, una
declaración de funciones y tareas válida es la línea de referencia de la cual serán extraídos
todos los objetivos de su unidad. En otras palabras, cualquier objetivo que usted proyecte (ya
sea estratégico o táctico) deberá ser en apoyo directo de la declaración de funciones y tareas
de su unidad; de otro modo, surgirán dudas muy serias sobre si cualquier empeño significativo
debería ser dedicado a ese objetivo.

¿Dónde se origina la declaración de funciones y tareas de mi unidad?

De una manera ideal, una declaración de la misión clara, breve y completa para la empresa
proporciona la base para las afirmaciones de funciones y tareas de las unidades más pequeñas
de la organización. No obstante, de no haber ninguna declaración de la empresa, usted debe
crear una, al menos conceptualmente, antes de que se definan las funciones y tareas de su
unidad. Quizá se requiera una definición similar si su unidad es parte de una unidad mayor,
como una división o departamento que no tenga su propia declaración de misión.
La Figura 5.1 contiene una serie de preguntas para aclarar las funciones y tareas de la empresa
y de la unidad. Son similares a aquellos para la empresa total (Capitulo Cuatro), pero están
enfocados al nivel de unidad.

_____
Figura 5.1 Hoja de trabajo para Aclarar los Roles y Tareas de la Unidad
1. ¿Cuál es el negocio de la empresa? ¿Por qué existe ésta?
2. ¿Cuál es el negocio de mi unidad?
3. ¿Por qué existe mi unidad (cuál es nuestro propósito básico)?
4. ¿Quiénes son los clientes/consumidores principales de mi unidad? ¿Desempeñamos una
operación de producción o de apoyo?
5. ¿Cuáles son los principales productos/servicios/funciones de mi unidad?
6. ¿Cómo contribuyen estos productos/servicios/funciones a la misión de la empresa?
7. ¿Qué hay de único o distintivo en el trabajo de mi unidad, en comparación con el de
otras unidades de la empresa?
8. ¿De qué manera ha cambiado el trabajo de mi unidad con respecto a tres o cinco años
atrás?

36
9. ¿Qué es probable que cambie del trabajo de mi unidad dentro de tres o cinco años en el
futuro?
10. ¿Cuál debería ser el compromiso económico de mi unidad para con la empresa?
11. ¿Qué puntos, valores y prioridades filosóficos son importantes para el futuro de mi
unidad (relacionada a la empresa y/o a la imagen departamental, los clientes, los empleados, la
seguridad, ambiente, innovación/riesgos, prácticas administrativas y demás)?
12. ¿Qué consideraciones tenemos (si se mencionan arriba) con respecto a
· La alta administración?
· Los clientes/consumidores?
· Los empleados?
· Los proveedores?
· Las organizaciones asociadas?
· El público en general?
· Otros (especificar)?
___________________________________________________

©Derechos de Autor. 1995 por Publicaciones Jossey-Bass, San Francisco. De MorriseyOn

Planning: A Guide for Strategic Thinking, por George L. Morrisey. Permiso para reproducir
otorgado por este medio.

¿Como deben prepararse las declaraciones de unidad?

recomiendo el siguiente proceso paso-a-paso como método lógico por el que puede definirse la
declaración de funciones y tareas de su unidad. El que usted siga con precisión o no cada paso
es un asunto de elección y que dependerá de sus circunstancias.
1. Identifique la misión de la empresa total (ya sea por su declaración formal o por su
propia evaluación).
2. Identifique las funciones o tareas de la unidad funcional o departamento mayor del cual
es usted parte.
3. Determine las respuesta apropiadas para las preguntas, propuestas en la Figura 5.1, que
sean relevantes para usted. (Si es usted práctico, comprometa a sus empleados clave en este
debate y análisis.)

4. Prepare un borrador aproximado de su declaración de funciones y tareas.

5. Verifique su borrador de la declaración contra las preguntas clave para evaluar
funciones y tareas de la unidad, enumeradas en la siguiente sección. Esfuércese en analizar ese
borrador objetivamente. Invite a otros a que lo ayuden en este proceso:
6. Examine el borrador a fondo con su supervisor inmediato, con sus empleados clave y
con cualquier director colega a quien le sea relevante. De ser pertinente, modifique el borrador.
Preguntas Clave para Evaluar los Roles y Tareas de la Unidad
Las siguientes preguntas deberán ser utilizadas para validar o modificar más adelante el
borrador de su declaración de funciones y tareas de su unidad, antes de la aceptación final:
1. ¿Incluye la declaración todos los compromisos pertinentes (por ejemplo, económicos,
funcionales, de producto, de servicio, de mercado, geográficos)?

37
2. ¿Existe una determinación clara de la relación de producción o apoyo?
3. ¿Es la declaración única o distintiva de alguna manera?
4. ¿Es consistente, sin duplicar, con declaraciones similares de funciones y tareas?
5. ¿Es clara, breve y concisa?
6. ¿Es la unidad completa de funciones determinadas o autónomas?
7. ¿Proporciona la declaración una conexión clara con otras declaraciones de funciones y
tareas correspondientes?
¿Cuáles son algunos ejemplos de declaraciones de funciones y tareas de la unidad?
Los siguientes ejemplos son declaraciones de funciones y tareas de unidad de ciertos
departamentos de Burger King Corporation y BHP/Minerals The San Juan Mine (utilizados aquí
con los permisos correspondientes), así como de otras declaraciones adaptadas de negocios y
organizaciones de gobierno.

Departamento de Normas Operacionales de Burger King

Mediante el establecimiento, manutención y mejoramiento de las normas de operación, el
grupo de Normas Operacionales buscará
· Salvaguardar la marca Burger King®
· Fortalecer la satisfacción del cliente
· Simplificar las operaciones del restaurante
· Incrementar la consistencia
· Mejorar la rentabilidad del restaurante

Operaciones Mundiales de Restaurantes Burger King América Latina

En apoyo a la misión de Burger King, Operaciones Mundiales de Restaurantes Burger King
América Latina proporcionará a las franquicias y restaurantes apoyo de organización y
mercadeo. Para cumplir con esto, estamos comprometidos a incrementar el valor
· Ayudando a levantar las ventas y la rentabilidad en los restaurantes nuevos y ya
existentes, para así cumplir o superar las expectativas de las compañía y la franquicia

· Proporcionando liderazgo de equipo y una comunicación abierta que aseguren las altas
normas que concluyan en la satisfacción del cliente
· Siendo sensibles y comprensivos con relación a los valores y necesidades culturales de
las comunidades a las que servimos
· Estableciendo y fortaleciendo relaciones laborales sólidas con los proveedores y otros
socios
Operaciones Mundiales de Restaurantes Burger King Europa/Oriente Medio/África (ORM-EMA)
ORM-EMA proporcionará la experiencia y el apoyo para permitir que nuestras franquicias y
restaurantes ofrezcan la misión de Burger King, mediante un enfoque consistente e innovador
tendiente a
· Mejorar la satisfacción del cliente
· Incrementar las ventas, la rentabilidad y el crecimiento
· Asegurar las máximas normas mejorando las operaciones del restaurante

· Acentuar el trabajo de equipo entre nosotros y nuestros socios

38
Departamentos de San Juan Mine
Departamento de Seguridad. Contribuir a la misión y metas de BHP/Minerals The San Juan
Mine sirviendo como recurso experto en seguridad y salud para todos los departamentos de la
mina, asegurando el acuerdo con la ASSM (Agencia de Seguridad y Salud de las Minas) y otras
dependencias reguladoras pertinentes y coordinando la respuesta de emergencia y los
programas de control químico. En apoyo a esto, nos comprometemos a
· Proporcionar materiales y recursos, dinámicos y actualizados para su utilización en la
capacitación de apoyo a nuestra misión
· Conocer, entender y servir a las necesidades de nuestros clientes de una manera
puntual

· Representar a la BHP/Minerals The San Juan Mine en asuntos de seguridad y salud en

las comunidades en las cuales estamos involucrados.
Departamento de Suministros. Contribuir a la misión y a las metas de la BHP/Minerals The San
Juan Mine asegurando un costo efectivo y una compra y una distribución oportunas de los
materiales requeridos por los clientes internos. En apoyo a esto, nos comprometemos a
· Conocer, entender y servir a las necesidades de nuestros clientes internos de manera
oportuna y efectiva en el costo
· Crear y mantener un ambiente de trabajo que apoye el crecimiento y la superación de
nuestros empleados
· Acceder a todos los requisitos regulatorios y empresariales manteniendo al mismo
tiempo las normas más altas de desempeño ético
Departamento de Ingeniería. Contribuir a la misión y metas de la BHP/Minerals The San Juan
Mine proporcionando un liderazgo innovador que cumpla con las necesidades de nuestros
clientes mediante la efectividad en el diseño, la planeación y el soporte técnico. Para lograr esta
misión, nuestras funciones más importantes son

· Proporcionar un diseño de minas y una planeación de soporte para éstas

· Proporcionar un diseño y una planeación de soporte como acatamiento a los
reglamentos
· Proporcionar apoyo estadístico, de reclutamiento y de investigación
· Proporcionar apoyo de planeación estratégica para el crecimiento futuro
· Colaborar en la superación de la experiencia técnica y profesional del personal
· Interactuar con los clientes externos con iniciativa y profesionalismo
· Ayudar a hacer de la BHP/Minerals The San Juan Mine un lugar de trabajo agradable

Departamento de Producción. Contribuir a la misión y metas de la BHP/Minerals The San Juan

Mine produciendo carbón de calidad, efectivo al costo, para nuestros clientes. En apoyo a esto,
nos comprometemos a

· Lograr, primero, la seguridad; la producción vendrá después

· Optimizar todas las funciones de la producción para apoyar la producción de carbón de
calidad

39
· Establecer relaciones ganadoras con todos nuestros clientes y proveedores, internos y
externos
· Acatamiento voluntario de todos los requisitos regulatorios que se apliquen a nosotros
· Reconocer y mejorar la experiencia y el rendimiento de todos en el departamento
· Crear un ambiente que promueva la innovación y el mejoramiento continuos
· Ser sensibles a las necesidades de las comunidades en las que operamos
Departamento de Mantenimiento. Contribuir a la misión y metas de la BHP/Minerals The San
Juan Mine proporcionando a nuestros clientes un servicio de mantenimiento efectivo al costo y
de calidad de dentro de un marco de tiempo aceptable. En apoyo a esto, estamos
comprometidos a

· Hacer de la seguridad nuestra prioridad

· Cumplir con todos los requisitos regulatorios
· Establecer y mantener relaciones ganadoras y de confianza con todos nuestros clientes y
proveedores, internos y externos
· Establecer con claridad las expectativas, reconociendo a los individuos y haciéndolos
responsables de su desempeño
· Proporcionar oportunidades de capacitación y superación para alentar a nuestros
empleados a que desarrollen su máximo potencial
· Mejoramiento continuo a través de la innovación, el trabajo de equipo, la capacitación,
la planeación y la administración de costos
Otros ejemplos de funciones y tareas de la unidad
Un departamento de mercadotecnia. Las funciones y tareas del departamento de
mercadotecnia son contribuir a la rentabilidad y el crecimiento de la empresa ABC a través de la
mercadotecnia y ventas efectivas de sus productos y servicios, presentes y futuros. Estas
funciones y tareas serán desempeñados en el mercado doméstico, industrial, educacional y de
gobierno mediante ventas directas y negociantes de franquicias. Este departamento existe para

· Destacar y mantener el contacto con los mercados especializados, ampliamente

dispersos en todo Estados Unidos.
· Identificar, calificar y mantener el contacto con los actuales compradores de influencia y
con las nuevas personas que toman la decisiones en nuestros mercados
· Descubrir nuevos usos y mercados para los productos/servicios ya existentes e
introducir nuevos productos/servicios efectiva y económicamente
· Crear una clientela receptiva para nuestros productos/servicios y para nuestros
representantes de ventas

Una oficina regional de una dependencia federal. Las funciones y las tareas de la Oficina de
Área de Sudoeste es desempeñar la misión de nuestra dependencia en la designada área
geográfica al
· Evaluar y responder, continuamente, a las necesidades correspondientes de la gentes y
comunidades que son atendidas

40
· Interpretar, efectivamente, la misión de la dependencia a aquellos que son atendidos y
al público en general
· Proporcionar una retroalimetnación constructiva a la dependencia sobre la aceptación
local de los programas y la necesidad de servicios nuevos o modificados
· Asegurar el uso efectivo en el costo de los recursos disponibles
· Proporcionar oportunidades para un servicio significativo y satisfactorio, y para la
superación personal y profesional de todos los empleados de área

Un departamento de operaciones de un banco. Las funciones y tareas del Departamento de

Operaciones son para contribuir a la rentabilidad y crecimiento del Banco Comunitario ABC
proporcionando servicios de alta calidad a los clientes en las siguientes áreas:
· Servicios de pagos
· Servicios de cajeros automáticos

· Servicios bancario por correo

· Servicios de depósitos
· Cobros de contratos
· Nuevas cuentas
· Contabilidad
· Mantenimiento general de cuentas
· Estados de cuenta mensuales
· Mantenimiento y control de efectivo
· Pagos de ingresos y egresos y transferencias
· Compensaciones

Este departamento existe para

· Proporcionar a los clientes del banco un servicio rápido, preciso y cortés diseñado para
promover la continuación y la expansión de una relación bancaria
· Proteger los intereses del banco a través de un abastecimiento, efectivo en el costo, de
servicios y asegurar una distribución digna de los cargos apropiados

· Promover y mantener una imagen positiva y útil para el banco con sus clientes y el
publico, en general
· Crear y mantener una relación de trabajo y aprendizaje, de apoyo mutuo, entre los
empleados del banco

Resumen
· Una declaración de las funciones y tareas de la unidad es un documento, especialmente,
importante para su desarrollo previo al comienzo del proceso de planeación de su unidad.
· Necesita ser de apoyo directo para la declaración de la misión de su empresa total.
· Su declaración de funciones y tareas proporciona un fundamento para determinar,
claramente, los empeños que serán llevados a cabo en el nivel de su unidad
· Tratar las expectativas críticas y progresivas de su unidad, por lo menos, una vez al año,
le ayuda a asegurar que las necesidades de la empresa total serán cumplidas

41
El siguiente capitulo le mostrará como crear una visión estratégica para la empresa total y le
ayudará a determinar si es que es apropiado crear una para su unidad, de igual manera.

Capítulo VI.
¿Qué viene primero, la misión o la visión? Esto es casi el dilema de ¿qué fue primero, la gallina
o el huevo? Puedo presentar argumentos igualmente válidos para cualquiera de las dos
opciones. Pero ya que muchas de las preguntas asentadas en los capítulos Cuatro y Cinco
tienen implicaciones visionarias por estar en relación con la declaración de la misión y puesto
que la definición de misión en esta obra tiene una interpretación mucho más extensa que la
presentada en otros libros sobre planeación estratégica, he elegido tratar la visión después de
la misión. En mis primeros escritos traté la visión como parte de la misión, lo cual puede ser
todavía una buena posición para su empresa. No obstante, he llegado a la conclusión apenas
recientemente de que para muchas empresas tiene valor el separar las dos, aunque estén
relacionadas muy estrechamente.

¿Qué es la visión y por qué es importante?

Como se definió en el Capitulo Uno, la visión es una representación de cómo cree usted que
deba ser el futuro para su empresa ante los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y
accionistas importantes. En su origen, la visión es casi por completo intuitiva. Es una
consecuencia de los valores y convicciones de su equipo de administración. He aquí cómo es
una declaración de visión bien formulada:
· Es breve; de preferencia, con menos de diez palabras
· Es fácil de captar y recordar
· Inspira y plantea retos para su logro
· Es creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión
· Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes

· Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser su compañia

· Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución
James Collins y Jerry Porras presentan una advertencia legítima en Built to Last: Succesful
Habitsof Visionary Companies:
En decenios recientes se ha puesto de moda en las compañías dedicar incontables horas y
grandes sumas de dinero dibujando elegantes declaraciones de la visión, valor, misión,
propósitos, objetivos y demás. Tales pronunciamientos son todos correctos; en realidad,
pueden ser de mucha utilidad, pero no son la esencia de una compañía visionaria. ¡El solo
hecho de que una compañía tenga una declaración de visión (o algo parecido) no garantiza de
ninguna manera que se convertirá en una compañía visionaria! Si usted se aleja... pensando
que el paso más esencial para formar una compañía visionaria es escribir tal declaración,
entonces habrá errado todo el punto. Una declaración puede ser un buen primer paso pero es
eso, apenas un primer paso.1

42
En su libro Strategic Readiness: The Making of the Learning Organization, John Redding y Ralph
Catanello ofrecen una interesante perspectiva sobre la visión. Afirman que
las empresas de aprendizaje organizacional buscan establecer una dirección estratégica clara
que sea lo suficientemente flexible como para permitir la libertad de expresión y la creatividad
en la ejecución. Tienen una visión que está emergiendo y desarrollándose constantemente. Una
visión que da forma a la esencia de en qué se debe convertir la empresa para sobrevivir en el
futuro. Una visión que, cuando sea comparada con todas las realidades de hoy en día, necesite
continuar con su búsqueda de mejores caminos. Una visión que demuestre que la empresa no
es una víctima indefensa de fuerzas incontrolables, sino un agente activo que tiene cierto poder
sobre su propio destino. Una visión que sea mantenida amplia y abierta para permitir con el
tiempo la alteración del curso y el compromiso de la empresa en la creación de la visión.2

En Competing for the Future, Gary Hamel y C. K. Prahalad prefieren el concepto de previsión al
de visión. La previsión industrial ayuda a los directores a contestar tres preguntas. Primera,
¿qué nuevas formas de beneficios para el cliente debemos tratar de proporcionar dentro de
cinco, diez o quince años? Segunda, ¿qué nueva capacidad tenemos que crear o adquirir para
ofrecer esos beneficios a los clientes? Y tercera, ¿cómo necesitaremos reconfigurar la interfaz
del cliente durante los próximos años?3 Su comentario prosigue con la desilusión de algunos
ejecutivos con visión:
Las visiones que grandiosas pero mal concebidas necesitan ser criticadas, al igual que las
compañías que parecen preferir la retórica a la acción. Con frecuencia, la visión no es más que
una cortina para el deseo de adquisición egoísta de un director general... Cualquier visión que
sea simplemente una extensión del ego del director general es peligrosa. Por el otro lado, es de
igual forma simplista y peligroso rechazar la noción misma de la previsión simplemente porque
algunos dirigentes empresariales no distinguen entre vanidad y visión.4

Uno de los conceptos de Hamel y Prahalad que a mí en particular me gustan es ése de

competencias nucleares:
Para competir con éxito en el futuro, una compañía debe ser capaz de ampliar su horizonte de
oportunidades. Esto requiere que la alta administración considera a la compañía como una
cartera de competencias nucleares más que un portafolio de unidades de negocio. Las unidades
de negocio suelen definirse en términos de un enfoque específico de producto-mercado, en
tanto que las competencias nucleares implican una extensa clase de beneficios para el cliente.
(como la amigabilidad con el usuario de Apple, la amabilidad con el bolsillo de Sony o las
comunicaciones sin límites de Motorola)... Cualquier compañía que se defina en términos de un
conjunto específico de mercados de productos terminados limita su destino al de tales
mercados en particular. Los mercados maduran pero las competencias se desarrollan.5

Con eso en mente, he aquí unos ejemplos de competencias nucleares que pueden tener una
particular promesa para su futuro. Su mejor lista, sin embargo, es una que genere usted mismo,
permitiendo que su imaginación creativa corra libre.

Reacción rápida Conocimiento tecnológico (específico)

Adaptabilidad Medios financieros

43
Amigabilidad con el usuario Acceso instantáneo
Confiabilidad Primero en el mercado
Servicio personalizado Mercadotecnia en red
Uno de los problemas de fijar una etiqueta genérica como visión es que llevará sin remedio a su
mal uso por parte de algunas personas. Con todo el debido respeto a las perspectivas de Hamel
y Prahalad (las cuales son justificadas), yo pronostico que, si previsión se convierte en el
término de la industria para un punto de vista futuro, no será mucho antes de que aparezcan
algunos ejemplos evidentes del mal uso de ese término. Así pues, mientras tanto, yo continuare
usando visión.

¿Cómo generamos la visión por separado de la misión?

Abordaré el tema de la gestación de la visión como una actividad completamente separada de
la misión. Después, le mostrare como puede usted desarrollarlo como una derivación de su
misión.
El punto de partida de su visón, al igual que su misión, es la evaluación de los valores
estratégicos vista en el Capitulo Tres. Si ha terminado con esa actividad, revise las prioridades
que ha colocado sobre estos valores y determine cuáles necesitan ser tratados en su visión. Si
usted no ha realizado esa evaluación, deberá entonces hacerlo antes de continuar.
He aquí algunas preguntas diseñadas para hacer que cada integrante de su equipo de
administración piense cómo debería ver el futuro:

1. ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra empresa?

2. ¿Qué contribución única deberemos hacer en el futuro?
3. ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta empresa en el futuro?
4. ¿Qué valores necesitan ser acentuados?
5. ¿Cuáles son o deberían de ser las formas centrales de competencia de nuestra empresa?
6. ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones como los clientes, los mercados,
la productividad, el crecimiento, la tecnología, la calidad, los empleados y demás?
7. ¿Cuál veo como la mayor oportunidad de crecimiento para nuestra empresa?

Para que este empeño sea efectivo, usted y su equipo de administración necesitan liberar que
sentimientos. Como en la elaboración de la misión este proceso necesita llevarse a cabo lejos
del ámbito de su empresa, en un lugar donde las ideas creativas puedan fluir libremente. El
planteamiento de una misión es un proceso intuitivo y creativo. Por principio, necesita
responder a estas preguntas como si observara al mejor de los mundos posibles. Asuma que
nada es imposible. Es mucho más fácil nivelar una declaración poco práctica o realista que
expandir una que sea ultraconservadora. Recuerde, usted crea una visión sobre cómo le
gustaría que llegara a ser su empresa en el futuro, no una imagen de lo que es ahora.

Una vez más, le recomiendo que utilice un facilitador experimentado en este proceso, que será
muy similar al proceso seguido al generar la misión de su empresa. Ello incluye:

1. Hacer que los miembros del equipo escriban independientemente sus respuestas a estas
preguntas (o una versión modificada de ellas) antes de su junta, sin discutir sus respuestas con

44
los otros miembros del equipo. Esto capacita a los pensadores reflexivos para estar en igualdad
de condiciones con los pensadores espontáneos y alienta a que se compartan diferentes puntos
de vista.
2. Hacer que todos los miembros del equipo compartan sus respuestas a una pregunta a la
vez, en una junta programada para ese propósito, con las respuestas listadas en un rotafolios o
otros instrumento de registro visible. La regla fundamental es, por supuesto, que no se exprese
ningún juicio por las respuestas, hasta que todas hayan sido presentadas, aunque están
permitidas las preguntas de aclaración.

3. Analizar las respuestas a cada pregunta, una vez que todos hayan contestado, con el
objeto de alcanzar un consenso (o lo más cercano a éste) sobre palabras o frases clave que
reflejen la perspectiva del futuro de la empresa sobre esa pregunta en particular. Esta puede
ser una de la discusiones más creativas que su equipo podría tener mientras usted se concentra
en los factores que lo estimularán a alturas aún mayores.
4. Reexaminar las respuestas a todas las preguntas para alcanzar un acuerdo sobre las
pocas palabras o frases que necesiten incluirse en su declaración de la visión.
5. Trazar una declaración de la visión que satisfaga el criterio identificado al principio de
este capitulo. Es probable que logre esto con su equipo completo, ya que es mucho más breve
que la declaración de la visión. Cuando el tiempo es limitado, una opción es pedir que unos
cuantos miembros del equipo redacten un borrador inicial para la revisión y la modificación de
parte del equipo completo.

6. Revisar el borrador con otros accionistas clave, como se hizo con el análisis de
recomendaciones para la declaración de su misión, a fin de asegurarse de que los otros lo ven
de la misma manera que el equipo que lo generó, y hacer las modificaciones apropiadas.

La Figura 6.1 contiene unos cuantos ejemplos de declaraciones de la visión, los que se
elaboraron mediante un proceso similar a éste. Algunos de estos ejemplos son versiones
parafraseadas de las declaraciones de compañías existentes mientras que otros son
especulativas. La suya debe ser original y una representación clara de sus compromisos
presentes y futuros.
___Figura 6.1 Muestra de la Declaración de la Visión
Seremos vistos como el proveedor de máximo valor en cada mercado que sirvamos.

Produciremos cualquier producto y entraremos a cualquier mercado donde lleguemos a ser el

proveedor dominante de nuestra industria.
Seremos la mejor compañía en nuestra ramo en términos de
· satisfacción del cliente
· rentabilidad por tienda
Nos convertiremos en una presencia global importante en nuestro ramo.
Somos y seguiremos siendo de primera clase en calidad y la satisfacción del cliente.
Experimentaremos la alegría que procede del avance, la aplicación y la innovación de la
tecnología que beneficia a la humanidad.
Defraudaremos constantemente a los clientes de ayer siendo mucho mejores mañana.

45
En nuestro negocio, la innovación, la diversión y las ganancias van de la mano.
¡Queremos ser
¡Podemos ser LOS MEJORES!

¡Seremos
__________________________________________________
¿Cómo plantearemos la visión a partir de la misión?
Si usted ya ha pasado por el proceso de generar su misión y ya sea que tenga un borrador de la
declaración o esté en el proceso de realizar una, entonces, quizá sea deseable utilizar el
proceso del pensamiento estratégico que siguió al crear la declaración de su misión para
plantear la visión, sin tratarla como un empeño separado.
Una vez más, necesita empezar con la revisión de las prioridades que aplicó sobre sus valores
estratégicos. Después, necesita regresar a las respuestas que usted o el grupo concluyeron con
las preguntas sobre la aclaración de la misión de su empresa presentadas en la Figura 4.1 y/o
las preguntas acerca de las funciones y tareas de la unidad presentadas en la Figura 5.1.
Algunas de sus respuestas tal vez no estén incluidas en la declaración de la misión, pero pueden
proporcionar ciertas reflexiones acerca de lo que debería de ser su visión del futuro. Las
preguntas de la Figura 4.1 que serán más útiles son 1c, 1d, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, y 11.

Revise el borrador de la declaración de su misión y concéntrese en los aspectos que se enfocan

claramente en el futuro más que en el presente. Una declaración de la visión propuesta junto
con la declaración de la misión se verá muy similar a una creada por separado, pero deber
elaborarse con menor esfuerzo, puesto que usted habrá pasado ya a través de mucho del
proceso de pensamiento estratégico.
¿Cómo comunicar la visión?
Puesto que es importante que todos los accionistas se familiaricen con su declaración de la
misión, con el propósito de la toma de decisiones, es la declaración de la visión la que ellos
deben recordar y por la que deben sentirse inspirados. Esto se debe conformar según el criterio
mencionado al principio de este capitulo. He aquí una lista de compras de distintas maneras en
que una declaración de la visión puede ser ya sea comunicada o exhibida:

· Membretes
· Literatura de ventas
· Informes anuales
· Publicaciones internas (boletines)
· Orientación a nuevos empleados
· Manuales para empleados
· Placas en la pared
· Tarjetas de visita
· Letreros acrílicos para mesa
· Carteles
· Pisapapeles
· Juntas de personal
· Criterio para la determinación de nuevos proyectos

46
· Criterio para el reclutamiento y selección de personal
· Base para los empeños de colaboración entre equipos

Resumen
· Su visión estratégica es una representación de lo que usted cree que deba ser el futuro
para su empresa a los ojos de los clientes, empleados, propietarios y otras personas
importantes.
· Su declaración de la visión debe ser breve, fácil de recordar, estimulante y un reto para
su logro.

· Debe enfocarse en lo que se quiere llegar a ser, no en lo que se es ahora.

· Puede generarse por separado o como una derivación de la declaración de su misión.
· Su visión debe ser comunicada o exhibida en una amplia variedad de formas, con el fin
de que sea recordada y sirva de estímulo a los funcionarios importantes.

El Capitulo Siete muestra cómo formular su estrategia para asegurarse de que se avanza en la
dirección estratégica correcta, a fin de apoyar la visión y la misión.

Notas
1. James C. Collins y Jerry l. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies
(Nueva York: HarperCollins, 1994), p. 201.
2. John C. Redding y Ralph F. Catalanello, Strategic Readiness: The Making of the Learning
Organization (San Francisco: Jossey-Bass, 1994), p. 179
3. Gary Hamel y C.K. Prahalad, Competing for the Future: Breakthrough Strategies for
Seizing Control of Your Industry and Crating Markets of Tomorrow (Boston: Harvard Business
School Press, 1994), p. 73

4. Hamel y Prahalad, Competing for the Future, p. 75

4. Hamel y Prahalad, Competing for the Future, p. 83

Capítulo VII.
El término estrategia suele utilizarse para describir cómo lograr algo. Algunas veces los
directores hablan de sus estrategias para abrir mercados o estrategias para mejorar la calidad.
Yo nunca he entendido muy bien el ese uso del término, ya que es contrario a mi percepción de
estrategia como aquello que define hacia dónde se dirige una empresa en el futuro, en vez de
cómo va a llegar ahí. Yo emplearé estrategia en este libro como un proceso para determinar la
dirección en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta opinión ve a
la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. Me concentraré mucho más sobre el cómo
llegar ahí en los libros sobre planeación a largo plazo y planeación táctica.

¿Qué es la estrategia y por qué es importante?

47
La estrategia es un complemento natural para la misión y la visión. En principio, necesita
determinar el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio en el que está comprometido,
el porqué está usted allí, a quién sirve, los principios y los valores bajo los que debe funcionar y
lo que el futuro de su empresa debe ser. Después, necesita evaluar la dirección en la que
avanza para determinar si ésa será la ruta más efectiva para desempeñar la misión y la visión.
¿Qué cambios de dirección pueden ser los indicados ahora? ¿Cómo y cuándo tomará decisiones
futuras con respecto a su dirección estratégica? Será rara la empresa que sobreviva al próximo
siglo y más allá mientras continúe funcionando de la misma manera que ha venido funcionando
hasta el presente. El impacto de la acelerada tecnología de cambio, la comunicación mundial,
consumidores más exigentes y el incremento en la competencia (hasta en el sector público)
hace de la necesidad para el cambio continuo una obligación en la mayoría de las empresas. Tal
cambio podría ser, en un extremo, una salida radical de las prácticas pasadas, como cambiarse
a un negocio diferente. En el otro extremo, podría significar hacer un modesto giro de cinco
grados en la dirección.

El planteamiento de una estrategia clara es importante por que ésta

· Le proporciona de una base sólida para tomar decisiones que lo mantendrán enfocado
en la dirección adecuada
· Le ayuda a evitar tendencias que podrían tentarlo a errar el camino
· Refuerza la misión y la visión
· Lleva al acuerdo común sobre la dirección de todas las divisiones que contribuyen en su
empresa
· Ahorra tiempo y esfuerzo
· Incrementa el ingreso sobre la inversión
· Aumenta el interés de parte de los depositarios de acción/equidad
· Proporciona un sentido claro de la dirección a todos los accionistas importantes
Hamel y Prahalad proporcionan algunas perspectivas interesantes relacionadas con la
estrategia. Para competir exitosamente en el futuro, los altos funcionarios deben entender por
principio de cuentas de qué manera la competencia del futuro será diferente de la actual. Las
diferencias son profundas. Ponen a prueba las perspectivas tradicionales sobre la estrategia y la
competencia. Veremos que competir en el futuro no sólo requiere una redefinición de la
estrategia, sino una redefinición del papel de la alta administración al crear la estrategia.1

Estos autores también han introducido un penetrante concepto relacionado con la estrategia,
el que ellos llaman espacios blancos.
Cuando se concibe una compañía como un cartera de competencias, se abre todo un nuevo
campo de oportunidades. Empleamos el término espacios blancos para referirnos a las
oportunidades que residen entre o alrededor de las definiciones existentes de los negocios
basados en el producto. Un ejemplo de una oportunidad de espacio blanco fue la tableta de
video arte que Sony produjo para los niños. La tableta de arte es, en esencia, un deshilvanado
bloc de dibujo para estaciones de trabajo. Con él, los chicos pueden utilizar un televisor como
un libro para colorear... La mayoría de las compañías trabajan arduamente para delinear,
precisamente, la posesión unidad por unidad del espacio de mercado existente, pero, ¿no

48
debería prestársele una igual atención a la asignación de la responsabilidad para los espacios
blancos? Con frecuencia, los espacios blancos son huérfanos.2

¿Qué oportunidades tiene usted que podrían quedar justo afuera de los limites de lo obvio?
¿Cómo debemos enfocar la estrategia?
Henry Mintzberg, uno de los pensadores más originales y brillantes de nuestros tiempos,
escribió un provocativo libro publicado en 1944, llamado The Rise and Fall of Strategic Thinking.
En él destaca a la vez que rechaza algunos de los enfoques más populares de la estrategia y la
planeación estratégica. Su postura es que la planeación estratégica, como la presentan muchos
autores, es principalmente un proceso analítico, en tanto que la estrategia, para ser efectiva,
necesita ser mucho más intuitiva. Comenta que

según suele describirse, la jerarquía de la estrategia fluye desde las estrategias empresariales
(las intenciones con respecto a la cartera de negocios) hasta las estrategias de negocio (las
intenciones con respecto a la mercadotecnia, la producción, las fuentes, etc.). La hipótesis
evidente en el modelo de planeación estratégica es que todo esto se cuestiona cada vez que se
inicia el ejercicio fiscal cada año, por lo regular sobre un plan bien definido, comenzando con las
estrategias de la empresa y trabajando, de arriba hacia abajo. No hay, sin embargo, ninguna
razón para creer que las estrategias deban, puedan o cambien en un plan regular, sin
mencionar uno anual. En realidad, todas las pruebas... indican lo contrario: el cambio
estratégico verdadero es ad hoc e irregular, sin alterar las estrategias durante largos periodos,
hasta que, finalmente, cambian repentinamente, todas a la vez.3

Los discernimientos de Mintzberg son una de las razones por las que yo decidí separar en esta
serie al pensamiento estratégico de la planeación a largo plazo.
Aunque podría poner en tela de juicio unas cuantas de las posiciones Mintzberg, estoy
sinceramente de acuerdo en que uno no puede aplicar procedimientos estrictos para el
pensamiento estratégico, así como tampoco es posible legislar a la moralidad. No obstante,
creo que hay estructuras que le permitirán a usted y a su equipo administrativo ser más
creativos al establecer su dirección futura, sin que se pierda la capacidad para reaccionar con
eficacia ante las circunstancias de cambio. Compartiré dos enfoques para crear estas
estructuras. La primera es una versión actualizada del enfoque de la fuerza impulsora que mis
colaboradores Patrick Below y Betty Acomb y yo presentamos en nuestro libro de 1987, The
Executive Guide to Strategic Planning. El segundo enfoque se simplificará como interrogatorio
ampliado con base en las respuestas a las preguntas planteadas acerca de la misión y la visión
en los capítulos Cuatro, Cinco y Seis. Si está interesado en explorar otros enfoques, consulte por
favor algunos de los libros enlistados en la sección de Fuentes de consulta, al final de este libro.

El enfoque de la fuerza impulsora

Me topé por primera vez con el concepto de fuerza impulsora en el libro de Benjamin Tregoe y
John Zimmerman, Top Management Strategy, de 1980. Encontré que este concepto era una
contribución importante para ayudar a que mis clientes se concentraran en determinar su
dirección estratégica. Mis colaboradores y yo presentamos después un enfoque similar en The
Executive Guide to Strategic Planning, basados en las perspectivas de Tregoe y Zimmerman (con

49
el permiso de ellos) y con la aportación de algunas propias. El concepto ha evolucionado, cómo
debía ser, basado en mi experiencia con mis clientes. El enfoque que compartiré aquí contiene
algunas de las mismas perspectivas incluidas en los libros, a los que me he referido, aparte de
algunas variaciones que han funcionado con algunos de mis clientes. (Tregoe y Zimmerman,
junto con dos de sus colegas, Ronald Smith y Peter Tobia, también, terminaron una versión
actualizada del enfoque de la fuerza impulsora en su libro de 1989, Vision in Action, el que se
describe en Fuentes de consulta.)

El planteamiento de la estrategia es un precursor necesario para la planeación a largo plazo,

para impedir que esa parte del proceso de planeación sea casi exclusivamente una
extrapolación de la historia. Sin una estrategia en su lugar, los administradores suelen terminar
tomando decisiones basadas en perspectivas de operación o tácticas más que estratégicas.
Según el primer libro de Tregoe y Zimmerman, De ser toman por sí solas, las operaciones
paliativas resultan una medicina peligrosa para tratar una crisis o un cambio que pudiera
amenazar la sobrevivencia del negocio. Si una empresa yerra la dirección, lo que menos
necesita es llegar al fin del camino. Y si una empresa avanza en la dirección correcta, no
necesita que le cambien esa dirección por acciones de operación llevadas a cabo en un vacío
estratégico.4

Tomar este enfoque le ayudará a

1. Definir y determinar los factores estratégicos discretos que afectan la dirección de su
empresa
2. Establecer estos factores en un orden de prioridad
3. Determinar la fuerza impulsora de su empresa, tanto en el presente como en el futuro
4. Identificar los cambios que deben llevarse a cabo si se indica una nueva dirección
5. Plantear una declaración de estrategias que establezca una dirección clara para su
empresa
Permítame definir cómo emplearé el término fuerza impulsora antes de continuar con la
descripción del proceso. El concepto de la fuerza impulsora, según Tregoe y Zimmerman, ha
sido una contribución importante para el planteamiento de la estrategia. Ellos definen a la
fuerza impulsora como el determinante principal del alcance de los productos y los mercados
futuros. Yo he ampliado ligeramente este concepto, definiéndolo como el factor principal que
afecta a todas las decisiones importantes que influyen en el futuro de su empresa. Otros
factores representaran consideraciones importantes, pero, cuando se toma la decisión final, se
necesita un factor que sea el más decisivo. Ésta es su fuerza impulsora.

1. Definir y determinar los factores estratégicos, aquellos que podrían tener un impacto
importante en cómo se tomarán las decisiones futuras en su negocio, es un vital primer paso. Al
tiempo que evalúa los productos y servicios que tendría que ofrecer al mercado y los mercados
a los que tendría que servir en el futuro, necesita determinar qué factores importantes
afectarán más sus decisiones. Los clientes con los que yo he trabajado han identificado seis
factores principales que aparecen en la mayoría de sus listas, además de muchos otros que son
relevantes para algunos. Describiré brevemente cada uno de estos factores para que usted

50
determine cuáles son de mayor importancia para su empresa y le mostraré un proceso para
que les dé prioridad.
Factores primarios
· Productos ofrecidos. Este factor estratégico es importante en una empresa que produce
productos y/o servicios, los que, por consiguiente, ofrece a los mercados que sirve. Puede
extenderse a otros mercados interesados en tales productos y ofrecer algún tipo de fabricación
sobre pedido para atraer clientes. Sin embrago, una empresa con este factor como su fuerza
impulsora concentrará la mayor parte de sus esfuerzos en continuar fabricando los productos
que representan su negocio nuclear, actualizándolos regularmente para sacar ventaja de la
tecnología de cambio y para responder a las demandas del cliente. Es típico que las compañías
en la industria automovilística se vean influidas por este factor.

· Necesidades del mercado. Una empresa que se enfoca sobre este factor tiene
establecido o está en el proceso de establecer relaciones sólidas con mercados y nichos de
clientes específicos. Evalúa constantemente sus necesidades para determinar cómo
remediarlas mejor, lo que podría incluir la creación de nuevos productos y servicios con
características bastante diferentes de aquellas que la empresa ha producido y que van a
expandir el negocio hacia esos mercados. Las compañías de desarrollo de sistemas suelen
poner mucho énfasis en este factor.
· Rendimiento/utilidad. Todas las empresas, ya sean del sector privado o del público,
deben generar más ingresos que egresos, o no permanecerán en el mercado durante mucho
tiempo. Ya sea que esa diferencia positiva sea llamada utilidad, rendimiento, reservas o algún
otro término apropiado, es esencial para la subsistencia de la empresa. Esa importancia, sin
embargo, no la vuelve la fuerza impulsora de la empresa. Una empresa con el
rendimiento/utilidad como fuerza impulsora es aquella que se dedica a casi cualquier cosa
dentro de un amplio espectro de negocios que produzca un mínimo del rendimiento
preestablecido estratégicamente. A la inversa, con unas pocas excepciones, abandonará
cualquier negocio que no proporcione consistentemente ese rendimiento preestablecido.
Aunque todas las organizaciones deben tener un motivo de rendimiento/utilidad, para la
mayoría otros factores estratégicos tendrán un mayor impacto sobre las decisiones futuras. Es
probable que enormes compañías de valores de financiamiento, más que cualquier otro
negocio, tengan el concepto rendimiento/utilidad como su factor estratégico o su fuerza
impulsora, principal.

· Tamaño/Crecimiento. Al estar relacionado con el concepto rendimiento/utilidad, el

factor estratégico del concepto tamaño/crecimiento se enfoca sobre el deseo de una empresa
de alcanzar un tamaño o sostener un porcentaje de crecimiento para fortalecer su posición en
el mercado, para llegar a una masa crítica que le otorgue una ventaja sobre su competencia o
para apropiarse de una oportunidad durante el cambio en la industria. Las compañías que
busquen una posición, ya sea para hacer una oferta bursátil pública o para ser un candidato
para una fusión o para la adquisición de alguna empresa, podrían también seleccionar el
concepto tamaño/crecimiento como su fuerza impulsora. Por lo general, una estrategia
tamaño/crecimiento es una estrategia temporal que desempeñará un papel menor una vez que
las metas primarias de la empresa hayan sido alcanzadas.

51
· Tecnología. El punto central aquí esta sobre la empresa que ve su ventaja de
competencia relacionada con su capacidad, ya sea para crear o responder rápidamente a los
avances tecnológicos importantes y/o para ser percibidos como líderes tecnológicos en su
campo. Una empresa así es la que esté dispuesta a hacer la inversión y tomar los riesgos
requeridos para alcanzar y mantener esa posición. Ciertas compañías en la industria
farmacéutica son ejemplos de empresas con la tecnología como su factor o fuerza impulsora
principal.
· Recursos humanos. Muchas organizaciones observan a sus recursos humanos como su
factor más valioso. En consecuencia, buscarán oportunidades futuras para capitalizar los
conocimientos de su personal o que fortalezcan su capacidad para atraer y retener el calibre de
personas que desean tener. Las empresas que seleccionan esto como un factor principal
podrían incluir a ciertas compañías con una alta tecnología, así como algunas empresas
especializadas en la asesoría.

Otros factores potenciales

· Servicios ofrecidos. Ésta es una variación sobre el factor de los productos ofrecidos para
aquellas empresas cuyos disponibles principales para sus clientes sea el esfuerzo humano,
incluidas, pero no limitada por, cosas como los servicios financieros, los servicios médicos y
legales, el mantenimiento y la reparación, la capacitación y otras por el estilo. Los productos
que se surten, sí es que hay alguno, son incidentales a los servicios proporcionados. Es éste un
factor importante que tiene impacto sobre mi práctica de asesoría.
· Necesidades del cliente. Es ésta una variante sobre las necesidades de mercado, que es
aplicable para una empresa con un grupo de clientes predeterminado y finito, y para la que la
expansión de la base de clientes sea limitada, como la de los servicios. La expansión del negocio
depende en gran medida del incremento de las ventas de nuevos productos y de servicios
disponibles, en respuesta a las necesidades de la base particular de clientes.

· Capacidad de servicio. Se identifica éste como un factor estratégico cuando los

productos o servicios que una empresa ofrece dependen en gran escala de los servicios de
soporte que le proporcionan y las fuentes de éstos son limitadas. Cualquier expansión dentro
de mercados o productos nuevos estaría comprometida, a menos de que las capacidades de
infraestructura, humanas y técnicas estuvieran listas para proporcionar ese apoyo. Por lo
contrario, una empresa con exceso de esa capacidad quizá busquen oportunidades de
expansión donde esa capacidad pueda ser de influencia. Un ejemplo de una empresa para la
que esto podría ser un factor importante es una cadena de restaurantes. (¿Dónde estaría sin un
suficiente número de cocineros gastronómicos?)
· Capacidad de producción. Similar a la capacidad de servicio, este factor sería
importante para una empresa con una considerable inversión en equipo, procesos o sistemas
capitales. Tal empresa puede desear limitar cualquier expansión a lo que podría manejar con la
capacidad existente, buscar maneras de hacer un uso más productivo de esta capacidad o
evaluar el rendimiento potencial sobre la inversión capital adicional. Una compañía como una
compañía fabricante de metal es probable que se concentre sobre este factor.

52
· Método de venta/distribución. Las compañías con capacidades de venta o distribución,
únicas o distintivas, podría desear buscar mercados o productos adicionales para lo que eso
fuera una ventaja. Esta consideración es importante para las cadenas de ventas a domicilio y
para las empresas con membresía de bodega.
· Recursos naturales. Es éste un factor útil para las organizaciones que sean propietarias
de controlen ciertos recursos naturales, o que tengan control sobre ellos. Estas organizaciones
buscan maneras de aprovechar esa ventaja. Las empresas petroleras y las de administración de
tierras son ejemplos de compañías que tratarían este factor.
· Imagen organizacional. Algunas organizaciones han trabajado muy arduamente en
establecer y mantener una imagen específica en el mercado, en el ramo o en las comunidades
en donde vienen operando. En consecuencia, les gustaría asegurarse de que cualquier mercado
o producto nuevo que vengan considerando que se fortalezca, más que disminuya, esa imagen.
Mi propio negocio es un ejemplo clásico de uno en el que esto es un factor importante. Mi
decisión de enfocarme en proporcionar experiencia de un alto nivel en el campo de la
planeación estratégica y la planeación táctica evita que me comprometa en otro tipo de
negocios que puedan debilitar esa imagen.

2. Establecer sus factores estratégicos en orden de prioridad puede realizarse mediante un

proceso de comparaciones pareadas. El propósito de este proceso es determinar que factores
estratégicos tendrán una mayor influencia sobre las decisiones que afectan el futuro de su
empresa y, específicamente, cuál será su fuerza impulsora, el factor que será el determinante
máximo de si se debe proceder en una dirección estratégica en particular.
El método para determinar su fuerza impulsora es relativamente sencillo, pero es muy
poderoso como medio para reunir diferentes puntos de vista, de una manera constructiva, con
la esperanza de que se alcance un consenso. Es especialmente importante tener un facilitador
con experiencia que no tenga una sólida inclinación personal hacia ningún factor, a fin de que
guíe al equipo hacia el consenso.

· El primer paso es que los miembros de su equipo lleguen a un acuerdo sobre que
factores estratégicos necesitan ser considerados. Recomiendo empezar con los factores
primarios identificados anteriormente en este capitulo, determinando si todos son aplicables o
si algunos podrían ser eliminados por no ser relevantes para su negocio. Después, observe los
otros factores potenciales y determine cuáles de éstos necesitan ser tomados en cuenta y
cuáles tendrán muy poco o ningún impacto sobre sus decisiones. Pueden existir también
algunos factores estratégicos adicionales que tengan que ser incluidos en su lista. Este proceso
de selección debe de avanzar, regularmente, rápido ya que el debate en esta etapa es limitado
a si cada factor pertenece a la lista para ser tomado en cuenta y no incluye consideración de su
relativa importancia comparada con las de los otros. Eso viene más adelante.

· Una vez que su equipo alcanza el consenso sobre qué factores necesitan ser tomados en
cuenta, éstos se registran en las líneas horizontales sobre una matriz de decisión, como la que
se muestra en la Figura 7.1 (la que incluye los factores principales, aunque deben añadirse otros
factores relevantes). Estos factores se registran una vez más en la líneas verticales, bajo los
mismos números de la parte superior de cada columna. Esta matriz puede prepararse y

53
distribuirse entre los miembros del equipo antes de su junta de planeación, con instrucciones
para que lo llenen por su cuenta antes de su participación en los trabajos de consenso. La
matriz también puede mostrarse en una pizarra, en una proyección de diapositivas, en una
pantalla de computadora o en cualquier otro medio donde la vea el grupo completo mientras
se procede con el análisis de consenso. (Nota: aunque la matriz de decisión es un instrumento
con derechos de autor, usted tiene mi permiso para sacarle copia, siempre y cuando se incluya
la identificación de los derechos de autor.)

· Su facilitador establecerá el criterio por el que el debate de los factores estratégicos

procederá. Comparará dos factores a la vez y emitirá un juicio sobre la importancia relativa de
cada uno, según el criterio establecido. La norma que yo utilizo en este punto es el impacto
sobre las decisiones que afectan la dirección futura de la empresa. Otros criterios, como los
relacionados con el producto o el desarrollo del mercado, podrían ser más apropiados para su
empresa.
Una vez que se hayan puesto de acuerdo en el criterio, compararán a la vez un factor horizontal
con un factor vertical y harán una selección como equipo con respecto a cuál de los dos es más
importante, según el criterio seleccionado. Por ejemplo, si se comparan los productos ofrecidos
con necesidades del mercado y se llega al consenso de que productos ofrecidos debería tener
un mayor impacto sobre las decisiones que afectan el futuro de la empresa, colocará usted una
X en el cuadro sobre la matriz donde converjan estos dos factores. Si usted decide que
necesidades del mercado debería tener un mayor impacto, dejará ese cuadro en blanco. (Una X
en el cuadro indica que el factor horizontal es más importante; un cuadro en blanco indica que
el factor vertical es más importante.) Cuando se llega a una decisión sobre una comparación,
usted avanza comparando el mismo factor horizontal con el siguiente factor vertical y continúa
hasta el final de la primera línea, y luego avanza al segundo factor horizontal. (El área
sombreada sobre la matriz evita que se compare un factor contra sí mismo, así como comparar
dos factores más de una vez.). Cuando llegue al final de la última línea horizontal, habrá
comparado cada factor en su lista con todos los otros factores una vez y habrá hecho una
selección. Si ha sido consistente en la aplicación de su criterio, el resto es aritmética simple.
Suma el número de X marcado en cada línea horizontal y el número de cuadros en blanco en
cada línea vertical; entonces, suma los dos totales y sus factores estratégicos se pondrán en
línea en orden de importancia. Si dos o más factores terminan con el mismo total, esto indica
una ligera inconsistencia en su aplicación del criterio. La manera más fácil de corregir eso es
hacer una sencilla disposición de rango de tales artículos. La Figura 7.2 ilustra una matriz de
decisión lleno utilizado con uno de mis clientes. (Sus razones para seleccionar un factor sobre
otro no son importantes para la ilustración.) El orden del rango actual de los factores es
mostrado en la parte inferior de la figura.

Aunque esto puede parecer ser un proceso un tanto mecánico, le puedo asegurar que no lo es.
En equipo, los estudios por comparación de dos factores pueden ir de una decisión rápida, por
llegar todos a un acuerdo obvio, hasta una extensa participación de diferentes puntos de vista
antes de que se haga una selección. Es importante permitir el tiempo suficiente para tal
análisis, que puede ser muy productivo para aclarar la perspectiva de su equipo, ya que usted
se concentrará en comparar sólo dos factores a la vez. Si la discusión se atora cuando una o dos

54
personas se resistan al consenso, el facilitador podría forzar una decisión para que el proceso
continúe avanzando.

Figura 7.1 Matriz de Decisión de las Áreas Estratégicas

Líneas horizontales y verticales

1. Productos ofrecidos
2. Necesidades de mercado
3. Rendimiento/utilidad
4. Tamaño/crecimiento
5. Tecnología
6. Recursos humanos
Total de Xs
Verticales (cuadros en blanco)
Horizontales (Xs)
Total
Orden de rango

Instrucciones
1. Revise la lista de áreas y elimine aquellas que no se apliquen; añada cualquier otra que
pueda ser apropiada sobre las líneas en blanco, repitiendo cada una bajo el número
correspondiente en la parte superior.
2. Evalúe la #1 contra la #2. Si la #1 es más importante escriba una X bajo el cuadro #2. Si
#1 es menos importante, déjelo en blanco. Repita con cada uno de los números restantes.
Prosiga en la línea siguiente; Repita.
3. Sume las Xs horizontales para cada numero; anote el resultado en el cuadro Horizontal
de la parte inferior; sume los cuadros en blanco hacia abajo para cada uno; registre en el
cuadro Vertical de la parte inferior; sume tanto los verticales como los horizontales para el
Total.

4. El número mayor bajo el Total será el #1 del Orden de rango; el siguiente número mayor
será el #2, y así sucesivamente. Si dos o más tienen el mismo Total, compárelos subjetivamente
contra los otros.
_____
©Derechos de Autor. 1995 por Publicaciones Jossey-Bass, San Francisco. De Morrisey On
Planning: A Guide for Strategic Thinking, por George L. Morrisey. Permiso para reproducir
otorgado por este medio.

_____
Figura 7.2 Matriz de Decisión de Áreas Estratégicas (Ejemplo)
Líneas verticales y horizontales
1. Productos ofrecidos
2. Necesidades de mercado
3. Rendimiento/utilidad

55
4. Tamaño/crecimiento
5.Tecnología
6. Recursos humanos
7. Necesidades del cliente
8. Capacidad de servicio
9. Imagen de organización

Total de Xs
Verticales (cuadros en blanco)
Horizontales (Xs)
Total
Orden de rango
1. Tecnología 6.Tamaño/crecimiento
2. Necesidades de mercado 7. Productos ofrecidos
3. Recursos humanos 8. Imagen de organización
4. Necesidades del cliente 9. Capacidad de servicio
5. Rendimiento/utilidad
_________

3. El siguiente paso es determinar la fuerza impulsora de su empresa, tanto presente como

futura. Habiendo identificado los factores estratégicos de su empresa y al haberlos colocado en
el orden de rango correspondiente a su impacto sobre las decisiones que afectan el futuro de la
empresa (o cualquier criterio que haya usted seleccionado), puede usted, ahora, poner a
prueba la validez del proceso por el que acaba de pasar con el matriz de decisión. El factor
número uno en su lista se convierte en la fuerza impulsora futura de su empresa, con los
siguientes tres o cuatro factores representando a los influyentes de las decisiones más
importantes.

Usted necesita estar alerta a una consideración mayor al alcanzar el acuerdo. Muchos
directores empiezan creyendo que Rendimiento/utilidad es la fuerza impulsora de su empresa.
Mi experiencia al trabajar con clientes indica que esto rara vez es cierto. Aunque ya se
mencionó que toda empresa sea del sector público o el privado debe generar más ingresos que
gastos para permanecer en el negocio, ese hecho no hace a éste la fuerza impulsora de toda
empresa. Con la posible excepción de las compañías de valores financieros, uno o más de los
otros factores casi siempre suministran un mayor impacto sobre la toma de decisiones futura
de la mayoría de las organizaciones. Al aceptar el hecho de que un rendimiento positivo es
esencial para sobrevivir, podemos avanzar hacia el examen de la relativa importancia de estos
otros factores. Sugerir que el rendimiento/utilidad o cualquier otro factor estratégico no es la
fuerza impulsora no significa relegarlo a una posición de poca importancia. Es colocarlo en una
perspectiva apropiada con los otros factores considerados.

4. Identificar los cambios que deben llevarse a cabo si se indica una nueva dirección establece
una base de las estrategias de desarrollo para el futuro. Habiendo determinado su fuerza
impulsora futura y sus otros factores de alto impacto, usted necesita determinar si estos

56
últimos son de verdad muy diferentes de la fuerza impulsora y de otros factores que hayan
intervenido en sus decisiones hasta ahora. Quizá desee repasar la matriz de decisión utilizando
el impacto sobre las decisiones importantes actuales como su criterio. Una conclusión posible
puede ser que el curso estratégico que ha venido siguiendo consciente o intuitivamente es el
apropiado para el futuro. (Advertencia: cuídese de no caer en esta conclusión demasiado
fácilmente o podrían encontrarse, a sí mismos, rezagados en cambios que necesitan llevarse a
cabo.) Es más probable que usted, sin embargo, llegue a una conclusión de que una dirección
diferente es necesaria para optimizar el viaje de su empresa hacia el futuro.

Aplicando los discernimientos ganados a través de sus esfuerzos al definir su misión y su visión,
así como al fijar prioridades sus factores estratégicos y al determinar su fuerza impulsora, su
respuesta individual o colectiva a las siguientes preguntas le ayudará a plantear su estrategia:
· ¿Cuál debe ser nuestra fuerza impulsora futura? ¿Por qué?
· ¿Qué otros factores estratégicos deben tener un impacto sobre las decisiones
importantes que afectan nuestro futuro? ¿Por qué?
· ¿Cómo difieren estos factores de nuestra fuerza impulsora actual y/o de los factores
estratégicos que afectan nuestras decisiones estratégicas actuales?
· ¿Qué cambios necesitan ser tratados para cumplir con los requisitos de nuestra fuerza
impulsora futura?
· ¿Cómo son compatibles estas conclusiones con nuestra misión y visión?
· ¿Qué elementos de nuestra misión y visión necesitan ser tratados en nuestra estrategia?

5. Plantear una declaración de estrategia que establezca una dirección clara para su empresa
es una consecuencia natural de este proceso. El formato de su declaración de estrategia puede
ser similar al formato recomendado para la declaración de su misión. Sin embargo, sirve a un
propósito, de alguna manera, diferente. He aquí un formato sugerido para la declaración de su
estrategia, aunque las palabras pueden variar, como lo demuestran los dos últimos ejemplos:
· Declaración de estrategia propuesta
· Para que esto suceda, necesita llevarse a cabo lo siguiente:
Es posible llegar a la conclusión de que la declaración de su misión trata debidamente la
estrategia y proporciona así un enfoque firme para la dirección futura. Sin embargo,
recomiendo que pase por el proceso de planteamiento de la estrategia antes de llegar a esa
conclusión. Al igual que con todos los elementos del pensamiento estratégico, el proceso es
más importante que el producto. He aquí un ejemplo de una declaración de estrategia para
Auspex Systms, una empresa pública de Santa Clara, California, que utilizó una variación del
enfoque de la fuerza impulsora (la declaración de misión de Auspex se muestra en el Capitulo
Cuatro):

La fuerza impulsora Necesidades del cliente/satisfacción de sistemas Auspex establece que las
decisiones futuras sobre nuevos productos y/o mercados en los que hay que invertir estarán
basadas en el siguiente criterio, en un orden descendiente de importancia:
· Nuestra capacidad para lograr un reconocimiento mundial en la calidad y la satisfacción
al cliente

57
· Nuestra capacidad para apoyarnos en los productos actuales, las familias de productos y
el uso de nuestra base tecnológica central o la contribución que hagamos para ella
· Nuestra reacción a las necesidades identificadas dentro de nuestras divisiones de
mercado
· Nuestra capacidad para cumplir con nuestros objetivos de rentabilidad

El enfoque inquisitivo
Este enfoque es muy útil cuando usted no anticipa ninguna controversia significativa alrededor
de los factores estratégicos como los descritos en el enfoque de la fuerza impulsora. También
se basa sobre la hipótesis de que usted ha terminado sus trabajos correspondientes a los
valores estratégicos, de la misión, la visión o está en el proceso de hacerlo. El propósito del
enfoque inquisitivo es expandirse sobre las discusiones mantenidas en relación con estos
empeños previos, resultando en un consenso sobre las conclusiones o las estrategias que
ayudarán a preparar un fundamento para sus esfuerzos de la planeación a largo plazo o la
planeación táctica. Como en los trabajos anteriores, un facilitador experimentado contribuirá a
que el proceso avance.

Al preparar la sesión del planteamiento de la estrategia, recomiendo se den respuestas a las

siguientes preguntas. Naturalmente, estas preguntas pueden ser modificadas, añadir algunas y
suprimir otras para hacerlas más relevantes para su empresa. Algunas de las preguntas son
similares a aquellas tratadas en la elaboración de la misión y la visión. Al igual que en los
primeros procesos de preguntas, yo recomiendo que los participantes contesten sus respuestas
individualmente, antes de la junta de planeación. Esto asegurará que los participantes estarán
mentalmente preparados para la junta y que aquellos que prefieran reflexionar sobre su
concepto sean capaces de contribuir sobre una base igual que aquellos que son más
espontáneos en sus juicios.
1. ¿Qué ve usted como las tendencias más importantes en las industrias o sectores en los
que nosotros servimos, o en los que deberíamos servir en el futuro?

2. ¿Quiénes son los clientes a los que es probable que sirvamos en el futuro? ¿Cómo se
diferenciarían de los clientes de hoy?
3. ¿Cómo llegaremos a nuestros clientes en el futuro?
4. ¿Quién sería nuestra competencia en el futuro?
5. ¿Qué aspectos de nuestro negocio cree usted que tengan el mayor potencial de
crecimiento en el futuro?
6. ¿En qué aspectos del negocio que no venimos trabajando mucho debemos dedicarnos
dentro de cinco o diez años?
7. ¿Qué aspectos de nuestro negocio actual deberían reducirse o eliminarse en los
siguientes cinco o diez años?
8. ¿Qué competencias humanas o técnicas necesitan crearse o expandirse para cumplir
con los retos del futuro?
9. ¿Qué haría de esta una empresa estimulante y atractiva dentro de cinco o diez años?

58
10. Si estuviera empezando su carrera ahora, ¿qué lo haría desear ser parte de nuestra
empresa en el futuro?
11. ¿Cuál de nuestros valores estratégicos requerirá un esfuerzo concentrado de nuestra
parte en los próximos años, si es que vamos a continuar creciendo como una empresa viable?
El valor principal al pasar por este proceso reside en la oportunidad para los integrantes de
nuestro equipo de administración de compartir sus sueños sobre el futuro de su empresa en un
medio estructurado. Las preguntas están enfocadas hacia dónde se dirige usted, más que en
dónde está. De no haber una estructura para producir el pensamiento estratégico, es
demasiado fácil permanecer inmerso en las operaciones diarias hasta que es demasiado tarde
para hacer los cambios necesarios. He aquí un ejemplo de una declaración de estrategia
trazada, en gran medida, utilizando el enfoque inquisitivo para Atwood Mobile Products, una
compañía de iniciativa privada y cuyas oficinas centrales están en Rockford, Illinois (la
declaración de misión de Atwood se muestra en el Capitulo Cuatro):

La estrategia de Atwood Mobile Products es aspirar a nuevos productos y mercados donde

podamos dominar, mismos que nos llevarán a un crecimiento y una productividad
incrementada. Para que esto suceda nosotros vamos a

· Desarrollar nuevos productos que cumplan con las necesidades de nuestros mercados
actual y futuro, mediante una mayor participación del cliente
· Aumentar el reconocimiento por los clientes del nombre Atwood y los clientes como
norma de excelencia para la calidad y la comodidad
· Mejorar continuamente nuestra comprensión de las necesidades del cliente
· Promover una posición de dominio en Europa
· Generar equipos administrativos del producto y campeones internos
· Buscar nicho mercados adicionales
· Promover el estilo de vida de la recreación

¿Cuándo cambiamos nuestra estrategia?

Usted cambia de estrategia cuando determine la probabilidad de que la actual ya no lo lleva en
la dirección apropiada, o cuando surge una nueva estrategia con mayor potencial para llevar a
cabo la misión y la visión. Una vez que usted haya determinado una estrategia adecuada, habrá
realizado una inversión significativa tanto de recursos tangibles como de compromiso
emocional. Por lo tanto, la estrategia no debería cambiarse a la ligera (encontrará el proceso
analítico de los problemas críticos descrito en el libro sobre planeación a largo plazo, muy útil al
evaluar si es apropiado algún cambio en la estrategia.)
Haciendo eco de mi cita anterior de Mintzberg, la estrategia no cambia con horario regular.
Usted necesita estar alerta a las oportunidades y las amenazas que puedan afectar su estrategia
y estar preparado para enfrentarlas cuando aparezcan. No obstante, recomiendo que revise su
estrategia por lo menos una vez cada trimestre, a fin de determinar si sigue siendo valida o si
necesita ser modificada o cambiada totalmente, en caso que la nueva información y las
circunstancias lo justifiquen. Como parte de su proceso de planeación estratégica anual,
necesita revisar formalmente su estrategia para ver qué cambios podrían ser apropiados.

59
Resumen
· La estrategia es un proceso para determinar la dirección en la que su empresa necesita
avanzar para satisfacer su misión.
· Comprende la dirección hacia donde se dirigirá en el futuro, no cómo va a llegar ahí.
· Requiere que busque más allá de lo obvio maneras nuevas y creativas de cumplir con los
desafíos competitivos que enfrentará en el futuro.
· Puede determinarse mediante una evaluación y el establecimiento de los factores
estratégicos que afecten todas las decisiones importantes relacionadas con el futuro de su
empresa.
· También, puede determinarse mediante una serie de preguntas abiertas diseñadas para
ampliar su reflexión acerca de hacia dónde debería dirigirse su empresa.
· Debe ser reexaminada regularmente para determinar si sigue siendo valida o requiere
cambios más adelante.
· Es un precursor necesario para que la planeación a largo plazo mantenga esa parte del
proceso de planeación de ser casi exclusivamente una extrapolación de la historia.

· Es el paso final en la porción de pensamiento estratégico del proceso de planeación.

El siguiente y último capítulo de este libro le mostrará cómo poner a trabajar en armonía sus
empeños de pensamiento estratégico, con el fin de que pueda usted proceder con más eficacia
con sus procedimientos de planeación a largo plazo y de planeación táctica.

Notas
1. Gary Hamel y C.K. Prahalad, Compiting for the Future: Breakthrough Strategies for
Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow (Boston: Harvard
Business School Press, 1994), p. 30.
2. Hamel y Prahalad, Compiting for the Future, P. 84.
3. Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for
Planning (Nueva York: Free Press, 1994), pp. 74-75.
4. Benjamin B. Tregoe y John Zimmerman, Top Management Strategy: What It is and How
to Make it Work (Nueva York: Simon y Schuster, 1980), p. 19.

5. Tregoe y Zimmerman, Top Management Strategy, p. 40.

Capítulo VIII.
El pensamiento estratégico es un proceso intuitivo. Por sí solo, es poco más que un interesante
ejercicio intelectual. Aunque sin éste sus futuros trabajos de planeación carecerán del enfoque
necesario para volverlos en verdad eficaces. El pensamiento estratégico proporciona el
fundamento sobre el que usted puede tomar decisiones de planeación esenciales. Establece
una marca fija contra la que estas decisiones deban ser evaluadas antes de precipitarse en lo
que podría ser actividad sin dirección. Es, también, un poderoso proceso para unir más a su
equipo de administración al tiempo éste ayuda a crear el futuro de su empresa.

60
¿Qué hacemos con los resultados de nuestro pensamiento estratégico?
Los resultados de su pensamiento estratégico incorporarán las decisiones que usted haya
alcanzado correspondientes a los valores estratégicos, a la misión, a la visión y a la estrategia de
la empresa o de su unidad. Quizá desee declaraciones separadas para cada uno de estos cuatro
elementos, aunque yo lo encuentro un tanto pesado. En el otro extremo, quizá sea capaz de
combinarlos en una sola declaración de la misión. Necesita decidir qué formato le servirá, más
eficazmente a sus propósitos. Sus declaraciones deben ser fácilmente accesibles y entendidas
para todos aquellos que tengan que relacionarse con ellas.

Sin importar que disponga de una, dos o más declaraciones separadas, recomiendo que se
incluyan en una sola hoja de papel. Hay dos razones principales para esto: primera, obliga a la
brevedad; entre más cortas y claras sean sus declaraciones, más útiles serán; segunda, una sola
hoja de papel es más fácil de consultar para que sirva de guía para la toma de decisiones.
En todo el proceso de pensamiento estratégico se le ha alentado para que comparta sus
esfuerzos del anteproyecto con otros, invitando a sus entradas y retroalimentación. Esta
colaboración necesita continuar después de terminados sus esfuerzos iniciales. Probablemente
no estará del todo satisfecho con sus resultados iniciales y tal vez esté tentado a mantener el
documento en secreto hasta que haya acabado de afinarlo. Desde mi punto de vista, esto sería
un error. Yo creo que sería mejor presentar un documento que sea de un 90 a un 95%
satisfactorio, con el entendimiento de que queda sujeto a la revisión y posible modificación en
un designado tiempo en el futuro, algo así como seis meses. Permita que su personal entienda
su pensamiento estratégico y utilice el documento como guía durante un corto tiempo.
Asegúrese de que todos entienden que el documento formula la manera en la que usted
pretende funcionar en un futuro previsible, pero que puede ser modificado según las
experiencias al utilizarlo. La verdadera prueba de su eficacia ocurre cuando sus empleados y
otras personas importantes ven que usted practica lo que aconseja y que ellos hacen lo mismo.

¿Estamos listos para proceder con la planeación a largo plazo?

La planeación a largo plazo se enfoca principalmente a su posición futura. Lleva a las
perspectivas que usted haya generado a través de su pensamiento estratégico y las traduce en
una perspectiva de dónde necesita estar usted en algún punto en el futuro para cumplir con su
misión. Aunque un horizonte de tres a cinco años es típico para muchas organizaciones, este
periodo podría ser significativamente más largo o, de alguna manera, más corto para usted,
dependiendo de la naturaleza de su negocio. Lo irónico es que si usted ha planteado una
proyección de cinco años, yo pronostico con una casi absoluta certeza que terminará en una
posición diferente en cinco años. Esto no anula el proceso de planeación a largo plazo. Es
probable, que las circunstancias provoquen que usted extienda, acorte o cambie las posiciones
que ha proyectado. El valor de tener un plan a largo plazo es proporcionarle un modelo que
puede utilizar para evaluar aquellas circunstancias que interfieran y hacer un juicio acerca de si
se justifica un cambio. Para responder más apropiadamente a un mercado cambiante, a la
nueva tecnología, a las fluctuaciones en la economía y otras consideraciones, necesita tener
libertad para perseguir opciones adicionales mientras mantenga su visión estratégica. Ésta es la
razón por la que recomiendo el establecimiento de un plan a largo plazo rodante que sea
actualizado por lo menos una vez al año o siempre que sea indicado un cambio de dirección.

61
El segundo libro en esta serie, Una Guía para la Planeación a largo plazo proporciona una
estructura para elaborar y poner en marcha un plan a largo plazo. El proceso de la planeación a
largo plazo es una mezcla de intuición y análisis. Usted podría realizar algunos proyectos acerca
de en dónde le gustaría estar sin saber necesariamente cómo va a llegar ahí. Parte del
propósito de la planeación a largo plazo es tomar algunos de los sueños generados a través de
su pensamiento estratégico y traducirlos en las deseadas posiciones futuras. Este sueño estará
templado por cierto análisis que le ayudará a enfocarse sobre áreas y puntos que tendrán el
mayor impacto sobre la creación del futuro de su empresa.
La planeación a largo plazo tiene cuatro elementos principales:
1. Las Areas Estratégicas Críticas le ayudan a dividir las posiciones futuras en amplias
categorías tales como mercados del futuro, productos del futuro, capacidades humanas y
expansión capital. Esto le permite centrar su atención sobre esos puntos estratégicos que
tendrán el mayor impacto para el futuro de su empresa.

2. El Análisis de Puntos Críticos le ayuda tanto a validar como a analizar sus puntos
estratégicos para aumentar la probabilidad de que los esfuerzos que usted aplique lo seguirán
llevando en la dirección correcta.
3. Los Objetivos a Largo Plazo representan posiciones futuras que usted desea lograr.
Suelen describir lo que usted quiere tener o llegar a ser en un designado tiempo del futuro para
llevar a cabo su misión, visión y estrategia. También, incluyen sus proyectos financieros.
4. Los Planes de Acción Estratégica se concentran en los bloques mayores de esfuerzo que
se necesitan para alcanzar sus objetivos a largo plazo. Estos planes requieren un trabajo de
función cruzada y son progresivas por naturaleza. Son su puente principal hacia sus planes
tácticos.

Sus trabajos de planeación a largo plazo, por lo general, se concentrarán en el primero o

segundo trimestres de su año fiscal y será una consecuencia natural de sus esfuerzos de
pensamiento estratégico. Sin embargo, quizá necesite dirigir su plan a largo plazo en todo su
año fiscal, ya sea a través de un proceso de revisión normal o cuando un hecho relevante
ocurra que requiera de una reconsideración de su plan.
¿Estamos listos para proceder con la planeación táctica?
La planeación táctica toma las perspectivas determinadas mediante su pensamiento estratégico
y las posturas proyectadas en su planeación a largo plazo y las traduce en un rendimiento a
corto plazo. ¿Necesita terminar con su pensamiento estratégico y su planeación a largo plazo
para seguir adelante con su planeación táctica? ¡No! ¿Será su planeación táctica más eficaz si
usted ha acabado antes con éstos? ¡Sí! ¿Es aconsejable pasar por el proceso de pensamiento
estratégico antes de realizar la planeación táctica, aun si uno no piensa elaborar su plan a largo
plazo inmediatamente? ¡Sí! La planeación táctica es mucho más analítica que intuitiva, con
acento sobre los resultados prácticos y mensurables.

Muchas empresas razonablemente exitosas se desempeñan muy bien poniendo la mayor parte
de sus trabajos en un proceso de planeación táctica a corto plazo. El problema con esto, por
supuesto, es que sus esfuerzos de planeación tienden a ser más reactivos a lo que se esta

62
llevando a cabo que innovativos hacia donde se debería estar avanzando. La planeación táctica
es un proceso progresivo, aunque puede ubicar la mayor parte de su esfuerzo formal en el
último periodo de su año fiscal, mientras se prepara para el siguiente año. La planeación
estratégica continúa diariamente cuando usted trata puntos de corto plazo, tanto nuevos como
recurrentes. Un fundamento estratégico firme, sin embargo, volverá a ese proceso progresivo
mucho más productivo.

El tercer libro en esta serie, Una Guía para la Planeación Táctica le mostrará cómo funcionar
mediante seis elementos principales:
1. Las Areas de Resultados Críticas representan esas áreas dentro de las que usted necesita
alcanzar resultados durante el periodo de planeación proyectado, incluyendo áreas como
resultados financieros, rendimiento en ventas, servicio al cliente y desarrollo de nuevos
productos. En un nivel de unidad podrían incluirse cosas como el mejoramiento de la calidad, la
productividad, el control de costos y la moral de los empleados.
2. El Análisis de Asuntos Críticos le ayuda a validar y a analizar temas de corto plazo
sacados de tres fuentes principales:
El plan estratégico o a largo plazo de su empresa
Su plan y rendimiento del año corriente sobre puntos que se trasladaran a su siguiente año de
planes.
Otros puntos, problemas actuales, o oportunidades que, es probable, afecten a su empresa
durante el año proyectado para planes.

3. Los Indicadores de Desempeño Críticos son factores mensurables dentro de cada una de
sus áreas de resultados clave sobre las que usted quizá desee especificar los objetivos.
4. Los objetivos representan los resultados mensurables específicos alcanzados dentro del
periodo de tiempo de su plan.
5. Los Planes de Acción representan las acciones requeridas para alcanzar cada objetivo,
incluyendo los marcos de tiempo específicos, requisitos del recurso, y contabilidad para cada
paso.
6. La Revisión del Plan cierra el circuito en el proceso de planeación asegurando que lo que
usted trata de consumar se traduzca en acción que lleve a resultados.
¿Cuándo y cómo reconsideramos nuestro pensamiento estratégico?
Hay tres periodos principales cuando resulta importante reconsiderar su pensamiento
estratégico:

1. Siempre que enfrente oportunidades o amenazas importantes, o un cambio vital en la

estructura (como una fusión o adquisición), usted debe asegurarse de sus acciones proyectadas
sean consistentes con su filosofía. Si parece haber alguna discrepancia importante entre las dos,
necesita reconsiderar sus acciones proyectadas o modificar el planteamiento de su filosofía
para armonizarlas.
2. Anualmente al principio de su ciclo de planeación, necesita reconsiderar sus valores
estratégicos, su misión, visión y estrategia para cerciorarse de que su filosofía y sus acciones
sean compatibles y si se requiere algún cambio importante en la perspectiva. Si el cambio es lo
indicado, necesita prepararse para hacer las modificaciones necesarias. La estrategia necesita

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una revisión profunda por lo menos una vez al año, así como las modificaciones pertinentes
cuando sea apropiado. Los valores, la misión y la visión necesitan revisión para asegurarse de
que son actuales. Recomiendo que pase por el proceso de determinar sus valores y desarrollar
su misión y su visión por lo menos una vez cada tres años, como si tales declaraciones no
existieran ya. El proceso mismo es un valioso ejercicio en la formación del equipo y proporciona
una oportunidad para pensar creativamente acerca de quién es usted y hacia dónde se dirige.
Recuerde, el proceso es más importante que el producto.

3. En tiempos designados a lo largo del año, por lo general una vez cada trimestre, para
mantener fresco el planteamiento de su filosofía y para asegurarse de que sus acciones
progresivas sean consistentes con su misión, visión y estrategia.
Resumen
· Los resultados de su pensamiento estratégico incorporarán las decisiones que usted
haya alcanzado en relación con los valores estratégicos y la misión, la visión y la estrategia de la
empresa o unidad.
· Estos resultados pueden combinarse en una declaración única, o en dos o separadas.
· Deben ser incluidas en una sola hoja de papel para obligar a la brevedad y para volverlas
fáciles de consultar como guía para la toma de decisiones.
· Proporcionan las perspectivas de las que usted puede determinar las posiciones futuras
que desea lograr como una parte de su planeación a largo plazo.

· Proporcionan el fundamento que le permitirá tomar sólidas decisiones correspondientes

al rendimiento a corto plazo requerido en su plan táctico.
La Figura 8.1 reitera el proceso de planeación completo, incluyendo los tres componentes y sus
elementos. Aunque cada componente se sostiene por sí mismo, cada uno se fortalecerá al
integrarlos en un proceso total. Con su pensamiento estratégico aclarado, usted puede, ahora,
proceder con el balance de su esfuerzo de planeación estratégica, el que será descrito en el
segundo libro de esta serie, Una Guía para la Planeación a largo plazo; o, si su necesidad de
planeación es más inmediata, quizá desee proceder con un trabajo de planeación a corto plazo
como el descrito en el tercer libro de esta serie, Una Guía para la Planeación Táctica.
Si usted no sabe hacia dónde se dirige, cualquier camino lo llevará ahí es el axioma con el que
empecé este libro. Confío en que he tenido éxito al proporcionarle un proceso para determinar
su dirección estratégica para que se asegure de que va por el camino correcto hacia un viaje
exitoso.

Figura 8.1 El Proceso de planeación

Pensamiento Estratégico
Valores
Misión
Visión
Estrategia
Planeación a largo plazo
Areas estratégicas críticas
Análisis de asuntos críticos

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Objetivos a largo plazo
Planes de acción estratégicos
Planeación Táctica
Areas de resultados críticas
Análisis de asuntos críticos
Indicadores de rendimiento
Objetivos
Planes de acción
Revisión del plan
=
Puesta en marcha del plan y resultados

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