Aplicación Del Modelo de Sistemas Viables PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL
CENTRO DEL PERÚ

PORTADA
FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
TESIS
APLICACIÓN DEL MODELO DE SISTEMAS VIABLES

PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO LABORAL EN
LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PAZOS
PRESENTADA POR:
JACOBI LORENZO RONALD
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO DE SISTEMAS
HUANCAYO – 2015
ASESOR:
ING. INGA AVILA, MIGUEL FERNANDO
ii
AGRADECIMIENTOS
A: La Universidad Nacional del Centro del Perú, por ser mi alma mater.
A: La Facultad de Ingeniería de Sistemas.
A: Los docentes de la Facultad de Ingeniería de Sistemas, por impartirme sus conocimientos
para ser un profesional a carta cabal.
A: Mi asesor de tesis, por brindarme sus recomendaciones y guía en la realización de la
presente tesis.
A: Mi madre Teófila Lorenzo Chuco, por su apoyo incondicional para terminar la carrera que
sin su apoyo no habría sido posible.
A: Mi padre Víctor Alejandro Jacobi Castro, que en paz descanse y sé que hubiera
disfrutado mucho al verme concluir el desarrollo de la presente tesis.
A: Mis amigos y compañeros de salón quienes me ayudaron a resolver muchos de las dudas
y problemas que se presentaron en el transcurso del desarrollo de la presente tesis.
A: La Municipalidad Distrital de Pazos, por brindarme la información necesaria para la
realización de la presente tesis.
A: Todos aquellos quienes me auguraron éxitos en la vida.
iii
DEDICATORIA
Dedico el presente trabajo con todo mi
amor y cariño a mi madre, quien me brindó
todo su apoyo y siempre ha estado a mi
lado en todo momento.
RONALD JACOBI LORENZO
iv
RESUMEN
La presente tesis titulada: Aplicación del Modelo de Sistemas Viables para la mejora del
desempeño laboral en la Municipalidad Distrital de Pazos aplicando el Modelo de Sistemas
Viables, se desarrolló y aplicó en la municipalidad mencionada.
Uno de los sectores de la Administración Pública que ha demorado en ponerse acorde con
la modernidad y en carrera de la calidad total en prestación de servicios, es indudablemente
las municipalidades. Los servicios en general que se brindan en estas instituciones dejan
mucho que desear. Podría decirse que son muestra de la ineficiencia de los funcionarios
que laboran en dichas instituciones. Sin embargo, es necesario realizar un análisis mucho
más serio del porqué la situación ineficiente en la prestación de servicios en las
municipalidades y sobretodo de la situación de la administración municipal y su necesaria
modernización referente al rediseño de la estructura organizacional.
Cabe manifestar entonces que el desarrollo municipal en general ha sido y es muy incipiente
en el Perú, lo cual indudablemente involucra a todos sus sistemas. Y es necesario
mencionar que desde que se restablecieron las elecciones democráticas para la elección de
alcaldes y regidores, el municipio se convirtió en la fuente para poder pagar los favores
políticos, derivando ello en la asimilación de personal que no era el más adecuado para
desempeñar funciones propias de dichas instituciones.
En ese sentido el propósito específico de este trabajo de investigación es el ¿Cómo mejorar

el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pazos?, así mismo
el objetivo general es, proponer un modelo para mejorar el desempeño laboral de los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pazos, siendo la hipótesis que se valida “La
aplicación del Modelo de Sistemas Viables en la Municipalidad Distrital de Pazos, permite
mejorar el desempeño laboral de los trabajadores”.
El nivel de investigación es explicativa o causal de tipo aplicada mediante el Modelo de

Sistemas Viables, para ello se ha utilizado el método sistémico basado en la metodología de
la Cibernética Organizacional, llegando a utilizar las técnicas siguientes: la aplicación de
encuestas, entrevistas y la observación.
Finalmente se concluye que la aplicación del Modelo de Sistemas Viables permite lograr una
mejora en el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pazos,
ya que se propondrá un modelo viable para su implantación y posterior mejora del
desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pazos.
v
ABSTRACT
This thesis titled: Application of Viable System Model for improved job performance in the
District Municipality of Pazos applying Viable System Model, was developed and applied in
the municipality said.
One of the sectors of public administration that have delayed getting in line with modernity
and career total quality service delivery, is undoubtedly the municipalities. General services
that are provided in these institutions leave much to be desired. Arguably, they are proof of
the inefficiency of the officials who work in those institutions. However, you must make a
much more serious situation why inefficient in providing services in the municipalities and
especially the situation of the municipal administration and its necessary modernization
concerning the redesign of the organizational structure analysis.
It should then say that the municipal development in general has been and is still incipient in
Peru, which undoubtedly involves all systems. And it should be mentioned that since the
democratic elections for the election of mayors and aldermen were restored, the city became
the source to pay for political favors, leading it in the assimilation of staff who was not suited
to perform duties specific to such institutions.
In this regard the specific purpose of this research is how to improve the job performance of
workers of the District Municipality of Pazos ?, so does the overall objective is to propose a
model to improve the job performance of workers District Municipality of Pazos, with the
hypothesis that "The application of the Viable System Model in the District Municipality of
Pazos, improves the work performance of employees" is validated.
The level of research is explanatory or causal type applied by the Viable System Model, it
has been used for the systemic approach based on the methodology of Organizational
Cybernetics, getting to use the following techniques: conducting surveys, interviews and
observation.
Finally it is concluded that the application of the Viable Model System achieves an
improvement in job performance of workers in the District Municipality of Pazos as a viable
model for implementation and subsequent improvement of job performance of workers will
be proposed District Municipality of Pazos.
vi
ÍNDICE GENERAL
Página
PORTADA i
ASESOR ii
AGRADECIMIENTOS iii
DEDICATORIA iv
RESUMEN v
ABSTRACT vi
ÍNDICE GENERAL vii
ÍNDICE DE CUADROS viii
ÍNDICE DE FIGURAS ix
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I: GENERALIDADES
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3
1.1.1. Las Municipalidades en el Perú: 3
1.1.2. Municipalidad Provincial de Tayacaja: 4
1.1.3. Municipalidad Distrital de Pazos: 5
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 12
1.3. OBJETIVOS 13
1.4. JUSTIFICACIÓN 13
1.4.1. Justificacion Teórica: 13
1.4.2. Justificacion Práctica: 13
1.4.3. Justificacion Metodológica: 13
1.5. HIPÓTESIS 14
1.6. DISEÑO METODOLÓGICO 14
1.6.1. Tipo de Investigación: 14
1.6.2. Nivel de Investigación: 14
1.6.3. Sistema de Referencia o Estudio: 14
1.6.4. Operacionalización de Variables: 15
1.6.5. Validación de Cuestionario: 16
CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA

2.1. ANTECEDENTES 18
A1. Metodología Sistémica – Cibernético para la Flexibilización de Organizaciones
Públicas. 18
A2. Estudio de la Organización Cooperativa como un Sistema Viable. 19
A3. Plan de capacitación basado en la Metodología de Sistemas Blandos para elevar
la eficiencia laboral de la sede del Gobierno Regional Junín. 20
A4. Modelo para la mejora del desempeño laboral de la Municipalidad Distrital de
Huamancaca Chico. 21
A5. Aplicación de SSM y uso del MSV en la comunidad campesina de la vereda
Laguneta. 22
2.2. MARCO TEÓRICO 23
2.2.1. La Cibernética Organizacional 23
2.2.2. Modelo de Sistemas Viables 24
2.2.1.1. Sistema 1: Implementación 27
2.2.1.2. Sistema 2: Coordinación 28
2.2.1.3. Sistema 3: Control 29
2.2.1.2. Sistema 4: Inteligencia 31
2.2.1.3. Sistema 5: Política (Ética) 32
2.2.3. Desempeño laboral 33
2.2.3.1. Definiciones 33
2.2.3.2. Caracteristicas del desempeño laboral 35
vii
2.2.4. Ley, reglamento y resolución que norman el funcionamiento de la Municipalidad
Distrital de Pazos 36
2.3. MODELO APLICATIVO 36
2.4. MARCO CONCEPTUAL 39
CAPÍTULO III: INTERVENCIÓN METODOLÓGICA

3.1. IDENTIFICACIÓN DEL SISTEMA EN FOCO 42
3.1.1. Sistema de referencia 42
3.1.2. Identidad del sistema de referencia 42
3.1.3. Propósito del sistema de referencia 43
3.1.4. Sistema al cual pertenece 43
3.1.5. Proceso que cumple el sistema focalizado 44
3.1.6. Partes del sistema focalizado que se encargan de producir el bien o brindar el
servicio 46
3.2. PROCESO DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LOS SISTEMAS 47
3.2.1. Dimensión vertical. Desdoblamiento de la complejidad. Criterios y niveles
de recursion 47
3.2.2. Dimensión horizontal. Elección del sistema en foco. El sistema completo y sus
funciones 50
METASISTEMA DIRECTIVO
Sistema 5 50
Sistema 4 51
SISTEMA 52
Sistema 3 52
Sistema 2 53
Sistema 1 54
3.3. PROCESO DE DISEÑO DE LOS SISTEMAS 59
3.3.1. Diseño de autonomía y viabilidad de procesos 59
3.3.2. Diseño del balance interno 67
3.3.3. Diseño del balance con el entorno 71
3.3.4. Diseño de mecanismo de política 75
3.3.5. Modelo de sistema viable 77
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE RESULTADOS

4.1. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 81
4.2. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 87
4.3. VALIDACIÓN DE LA HIPÓTESIS GENERAL 87
CONCLUSIONES 87
RECOMENDACIONES 89
REFERENCIAS 90
ANEXOS 91
viii
ÍNDICE DE CUADROS
Página
CUADRO NO 1.1: Percepción de los trabajadores sobre los procedimientos administrativos
que utiliza la Municipalidad Distrital de Pazos. 6
O
CUADRO N 1.2: Percepción de los trabajadores sobre las capacitaciones que han recibido
ya sea o no por la Municipalidad Distrital de Pazos. 7
CUADRO NO 1.3: Percepción de los trabajadores sobre la infraestructura con que cuenta la
Municipalidad Distrital de Pazos. 8
O
CUADRO N 1.4: Percepción de los usuarios sobre la calidad de atención de los
trabajadores en la Municipalidad Distrital de Pazos. 9
CUADRO NO 1.5: Percepción del tiempo de atención de los trabajadores en la Municipalidad
Distrital de Pazos. 10
O
CUADRO N 1.6: Percepción de atención a sus inquietudes y/o solicitudes en la
Municipalidad Distrital de Pazos. 11
CUADRO NO 4.1: Percepción de los trabajadores sobre los procedimientos administrativos
que utiliza la Municipalidad Distrital de Pazos. 83
CUADRO NO 4.2: Percepción de los trabajadores sobre las capacitaciones que han recibido
ya sea o no por la Municipalidad Distrital de Pazos. 84
CUADRO NO 4.3: Percepción de los usuarios sobre la calidad de atención de los
CUADRO NO 4.4: Percepción de los usuarios sobre el tiempo de atención de los
CUADRO NO 4.5: Percepción de los funcionarios sobre el nuevo modelo de la Municipalidad
Distrital de Pazos. 87
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Página
FIGURA NO 2.1: Componentes del Sistema Viable. 26
O
FIGURA N 2.2: Sistema 1 o Implementación. 28
O
FIGURA N 2.3: Sistema 2 o Coordinación. 29
FIGURA NO 2.4: Sistema 3 o Control. 30
FIGURA NO 2.5: Sistema 4 o Inteligencia. 31
O
FIGURA N 2.6: Modelo de Sistema Viable. 33
O
FIGURA N 3.1: La organización con su entorno. Interacción entre la organización con su
Management y el entorno. 43
FIGURA NO 3.2: Recursividad de la Municipalidad Distrital de Pazos. 44
O
FIGURA N 3.3: Mapa de procesos de la Municipalidad Distrital de Pazos. 45
O
FIGURA N 3.4: Mapa de subprocesos de la Municipalidad Distrital de Pazos. 46
FIGURA NO 3.5: Desdoblamiento de complejidad según la división territorial. 47
FIGURA NO 3.6: Diseño de autonomía de estudios y proyectos, obras, infraestructura y
acondicionamiento territorial. 60
FIGURA NO 3.7: Diseño de autonomía de servicios locales. 62
FIGURA NO 3.8: Diseño de autonomía de promoción del desarrollo económico y social. 64
FIGURA NO 3.9: Diseño de autonomía de administración tributaria. 66
O
FIGURA N 3.10: Diseño de balance interno. 69
FIGURA NO 3.11: Diseño de balance con el entorno. 73
FIGURA NO 3.12: Diseño de mecanismo de política. 77
FIGURA NO 3.13: Modelo de Municipalidad Viable. 79
x
INTRODUCCIÓN
El distrito de Pazos, provincia de Tayacaja, departamento de Huancavelica, fue creado el 31
de enero de 1951, con Ley Nº 11585; la capital se encuentra a una altitud de 3804 m.s.n.m.,
su geografía es accidentada por la presencia de zonas montañosas. Tiene una superficie de
15293 km2. La capital tiene un clima frio y seco. En las partes bajas es templado con
presencia de lluvias. En las partes altas se presentan fuertes heladas entre mayo y agosto.
La Municipalidad Distrital de Pazos, actualmente viene atravesando diversos problemas

entre ellos la baja calidad de atención de servicios al público, debido al mal desempeño
laboral, esto es la causa principal que tiene dicha institución las cuales disminuyen la
eficiencia de los trabajadores.
El propósito de este trabajo es proponer un rediseño organizacional aplicando el Modelo de

Sistemas Viables para que a partir de la identificación de necesidades específicas permita a
la Municipalidad Distrital de Pazos elevar los índices de desempeño laboral. Para ello la
presente investigación está compuesto de cuatro capítulos, que se menciona a continuación.
CAPÍTULO I: GENERALIDADES
En este capítulo se describirá la situación problemática desde un contexto macro, meso y

micro, en los cuales a través de cuadros y cifras se mostrará el contexto, se consigna el
aspecto de la investigación donde se considera el planteamiento del problema, formulación
del problema, objetivos de la investigación, justificación de la investigación, formulación de la
hipótesis y la metodología de investigación.
CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA
Este capítulo contiene los antecedentes que guardan relación con el problema a resolver o
la aplicación del Modelo de Sistemas Viables en otras situaciones, también se detalla dentro
del marco teórico los conocimientos y teorías que se emplearan en el desarrollo de la tesis,
se presenta el modelo aplicativo que muestra la secuencia que tendrá la aplicación de la
tesis, escribiéndose al final un marco conceptual en el cual se presenta la terminología
usada durante la investigación.
CAPÍTULO III: INTERVENCIÓN METODOLÓGICA
En dicho capítulo se desarrollará el modelo aplicativo en la situación problemática descrita

en el capítulo I, basándose en la teoría presentada en el capítulo II, asimismo trata sobre el
diagnóstico organizacional de la Municipalidad Distrital de Pazos y su respectiva aplicación
1
del Modelo de Sistemas Viables (implementación, coordinación, integración, inteligencia y
política).
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE RESULTADOS
Este capítulo está orientado al análisis y discusión de resultados en la presente

investigación, que serán contrastados con la descripción de la situación observada antes de
intervenir en la realidad, también se describirá la situación observada después de la
intervención.
Con la ejecución de la presente investigación se pretende darle una nueva estructura e

imagen a la organización, hacer de ella un sistema viable para que eleve la eficiencia laboral
de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pazos. Para ello se debe rediseñar la
estructura organizacional para reducir el tiempo de atención y respuesta a los usuarios y
capacitando a los trabajadores; basado en el establecimiento de una identidad, de objetivos,
de estrategias, de nuevas políticas de gestión y de una cultura organizacional
descentralizada horizontal y no jerárquica.
RJL
2
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
En este capítulo se expondrá las generalidades de la tesis, esto es el problema que se

pretende resolver contextualizado desde un punto de vista macro, meso y micro; los
objetivos que se cumplirán en el desarrollo de la tesis, los motivos por los que la tesis es
hecha, la justificación y la metodología de la investigación que se va utilizar, las hipótesis
propuestas, los alcances y limitaciones de la presente investigación; se dará un panorama
general de lo que va a tratar la tesis.
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.1. Las Municipalidades en el Perú
Uno de los sectores de la administración pública que ha demorado en ponerse

acorde con la modernidad y en carrera de la calidad total en prestación de
servicios, es indudablemente la municipalidad, refiriéndonos a las municipalidades
en general. Los servicios en general que se brindan en estas organizaciones dejan
mucho que desear. Podría decirse que son muestra de la ineficiencia de los
funcionarios que laboran en dichas municipalidades y sumado a ello la estructura
jerárquica que impera en la toma de decisiones, dado a que muchas veces no se
encuentran en dichos cargos por méritos propios sino, por alguna relación amical
que los relacionan. Sin embargo, es necesario realizar un análisis mucho más serio
del por qué la situación ineficiente en la prestación de servicios en las
municipalidades y sobretodo de la situación de la administración municipal y su
necesaria modernización.
Cabe manifestar entonces que el desarrollo municipal en general ha sido y es muy

incipiente en el Perú, lo cual indudablemente involucra a todos sus sistemas. Y es
necesario mencionar que desde que se restablecieron las elecciones democráticas
3
para la elección de alcaldes y regidores, el municipio se convirtió en la fuente para
poder pagar los favores políticos, derivando ello en la asimilación de personal que
no era el más adecuado para desempeñar funciones propias de dichas
instituciones.
Actualmente las municipalidades en Europa están trascendiendo de ser

proveedoras y administradoras de servicios públicos y se están transformando en
promotoras y facilitadoras del desarrollo local integral. Estimuladas desde distintas
esferas a modernizar su gestión, algunas ya se han convertido en inductoras de
sus propias reformas con la participación de la sociedad civil y por ende tenemos
que ir a la vanguardia de esos cambios que se vienen dando en el mundo actual.
1.1.2. Municipalidad Provincial de Tayacaja
La problemática que afecta a la Municipalidad Provincial de Tayacaja no es ajeno

a la realidad de las municipalidades en el Perú, es que, si la municipalidad no
cambia, no se corrige en el proceso de selección de sus trabajadores, no se
preocupa en capacitarlos en los puestos en los cuales se desempeñan y no se
moderniza de acuerdo a las nuevas tendencias de la administración pública,
estará condenado a brindar un servicio ineficiente. Esta ineficiencia obviamente no
será producto de la casualidad; sino de una serie de eventos y circunstancias que
inexorablemente se han ido presentando.
Estamos ante una entidad pública que a pesar de albergar a “mucho personal
administrativo”, no sabe prepararse para el futuro, la administración pública ha
sufrido grandes cambios debido a la tecnología, a las comunicaciones y a la
globalización. La Municipalidad Provincial de Tayacaja por su parte no ha
procesado esos cambios, sigue siendo una entidad jerárquica.
La problemática se agudiza porque lo que aquí se ha perdido es que todo lo

público poco o nada nos importa por mejorar, los trabajadores han perdido el
compromiso, identidad y la mejora en la prestación de servicios, la municipalidad
actual no posee indicadores de gestión y menos en la prestación de servicios. En
conclusión tenemos una municipalidad que esta de espaldas al servicio de su
población, la municipalidad requiere urgentes cambios... sin una propuesta
razonable y coherente a la sociedad será fácil víctima de reformas así como las
universidades.
Creo que ante esta breve “semblanza” de la Municipalidad Provincial de Tayacaja

podríamos recordar como peruanos, en primer lugar que, el Perú es un proyecto,
4
y el servicio hacia la población es una parte de ese gran proyecto. Nuestro país
requiere, como nuestras municipalidades, articularse y modernizarse. Finalmente,
el ámbito público debe apostar por forjar a partir de su institucionalidad una
conciencia democrática que vaya desde la elección de sus trabajadores bajo la
modalidad de meritocracia.
1.1.3. Municipalidad Distrital de Pazos
Muchos de los problemas en los que se encuentra inmersa la Municipalidad

Distrital de Pazos tienen como causa la estructura organizacional que se tiene y el
desconocimiento de sus funciones y responsabilidades de sus trabajadores,
dentro de este tema está la calidad en la prestación de servicios por ello el
descontento de la población; el cual necesita un rediseño en su estructura
organizacional, en todos sus niveles; pasar de una organización jerárquica a una
organización horizontal, practicando el ejercicio de sus responsabilidades como
servidores públicos de una sociedad democrática como es la nuestra, la
Municipalidad Distrital de Pazos debe ser un lugar donde la práctica de
obligaciones sea de manera horizontal sin establecer privilegios de cargos; la
municipalidad debe implementar programas de inducción para aprender que todas
las personas tenemos los mismos derechos y que estos no sólo son dados por
una ley o por que estén escritos en un papel, sino que estos deben ser cumplidos
para todos; parte de estos derechos que como ciudadanos tenemos es recibir un
buen servicio de parte de la municipalidad, es por eso que urge la necesidad de
crear la conciencia necesaria para que los trabajadores estén atentos a la
información que reciben y que esta esté vinculada a la realidad , a la realidad
objetiva y no una creada o importada y todo esto acompañado de la práctica de
valores, tan venida a menos en nuestra sociedad en estos últimos tiempos, una
prestación de servicios con ética no requiere tanto de palabras o textos, sino más
bien de una educación con el ejemplo.
Por ello la municipalidad debe ser consiente que su labor es la prestación de

servicios de calidad y por ende mejorar el desempeño laboral de sus
trabajadores para el cumplimiento de este último; partiendo de esta premisa el
propósito específico de este trabajo de investigación es el ¿Cómo mejorar el
desempeño laboral? en la situación de la administración municipal, así como
proponer un nuevo modelo de municipalidad viable.
Al inicio de todo estudio con característica integral – sistémico se delimita o

identifica el sistema de referencia. En tal razón la presente investigación
5
identifica como sistema de referencia, la Municipalidad Distrital de Pazos, con
toda su característica sistémica y compleja pudiendo evidenciar que; el
problema que da origen a la presente investigación es el desempeño laboral
que existe por parte de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pazos,
debido a que se observa las siguientes causas:
Los procedimientos administrativos que posee la municipalidad en

investigación, no son las adecuadas, para demostrar esto se realizó una
encuesta a la población( 26 trabajadores ), como se muestra ( Ver anexo N° 1:
Encuesta de apreciación del desempeño laboral de los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Pazos) obteniendo los siguientes resultados:
Cuadro N° 1.1
Percepción de los trabajadores sobre los procedimientos administrativos
que utiliza la Municipalidad Distrital de Pazos
¿Si evaluara Ud. los procedimientos Organi Regular Desorga
administrativos que utiliza la zado mente nizado
Pregunta municipalidad distrital de Pazos?
6 20 0
Figura
23% 77% 0%
Fuente: Trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pazos

Elaboración: Propia (Encuesta realizada el 05/05/2012)
Se observa en la cuadro N°1.1, que el 77% de los trabajadores encuestados

considera que los procedimientos administrativos que tiene son regularmente
organizado, esto debido a que generalmente los documentos tienen que pasar
por alcaldía y sin generar valor agregado correspondiente y el retraso en dar
respuesta inmediato al usuario. El 23% expresa que los procedimientos
administrativos es organizado; esta percepción es de la alta dirección porque es
típico de una organización tradicional emergente centralizar las decisiones. El
0% manifiestan que los procedimientos administrativos son desorganizados,
esta percepción es de los trabajadores quienes desconocen la definición y el
concepto de los procedimientos administrativos, debido a que en la
municipalidad hay trabajadores que no tienen estudios superiores y estos sólo
realizan trabajos de apoyo a los funcionarios que tienen cargos de confianza.
6
Estos resultados nos demuestran que los procedimientos administrativos en
lugar de agilizar los requerimientos de los usuarios son una camisa de fuerza
en el desarrollo de sus funciones y responsabilidades de los trabajadores.
También se ha encontrado la escasa capacitación de los trabajadores de la

municipalidad en estudio, realizando las siguientes preguntas (ver anexo N° 1:
Encuesta de apreciación del desempeño laboral de los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Pazos).
Cuadro N° 1.2
Percepción de los trabajadores sobre las capacitaciones que han recibido
ya sea o no por la Municipalidad Distrital de Pazos
¿Ud. ha recibido capacitaciones en Mucha Pocas Ninguno
veces veces
Pregunta temas relacionados a su puesto de
trabajo? 5 18 3
Figura 19% 69% 12%

Se observa en la cuadro N° 1.2, que el 69% de los trabajadores encuestados

recibió pocas veces capacitaciones referentes al puesto que desempeña, esto
datos corroboran la información que obtuvimos en la entrevista que tuvimos con
los trabajadores, quienes se encuentran trabajando en dichos puestos por una
relación amical que tienen con el alcalde y no tienen las competencias
necesarias para desempeñar dichas funciones. El 19% de trabajadores
manifiestan que han recibido capacitaciones referentes al puesto que
desempeñan, este pequeño porcentaje corresponde a los funcionarios que si
tienen experiencia en el puesto que se desempeñan y son los que llevan las
riendas de la municipalidad. Y siendo un 12% que nunca recibió ninguna
capacitación, estas cifras corresponden a los trabajadores del lugar que no
tienen ninguna educación superior siendo esto política de la población que un
porcentaje de la población tienen que ser pobladores de la jurisdicción del
distrito de Pazos.
7
Entonces podemos inferir que la falta de capacitación en relación a su puesto
de trabajo es el porqué de la problemática de la ineficiencia en el desempeño
de sus labores, y esto es responsabilidad de la alta dirección de implementar
programas de inducción al personal nuevo que ingresa a trabajar y realizar
capacitaciones a los trabajadores referentes al puesto que desempeñan para
así mejorar sus competencias en el puesto que se desempeñan.
Así como también se pudo apreciar la carencia de útiles de escritorio y

equipamiento de oficinas e infraestructura, realizando las siguientes preguntas
(ver anexo N° 1: Encuesta de apreciación del desempeño laboral de los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pazos).
Cuadro N° 1.3
Percepción de los trabajadores sobre la infraestructura con que cuenta la
Municipalidad Distrital de Pazos
¿Cuenta con la infraestructura acorde a su Si No
Pregunta desempeño laboral? 12 14
Figura
46% 54%

Se observa en la cuadro N° 1.3, el 54% de los trabajadores expresan que no

cuentan con la infraestructura adecuada, Esto se pudo evidenciar observando
las instalaciones de la oficinas que están hacinados. Muchas veces hasta tres
oficinas en una misma habitación, porque cuando se construyó el municipio lo
hicieron en los años 1985, cuando el requerimiento de la capacidad era mucho
menor y hoy en día se ve la falta de capacidad de oficinas para albergar a todo
el personal que labora en la municipalidad; conllevando esto a una confusión
hacia la población, cuando estos van hacer algún requerimiento a la
municipalidad, como también a la mala atención de los trabajadores hacia la
población. El 46% expresan que si cuentan con una buena infraestructura, este
porcentaje corresponde a las dependencias o jefaturas que tienen el privilegio
de contar con su propia oficina.
8
En la encuesta que se aplicó podemos ver que los procedimientos
administrativos, las competencias que tienen los trabajadores por las
capacitaciones que han recibido y con la infraestructura con que cuentan no
son del todo cifras tan buenos; y todo esto generando consecuencias como la
baja calidad en la atención de los servicios al usuario y por ende el mal
desempeño laboral de los trabajadores; esto se puede evidenciarse por la
aplicación de un instrumento de medición (encuesta a una muestra de 50
usuarios) de la calidad de servicio al usuario (ver anexo N° 1: Encuesta a
usuarios de la Municipalidad Distrital de Pazos) donde se a podido observar los
siguientes resultados.
Cuadro N° 1.4
Percepción de los usuarios sobre la calidad de atención de los
trabajadores en la Municipalidad Distrital de Pazos
Pregunta ¿Para Ud. como es la calidad de Bueno Regular Malo

atención de los trabajadores?
8 25 17
Figura 16% 50% 34%
Fuente: Usuarios de la Municipalidad Distrital de Pazos

Se observa en la cuadro N° 1.4, que el 50% de usuarios encuestados considera

que la calidad de atención de los trabajadores es regular, esto es un indicador
que nos muestra que la población usuaria no está conforme con la prestación
de servicios que brinda la municipalidad, y esto es un problema que necesita
una atención muy especial dado a que la municipalidad se debe al público
usuario y por ello se deberían mejorar la calidad de atención. Vemos también
que un 34% de los encuestados quienes consideran que la calidad de atención
es mala, esto es un indicador crítico; que cuando se pudo conversar con
algunos usuarios comentan que mucho de ellos ya no residen en el lugar y
cuando van hacer algún requerimiento al municipio todavía las atienden o dan
respuesta a sus requerimientos pasado las 24 horas a más, sintiendo por ello la
incomodidad ya que tienen que regresar al día siguiente a recibir respuesta a
sus requerimientos generando esto una pérdida de tiempo y dinero porque la
9
mayoría de los residentes del lugar han migrado a la ciudad de Huancayo. Un
16% de los usuarios encuestados considera que los trabajadores poseen una
buena atención, como vemos esta cifra es muy bajo cuando debería ser todo lo
contrario, por ello se tiene que tomar acciones que mejoren estas cifras para
brindar un servicio de calidad hacia el público usuario.
Por otro lado también se genera la demora en los trámites documentarios

cuando se requiere algún requerimiento evidenciándose en las siguientes
preguntas (ver anexo N° 1: Encuesta a usuarios de la Municipalidad Distrital de
Pazos).
Cuadro N° 1.5
Percepción del tiempo de atención de los trabajadores en la
Pregunta ¿El tiempo de atención de los trámites Lento Regular Rápido

documentarios en la municipalidad
es?: 15 28 7
Figura 30% 56% 14%

Se observa en la cuadro N° 1.5, que el 56% de usuarios encuestados

manifiesta que el tiempo de atención de los tramites documentarios es regular,
estas cifras corresponden a los encuestados que asisten al municipio cuyos
requerimientos sólo han sido consultas para los cuales la atención han sido casi
inmediatos. Vemos que un 30% de los usuarios encuestados consideran que el
tiempo de atención es lento, esta cifra es crítico y quienes manifiestan esto son
los usuarios que no han sido atendidos oportunamente, por ejemplo los que van
a pedir partidas de nacimiento quienes todavía son atendidos o les entregan la
partida de nacimiento pasado las 24 horas; quienes muchos de ellos no residen
en la localidad y por ello generando malestar en el público usuario. El 14% de
los usuarios consideran que los trámites documentarios son rápidos, este
indicador es muy bajo; se tiene que mejorar el tiempo de atención hacia los
usuarios y así mejorar la calidad de servicio que se brinda en la municipalidad y
10
así tener una mejor percepción de los usuarios hacia los trabajadores.
Asimismo, genera inconformidad con la atención de los trabajadores de la

municipalidad hacia los usuarios, esto se puede evidenciar con las siguientes
preguntas (ver anexo N° 1: Encuesta a usuarios de la Municipalidad Distrital de
Pazos).
Cuadro N° 1.6
Percepción de atención a sus inquietudes y/o solicitudes en la
Pregunta ¿Ud. siente que es atendido a tiempo Si No
sus inquietudes y/o solicitudes?
15 35
Figura 30% 70%

Se observa en la cuadro N° 1.6, que el 30% de usuarios encuestados siente

que es atendido oportunamente a sus inquietudes y/o solicitudes, con estos
resultados podemos ver que no hay una buena percepción de los usuarios
hacia los trabajadores y se necesita ser mucho más exhaustivos en la
búsqueda de las causas que conllevan a esta percepción. Un 70% consideran
que no es atendido oportunamente, este indicador es crítico; por ello
conversando con algunos usuarios manifiestan que sus solicitudes no son
atendidos oportunamente por los retrasos que estos incurren, observándose
que algunas solicitudes son atendidas pasado las 24 horas a más de solicitar y
en su efecto generando malestar del público usuario.
La presente encuesta tuvo como propósitos conocer la calidad de los diferentes

servicios que brinda, así como también conocer el tiempo de atención de los
trámites documentarios. Para determinar el estado del servicio de la
municipalidad se aplicó una encuesta (con escala de valoración: bueno, regular,
malo), aplicándose el tipo de muestreo no probabilística intencionada. Así
mismo, se entrevistó a funcionarios responsables de la ejecución de los
servicios. La propuesta para mejorar la calidad del servicio se elaboró en base
11
a los resultados de la encuesta. Se encontró que: 1) la mayoría de los usuarios
(el 50%), calificaron como regular la calidad del servicio, 2) los servicios más
cuestionados por los usuarios fueron el de servicio de promoción del desarrollo
económico local y el servicio de programas sociales, 3) los trabajadores del
municipio calificaron los procedimientos administrativos que utiliza la
municipalidad (regularmente organizado) siendo el resultado de un accionar
administrativo deficiente, 4) el servicio deficiente que presta la municipalidad es
debido a su inadecuada infraestructura, falta de comunicación y coordinación
con los usuarios para conocer su percepción y satisfacer sus expectativas, 5)
así como también la estructura organizacional que tienen es jerárquica y
centralista porque las decisiones lo toma el Alcalde y muchas veces no se
encuentra en su centro de trabajo, por ello los requerimientos de los usuarios
no son atendidos oportunamente pudiéndose esto descentralizar y así agilizar
la atención a los requerimientos de los usuarios; por todo lo mencionado es la
disconformidad de los usuarios, que conlleva a la no conformidad de la
población hacia la labor que desempeñan los trabajadores de la Municipalidad
Distrital de Pazos.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1. Problema General
¿Cómo influye la estructura organizacional en el desempeño laboral de los

trabajadores en la Municipalidad Distrital de Pazos?
Nivel de desempeño laboral = f (Estructura organizacional de la Municipalidad

Distrital de Pazos).
1.2.2. Problemas Específicos
 ¿Qué relación hay entre el diseño de los Sistemas 1, 2, 3, 4 y 5 y el nivel de

desempeño laboral de los trabajadores en la Municipalidad Distrital de
Pazos?
Nivel de desempeño laboral = f (Diseño de los Sistemas 1, 2, 3, 4 y 5).
 ¿Qué relación hay entre la operación y funcionamiento de los Sistemas 1, 2,

3, 4 y 5 y el nivel de desempeño laboral en la Municipalidad Distrital de
Pazos?
Nivel de desempeño laboral = f (La operación y funcionamiento de los

Sistemas 1, 2, 3, 4 y 5).
12
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo General
Proponer un modelo basado en el modelo de Sistemas Viables para mejorar el

desempeño laboral de los trabajadores en la Municipalidad Distrital de Pazos.
1.3.2. Objetivos Específicos
 Diseñar los Sistemas 1, 2, 3, 4 y 5 que mejoren el nivel de desempeño laboral

de los trabajadores en la Municipalidad Distrital de Pazos.
 Diseñar un modelo para la operación y funcionamiento que mejore el nivel de

1.4. JUSTIFICACIÓN
1.4.1. Justificación Teórica
Con la realización del presente trabajo de investigación, servirá de modelo de

aplicación para las diferentes municipalidades; para concientizar, desarrollar y
aplicar a través de la metodología del Modelo de Sistemas Viables, ofreciendo
un planteamiento integral para afrontar los problemas blandos de un sistema.
Dichos resultados obtenidos podrán evidenciar la necesidad de aplicar las
estrategias de mejora para el modelo organizacional.
1.4.2. Justificación Práctica
El problema del mal desempeño laboral de la Municipalidad Distrital de Pazos es

importante para los trabajadores y usuarios de dicha municipalidad, asimismo es
importante porque busca a través de la metodología del Modelo de Sistemas
Viables, rediseñar la estructura organizacional de la municipalidad en estudio,
para mejorar el desempeño laboral de los trabajadores.
1.4.3. Justificación Metodológica
El presente trabajo de investigación propone incorporar la metodología del

Modelo de Sistemas Viables que provienen del enfoque sistémico. Generando
los modelos particulares capaz de ser aplicado en cualquier municipalidad que
presente problemas similares ha la que se analiza en el presente trabajo.
13
1.5. HIPÓTESIS
1.5.1. Hipótesis General:
El rediseño de la estructura organizacional basada en el Modelo de Sistemas

Viables, permite mejorar el desempeño laboral de los trabajadores en la
Municipalidad Distrital de Pazos.
1.5.2. Hipótesis Específicas:
 El diseño de los Sistemas 1, 2, 3, 4 y 5 permite mejorar el nivel de

 La modelización de la operación y funcionamiento de los Sistemas 1, 2, 3, 4 y

5 permite mejorar el nivel de desempeño laboral de los trabajadores en la
Municipalidad Distrital de Pazos.
1.6. DISEÑO METODOLÓGICO

1.6.1. Tipo De Investigación
El tipo de investigación es aplicada mediante la metodología del Modelo de

Sistemas Viables en la Municipalidad Distrital de Pazos.
1.6.2. Nivel De Investigación
Se trata de una investigación de nivel explicativa o causal ya que pretende

determinar las causas que provocan la ineficiencia de los trabajadores,
asimismo se incluye el pensamiento sistémico y la metodología del Modelo de
Sistemas Viables para mejorar el problema respecto al desempeño laboral en
la Municipalidad Distrital de Pazos.
1.6.3. Sistema de Referencia o Estudio
El distrito de Pazos, provincia de Tayacaja, departamento de Huancavelica, fue

creado el 31 de enero de 1951, con Ley Nº 11585; la capital se encuentra a una
altitud de 3804 m.s.n.m.
Su geografía es accidentada por la presencia de zonas montañosas. Tiene una
superficie de 15293 km2. La capital tiene un clima frio y seco. En las partes
bajas es templado con presencia de lluvias. En las partes altas se presentan
fuertes heladas entre mayo y agosto.
Las vías de acceso con que cuenta son: La carretera Huancayo – Pucara –
Pazos; Huancayo – Huayucachi – Pazos.
14
La municipalidad ha mostrado grandes debilidades de gestión y visión, esto
debido sobre todo a la falta de una estructura organizacional que responda a
las necesidades de la organización, sino se estuvo administrando con una
estructura organizacional jerárquica y sobre todo los trabajadores no están
mostrando un desempeño laboral óptimo por desconocimiento de sus funciones
y una adecuado programa de inducción antes de asumir dicho cargo, lo cual
genera desorden y caos en la organización.
1.6.4. Operacionalización de Variables
VARIABLE INDICADORES FUENTES INSTRUMENTOS
Desempeño - Tiempo de - Áreas de la - Encuestas.

laboral (Vd) atención de los municipalidad.
trámites. - Entrevistas.
- Pobladores del
- Calidad de distrito.
atención. - Observación de
- Trabajadores campo.
- Percepción de de la
atención a sus municipalidad. - Cuaderno de cargo.
inquietudes.
- Documentos. - Procesamiento de
documentos.
VARIABLE INDICADORES FUENTES INSTRUMENTOS
Estructura - Nivel de - Organigrama. - Entrevistas.

organizacional aprobación del
(Vi) modelo(Estructura - MOF, ROF y RIT. - Observación
organizacional) de campo.
- Documentos de
gestión.
1.6.5. Validación de Cuestionario
Para la validación del cuestionario de la presente investigación se utilizó el alfa

de Cronbach. El coeficiente alfa es un índice usado para medir la confiabilidad
del tipo consistencia interna de una escala, es decir, para evaluar la magnitud
en que los ítems de un instrumento están correlacionados. En otras palabras, el
alfa de Cronbach es el promedio de las correlaciones entre los ítems que hacen
parte de un instrumento.
Como criterio general, George y Mallery (2003, p. 231) sugieren las
15
recomendaciones siguientes para evaluar los coeficientes de alfa de Cronbach:
- Coeficiente alfa > 0.9 es excelente
- Coeficiente alfa > 0.8 es bueno
- Coeficiente alfa > 0.7 es aceptable
- Coeficiente alfa > 0.6 es cuestionable
- Coeficiente alfa > 0.5 es pobre
- Coeficiente alfa < 0.5 es inaceptable
VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO DE ENCUESTA A TRABAJADORES
16
VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO DE ENCUESTA A USUARIOS
Lo descrito permite delimitar el área de estudio en el cual se va a desarrollar la

investigación; así como el alcance que se pretende tener con la misma. En el desarrollo
de este capítulo se definió el problema general y los problemas específicos a tratar, se
planteó los objetivos a alcanzar, también se declaró las hipótesis que se concibieron y
permitió definir el tipo, nivel y método de investigación, la validación del cuestionario que
se utilizó como herramienta, también se expresó la problemática en que va incidir dicha
investigación; todo esto para comprender y mejorar el desempeño laboral de los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pazos.
17
CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA
En este capítulo se presentan los antecedentes que guardan relación con la problemática
a resolver, trabajos y publicaciones que estén orientados a investigar el desempeño
laboral en las instituciones públicas, específicamente en las municipalidades de nuestro
país, o la aplicación del Modelo de Sistemas Viables en otras situaciones, también se
detalla la teoría que se empleará en el desarrollo de la tesis, esta información se trata y
presenta en el modelo aplicativo que muestra la secuencia que tendrá la investigación,
escribiéndose en la parte final un marco conceptual en el cual se presenta la terminología
usada durante la investigación.
2.1. ANTECEDENTES
A1. Espejo B. Raúl (1973). Metodología Sistémica – Cibernético para la

Flexibilización de Organizaciones Públicas: El caso de la Unidad
Académica el contexto Universitario Chileno. Proyecto SYNCO. Conceptos
y práctica del control; una experiencia concreta: La dirección industrial en
Chile. CORFO. Departamento de Ingeniería Industrial (USACH).Chile.
Con el referido proyecto se abordó el problema de aquellos encargados del

cuidado y manejo de organizaciones públicas, para garantizar la supervivencia
institucional, frente a los cambios que sufren en el medio al cual se encuentran
adscritos y el cual es cambiante. La perspectiva escogida para dar cuenta de la
situación problemática se sitúa en la Reingeniería Organizacional, apoyándose
en un modelo cibernético (el de sistema viable) que permite establecer, al interior
de la organización, un proceso de aprendizaje para la flexibilización institucional
como una estrategia para su viabilidad.
Para ello se estudiaron aquellos aspectos que ayudan a aliviar los conflictos,
18
frustraciones y otros dolores que dicen sentir los integrantes de la Unidad
Académica, siguiendo un modelo que oriente y dirija las conversaciones y
discusiones hacia el cambio organizacional en un proceso de aprendizaje
institucional.
En la investigación referida menciona como abordar el problema que aqueja a las

organizaciones públicas desde un punto de vista viable que garantice la
supervivencia de las organizaciones; no hace mucho tiempo, el mundo era un
lugar más predecible de lo que es hoy en día. Todavía se podía aspirar a que
una organización fuese competitiva dividiendo horizontalmente el trabajo y
verticalmente las decisiones. Para abordar este mundo (organización) tan
variable y complejo nos presenta un método para la flexibilización institucional
como una estrategia para su viabilidad.
A2. Narvarte Arregui Pedro (2001). Estudio de la Organización Cooperativa

como un Sistema Viable. La experiencia de Mondragón como una referencia
Estratégica para el desarrollo del sector en Chile. Facultad de Ciencias
Empresariales (USACH). Chile.
El propósito de esta tesis está orientado a estudiar desde un enfoque sistemático

la viabilidad de la organización cooperativa del Sector Cooperativo (SCCh),
aprendiendo de la práctica exitosa que significa la Experiencia Cooperativa de
Mondragón. Dadas las características del fenómeno a estudiar, como apoyo
teórico se propone una metodología sistemática para el estudio de sistemas de
actividad humana complejos, cuyo único requisito de aplicación es que las
organizaciones a estudiar persigan su viabilidad.
Dos elementos centrales en la aproximación metodológica, corresponden a: El
modelo comunicacional – cibernético del sistema viable – MSV – y el método de
estudio de organizaciones VIPLAN. La aplicación metodológica, luego de una
introducción al tema cooperativo, expresa la situación problema que aqueja al
SCCh.
Para enfrentar la problemática que aqueja al SCCh, como una referencia exitosa
se estudia el desarrollo organizado del cooperativismo de Mondragón y se
exponen aquellos factores críticos para la viabilidad cooperativa rescatados de
las opiniones de sus actores.
Posteriormente, se modela y se estudia la viabilidad del SCCh y uno de sus sub-
sectores: el Sector Cooperativo de Vivienda de Importancia Económica –
SCVIECh –.
El trabajo tiene su clausura con un test de aquellos factores críticos para la
19
viabilidad cooperativo – aprendidos de la experiencia de Mondragón – aplicados
al SCCh, para apoyados en sus resultados proponer los lineamientos
estratégicos para la viabilidad del SCCh y una estructura que las soporte.
En la tesis referida se utiliza la herramienta administrativa dada por la Cibernética

Organizacional, más conocida como el Modelo de Sistemas Viables (MSV) y el
método de aplicación VIPLAN (planificación viable), para dentro de una
concepción global de pensamiento sistémico, llevar a cabo un estudio
conducente al diseño y ofrecimiento de mecanismos particulares de viabilidad,
eficiencia y mejoramiento de la gestión.
A3. Orrego Villegas, Adney Joseph (2010). Plan de capacitación basado en la

Metodología de Sistemas Blandos para elevar la eficiencia laboral de la
sede del Gobierno Regional Junín. Tesis para optar el Título Profesional de
Ingeniero de Sistemas. Universidad Nacional del Centro del Perú.
Huancayo.
Hoy en día, los conocimientos se han vuelto una fuente importante en toda
organización, donde la competencia cada vez es mayor, por lo tanto existe la
intención de encontrar una herramienta que permita a las instituciones un
crecimiento constante a través de sus servidores.
La capacitación, como una de las funciones de la Administración de Recursos
Humanos, implica una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a
lograr la integración del colaborador a su puesto de trabajo, incrementando su
eficiencia, así como su progreso personal y laboral en su institución.
Se ha observado que muchas instituciones capacitan a su personal, sin saber
exactamente por qué ni para que lo hacen o simplemente lo hacen porque así lo
indican las normas de la institución. Por otro lado, resulta necesario expresar que
la capacitación deberá realizarse a medida y de acuerdo a las necesidades de la
institución, ya que no son las instituciones quienes tienen que adaptarse, sino
todo lo contrario.
La eficiencia laboral en la sede del Gobierno Regional Junín, estaba en deterioro,
porque el personal de la institución no tenía muchos conocimientos en la
utilización de las herramientas informáticas, normas de gestión de recursos
humanos, entre otros. En tal medida se implementó un Plan de Capacitación
basado en la Metodología Sistémica Blanda, donde se buscó elevar la eficiencia
laboral, con un enfoque de competencias entre el personal, en función de los
conocimientos que imparten en la organización durante la “Capacitación”.
El Plan de Capacitación constó de doce sesiones dinámicas, con la participación
20
activa de los servidores de la institución, cada sesión duro cuatro horas
desarrolladas durante doce días, los temas desarrollados fueron los siguientes:
utilización de herramientas informáticas, motivación, trabajo en equipo, mejor uso
de los insumos, gestión por competencias y planificación en la gestión de
tiempos.
Al final de cada sesión se evaluó de forma escrita y oral para tener una
referencia de la información capacitada. Y de ese modo lo que se enseña sea
aprendido, que lo aprendido sea trasladado a la tarea y finalmente que lo
traslado a la tarea se sostenga en el tiempo, no se puede afirmar que capacitar al
personal y verificar que dicha capacitación haya sido efectiva sea la solución
para todos los problemas de una institución, pero es una herramienta de gran
poder, que generará una diferencia competitiva en la institución.
La Metodología aplicada para el análisis de la situación problemática fue la
metodología de sistemas blandos (SSM por sus siglas en ingles) que está
dividida en 7 estadios, que cubre desde el análisis de la situación problemática
hasta llegar a la implementación de los cambios, es una manera de acercarse a
situaciones complejas y a las preguntas desordenadas correspondientes.
Así mismo posterior al plan de capacitación, los conocimientos adquirido por los
trabajadores de la institución, se incrementaron considerablemente, a través de
los talleres e implementación del Plan de Capacitación, desarrollando sus
habilidades y destrezas en cada uno, aplicando sus experiencias, siendo más
creativos, creando mayor confianza en las tareas que ejecutan, así el trabajador
aprende a hacer algo que antes no podía y tiene una visión diferente y
enriquecida de su capacidad de cambio, buscando el éxito de la institución.
En la tesis referida hace una intervención metodológica haciendo uso de la

Metodología Sistémica Blanda, donde se buscó elevar la eficiencia laboral, con
un enfoque de competencias entre el personal, en función de los conocimientos
que imparten en la organización durante la capacitación. El plan de capacitación
se dio a través de talleres que es una Investigación - Acción que es una
interrelación directa con los trabajadores y el investigador.
A4. Osores Zanabria, Juan Carlos (2010). Modelo para la mejora Del
desempeño laboral de la Municipalidad Distrital de Huamancaca Chico.
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero de Sistemas. Universidad
Nacional del Centro del Perú. Huancayo.
La presente investigación tuvo como problema de estudio; ¿Cómo mejorar el

desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
21
Huamancaca Chico?, así mismo el objetivo general es, proponer un modelo para
mejorar el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Huamancaca Chico, siendo la hipótesis que validamos, “La aplicación de la MSB
y MCO en la Municipalidad Distrital de Huamancaca Chico, mejora la eficiencia
laboral de los trabajadores.”
El tipo de estudio realizado, es cualitativo mediante la MSB y MCO en la
Municipalidad Distrital de Huamancaca Chico para ello se ha utilizado el método
sistémico basado en la MSB y la CMO, llegando a utilizar las técnicas siguientes:
la aplicación de encuestas, las entrevistas y la observación. La población de
investigación fueron todos los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Huamancaca Chico (7 trabajadores) y la población (50 usuarios).
Finalmente se concluye que la aplicación integral de la MSB y MCO permite
lograr una mejora en el desempeño laboral de los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Huamancaca Chico, ya que se propondrá un modelo
con el uso de estos dos métodos de sistemas para su implantación y posterior
mejora del desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Huamancaca Chico.
En la tesis referida hace una intervención metodológica haciendo uso de la

Metodología Sistémica Blanda y el Modelo de Sistemas Viables, donde el
propósito de dicha investigación fue construir un modelo organizacional viable,
que se adapte a las nuevas tendencias organizacionales, donde propone un
modelo para la mejora del desempeño laboral haciendo una intervención blanda
para luego hacer un rediseño de la estructura organizacional.
A5. Murillo Rojas, Rosario del Pilar (2002). Aplicación de SSM y uso del MSV en
la comunidad campesina de la vereda Laguneta. Investigación de grado del
Grupo TESO de Intervención organizacional de la Universidad de los
Andes. Colombia.
El propósito del trabajo realizado fue utilizar la Metodología de Sistemas Blandos

(SSM) para identificar dentro de una tarea participativa de tipo investigación-
acción las situaciones problema que aquejaban a la comunidad de Laguneta,
explorar desde diferentes medios ideas para aportar soluciones
sistemáticamente viables y culturalmente factibles que condujeran al cambio.
De manera integral usar el Modelo de Sistema Viable (MSV) para proponer una
estructura organizacional a partir de la identificación de necesidades específicas,
que le permita a la comunidad operar como una organización viable. Lo anterior
permitió iniciar el proceso para implementar la estructura planteada a partir de
22
talleres, logrando fortalecer en los integrantes su capacidad para evaluar
situaciones problema, explorar soluciones, facilitar el proceso de asimilación de
los componentes teóricos, motivar el cambio en las formas de relacionarse y en
las actitudes frente a nuevas posibilidades de organizarse y realizar tareas
utilizando los conceptos del MSV.
En la investigación referida hace uso de la Metodología Sistémica Blanda (SSM)

para identificar dentro de una tarea participativa de tipo investigación – acción las
situaciones problema que aquejaban para luego de manera integral usar el
Modelo de Sistemas Viables (MSV) para proponer una estructura organizacional
a partir de la identificación de necesidades específicas, que le permitan operar
como una organización viable que se pueda enfrentar a los cambios que se
puedan dar que son propios de la realidad tan variable y compleja.
2.2. MARCO TEÓRICO
Para poder fundamentar mejor la investigación a realizar, se presenta la teoría

necesaria a continuación.
2.2.1. LA CIBERNÉTICA ORGANIZACIONAL
La Cibernética es una parte de la Teoría de Sistemas que en sus comienzos era la

Ciencia de la Comunicación y Control en el animal y la máquina, según (Norbert
Wiener 1948). Sin embargo, casi desde sus orígenes, la Cibernética ha abarcado
campos muy distintos, entre ellos el de la organización.
(Beer, 1967) propone una nueva definición: “Cibernética es la ciencia de la
organización efectiva”, definición más acorde con sus trabajos relativos al Modelo de
Sistemas Viables, que está principalmente elaborado pensando en la gestión de
empresas.
La palabra cibernética viene del griego “kubernetes” y se puede entender como el
arte de gobernar. Por ejemplo, Herón de Alejandría en el año 62 A.C. inventó un
sistema cibernético, que consistía en un mecanismo que regulaba el líquido que salía
de una jarra para llenar un vaso y se detenía en el momento previsto. Pese a la
importancia de este invento, no hubo desarrollos a ese aspecto y sólo hasta el siglo
XX se retoma esta ciencia.
 Manejo de Complejidad
Uno de los pilares conceptuales del enfoque cibernético es el concepto de

administración de variedad. La complejidad es “La propiedad de un sistema capaz de
adoptar un gran número de estados o de comportamientos”. Del mismo modo se
23
define la variedad como “el número de estados posibles de cualquier situación cuya
complejidad queremos medir”.1
La variedad es un concepto central dentro de la cibernética, sobre todo en las
aplicaciones conceptuales, en las que es necesario formalizar ciertas nociones
intuitivas acerca de los sistemas. La variedad es un concepto paralelo al de
complejidad, pero con un significado más restringido.
Los fundamentos conceptuales del manejo de variedad parten de la “Ley de
Variedad Requerida” de R. Ashby, que dice: “Sólo la variedad puede absorber
variedad”2
 Atenuadores y Amplificadores de Variedad
Los atenuadores son tipo de mecanismos estructurales, operacionales e informativos

que reducen la complejidad de la situación para un observador. Los amplificadores
son aquellos mecanismos que incrementan la capacidad del observador para
apreciar la complejidad de una situación. Un exceso de atenuación puede ser
peligroso, pues como diría Beer. “El atenuador letal de variedad es la Ignorancia”.3
Como ejemplo de amplificador de variedad puede tomarse el caso de los grandes
almacenes. En éstos es impensable reducir la variedad de los clientes ofreciéndoles
únicamente una gama muy limitada de productos (mismas tallas, mismos colores...);
por el contrario, se trata de amplificar la variedad de la tienda para poder satisfacer
las necesidades diversificadas de los clientes y hacerlo con una eficiencia adecuada.
Para ello se dispone de varios departamentos (que ofrecen diversos artículos con una
gama más o menos extensa de estilos y tallas) y de varios dependientes por cada
uno de estos departamentos (que permiten atender a los clientes en un tiempo
aceptable)4.
2.2.2. MODELO DE SISTEMAS VIABLES (MSV)
El Sistema Viable es un modelo cibernético utilizado como metodología de diseño y

diagnóstico organizativo. Por lo que respecta a la ofimática, esta metodología nos
puede ayudar a clarificar algunos de los parámetros de funcionamiento de las
organizaciones y a relacionarlos con el modelo conceptual de oficina y de ofimática
1
Beer, S, (1985). Diagnosing the System for Organizations. John Wiley & Sons, Oxford, Great Britain.
2
ASHBY, W.R. (1964).An Introduction to Cybernetics, London: Methuen.
3
Beer, S, (1985). Diagnosing the System for Organizations. John Wiley & Sons, Oxford, Great Britain.
4
Beer, S. (1985). Diagnosing the System for Organizations. John Wiley & Sons, Oxford, Great Britain
24
presentado en este libro.
El Sistema Viable es un modelo puramente cibernético y muy formal. Esto plantea
algunos problemas a la hora de considerar la complejidad antropotécnica de la oficina
y en nuestra opinión le confiere una cierta rigidez, que debe tenerse en cuenta a la
hora de utilizarlo para analizar una organización. A pesar de ello, creemos que es una
aportación importante dentro del estudio de los sistemas organizativos,
principalmente por el grado de formalización alcanzado en muchos de sus conceptos.
Estos conceptos son los que intentaremos resumir en este anexo, basándonos en la
bibliografía de su autor, Beer, y en las mejoras, sobre todo notacionales, introducidas
por su discípulo Raúl Espejo.
El Modelo de Sistemas Viables (MSV) es usado por muchas razones dentro de una
organización como las siguientes: La necesidad de adaptación al entorno externo, la
necesidad de mantener la cohesión organizacional, el fracaso del modelo jerárquico
tradicional (organigrama).
El MSV proviene de los estudios de Beer sobre la cibernética y los sistemas
biológicos, se centra en la intersección entre la organización y su entorno externo, los
canales de comunicación dentro de la organización. Es una herramienta de
diagnóstico y diseño.
El Modelo de Sistemas Viables enuncia el principio de la retroalimentación y la ley de
variedad requerida (Ashby W. Ross, 1957) que sostiene que la variedad de un
controlador debe igualar o superar aquella de lo cual está siendo controlado.
La estructura del MSV de Stafford Beer provee mecanismos para la coherencia,
medios para facilitar que las partes trabajen en cooperación. Estas estructuras
orientadas a la coherencia son el enfoque principal del MSV5.
El Modelo de Sistemas Viables ofrece, descentralización funcional y cohesión de la
totalidad. Está comprendido por principios cibernéticos fundamentales de
comunicación y control en organizaciones complejas. Estos principios ofrecen un
camino para proporcionar verdadera autonomía y fortalecimiento dentro de un marco
de trabajo integrado, junto con las uniones necesarias entre las partes individuales.
Abreviando, el MSV proporciona un entorno de trabajo para diseñar flexibles y
adaptables organizaciones, que balanceen perspectivas externas e internas y
objetivos a corto y largo plazo.
 Entorno, Operaciones y Gestión
Para observar las tareas organizacionales, se recomienda diferenciar los siguientes
5
Espejo,R(1983).P.M.Manufactures: A Business Policy Case Study,documentación del curso “Metodología de
Diseño Organizacional de Empresas basado en el Sistema Viable”.Instituto Tecnológico Bull,Madrid.
25
elementos en la situación real.
El Entorno: Comprende la Red de Interlocutores con la cual se relaciona cada uno de

los responsables de las tareas básicas (trabajadores, usuarios y otros).
Las Operaciones: Las actividades relevantes que los trabajadores realizan para
brindar el/los servicios que los usuarios requieran.
La Gestión: Toda la actividad administrativa requerida para ejecutar las operaciones.
Figura Nº 2.1
Componentes del Sistema Viable
Fuente: Tomado de "The Viable System Model: Its Provenance, Development,

Methodology and Pathology."Beer
Elaboración: Propia
 Principios de Organización
Con estos cuatro principios se intenta regular el funcionamiento de los canales de

información establecidos entre el entorno, las operaciones y la administración.
Primer principio. La variedad de gestión, operación y entorno, distribuida dentro de

un sistema institucional, tiende a igualarse. El modelo ha de reflejar este principio,
con un coste mínimo de dinero y de personas.
Segundo principio. Los cuatro canales direccionales que llevan información entre
las unidades de administración, entorno y operación deben, en un momento dado,
tener mayor capacidad de transmisión de una cantidad de información relativa a una
cierta variedad que la capacidad de generación de variedad que tenga el sistema
generador en ese momento.
Tercer principio. Donde quiera que haya un canal con información, cada vez que
cruza una frontera, ha de ser «transducido» o transformado; la variedad del
26
transductor ha de ser, al menos, equivalente a la del canal.
Cuarto principio. La operación de los tres principios anteriores debe mantenerse

cíclicamente a través del tiempo, sin interrupciones.
 Las Cinco Funciones Esenciales para la Viabilidad
Una unidad autónoma, (o sistema viable) necesita tener cinco sistemas claves
posicionados, si quiere operar eficazmente en su entorno. Estos son:
Implementación, Coordinación, Control, Inteligencia y Política. A continuación se
muestra una descripción de la naturaleza y el propósito de cada una de estas
diferentes funciones sistémicas.
El Modelo de Sistemas Viables es un desarrollo puramente cibernético para el diseño

y el diagnóstico de organizaciones. Proporciona una metodología completa para
estructurar una organización de acuerdo con sus objetivos y establecer las formas de
gestión adecuadas a éstos. Presenta la enorme ventaja de la formalización que
permite conseguir diagnósticos rápidos en problemas de muy diversa índole.
El Sistema Viable se ha convertido en una metodología de consultoría ampliamente

utilizada en todo el mundo. La mayor parte de las aplicaciones se realizan en
empresas de muy diversa índole dentro del sector privado y público, ayudando a su
diseño o a su diagnóstico o a ambas cosas.
En torno al Modelo del Sistemas Viables se va generando una tecnología asociada

que se ha utilizado profusamente en varios proyectos. Así, existe lo que se denomina
«centro de operaciones», conectado a una red de ordenadores que recogen
información sobre cada parte del sistema y la muestran en pantallas permitiendo el
control de su evolución, con la ventaja de que se pueden realizar rápidas
simulaciones para comprobar los resultados de las decisiones. Se utiliza además una
gran variedad de programas y dispositivos.
2.2.2.1. Sistema 1: Implementación(Operaciones)
Las actividades primarias, aquellas responsables de elaborar los productos o

servicios implícitos en la identidad de la organización, están en el centro del modelo
recursivo. Los productos y/o servicios de la organización son producidos en
diferentes niveles de agregación por sus actividades primarias y la sucesión de
valores de la organización como un todo, implementan su propósito global.
Generalmente se deja de desarrollar la estructura en el punto en donde un pequeño
grupo de personas es responsable de una tarea completa (Ej.: producción celular).
Aunque en teoría una persona individual es también un sistema viable, estamos
27
tratando con un modelo de organización o trabajo cooperativo entre individuos.
Por tanto, se espera ver a la mayoría de sistemas viables, a cualquier nivel

estructural en que sucedan, conteniendo otros subsistemas como una manera de
ayudarles a manejar la complejidad de sus entornos. Estos subsistemas, son los
responsables de completar las tareas de valor añadido del sistema en cuestión.
Figura Nº 2.2
Sistema 1 o Implementación
Fuente: Tomado de “A guide for cooperatives and federations, John Walker”

Elaboración: Modelo de Sistemas viables, John Walker
2.2.2.2. Sistema 2: Coordinación
Un sistema viable también tiene sistemas colocados para coordinar las

comunicaciones de sus funciones de valor añadido y de las operaciones de sus
subunidades primarias (Véase Figura Nº 2.3). En otras palabras, la coordinación
necesaria entre las funciones de valor añadido así como entre las actividades
primarias embebidas. El término “Coordinación” es usado desafortunadamente muy a
menudo, como un sustituto del modelo de dirección top - down y control dentro del
vocabulario de gestión de hoy en día como si cambiando el término usado, las
acciones de gestión autocráticas, se volvieran quizás más aceptables. El significado
con el que se quiere usar el término es “coordinación por ajustes mutuos” entre
funciones de soporte y entre unidades autónomas. Esta es un área en donde los
sistemas pueden ser extremadamente útiles para evitar intervenciones humanas más
directas e intrusas, sólo si son diseñadas teniendo en mente el principio correcto.
La esencia del rediseño del flujo de trabajo o proceso de negocio, está en poner
especial atención en estos requerimientos para la coordinación entre funciones de
valor añadido y funciones de soporte, a través del diseño de una comunicación eficaz
de dos sentidos y de mecanismos para el ajuste mutuo. En particular, las
subunidades primarias que comparten la misma unidad “padre” necesitan operar
sinérgicamente: a causa del modo en que están derivadas a través del proceso de
28
modelado, están lógicamente conectadas en función de sus operaciones y a menudo
también, en función de los mercados externos a quien sirven. No tiene sentido
posicionarlos en competencia directa con algún otro, o tenerlos cegados entre sí.
Cuantos más equipos puedan compartir estándares comunes, aproximaciones y

valores, mayor será la oportunidad de que la comunicación lateral espontánea ocurra,
resultando en menos “re-invenciones de la rueda” y en mayor oportunidad de
sinergia. Cuantos más fuertes sean estos lazos laterales, siendo ambos, de
naturaleza humana y tecnológica, menor será el requerimiento de gestión para tratar
de imponer control desde arriba y mayor será el sentido de autonomía, ganando en
potencia experimentada por las sumas de actividades primarias.
Figura Nº 2.3
Sistema 2 o Coordinación
Fuente: Beer Stafford (1972) Brain of the Firm.

Elaboración: Beer Stafford (1972) Brain of the Firm
2.2.2.3. Sistema 3: Control
Aunque el uso eficaz de los canales de comunicación puede disminuir

considerablemente los requerimientos del control supervisor, una comunicación de
dos sentidos entre subunidades y unidades meta - nivel nos deja un pre requisito de
viabilidad. Este es el canal a través del cual son negociados los recursos, una línea
directa de instrucciones de gestión y los informes de responsabilidad fluyen
ascendiendo para mantener a la gestión del meta - nivel en contacto con los sucesos.
Una manera de reducir el uso de comandos directos está en diseñar buenos sistemas
de “informes de excepción”. “Gestionar por objetivos” también juega su parte en
prevenir demasiadas interferencias directas por la gestión en el transcurso de las
operaciones (Véase Figura Nº 2.4).
Sin embargo, otro importante canal es utilizado como complemento para el control
29
directo: el canal de monitorización. La función de control necesita asegurarse de que
los informes de responsabilidad que recibe son de hecho un reflejo aproximado del
estado de las actividades primarias. A menudo la información proporcionada en los
informes de responsabilidad tiende a reflejar opiniones personales subjetivas y otros
problemas naturales de comunicación. Hay por tanto una necesidad de corroborar
esta información con una fuente alternativa. Esto se consigue mediante el desarrollo
de un canal de monitorización que corre directamente entre el meta-nivel de gestión y
las operaciones en las subunidades, evitando la gestión de las subunidades.
Para ser efectivo en términos de viabilidad organizativa esta monitorización debe

adherirse a reglas de diseño certeras. Debe ser esporádico, más que un suceso
anticipado y regular. Debe ser infrecuente, de otra manera se corre el riesgo de
minimizar la autoridad y la confianza en la gestión de la subunidad. Debe ser un
mecanismo abiertamente declarado, del que todos los que dependen deben estar
avisados: la intención no es jugar a ser “el gran hermano”; se trata simplemente de
demostrar un interés en conocer lo que está ocurriendo de primera mano. Si es
empleado sensatamente, chequeos cruzados y auditorías deberían transmitir un
mensaje de protección a aquellos que están involucrados en las operaciones en
cuestión, sin provocar comportamientos defensivos desde los niveles intermedios de
gestión. Por último, el canal de monitorización debería unir solo dos niveles
adyacentes de recursividad: Su uso incorrecto para conducir investigaciones de bajo
nivel desde arriba, corrompe la integridad del sistema, es impracticable en un nivel
práctico a causa de la complejidad envuelta e implica una pérdida completa de
confianza mediante una relevante disección de la organización.
Figura Nº 2.4
Sistema 3 o Control
AF = FILTRO DE AGITACION
CRC = CENTRO DE REGULACION CORPORATIVO
AG = GANGLIO DE AUDITORIA (CENTRO DE REVISION)
DIRECTORIO DE
AF OPERACIONES
P Q
R S
CRC
AG
2

Elaboración: Beer Stafford (1972) Brain of the Firm.
30
2.2.2.4. Sistema 4: Inteligencia
La función de inteligencia es la unión de dos vías entre la actividad primaria (Ejm.:

Sistema Viable) y su entorno exterior. La inteligencia es fundamental para la
adaptación; en primer lugar, proporciona a la actividad primaria continuos flujos de
retro-alimentación de las condiciones del mercado, cambios tecnológicos y todos los
factores externos que parezcan ser relevantes para él en el futuro; en segundo lugar
proyecta la identidad y el mensaje de la organización dentro de su entorno. Estos
ciclos deben operar de una manera equilibrada, para evitar tanto la sobrecarga del
sistema con una inundación de búsqueda de datos externos sin la capacidad de
interpretar o actuar sobre ellos; como el riesgo alternativo de comunicarse con el
exterior con una imagen muy fuerte, sin tener los correspondientes mecanismos para
interpretar las respuestas del mercado6.
La función de inteligencia está fuertemente orientada al futuro (Véase Figura Nº 05).

Su misión es planear el camino hacia delante iluminándose en cambios ambientales
exteriores y capacidades organizativas interiores, de manera que la organización
pueda inventar su propio futuro (opuesto a estar controlado por el entorno). Para
asegurarse de que estos planes están eficientemente implementados, al estar
basados en apreciaciones certeras del actual contexto organizativo, la función de
inteligencia también necesita tener a su disposición un modelo actualizado de la
organización.
Figura Nº 2.5
Sistema 4 o Inteligencia
Motor
Sensorial
MUNDO
EXTERNO
AF2
AF1
3
Elaboración: Beer Stafford (1972) Brain of the Firm.
6
Raúl Espejo y Antonia Gill,” Modelo de Sistemas Viables”,1987.
31
2.2.2.5. Sistema 5: Política (Ética)
La última función, que da cierre y sentido al sistema como una totalidad, es la función
de hacer políticas. Esta función es por definición de baja variedad (en comparación
con la complejidad del resto de la unidad organizativa e incluso aún mayor
complejidad del entorno envolvente; por lo tanto necesita ser altamente selectiva
en la información que recibe. Esta selectividad es ampliamente conseguida a través
de las actividades e interacciones de las funciones de Inteligencia y Control.
Los roles principales de la Política son los de proporcionar claridad sobre la dirección
del conjunto, los valores y propósitos de la unidad organizativa, y diseñar, al más alto
nivel, las condiciones para la eficacia organizativa. Las decisiones que la función de
Política realiza son pocas e infrecuentes y constituyen, principalmente, un chequeo
sanitario final, de direcciones, valores y propósitos, tras extensos debates y
decisiones llevadas a cabo entre las funciones de Inteligencia y Control.
Una de las condiciones claves para la eficacia organizativa se relaciona con el modo
en que las funciones de Inteligencia y de Control están organizadas e
interconectadas. Inteligencia y Control ofrecen perspectivas complementarias por
definición, de ajuste e implementación de las unidades de identidad organizativa.
Cada una necesita tener consistencia en el proceso de hacer política; las decisiones
sobre-influenciadas por cualquiera de los dos filtros probablemente serán costosas e
ineficaces. Necesitan estar altamente interconectadas, de manera que la mayoría de
cuestiones emergentes relacionadas con la Inteligencia y el Control puedan ser
chequeadas cruzadamente con relación al otro filtro, antes de alcanzar la atención de
la función de Política. Esto tiene importantes implicaciones a la hora de diseñar
grupos de trabajo multifuncionales que hagan el trabajo real juntos y alcancen
decisiones críticas después de un cuidadoso debate y una colaboración en la
obtención de diferentes perspectivas. Sólo mediante el diseño de estos procesos,
teniendo como referencia un buen modelo que muestre como trabaja la organización,
puede la función de Política desempeñar eficazmente su mandato.
El Sistema 5 como responsable de definir la identidad de la organización objeto de

estudio ha de disponer de información que le permita valorar si la organización está
realmente cumpliendo con su misión y si es necesario modificarla. Finalmente habrá
de disponer también de información crítica para la supervivencia de la organización.
Esta se transmite por canales específicos llamados algedónicos.
32
Figura Nº 2.6
Modelo de Sistemas Viables
Fuente: Modelo de Sistemas viables, Trevor Hilder

Elaboración: Modelo de Sistemas Viables, Trevor Hilder
2.2.3. DESEMPEÑO LABORAL
2.2.3.1. DEFINICIONES
• El desarrollo personal puede ser conceptuado como “un conjunto de

experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con propósito),
proporcionadas por la organización dentro de un periodo específico para
ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeño o el crecimiento humano.”
(CHIAVENATO, 2008).
33
• Es en el desempeño laboral donde el individuo manifiesta las competencias
laborales alcanzadas en las que se integran, como un sistema, conocimientos,
habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones,
características personales y valores que contribuyen a alcanzar los resultados
que se esperan, en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y
de servicios de la empresa.
El término desempeño laboral se refiere a lo que en realidad hace el trabajador

y no sólo lo que sabe hacer, por lo tanto le son esenciales aspectos tales
como: las aptitudes (la eficiencia, calidad y productividad con que desarrolla
las actividades laborales asignadas en un período determinado), el
comportamiento de la disciplina, (el aprovechamiento de la jornada laboral, el
cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo, las específicas
de los puestos de trabajo) y las cualidades personales que se requieren en el
desempeño de determinadas ocupaciones o cargos y, por ende, la idoneidad
demostrada. (EcuRed, VERACRUZ 2014).
Existe una correlación directa entre los factores que caracterizan el

desempeño laboral y la eficiencia.
• El Desempeño Laboral se puede definir, según Bohórquez, como el nivel

de ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la
organización en un tiempo determinado (citado en Araujo y Guerra, 2007).
Además otra definición interesante es la que usa Chiavenato, ya que expone
que el desempeño es eficacia del personal que trabaja dentro de las
organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el
individuo con una gran labor y satisfacción laboral (citado en Araujo y Guerra,
2007) En este sentido, el desempeño laboral de las personas va a depender
de su comportamiento y también de los resultados obtenidos.
También otro aporte importante en la conceptualización del desempeño laboral

es dada por Stoner, quien afirma que el desempeño laboral es la manera como
los miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas
comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad (citado en
Araujo y Guerra, 2007). Así, se puede notar que esta definición plantea que el
Desempeño Laboral está referido a la manera en la que los empleados
realizan de una forma eficiente sus funciones en la empresa u organización,
con el fin de alcanzar las metas propuestas.
34
2.2.3.2. CARACTERÍSTICAS DEL DESEMPEÑO LABORAL
Según FLORES GARCÍA RADA JAVIER (2008 pág. 89) Las características del
desempeño laboral corresponden a los conocimientos, habilidades y
capacidades que se espera que una persona aplique y demuestre al
desarrollar su trabajo.
Adaptabilidad
Se refiere a la mantención de la efectividad en diferentes ambientes y con

diferentes asignaciones, responsabilidades y personas.
Comunicación
Se refiere a la capacidad de expresar sus ideas de manera efectiva ya sea en

grupo o individualmente. La capacidad de acuerdo el lenguaje o terminología a
las necesidades del receptor (es). Al buen empleo de la gramática,
organizacional y estructura en comunicaciones.
Iniciativa
Se refiere a la intención de influir activamente sobre los acontecimientos para

alcanzar objetivos. A la habilidad de provocar situaciones en lugar de
aceptarlas pasivamente. A las medidas que toma para lograr objetivos más allá
de lo requerido.
Conocimientos
Se refiere el nivel alcanzado de conocimientos técnicos y/o profesionales en

áreas relacionadas con su área de trabajo. A la capacidad que tiende de
mantenerse al tanto de los avances y tendencias actuales en su área de
experiencia.
Trabajo en equipo
Se refiere a la capacidad de desenvolverse eficazmente en equipos/grupos de

trabajo para alcanzar las metas de la organización, contribuyendo y generando
un ambiente armónico que permite el consenso.
Desarrollo de talentos
Se refiere a la capacidad de desarrollar las habilidades y competencias de los
35
miembros de su equipo, planificando actividades de desarrollo efectivas,
relacionadas con los cargos actuales y futuros.
2.2.4. LEY, REGLAMENTO Y RESOLUCIÓN QUE NORMAN EL

FUNCIONAMIENTO DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PAZOS
• Ley Orgánica de Municipalidades N° 27972
• La Resolución Jefatural No. 095-95-INAP/DNR, por la que se aprobó la

Directiva Nº 001-95INAP/DNR “Normas para la formulación del Manual de
Organización y Funciones”.
• Reglamento de Organización y Funciones de la Municipalidad Distrital de

Pazos para el año 2009.
• Cuadro de Asignación de Personal de la Municipalidad Distrital de Pazos

para el año 2009.
2.3. MODELO APLICATIVO
En este modelo aplicativo se realizará la identificación y flujograma del trabajo de

investigación que se llevará acabo.
2.3.1 IDENTIFICACIÓN DEL SISTEMA EN FOCO

2.3.2.1 Sistema de referencia
El sistema de referencia o sistema en foco es la Municipalidad Distrital

de Pazos.
2.3.2.2 Identidad del sistema de referencia
La identidad de la Municipalidad Distrital de Pazos está determinado

por el Propósito, Misión y Visión.
2.3.2.3 Propósito del sistema de referencia
El propósito que tiene es promover la adecuada prestación de servicios

públicos y fomentar el desarrollo integral sostenible y armónico.
2.3.2.4 Sistema al cual pertenece
Según la división territorial y política en el Perú es: Regional, Provincial

y Distrital.
36
2.3.2.5 Proceso que cumple el sistema focalizado
Entre las actividades que podemos determinar son: las actividades

misionales, estratégicos y de apoyo.
2.3.2.6 Partes del sistema focalizado que se encargan de producir el bien

o brindar el servicio
Las partes o subdivisiones del sistema focalizado se pueden describir

a partir de las actividades misionales.
2.3.2 PROCESO DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LOS SISTEMAS
2.3.2.1 Dimensión vertical. Criterios y niveles de recursión.

Desdoblamiento de la complejidad.
En la dimensión vertical lo que pretendemos es abordar el tratamiento

de la complejidad existente en el entorno total a la que se enfrenta la
Municipalidad Distrital de Pazos, desagregando dicho entorno general
en entornos más pequeños, contenidos en el primero, y estos a su vez
en otros más pequeños y así sucesivamente. La finalidad de esta
acción es facilitar el acordamiento de la complejidad por parte de cada
una de esas organizaciones.
2.3.2.2 Dimensión horizontal. Elección del sistema en foco. El sistema

completo y sus funciones.
La dimensión horizontal la utilizaremos para situarnos en cada uno de

los diferentes niveles en lo que hemos dividido verticalmente tanto el
entorno como la organización (Municipalidad Distrital de Pazos).
Iremos trabajando con todos y cada uno de ellos. Una vez elegido un
determinado nivel, identificaremos el entorno que le corresponde así
como la organización que se va ocupar de operar en dicho entorno. A
la organización elegida se le llama sistema en foco y es aquí donde
nos centraremos e identificaremos los 5 sistemas (Sistema 1, Sistema
2, Sistema 3, Sistema 4, Sistema 5).
METASISTEMA DIRECTIVO
Sistema 5, Sistema 4
Los procesos de dirección están basados en el propósito del sistema,
37
por ello el Sistema 5 constituye la máxima autoridad de la organización
y el Sistema 4 tiene por principal misión ocuparse del futuro y del
entorno (exterior) de la Municipalidad Distrital de Pazos.
SISTEMA
Sistema 3, Sistema 2, Sistema 1
El sistema lo constituyen el Sistema 3 que es el Management del

conjunto operativo del sistema en foco, y el Sistema 2 tiene por
finalidad lograr un funcionamiento armónico para el conjunto de las
unidades organizativas que componen el Sistema 1.
2.3.2.3 Proceso de diseño de los sistemas
Diseño de autonomía y viabilidad de procesos
En el diseño de autonomía se considera que cada una de las

actividades misionales posee sus recursos y algún grado de
independencia para realizar sus tareas, por lo cual necesitará tener su
propia organización y responder a su medio ambiente relevante.
Diseño del balance interno
El interior y el ahora conforman el ambiente interno de la organización,

incluye el Sistema 1, Sistema 2 y Sistema 3, de los cuales se extrae la
información necesaria para estas funciones, siendo su propósito
negociar los problemas en la unidades operacionales.
Diseño del balance con el entorno
El Sistema 4 se encarga del futuro y planificación en el contexto del

entorno exterior, su principal trabajo es definir cuál es la porción del
entorno futuro de relevancia directa.
Diseño de mecanismo de política
La alta dirección debe incorporar inestabilidad y ser catalizador. La alta

dirección debe intentar desarrollar una visión referente a los principales
objetivos estratégicos de la organización.
Modelo de sistema viable
38
Aquí son juntados todos los aspectos del Sistema Viable y son mirados
como un sistema entero, se describe la interacción de los 5 sistemas
que conforman el Modelo de Sistema Viable.
2.4. MARCO CONCEPTUAL
 Autonomía: La libertad de un subsistema para actuar bajo su propia iniciativa

pero sólo dentro del marco de acción determinado por el propósito del sistema
total.
 Amplificador: Un dispositivo que aumentan la variedad.
 Atenuador: Un dispositivo que reduce la variedad.
 Cibernética: Es la ciencia de la organización efectiva7. La palabra cibernética (del

griego Kubernhtik: arte del piloto.), tiene la misma raíz que la palabra gobierno: el
arte de manejar y dirigir sistemas altamente complejos.
 Complejidad: Es el número de estados observados en un sistema, puede ser

expresada como el número de distinciones hechas por un observador en una
situación y esto depende del observador(Es la medida de la variedad).
 Dimensión recursiva: Cadena de sistemas que incluyen la una a la otra y

finalmente al sistema de estudio. Cualquier sistema viable que se desee modelar
existe en una variedad de dimensiones recursivas. Además el sistema en análisis
puede tener más de una recursión próxima más alta o próxima más baja.
 Desempeño laboral: Es el rendimiento laboral y la actuación que manifiesta el

trabajador al efectuar las funciones y tareas principales que exige su cargo en el
contexto laboral específico de actuación, lo cual permite demostrar su idoneidad.
 Eficiencia: Son los esfuerzos para utilizar los recursos en la mejor forma posible.
 Eficacia: Cumplimiento de los objetivos propuestos por un grupo de personas.

Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. [DRAE, 2008].
 Efectividad: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
 Homeostasis: Este concepto está especialmente referido a los organismos vivos

en tanto sistemas adaptables. Los procesos homeostáticos operan ante
7
BEER, S. Cybernetics and Management. John Wiley & Soms. London; 1967.
39
variaciones de las condiciones del ambiente, corresponden a las compensaciones
internas al sistema que sustituyen, bloquean o complementan estos cambios con
el objeto de mantener invariante la estructura sistémica, es decir, hacia la
conservación de su forma.
 Invariante: Un factor de una situación complicada que es inafectado por todos los
cambios que la rodean. (Tal como la velocidad de la luz).
 Interrelación e interdependencia: Todos los elementos del sistema interactúan

entre sí, y el resultado de cada uno de ellos depende por lo menos de la actividad
de sus elementos.
 Jerarquía: Todo sistema contiene elementos los cuales a su vez cuentan con sub-
elementos y todo el sistema a su vez es parte de un sistema mayor.
 Ley de variedad requerida: Enuncia que sólo la variedad puede absorber la

variedad (Ley de Ashby).
 Modelo: Los modelos son constructos diseñados por un observador que persigue
identificar y mensurar relaciones sistémicas complejas. Todo sistema real tiene la
posibilidad de ser representado en más de un modelo. La decisión, en este punto,
depende tanto de los objetivos del modelador como de su capacidad para
distinguir las relaciones relevantes con relación a tales objetivos. La esencia de la
modelización sistémica es la simplificación. El meta modelo sistémico más
conocido es el esquema input – output.
 MOF: El Manual de Organización y Funciones (MOF) proporciona a las unidades

orgánicas conformantes de la municipalidad los elementos funcionales de gestión,
escribiendo las funciones específicas de cada cargo y las líneas de autoridad y
responsabilidad, en el entendido de que cada uno de estos cargos como células
básicas de la organización, son elementos fundamentales para el logro de los
objetivos específicos de cada unidad orgánica de la institución; y, por ende, de los
objetivos generales de la institución.
 Organización: La organización sistémica se refiere al patrón de relaciones que

definen los estados posibles (variabilidad) para un sistema determinado.
 ROF: Es un documento de gestión institucional que contiene las normas que

precisan la naturaleza, denominación, jurisdicción, sede, finalidad, objetivos,
competencias, atribuciones, funciones, régimen económico y laboral de la
40
Municipalidad Distrital de Pazos de conformidad con las disposiciones legales y
administrativas vigentes.
 RIT: El reglamento Interno de Trabajo es un conjunto normativo, impersonal y

estable, objetivo e interno, que tiene por fin procurar el orden y la paz, la seguridad
y la solidaridad, como factores indispensables a la actividad laboral y ala dignidad
humana.
 Sistemas cibernéticos: Son aquellos que disponen de dispositivos internos de

auto comando (autorregulación) que reaccionan ante informaciones de cambios en
el ambiente, elaborando respuestas variables que contribuyen al cumplimiento de
los fines instalados en el sistema.
 Sistema de actividad humana (HAS): Un sistema que expresa alguna actividad

humana intencional y consta de de un conjunto de actividades conectadas entre sí
para el logro de un propósito dado.
 TUPA: Es el documento que reduce, simplifica y unifica la información relativa al

trámite solicitado por el usuario conforme al procedimiento administrativo
establecido por el municipio. Es de carácter descriptivo e informativo, orienta a los
usuarios los procedimientos de los respectivos como: autorización de
espectáculos públicos no deportivos, expedición de partidas de nacimiento,
licencias de apertura de establecimientos, autorización de anuncios publicitarios y
otros.
 Variedad: El número de posibles estados de un sistema.
 Viable: Capaz de mantener una existencia y adaptarse continuamente como

sistema.
 Viabilidad: Es el resultado de un proceso social de aprendizaje para adaptarse a

los cambios y poder ser autónomos.
Este capítulo evidencia que existen otras investigaciones y trabajos que están relacionados
con la aplicación del Modelo de Sistemas Viables, aplicada a diversos campos de estudio
con la importancia de aplicación en el rediseño de la estructura organizacional para mejorar
el desempeño laboral. También se pudo plasmar la teoría que será de vital importancia para
realizar la investigación y se desarrolló un modelo aplicativo que servirá como guía durante
el desarrollo de la tesis.
41
CAPÍTULO III
INTERVENCIÓN METODOLÓGICA
En este capítulo se realizará la identificación y diagnóstico de la situación actual de la

Municipalidad Distrital de Pazos y la recursividad que tiene y por último se describirá el
diseño del modelo viable a utilizar. La base teórica fundamental está en el libro “Diseño y
Diagnostico de Organizaciones Viables” de José Pérez Ríos; quien sigue la tradición
establecida por Stafford Beer, pionero de la Cibernética Organizacional. Impulsa el legado
científico del maestro, de modo que partiendo de los modelos propuestos por este, los
desarrolla y agrega novedades al bagaje cibernético.
3.1. IDENTIFICACIÓN DEL SISTEMA EN FOCO
3.1.1. Sistema de referencia
Se hizo necesario y conveniente presumir como sistema de referencia a la

municipalidad y al distrito de Pazos, así como también su situación problema
donde se expresa la complejidad e interdependencia de sus elementos que en
conjunto representan un marco de diagnóstico, análisis y síntesis.
3.1.2. Identidad del sistema de referencia
La identidad de la Municipalidad Distrital de Pazos está determinado por el

propósito que tienen los actores relevantes, implícita o explícitamente a la
organización. Esto se llevo acabo generando un espacio de reflexión al interior de
esta, para consensuar una definición de “que es” la Municipalidad Distrital de
Pazos y que se desea “que sea”. El modo de efectuar esta, se hizo por medio de
entrevistas e interrelación a quienes tiene injerencia en la determinación de las
políticas de la organización (Misión y Visión).
42
Esta etapa quedó concluida al quedar en consenso los participantes o
involucrados en determinar una clara descripción de la municipalidad, como
también su misión y propósito, quienes lo llevan acabo, usuarios y el entorno en el
que se desarrolla.
La Municipalidad Distrital de Pazos tiene por misión y propósito, representar al

vecindario, promover la adecuada prestación de los servicios públicos locales y
fomentar el desarrollo integral sostenible y armónico del distrito de Pazos en
armonía con las políticas y planes nacionales, regionales, provinciales y local de
desarrollo con identidad cultural.
Todo esto con una relación armónica con la población y su medio ambiente.
Figura Nº 3.1
La organización con su entorno. Interacción entre la organización con su Management

y el entorno.
Fuente: Municipalidad Distrital de Pazos

3.1.3. Propósito del sistema de referencia
La finalidad que tiene la Municipalidad Distrital de Pazos es promover la adecuada

prestación de los servicios públicos locales y fomentar el desarrollo integral
sostenible y armónico.
3.1.4. Sistema al cual pertenece
Según la división territorial y política en el Perú, es la siguiente: Regional, la

provincia actúa igualmente como subdivisión de cada uno de las regiones y la
provincia está dividida a su vez en distritos.
43
Figura Nº 3.2
Recursividad de la Municipalidad Distrital de Pazos, que está dentro del sistema

provincial y este a su vez es parte de la región.
Fuente: INEI
3.1.5. Proceso que cumple el sistema focalizado
Los modelos estructurales nos permitirá describir los procesos (misionales,

estratégicos y de apoyo) en los que puede agruparse las actividades que se llevan
acabo diariamente en la Municipalidad Distrital de Pazos para representar al
vecindario, promover la adecuada prestación de los servicios públicos locales y
fomentar el desarrollo integral sostenible y armónico del distrito de Pazos en
armonía con las políticas y planes nacionales, regionales, provinciales y local de
desarrollo.
44
La figura N° 3.3 ilustra un modelo para la Municipalidad Distrital de Pazos. Aquí se
puede observar los procesos comunes de una municipalidad que promueve la
democracia participativa de la población organizada, para el mejor manejo de los
recursos en la gestión municipal compartida, acrecentando beneficios en bien de
la población, propiciando el desarrollo integral sostenible y armónico del distrito de
Pazos.
Figura Nº 3.3
Mapa de procesos de la Municipalidad Distrital de Pazos

Un proceso se puede ver como un conjunto de recursos y actividades

interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida.
Es aquí donde podemos observar los procesos de la alta dirección (Alcaldía y
Gerencia Municipal), quienes se encargan de dar las políticas y es la máxima
autoridad administrativa de la municipalidad; también tenemos los procesos
misionales (Sub Gerencia de Infraestructura, Desarrollo Urbano y Rural; Sub
Gerencia de Servicios Públicos; Sub Gerencia de Desarrollo Económico y Jefatura
de Rentas) quienes se encargan de ejecutar las acciones relacionadas con la
misión y objetivos; y los procesos de apoyo (Sub Gerencia de Administración
Financiera, Oficina de Secretaria General, Oficina de Imagen Institucional, Oficina
45
de Informática y estadística), quienes aseguran el cumplimiento de las políticas,
lineamientos y objetivos de la Municipalidad Distrital de Pazos.
3.1.6. Partes del sistema focalizado que se encargan de producir el bien o brindar
el servicio
- Sub Gerencia de Infraestructura, Desarrollo Urbano y Rural.
- Jefatura de Rentas.
- Sub Gerencia de Servicios Públicos.
- Sub Gerencia de Desarrollo Económico y Social.
En el siguiente gráfico N° 3.4 se muestra un modelo de subprocesos para la

Municipalidad Distrital de Pazos. Aquí se puede observar los subprocesos
comunes de una municipalidad que promueve la democracia participativa de la
población organizada, para el mejor manejo de los recursos, en la gestión
municipal compartida, acrecentando beneficios en bien de la población,
propiciando el desarrollo integral sostenible y armónico del distrito de Pazos.
Figura Nº 3.4
Mapa de subprocesos de la Municipalidad Distrital de Pazos

46
En la Municipalidad Distrital de Pazos se pueden identificar cuatro actividades
misionales, llamados también órganos de línea. Son los encargados de ejecutar
las acciones relacionadas con la misión, objetivos y las actividades misionales de
la organización, en este caso de la municipalidad; y los órganos de apoyo
aseguran el cumplimiento de las funciones que compete a la municipalidad para
así asegurar el cumplimiento de sus metas y la calidad en la prestación de
servicios a su población beneficiaria.
3.2. PROCESO DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LOS SISTEMAS
3.2.1. DIMENSIÓN VERTICAL. CRITERIOS Y NIVELES DE RECURSIÓN.

DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD.
CRITERIOS Y NIVELES DE RECURSIÓN
Según la división territorial y política en el Perú, es la siguiente: Regional, la

provincia actúa igualmente como subdivisión de cada uno de las regiones y la
provincia esta dividida a su vez en distritos.
En el siguiente gráfico N° 3.5 se muestra la recursividad de la Municipalidad

Distrital de Pazos, que está dentro del sistema provincial y este a su vez es parte
de la región.
Figura Nº 3.5
Desdoblamiento de complejidad según la división territorial y política en el Perú
Fuente: División territorial y política en el Perú

47
MATRIZ NIVELES DE RECURSIÓN – FACTORES CRÍTICOS
Dimensión horizontal
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Nivel Ámbito Aspectos Organizaci Stakeholde Instituciones/ Legislación Acciones Medios Canales de
de espacial relevantes/ ón rs Organismos Aplicable formuladas comunicación
Recur Propósito Influyentes
sión
Nivel Provincia Representar al Municipalidad Empleados, MEF, Concejo Ley Nº 27680, Ley Nº Plan de desarrollo Equipo Concejo de
de vecindario, promoviendo Provincial de proveedores, Municipal, 27783, Ley Nº 27972, concertado, plan técnico coordinación local
0
Tayacaja una adecuada Tayacaja. población y población. Ley Orgánica de estratégico institucional, calificado, provincial,
prestación de los gobierno Municipalidades, Ley plan operativo, inducción y presupuesto
servicios públicos central. Nº 27658, Ley Nº presupuesto capacitación participativo.
locales y el desarrollo 28175, D.S. Nº participativo y a los
integral, sostenible y 043‐2006‐PCM, ordenanza municipal. trabajadores.
armónico de nuestra Decreto Legislativo Nº
circunscripción. 1026, Ordenanza
Municipal.
Nivel Distrito de Representar al Municipalidad Empleados, MEF, Concejo Ley Orgánica de Plan de desarrollo Equipo Concejo de
Pazos vecindario, promover la Distrital de proveedores, Municipal, Municipalidades N° concertado, plan técnico coordinación local
1
adecuada prestación de Pazos. población y población. 27972, el D.S. N° 043- estratégico institucional, calificado, distrital, presupuesto
los servicios públicos gobierno 2004-PCM, Ley Nº plan operativo, definir la inducción y participativo, comités
locales y fomentar el central. 28175 Ley Marco del organización y su capacitación de organizaciones
desarrollo integral Empleo Público, propósito, definir las a los sociales.
sostenible y armónico Decreto Supremo N° unidades operativas, trabajadores.
en armonía con las 198-90-EF, Acuerdo inducción y capacitación
políticas y planes de Concejo Municipal a los trabajadores.
nacionales, regionales, Nº 057-2008-MDP –
provinciales y locales de CM.
desarrollo.
48
Nivel La Encargados de ejecutar Sub Gerencia Empleados, Alcaldía, MOF, ROF, RIT, CAP, Formular su Plan Personal Oficios, Memorandos,
Municipalid las acciones de proveedores y Gerencia Ordenanzas Operativo, presupuesto calificado, Informes, reuniones
2
ad relacionadas con la Infraestructur población. Municipal, Sub Municipales y y demás obligaciones cumplimiento periódicas y demás
Misión y objetivos de la a, Desarrollo Gerencias y Decretos de Alcaldía. y/o responsabilidades de metas y medios de
municipalidad, teniendo Urbano y Jefaturas. que indican el MOF y objetivos. coordinación y
como marco orientador, Rural. ROF. comunicación.
las competencias,
atribuciones y Jefatura de Empleados, Alcaldía, MOF, ROF, RIT, CAP, Formular su Plan Personal Oficios, Memorandos,
funciones; así como los Rentas. proveedores y Gerencia Ordenanzas Operativo, presupuesto calificado, Informes, reuniones
lineamientos de política población. Municipal, Sub Municipales y y demás obligaciones cumplimiento periódicas y demás
establecidos por los Gerencias y Decretos de Alcaldía. y/o responsabilidades de metas y medios de
órganos de la alta Jefaturas. que indican el MOF y objetivos. coordinación y
dirección. ROF. comunicación.
Sub Gerencia Empleados, Alcaldía, MOF, ROF, RIT, CAP, Formular su Plan Personal Oficios, Memorandos,
de Servicios proveedores y Gerencia Ordenanzas Operativo, presupuesto calificado, Informes, reuniones
Públicos. población. Municipal, Sub Municipales y y demás obligaciones cumplimiento periódicas y demás
Gerencias y Decretos de Alcaldía. y/o responsabilidades de metas y medios de
Jefaturas. que indican el MOF y objetivos. coordinación y
ROF. comunicación.
Sub Gerencia Empleados, Alcaldía, MOF, ROF, RIT, CAP, Formular su Plan Personal Oficios, Memorandos,
de Desarrollo proveedores y Gerencia Ordenanzas Operativo, presupuesto calificado, Informes, reuniones
Económico y población. Municipal, Sub Municipales y y demás obligaciones cumplimiento periódicas y demás
Social. Gerencias y Decretos de Alcaldía. y/o responsabilidades de metas y medios de
Jefaturas. que indican el MOF y objetivos. coordinación y
ROF. comunicación.
49
3.2.2. DIMENSIÓN HORIZONTAL. ELECCIÓN DEL SISTEMA EN FOCO. EL SISTEMA
COMPLETO Y SUS FUNCIONES.
METASISTEMA DIRECTIVO (Sistema 5, Sistema 4 y Sistema 3)
SISTEMA 5: POLÍTICA (PROCESOS DE DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE

POLÍTICAS)
Los procesos de dirección están basados en el propósito del sistema, partiendo de

esta podemos definir el enfoque. Estos son:
 Calidad en la prestación de servicios locales y asistencia oportuna a las

inquietudes y demandas de la población.
 Contar con un sistema de información para la toma de decisiones en tiempo

real para lograr una administración eficiente.
 Asumir una alta responsabilidad social, contribuyendo y participando en el

desarrollo integral sostenible de la población.
 Generar y mantener en toda la organización una cultura de servicio al pueblo

con altos estándares de calidad.
 Propender por el mejoramiento continuo como filosofía de vida y actuación en

el trabajo de todos los funcionarios de la municipalidad.
El desarrollo de políticas está dado por:
Políticas de Calidad: En la prestación de servicios y atención a la población con

altos estándares de calidad bajo el sistema de Gestión de la calidad ISO 9001:
2008(Enfoque al cliente/usuario), buscando la satisfacción de las necesidades y
expectativas de la población mediante el mejoramiento continuo en la atención,
contando con la activa participación y apoyo de nuestro talento humano.
Políticas de Gestión: El deber de elaborar y liderar la implementación del Plan

Estratégico Institucional (PEI) y demás documentos y/o herramientas de gestión
que ayuden a ser una municipalidad eficiente. Toda organización esta inmersa en
un entorno que incide en ella y sobre el cual actúa. La Alcaldía y Gerencia
Municipal forman parte de la organización y tiene a su cargo garantizar la
efectividad y viabilidad del sistema.
50
DEFICIENCIAS DEL SISTEMA 5
 No existen políticas formalizadas.
 Falta de implementación de políticas como:
- Políticas de gestión de tecnología.
- Políticas de gestión administrativa.
- Políticas de gestión financiera.
Deficiencias en planeación estratégica y desarrollo de políticas adecuadas dentro

de la organización, por lo que la función de política es deficiente.
SISTEMA 4: INTELIGENCIA (MECANISMOS DE PLANEACIÓN ESTRETÉGICA

Y ACTIVIDADES)
La Municipalidad Distrital de Pazos no cuenta con planes estratégicos de corto,

mediano y largo plazo actualizados, además no existe una clara definición de los
indicadores, los cuales se asocian a las metas, así como los procesos generales
para lograr estas ultimas, no se definen las estrategias y políticas
 Los documentos a largo plazo con los que no cuenta la Municipalidad Distrital
de Pazos son:
El Plan de Desarrollo Concertado (PDC): Documento donde se plantean los

problemas previos a un diagnóstico realizado, abordando en propuestas que
permite promover el desarrollo del distrito y del manejo adecuado de los recursos
y estos a su vez deben estar orientados al plan bicentenario; lo cual no se toma en
consideración.
 Los documentos a corto plazo son:
Planes de trabajo por Sub Gerencias, Jefaturas y Unidades.
Informes mensuales por Sub Gerencias, Jefaturas y Unidades.
Además se debe realizar la planificación de algunas actividades de confraternidad

con los trabajadores de la municipalidad (aniversario, ferias, campeonatos, etc.).
Planificación de la promoción de servicios de la organización.
51
El Alcalde y el Gerente Municipal están desarrollando una percepción sobre lo que
es su entorno y como está evolucionando, para anticiparse a los cambios que se
están dando, detectar y conjurar a tiempo las amenazas a la municipalidad, a si
como también aprovechar las oportunidades y desarrollar la capacidad de
adaptación.
No se lleva acabo la planeación estratégica como actividad, una forma de vida,

requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una
determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral
de la dirección.
 No están claramente identificados las tareas que debe realizar cada cual, lo
que produce incertidumbre y desconcierto.
 Desinformación de las actividades de las Sub Gerencias, Jefaturas y Unidades;

disminuyendo su capacidad de acción frente a la problemática.
 No existe mecanismos formales que hagan una labor sensora del medio
relacionado a la municipalidad, lo que conlleva a no poder anticiparse a los
acontecimientos, ni planificar estrategias de desarrollo efectivas.
SISTEMA (ORGANIZACIÓN/OPERACIONES: SISTEMA 3, SISTEMA 3*,

SISTEMA 2, SISTEMA 1)
SISTEMA 3: INTEGRACIÓN (MECANISMOS DE COHESIÓN Y MONITOREO

DE INVOLUCRADOS)
El sistema de Cohesión y Monitoreo está encargado por el Alcalde, en cierto

sentido lo ven autocrático ya que no tienen forma de hacer llegar sus
inconformidades. En este sistema se indican mecanismos de monitoreo que
buscan hacer seguimiento a la labor que cumplen las unidades autónomas dentro
de la operación.
En la municipalidad no se realiza ningún informe sobre el desempeño o avance en

las distintas Sub Gerencias, Jefaturas ni Unidades, y el monitoreo a estos es
deficiente o no existe.
Las personas encargadas del monitoreo solo verifican si los trabajadores se

encuentran en sus respectivas oficinas; no cuentan con una herramienta para
52
medir la eficiencia y eficacia de sus trabajadores mediante la identificación de
logros y debilidades y en consecuencia, recomendar medidas correctivas para
optimizar resultados esperados. Asimismo son los responsables de preparar y
aportar la información que hace posible sistematizar resultados y procesos. El
control se realiza anualmente, comparando las metas y los objetivos obtenidos
con los planteados a inicios del año. Una forma de medición es por el gasto del
presupuesto anual por cada Sub Gerencia, en cuadros elaborados por la Unidad
de Estadística e Informática.
El trabajo conjunto lo realizan el Alcalde, Gerente Municipal y la Unidad de

Estadística e Informática, ya que esta ultima maneja la información detallada de
toda la municipalidad, pero no existe una área autónoma encargada del monitoreo
por lo cual no se realiza las acciones correctivas a tiempo, notándose la
ineficiencia de las distintas Sub Gerencias, Jefaturas y Unidades. El jefe de cada
área es el encargado de supervisar la labor de cada uno de sus subordinados.
 La municipalidad carece de un medio por el cual se realice la auditoría y

monitoreo. El control de los trabajadores en la municipalidad se realiza mediante:
Control de asistencia de los trabajadores.
 Falta de claridad sobre las responsabilidades y deberes para cada función, lo

que dificulta el control.
 La decisión es centralizada en la alcaldía lo que inhibe la participación de las

otras unidades.
Además se observa que no existe un canal alterno, el canal de monitoreo. Este

tiene como objetivo recoger información directamente de la fuente, de donde se
produce y no necesariamente en las formas tradicionales, monitorear es recoger
información básica sin que esta pase por los canales burocráticos.
SISTEMA 2: COORDINACIÓN (MECANISMOS DE COORDINACIÓN E

INVOLUCRADOS)
La coordinación entre las diferentes Sub Gerencias, Jefaturas y Unidades de la

municipalidad es de modo verbal y escrito, los mismos trabajadores comunican
sus avances pero muchas veces discrepan, es por eso que esta es una manera
deficiente de coordinar los procesos de la municipalidad.
53
La coordinación o regulación local de las actividades esta a cargo de los jefes de
cada área. Este trabajo se realiza por reuniones de manera esporádica con el
Alcalde y a veces con el Gerente Municipal.
DEFICIENCIAS EN EL SISTEMA 2
 Cada Sub Gerencia, Jefatura y Unidades tienen objetivos parciales,

olvidándose de los objetivos superiores o globales es así el surgimiento fácil de
conflictos internos.
 Desinformación de los empleados frente a algún cambio en la organización.
 Burocracia administrativa que limitan las actividades, ausencia de coordinación

en servicios urgentes.
 El estrechamiento de campo considerando (sólo se tienen en cuenta

decisiones, no actividades o tareas, y menos aún procesos).
 La estructura orgánica con que cuenta la municipalidad ha creado problemas

de comunicación horizontal.
El Alcalde necesita más información y otros mecanismos para garantizar la

efectividad en el nivel operativo. Además, es su responsabilidad que en la
municipalidad el trabajo se realice de manera eficiente. Por ello se sugiere el
establecimiento del canal de comunicación, a través del cual fluye una información
mas detallada de la organización y se viabiliza que las actividades misionales
logran su ajuste por mutuo acuerdo sin que se requiera de la intervención superior
de manera permanente.
SISTEMA 1: IMPLEMENTACIÓN
PROCESOS MISIONALES (Órganos de Línea)
A. Sub Gerencia de Infraestructura, Desarrollo Urbano y Rural
La Sub Gerencia de Infraestructura, Desarrollo Urbano y Rural es el órgano de

línea encargada de planificar, organizar, ejecutar, supervisar y evaluar las
actividades de estudios y proyectos, obras y acondicionamiento territorial en el
ámbito del distrito de Pazos en concordancia con el Reglamento Nacional de
Construcciones, Plan de Acondicionamiento Territorial, Plan de Desarrollo
Urbano y demás disposiciones legales y administrativas vigentes; así como la
54
supervisión de obras públicas y privadas y el otorgamiento de licencias de
construcción.
Funciones:
 Ejecutar, supervisar y evaluar las obras programadas por la municipalidad,

en concordancia con el presupuesto institucional.
 Elaborar y mantener actualizado el catastro municipal distrital.
 Autorizar las nomenclaturas de avenidas, calles, plazas, en concordancia

con las normas y procedimientos establecidos por la legislación vigente y por el
municipio.
 Normar el otorgamiento de licencias y supervisar las construcciones,

remodelaciones y demoliciones de obras públicas y privadas de conformidad
con el Reglamento Nacional de Construcciones.
 Realizar los estudios de inversión referidos a obras de infraestructura urbana

en beneficio de la comunidad.
 Emitir certificados de ubicación de predios localizados fuera del área de

expansión urbana.
 Administrar los bienes inmuebles de propiedad municipal y efectuar las

acciones legales de saneamiento.
 Coordinar con la Sub Gerencia de Servicios Públicos, la ejecución de obras

de mantenimiento de vías de acceso para una mejor prestación del servicio de
limpieza pública.
 Formular su Plan Operativo y Presupuesto correspondiente.
La Sub Gerencia de Infraestructura, Desarrollo Urbano y Rural, se organiza

internamente en unidades funcionales según el volumen y complejidad de las
actividades a su cargo. Dichas unidades están compuestas por un conjunto de
cargos previstos en el Cuadro de Asignación de Personal (CAP) y que funciona
como equipo de trabajo, estos son: Unidad de Estudios y Proyectos, Unidad de
Obras, Unidad de Catastro y Acondicionamiento Territorial; los responsables de
estas tienen cargo de jefe de unidad.
B. Sub Gerencia de Servicios Públicos

55
La Sub Gerencia de Servicios Públicos, es el órgano de línea encargado de
planificar, organizar ejecutar y supervisar actividades de comercialización y
salubridad, limpieza pública y gestión ambiental, policía municipal, transporte y
seguridad vial, servicios municipales de biblioteca, cabinas de internet y
hospedaje.
Funciones:
 Planificar, organizar, dirigir, ejecutar y supervisar el desarrollo de actividades

de limpieza pública y gestión ambiental.
 Proponer dispositivos municipales que se oriente a la conservación del

medio ambiente.
 Supervisar el cumplimiento de las normas y disposiciones municipales

referentes a: Licencias de funcionamiento, comercialización, y salubridad.
 Realizar actividades de control a través de la policía municipal.
 Ejecutar y supervisar acciones de seguridad ciudadana con participación de

la población y la Policía Nacional del Perú.
 Ejecutar y mantener el ornato público propiciando la construcción de parques

y jardines de la población.
 Organizar, dirigir, ejecutar y supervisar el desarrollo de las actividades de

transporte y seguridad vial.
 Organizar, dirigir, ejecutar y supervisar el funcionamiento de la biblioteca

municipal, cabinas de internet y servicio de hospedaje municipal.
 Conducir la sistematización del registro civil, velando por la seguridad y el

mantenimiento del patrimonio documentario.
La Sub Gerencia de servicios públicos, se organiza internamente en áreas

funcionales según el volumen y complejidad de las actividades a su cargo. Las
unidades están compuestas por un conjunto de cargos previstos en el Cuadro
de Asignación de Personal (CAP) y que funciona como equipo de trabajo, estos
son: Área de comercialización y salubridad, área de limpieza pública y gestión
ambiental, área de policía municipal, área de servicios municipales (biblioteca,
internet, hospedaje) y área de registro civil.
56
C. Sub Gerencia de Desarrollo Económico y Social
La Sub Gerencia de Desarrollo Económico y Social es el órgano de línea

encargada de formular, proponer, ejecutar y supervisar las políticas dirigidas a
las actividades productivas de transformación, comercio, turismo y otros de
carácter económico, promoviendo su competitividad y el incremento de su
productividad; así como también las actividades de educación, cultura y
deporte, de programas y proyectos sociales. Está a cargo de un Sub Gerente,
depende de la Gerencia Municipal. Elabora los proyectos correspondientes a su
ámbito, de acuerdo a la normatividad del sistema Nacional de Inversión
Pública.
Funciones:
 Formular los planes de trabajo a la promoción del turismo y cultura,

programas y proyectos sociales.
 Elaborar planes estratégicos de desarrollo económico local sostenible e

implementarlo en función de los recursos disponibles y de las necesidades de
la actividad empresarial del distrito.
 Organizar instancias de coordinación para promover el desarrollo económico

local, aprovechando las ventajas compartidas de corredores productivos,
turísticos y de biodiversidad.
 Identificar oportunidades de inversión, difundir y promover la calidad, la

competitividad del valor agregado en la producción de bienes y servicios.
 Identificar mercados para la colocación de la producción distrital.
 Promover las mesas de concertación de mercados y cadenas productivas.
 Programar, organizar, ejecutar y supervisar las actividades sociales

relacionadas con educación, cultura y deportes.
 Velar por la atención de los programas sociales.
 Promover programas de salud, saneamiento ambiental, educación sanitaria y

bienestar social.
La Sub Gerencia de Desarrollo Económico y Social, se organiza internamente

en unidades funcionales según el volumen y complejidad de las actividades a
57
su cargo. Dichas unidades están compuestas por un conjunto de cargos
previstos en el CAP y que funcionan como equipos de trabajo, estos son:
Unidad de desarrollo agropecuario, unidad de turismo y cultura, unidad de
programas y proyectos sociales.
D. Jefatura de Rentas
La Jefatura de Rentas es el órgano de línea encargado de planificar,

programar, dirigir, ejecutar y controlar la administración tributaría de la
municipalidad. Difunde y orienta al contribuyente, realiza las acciones de
fiscalización, recaudación, control y cobranzas coactivas.
Funciones:
 Programar, dirigir y supervisar las actividades relacionadas con la

administración tributaria, fiscalización, recaudación y control de los tributos y de
ejecutoría coactiva.
 Proponer políticas de administración de los tributos y de ingresos de la

municipalidad.
 Elaborar y actualizar el texto Único Ordenado de Tasas (TUOT).
 Resolver y actualizar asuntos tributarios y administrativos que sean de su

competencia.
 Proponer proyectos de ordenanzas municipales en materias tributarias

tendientes a mejorar, crear, modificar, suprimir o exonerar contribuciones,
arbitrios, derechos y otros de conformidad con lo señalado en la constitución, la
Ley 27972 y otros dispositivos legales vigentes.
 Informar y orientar a los contribuyentes en aspectos tributarios.
 Realizar actividades de educación y sensibilidad tributaria a la población.
 Disponer y controlar la aplicación de multas, recargos y moras a los

infractores en concordancia con lo previsto en el Código Tributario, Leyes,
Ordenanzas y demás disposiciones municipales.
 Formular su plan operativo y presupuesto correspondiente.
58
La Jefatura de Rentas, se organiza internamente y realiza funciones de:
Administración tributaria, de fiscalización, de recaudación, control y de
ejecutoría coactiva.
3.3. PROCESO DE DISEÑO DE LOS SISTEMAS
Diseñar nuevas estructuras organizacionales; y señalar las debilidades estructurales

que subyacen situaciones problemáticas específicas. Centra su atención en la enorme
complejidad que es inherente a las organizaciones.
3.3.1. DISEÑO DE AUTONOMÍA Y VIABILIDAD DE PROCESOS
En el diseño de autonomía se considera que cada una de las operaciones posee

sus recursos y algún grado de independencia para realizar sus tareas
(autonomía), por lo cual necesitará tener su propia organización y responder a su
medio ambiente relevante, constituyéndose en subsistema del sistema mayor
que lo contiene.
En la siguiente figura N° 3.6 se muestra el diseño de autonomía de la unidad

operativa: Estudios y proyectos, obras, infraestructura y acondicionamiento
territorial.
59
Figura N° 3.6
Diseño de autonomía de “Estudios y proyectos, obras, infraestructura y acondicionamiento territorial”

60
En el diseño de autonomía de estudios y proyectos, obras, infraestructura y
acondicionamiento territorial se establece y define el propósito de la unidad operativa:
Planifica, organiza, ejecuta, supervisa y evalúa las obras programadas por la municipalidad,
en concordancia con el presupuesto institucional. Formula el planeamiento de infraestructura
urbana, en materia de obras públicas, privadas y ornato. Elabora y mantiene actualizado el
catastro municipal distrital. Autoriza las nomenclaturas de avenidas, calles, plazas, en
concordancia con las normas y procedimientos establecidos por la legislación vigente y por
el municipio. Norma el otorgamiento de licencias y supervisa las construcciones,
remodelaciones y demoliciones de obras públicas y privadas de conformidad con el
reglamento nacional de construcciones. Realizar los estudios de inversión referidos a obras
de infraestructura urbana en beneficio de la comunidad. Emite certificados de ubicación de
predios localizados fuera del área de expansión urbana. Administrar los bienes inmuebles de
propiedad municipal y efectuar las acciones legales de saneamiento. Coordinar con la Sub
Gerencia de Servicios Públicos, la ejecución de obras de mantenimiento de vías de acceso
para una mejor prestación del servicio de limpieza pública. Formular su Plan Operativo y
Presupuesto correspondiente y las demás funciones de su competencia que le sean
asignadas.
Se establecen límites de autonomía en caso de no cumplir el propósito. Un indicador de

límite de autonomía es la brecha generada por los resultados vs los propósitos y metas. La
coordinación a nivel local está organizada por el Sub Gerente y una coordinación a nivel
central por la reunión semanal y la secretaria.
61
Figura Nº 3.7
Diseño de autonomía de “Servicios Locales”

62
En el diseño de autonomía de servicios locales se establece y define el propósito de la
unidad operativa: Planifica, organiza, dirige, ejecuta y supervisa el desarrollo de actividades
de limpieza pública y gestión ambiental. Proponer dispositivos municipales que se oriente a
la conservación del medio ambiente. Supervisar el cumplimiento de las normas y
disposiciones municipales referentes a: Licencias de funcionamiento, comercialización, y
salubridad. Realizar actividades de control a través de la Policía Municipal. Ejecutar y
supervisar acciones de seguridad ciudadana con participación de la población y la Policía
Nacional del Perú. Ejecutar y mantener el ornato público propiciando la construcción de
parques y jardines de la población. Organiza, dirige, ejecuta y supervisa el desarrollo de las
actividades de transporte y seguridad vial. Organiza, dirige, ejecuta y supervisa el
funcionamiento de la biblioteca municipal, cabinas de internet y servicio de hospedaje
municipal. Conducir la sistematización del Registro Civil, velando por la seguridad y el
mantenimiento del patrimonio documentario.

63
Figura Nº 3.8
Diseño de autonomía de “Promoción del desarrollo económico y social”

64
En el diseño de autonomía de promoción del desarrollo económico y social se establece y
define el propósito de la unidad operativa: Formula los planes de trabajo a la promoción del
turismo y cultura, programas y proyectos sociales. Elaborar planes estratégicos de
desarrollo económico local sostenible e implementarlo en función de los recursos
disponibles y de las necesidades de la actividad empresarial del distrito. Organizar
instancias de coordinación para promover el desarrollo económico local, aprovechando las
ventajas compartidas de corredores productivos, turísticos y de biodiversidad. Identificar
oportunidades de inversión, difundir y promover la calidad, la competitividad del valor
agregado en la producción de bienes y servicios. Organiza y mantiene actualizado un banco
de datos referente a precios de productos agrícolas, ganaderos, maderables, de servicios,
entre otros, para orientar al público usuario. Identifica mercados para la colocación de la
producción distrital. Promueve las mesas de concertación de mercados y cadenas
productivas. Programa, organiza, ejecuta y supervisa las actividades sociales relacionadas
con educación, cultura, deportes y religión. Vela por la atención de los programas sociales.
Promueve programas de salud, saneamiento ambiental, educación sanitaria y bienestar
social. Otras que sean asignadas dentro del ámbito de su competencia.

65
Figura Nº 3.9
Diseño de autonomía de “Administración tributaria”

66
En el diseño de autonomía de administración tributaria se establece y define el propósito de
la unidad operativa: planifica, programa, dirige, ejecuta, supervisa las actividades
relacionadas con la administración tributaria, fiscalización, recaudación y control de los
tributos y de ejecutoría coactiva. Propone políticas de administración de los tributos y de
ingresos de la municipalidad. Elabora y actualiza el texto Único Ordenado de Tasas (TUOT).
Resuelve y actualiza asuntos tributarios y administrativos que sean de su competencia.
Propone Proyectos de Ordenanzas Municipales en materias tributarias tendientes a mejorar,
crear, modificar, suprimir o exonerar contribuciones, arbitrios, derechos y otros de
conformidad con lo señalado en la Constitución, la Ley 27972 y otros dispositivos legales
vigentes. Informa y orienta a los contribuyentes en aspectos tributarios. Realiza actividades
de educación y sensibilidad tributaria a la población. Dispone y controla la aplicación de
multas, recargos y moras a los infractores en concordancia con lo previsto en el código
tributario, leyes, ordenanzas y demás disposiciones municipales. Emite y efectúa la
distribución de las declaraciones juradas del impuesto predial y los recibos de pago de los
tributos municipales. Interpreta los dispositivos municipales de índole tributarios en la
aplicación de las mismas, así como la investigación, análisis y aplicación de las leyes
tributarias. Formula su Plan Operativo y Presupuesto correspondiente y otras funciones que
se le asigne en materia de su competencia.

3.3.2. DISEÑO DEL BALANCE INTERNO
El interior y el ahora conforman el ambiente interno de la organización, incluye el

sistema 1 (implementación), sistema 2 (coordinación) y sistema 3 (integración),
de los cuales se extrae la información necesaria para estas funciones, siendo su
principal propósito negociar los problemas estructurales en las unidades
operacionales tanto como sea posible e incrementar sus capacidades de
negociación.
Para el diseño del balance interno de la Municipalidad Distrital de Pazos los

canales son los siguientes:
 Canal 1: Intersección de entornos (entornos compartidos entre servicios

sociales y promoción del desarrollo económico). Los entornos se diferencian
por las actividades que realizan.
67
 Canal 2: Auditoría y supervisión; el monitoreo se contrasta con las metas y
objetivos planteados al inicio de cada mes. En la municipalidad es necesario
que los directivos tengan la posibilidad de realizar un control efectivo. Para
ello necesitan disponer de un canal alternativo de información, que permita
realizar un seguimiento adecuado de lo que está sucediendo. Este canal no
se utilizaría de forma constante sino de forma esporádica dado que
representa un acceso directo a la variedad generada por las operaciones y un
corto circuito de la cadena natural de mando, algo que siempre origina
problemas. En este canal se realizarán las auditorías de administración,
informes sobre el funcionamiento de cada área. Este tipo de información
proporciona al directivo una visión más directa y completa de lo que está
sucediendo en la municipalidad, pero no se puede utilizar continuamente pues
perdería efectividad.
La función del Alcalde y Gerente Municipal será dirigir, planificar, organizar,

supervisar, controlar y evaluar todos los procesos y actividades de la
municipalidad. Para realizar estas tareas estará apoyado por un Sistema de
Información que permitirá manejar la información relacionada al cumplimiento
de las metas y por un mecanismo de monitoreo (auditoría interna) cuyo
propósito general es revisar el que hacer de las operaciones (que se ajusten a
sus objetivos).
 Canal 3: Interacción Operacionalización (unidades operativas).
 Canal 4: Asesoría legal, capital humano, TIC y documentación; la manera de

brindar asesoría jurídica y dar cuenta a la gestión. Cada jefe de área asume
compromisos y responsabilidades. A través de este canal podemos realizar
un juicio acerca de su desempeño tanto a nivel grupal como individual.
Control sutil (control necesario para que los áreas trabajen pero, al mismo
tiempo, posean la libertad necesaria para innovar).
 Canal 5: Sistema integrado de gestión; el Alcalde y Gerente Municipal debe

tener intervención directa en las actividades primarias.
 Canal 6: Sistema de información de coordinación e integración;

conversaciones y flujos de información sobre los recursos que va a disponer
la municipalidad. Por ello se sugiere el establecimiento del canal de
coordinación, a través del cual fluye información más detallada de la
organización y se viabiliza que las actividades primarias logren su ajuste por
mutuo acuerdo sin que se requiera de la intervención superior de manera
68
permanente. Mecanismos de coordinación que crea lenguajes comunes entre
las áreas operativas, mecanismos de manejo de información y estándares
unificados.
En la figura N° 3.10 se presenta el desarrollo de los ítems anteriores, explicando

los conceptos de manera gráfica, también se muestran los canales, los
integrantes y el balance que debe existir en el interior de la organización.
Figura Nº 3.10
Diseño de Balance Interno

69
Del gráfico anterior, los dos aspectos a tomar en cuenta son: La interacción de
entornos y la interacción de las unidades operacionales. La interacción de
entornos en nuestro sistema se puede realizar teniendo a organizaciones que
necesitan de respaldo de las cuatro unidades operacionales, o que pasaron por
cada una de ellas cumpliéndolos requisitos para su clasificación. Lo mismo
sucede con las unidades operacionales las mismas que siempre están en
intercambio de información y capital humano. Al hacer el diseño de balance
interno se observa que las unidades operativas están en constante intercambio de
información de acuerdo a los requerimientos de cada una.
Permitir a las unidades operacionales ocuparse del día por problemas del día sin
interferencia, es una manera de generar más autonomía, pero los sistemas 2 y 1
están capacitados para soportar esta autonomía. La única manera de que los
sistemas 2 y 1 hagan su trabajo es interferir solo cuando sea absolutamente
necesario y no trasgrediendo la autonomía de las unidades operacionales, esto
puede lograr aumentando las capacidades de estos sistemas y equilibrar dicho
aumento.
Para que la organización funcione, la división debe ir unida a la integración del

trabajo; no obstante, existen muchos factores que no faciliten esta integración,
tales como intereses particulares, falta de comunicación en la organización,
ausencia de un líder, etc. Para asegurar entonces que todos sus trabajadores
funcionen coordinadamente se presentan algunos recursos y herramientas a las
que puede recurrir; ellos son:
a. La figura del Alcalde.
b. Dejar claras las tareas de los trabajadores.
c. Programar con anticipación las tareas.
d. Programar reuniones de trabajo.
e. Utilizar las tecnologías de comunicación
f. Evaluar a los trabajadores.
Las funciones que desempeña el sistema 1: Busca la manera que los elementos
de los subsistemas interactúen. Considera la manera de optimizar la eficiencia de
todos los elementos operacionales. Esta mejora en eficiencia es llamada sinergia.
Para fortalecer la cohesión dentro de la organización, se requiere crear, fortalecer
y mantener una cultura grupal de trabajo conjunto que valore las siguientes
destrezas que generen sinergia. Para lograr esto se propone lo siguiente:
70
a. Compartir una visión.
b. Compartir la información.
c. Convocar reuniones.
d. Aprovechar la diversidad.
e. Implementar lo decidido a la brevedad posible.
f. Celebrar los logros obtenidos.
g. Monitoreo y evaluación de la organización.
h. Diseño de un sistema de información integrado.
3.3.3. DISEÑO DEL BALANCE CON EL ENTORNO
El sistema 4 se encarga del futuro y planificación en el contexto del entorno

exterior, su primer trabajo es definir cuál es la porción o fracción del entorno futuro
de relevancia directa. Un aspecto fundamental de este rol es producir
autoconciencia. La organización necesita ser conscientes de quiénes son, qué
hacen y en qué se equivocan, para mejorar sus propios modelos de organización
y su capacidad de actuar. Esto sólo es posible si son capaces de desarrollar
modelos, visiones precisas buenas y enriquecidas, de lo que les está pasando.
Construir modelos de sí mismas y de la interacción del entorno con la
organización, son funciones de inteligencia.
La organización y específicamente el sistema de inteligencia debe preocuparse

tanto por las tendencias de lo que ocurre en aspectos como nuevos programas de
los gobiernos provincial, regional y el gobierno central, como también de estar
alerta a las novedades e innovaciones que se produzcan en el medio relacionado
al sistema y modificar así su estructura organizacional interna a estos nuevos
desafíos.
Realizar el monitoreo al entorno. Es decir, es una función que da cuenta de

obtener información sobre el entorno, de construir algunos modelos, mapas, que
le permitan desarrollar capacidad predictiva, para anticiparse a los
acontecimientos y generar capacidad de respuesta dentro de la organización.
La organización debe investigar qué pasa afuera en términos de nuevos fuentes

de financiamiento, nuevas tecnologías, las condiciones sectoriales, perspectivas
de su participación en su entorno, entre otros aspectos.
 Establecer estrategias de publicidad y promoción de la gestión y sus logros.
71
 Establecer estrategias para captar más recursos.
 Estar alerta a las novedades e innovaciones que se produzcan en el medio

relacionado al sistema y modificar así su estructura organizacional interna a
estos nuevos desafíos.
 La Inteligencia debe preocuparse de: Los mecanismos de captar fuentes de

financiamiento del gobierno central, regional, provincial, ONGs, organismos
internacionales, etc.
Esta nueva estructura necesitará de un equipo técnico (integrado por un staff de

profesionales) que permita a la organización velar por una buena gestión en lo
relacionado al ámbito de capacidad de gasto.
Es relevante estar en sintonía con respecto a lo que vaya sucediendo en el medio
en relación a los gobiernos locales, ya que de lo contrario podrían
desaprovecharse las oportunidades que se presenten y convertirse en serias
amenazas para la gestión.
La conexión interior del sistema 4 con el interior del sistema es a través del
sistema 3 (integración), la que estabiliza y optimiza el ambiente interno. No
pueden trabajar indistintamente sino en conjunto debido a:
 Los planes futuros deben estar de acuerdo al entorno tomando en cuenta las
capacidades internas de la organización, por lo cual se realiza planes
estratégicos, se plantean metas y objetivos para cada unidad operativa,
mejorando la eficiencia en sus actividades.
 Los involucrados en la formulación deben tener la visión general de la

organización y ser conscientes en la formulación de los planes futuros.
Se debe tener claro la existencia del balance entre el sistema 1 y sistema 4, ya

que el desequilibrio puede desencadenar algunos desastres. Por lo cual la
decisión es de nivel político sobre la base de planteamientos y capacidades
organizacionales, estas decisiones deben ser realizadas con la información
pertinente que es recogida del quehacer diario y su procesamiento adecuado.
El sistema 5 debe tomar relevancia en la supervisión de las interacciones entre los

sistemas 1 y 4.
El sistema 5 es el encargado de las políticas y no necesita interferir en el
desenvolvimiento de la organización día a día, pero necesita vigilar lo que ocurre y
asegurar se cumpla lo establecido.
72
En la figura N° 3.11 se muestra el diseño del balance con el entorno. Se describe
el entorno futuro de la Municipalidad Distrital de Pazos y de qué forma enfrentaría
las tendencias y novedades que acontecen en ese entorno.
Figura Nº 3.11
Diseño de Balance con el Entorno

El gráfico describe la interrelación de los componentes y el balance con el entorno

futuro de la Municipalidad Distrital de Pazos.
El entorno futuro de la organización es: Fenómeno de la globalización; realidad
local, regional y nacional muy impredecible y compleja; búsqueda de nuevos
fuentes de financiamiento.
La interrelación entre integración e inteligencia es: Alcance de metas y objetivos
operacionales de cada unidad operativa de acuerdo a los lineamientos de la
organización. El monitoreo de la interrelación de la inteligencia e integración es:
Plan estratégico, Metas y objetivos de cada unidad operativa. La capacidad de la
función de inteligencia para mantenerse en contacto con el exterior es: Formular
planes en el contexto interno y externo de la Municipalidad Distrital de Pazos.
El sistema 4 debe proveer el balance entre la operación interna y el exterior y

debe asegurar que la organización pueda adaptarse al cambio.
a. Fases de los procesos de planeación estratégica

 Análisis interno
73
Desarrollar una evaluación del ámbito interno de la Municipalidad Distrital
de Pazos. El análisis de la realidad interna de la institución, tiene por
finalidad definir fortalezas y debilidades, en términos generales el análisis
del ambiente operativo interno comprende el diagnóstico de los recursos,
capacidades y aptitudes centrales de la organización. El análisis de los
factores internos incluye los recursos financieros, los servicios, las
capacidades internas y las fortalezas estratégicas y limitaciones.
Para llevar a cabo un análisis interno de la organización es necesario

estudiar:
 La calidad de los servicios e innovación tecnológica.
 La organización con las estructuras, el proceso de dirección, control y

cultura organizacional.
 Los recursos humanos: Estudiando la selección, capacitación,

motivación, remuneración y rotación.
 Análisis externo:
El proceso de estudiar las áreas del entorno, ya sean próximas o lejanas,

que pueden tener influencia en la organización. El análisis del entorno o
ambiente externo en el cual se desenvuelve la organización es importante
a fin de identificar las oportunidades y amenazas. Se trata de identificar y
analizar las amenazas y oportunidades del entorno que podrían quedar
agrupadas en los factores externos del entorno es decir los políticos,
económicos, culturales, sociales, tecnológicos, lógicos, etc. Y como ellos
influyen y afectan directamente en el entorno interno.
En el cuadro N° 3.1 se muestran los ítems explicados anteriormente de

planeación estratégica.
Cuadro N° 3.1: Planificación
BASE DE RESULTADOS CÓMO EJECUCIÓN CONTROL

PLANIFICACIÓN REQUERIDOS
ANÁLISIS Visión Estrategias Delegación de Seguimiento
EXTERNO Misión Objetivos planes de Ajustes
Valores Planes de acción Recompensas
ANÁLISIS Objetivos acción
INTERNO
¿Dónde estamos? ¿Dónde ¿Cómo ¿Quién debe ¿Cómo estamos
queremos estar? llegaremos hacer qué? avanzando?
ahí?
74
En el gráfico se muestran indicadores que constituyen una señal para saber si
se van logrando los resultados que se han propuesto, es como un índice que
refleja una determinada situación.
Un indicador constituye una variable puede ser cuantitativa o cualitativa que

provee una manera simple y confiable de medir logros, que brinda
información relevante.
3.3.4. DISEÑO DE MECANISMO DE POLÍTICA
La alta dirección debe incorporar inestabilidad y ser catalizador. La alta dirección

debe intentar desarrollar una visión referente a los principales propósitos
estratégicos y alinear a los equipos con esa visión, dejándoles libertad para
realizar su trabajo. También debe crear un elemento de tensión en el equipo
dejando libertad técnica pero sin entrar en temas específicos de trabajo.
Los miembros del sistema 5 son: Alcalde, Gerente Municipal y como apoyo tiene a
los Sub Gerentes.
El rol de los integrantes del sistema 5:
 Establecer normas internas adecuadas para mejorar la gestión.
 La necesidad de conseguir que las personas que integran el sistema adquieran

los compromisos para fortalecer el desempeño personal en un clima
concordante con las exigencias y políticas de la organización como un todo.
Esto es lo que se entiende como aprendizaje organizacional.
 La existencia de una conciencia, por quienes gestionan el sistema, que la

inteligencia no es ajena a la capacidad funcional de la propia organización.
 Esta alerta, propone cosas nuevas, aprende todo el tiempo observando el

entorno; desarrolla una visión técnica de lo que está pasando en él; es un rol
naturalmente más creativo, más investigativo, con más capacidad y apertura.
 Definir la identidad de la organización. Después de recoger toda la información

que le llega de la organización, define sus políticas y estrategias. Esta función
es la que da clausura a los ciclos de aprendizaje de la organización.
 Toma de decisiones y la implementación de políticas
 Supervisión del funcionamiento de inteligencia y cohesión ante desequilibrios.

Toma de decisiones para la organización.
75
 Minimizar los requerimientos de información para los responsables por la
determinación de las políticas.
 Diseñar las funciones de integración e inteligencia para abordar complejidades

similares.
 Hacer que inteligencia e integración estén altamente conectados.
La relación del sistema 5 con el sistema 4 (inteligencia) es a través de planes de

formulación de estrategias, esto es: Monitoreo del afuera y el mañana, informes
de evaluación de indicadores de gestión y cumplimiento de políticas.
La relación del sistema 5 con el sistema 1 (implementación) es a través de las

capacidades de las unidades operacionales para buscar formas de cohesión, esto
es: Monitoreo del aquí y ahora.
Reportes de gestión:
 Informe de trabajo mensual de los Sub Gerentes y Jefes de unidad.

 Cumplimiento de metas y objetivos.
 Audiencia semestral y anual.
Los criterios para mejorar las políticas son:
 Actualización y capacitaciones
 Establecimiento de políticas y normas que regulen la realización de las
actividades del quehacer diario.
El rol de cohesión para contribuir al mecanismo de política es: Proveer de

recursos a las unidades operativas y traducir los lineamientos de cada una de
ellas. Asimismo, el rol de la inteligencia aunándose a dicho propósito es:
Cumplimiento de requerimientos de la población y normas legales aplicables a los
servicios que ofrece la organización, garantizado por la calidad de servicio, una
infraestructura adecuada y a la mejora continua de los procesos.
La identidad corporativa de una organización es su esencia, la identidad
corporativa, es el punto en el que convergen la historia de la organización, su
cultura y su proyecto organizacional. Estos tres factores son bastante estables en
sus registros, y constituyen los elementos identificativos y diferenciadores de la
entidad.
En la figura N° 3.12 se describe el diseño de mecanismo de política.
76
Figura Nº 3.12
Diseño de Mecanismo de Política

El gráfico muestra, después de una exhaustiva investigación, tanto en el entorno

interno como en el externo, se ha de tomar decisiones que manipulen el rumbo de
la organización, esta función le compete al sistema 5 pero no podría llevarla a
cabo sin tener la información necesaria y suficiente del entorno tanto interno como
externo. Se deben contratar a funcionarios con una visión general para tomar
decisiones acerca de la interacción de las distintas dependencias. Todos los
miembros del sistema 5 deben tener la facultad para llamar a una reunión general.
Las asambleas generales deben ser las más frecuentes posibles, para que de
esta manera no pueda permanecer algún hecho fuera de control.
3.3.5. MODELO DE SISTEMA VIABLE
En este pasaje, todos los aspectos del Sistema Viable son juntados y mirados
como un sistema entero. Todos los aspectos individuales han juntado a las
77
secciones previas en el Balance Interno, Balance con el entorno externo,
Autonomía y Política.
En el siguiente gráfico se muestra el trabajo conjunto de la organización integrada
y en armonía.
Se va a describir la idea de cómo interactúan los sistemas que conforman el
modelo de sistema viable, una vez implementadas las ideas de diseño, es decir:
 Cada unidad operativa mide sus indicadores de gestión, las relaciones

interpersonales, y el correcto uso de la información que automáticamente
pueden generar puntos críticos.
 La coordinación o sistema 2 se implementa con una reunión semanal, donde se

informa de las actividades dentro de las respectivas unidades operativas.
 El sistema 3 está implementada por la reunión ordinaria del Alcalde, Gerente

Municipal y responsables de cada unidad operativa dentro de la organización.
 El sistema 4 tiene a personas encargadas de las estrategias futuras trabajando

conjuntamente con el sistema 5.
 El sistema 5 tiene reuniones de trabajo los fines de semana analizando el

trabajo semanal y las actividades del sistema.
 La razón de ser del sistema entero es el balance entre lo interno (1, 2 y 3) y la

parte exterior (3, 4 y 5). Los sistemas 1, 2 y 3 son el interior y ahora y
mantienen la estabilidad del ambiente interno y la optimización generalmente
trabajando correctamente según los dictámenes de sus ambientes. Los
sistemas 3, 4 y 5 tienen a la vista planes futuros a la luz de ambos el entorno
exterior, y de las capacidades de operación. Al balance del sistema entero
requiere de estos dos aspectos, lo cual a menudo estará en conflicto. Lo que
fuere que los detalles, es crucial balancear los requisitos del entorno exterior
con las capacidades internas de la operación.
El modelo de sistema viable de la Municipalidad Distrital de Pazos que se muestra

en la figura Nº 3.13 es el resultado de la aplicación metodológica de la cibernética
organizacional.
78
Figura Nº 3.13
Modelo de Municipalidad Viable

79
En el gráfico se muestra el modelo de sistema viable desarrollado a lo largo de la
investigación, muestra las siguientes características:
 Las cuatro operaciones interactuando con su entorno:
- La operación misional: Actividades de estudios, proyectos, obras, infraestructura y

acondicionamiento territorial.
- La operación misional: Servicios locales.
- La operación misional: Promoción del desarrollo económico y social.
- La operación misional: Administración tributaria.
 Los sistemas 2 y 1 supervisando estas unidades y ocupándose de la estabilidad y

optimización.
 El sistema 4, miramiento, la parte exterior del ambiente, para ver las oportunidades o
amenazas, e interactuando con los sistemas 1 y 5.
 El sistema 5 monitoreando completamente todo; asegurar que esté todo dentro de

las restricciones de la política de la organización.
En el presente capítulo se realizó la aplicación metodológica de la cibernética

organizacional, se diagnosticó la estructura organizacional, de esta manera se evidenció las
deficiencias organizacionales y las situaciones problemáticas que no permiten su buen
funcionamiento para posteriormente diseñar una nueva estructura organizacional que sirve
de guía para desarrollar la estructura organizacional, determinada en el modelo de Sistema
Viable final.
80
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE RESULTADOS
En este capítulo se demostrará la veracidad de la hipótesis planteada. Una visión holista

sistémico de la Municipalidad Distrital de Pazos, nos permite mejorar el desempeño laboral
de los trabajadores y así mejorar la calidad y eficacia en los servicios públicos que presta.
Es decir un enfoque sistémico con características complejas y alto grado de
interdependencia de los componentes que interactúan influyen en la calidad y eficacia en los
servicios públicos que presta la municipalidad, además de observar un proceso de cambio
holista, viable y deseable y una internación armónica con su entorno y ser sostenibles en el
tiempo.
PROBLEMA GENERAL:
¿Cómo mejorar el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital

de Pazos?
4.1. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
El diseño organizacional aplicando el modelo de Sistemas Viables de la metodología de

la Cibernética Organizacional plantea identificar los principios fundamentales de control
que son aplicables a cualquier organización, a su vez, representa un modo de
entendimiento de las organizaciones humanas distinto al de la administración tradicional
(caracterizado por modelos jerárquicos y reduccionistas) que fue creado con el
propósito de entregar una alternativa científica real para el estudio de organizaciones de
actividad humana, bajo la premisa de facilitar la existencia y el funcionamiento de los
sistemas.
La razón principal de la presente investigación es proponer un modelo para la mejora

del desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pazos, que
81
tiene una alta relevancia en la apreciación de la población y hacer competitiva la labor
del personal.
Esta competitividad no puede lograrse sin calidad en toda su estructura, de manera que
permita que cada función cuente con el personal que vele por la calidad cada vez mejor
de los procesos y procedimientos internos, buscando establecer permanentemente
mejoras en los servicios que presta a la población. Esta estructura es la que propone el
modelo de Sistemas Viables.
En el proceso de ejecución de la investigación se llegó a proponer el modelo de Sistema

Viable útiles para el desarrollo y mejoramiento en todas las áreas de la municipalidad.
Además se logró identificar, diagnosticar y reformular las actividades misionales, las
cuales hacen posible realizar la función principal de la Municipalidad Distrital de Pazos,
estas son:
- Sub Gerencia de Infraestructura, Desarrollo Urbano y Rural.
- Jefatura de Rentas.
- Sub Gerencia de Servicios Públicos.
- Sub Gerencia de Desarrollo Económico y Social.
Se realizó el rediseño y planteamiento de cada una de estas operaciones y sus

procesos de gestión; en el modelo también se diseñó los sistemas 2 y 3 que son los
encargados de la coordinación y el control de la municipalidad.
Al hacer de conocimiento de este modelo al Concejo Municipal y trabajadores en

general de la municipalidad, al mismo tiempo de llevar talleres de sensibilización y
capacitación en el cual se logró explicar de manera sencilla y clara el funcionamiento
de esta metodología y las mejoras que se logró a partir de su implementación de la
misma, estos pudieron notar un sistema más coordinado y a su vez mejor, que brindan
adecuadas herramientas que mejoran la capacidad de gestión en contraste al que se
venía desarrollando antes de la intervención metodológica a la que se refiere esta
investigación, como se demuestra en los siguientes cuadros. El cual recoge las nuevas
apreciaciones al aplicar la encuesta (ver anexo N° 2: Encuesta de apreciación del
desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pazos).
Los procedimientos administrativos que posee la municipalidad en investigación, son las

adecuadas, para demostrar esto se realizó una encuesta a la población (24
trabajadores), como se muestra (ver anexo N° 2: Encuesta de apreciación del
82
desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pazos),
obteniendo los siguientes resultados:
Cuadro N° 4.1
Percepción de los trabajadores sobre los procedimientos administrativos
que utiliza la Municipalidad Distrital de Pazos
Pregunta: ¿Si evaluara Ud. los procedimientos administrativos que utiliza la

Municipalidad Distrital de Pazos?
Antes Ahora
Organizado Regularmente Desorganizado Organizado Regularmente Desorganizado
6 20 0 18 6 0

Donde podemos observar en la cuadro N°4.1, que el 75% de los trabajadores

encuestados percibe que los procedimientos administrativos que posee es organizado,
y es una mejora significativa para la organización ya que esto agilizaría el trabajo que
realizan y así atender oportunamente los requerimientos de la población usuaria; y el
25% percibe que los procedimientos administrativos es regularmente organizado,
también se puede ver que esta cifra ya no es tan alarmante y aún todavía se podría
descentralizar la toma de decisiones e ir reduciendo aun más esta cifra; y el 0% quienes
manifiestan que los procedimientos administrativos son desorganizado, esta cifra se
mantiene igual.
Como podemos ver que sería mejor si se implementan estos resultados de la

investigación y también reduciéndose considerablemente a aquellos trabajadores que
piensan que los procedimientos son regularmente organizados, para así mejorar la
percepción de los trabajadores sobre los procedimientos administrativos y esto conlleva
a mejorar el desempeño laboral de los trabajadores.
Toda esta mejora es resultado del rediseño de la estructura organizacional que tiene un
enfoque por procesos, las reuniones semanales que se tiene para coordinar las
actividades y la descentralización en la toma de decisiones ya que los requerimientos
83
de la población todavía tenían que pasar por la oficina de Alcaldía para ser aprobados
sin generar esto ningún valor agregado (ver anexo N° 2: Encuesta de apreciación del
desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pazos).
Cuadro N° 4.2
Percepción de los trabajadores sobre las capacitaciones que han recibido ya
sea o no por la Municipalidad Distrital de Pazos
Pregunta: ¿Ud. ha recibido capacitaciones en temas relacionados a su puesto de

trabajo?
Antes Ahora
Mucha veces Pocas veces Ninguno Mucha veces Pocas veces Ninguno
5 18 3 6 8 10

Se observa en la cuadro N° 4.2, que el 25% de los trabajadores encuestados recibió

capacitaciones muchas veces referentes al puesto que desempeña, esto resultados son
el resultado de las capacitaciones que programó la municipalidad especialmente para
los funcionarios de las Sub Gerencias pagando el 50% del costo de los cursos; siendo
el 33% de trabajadores quienes han recibido capacitaciones referente al puesto que
desempeña, estos resultados son resultado de los talleres que se programó en la
municipalidad pagados en su totalidad por el municipio y siendo un 42% que nunca
recibió ninguna capacitación. Entonces podemos inferir que la falta de capacitación en
relación a su puesto de trabajo es el porqué de la problemática de la ineficiencia en el
desempeño de sus labores y reflejándose esto en la percepción que tienes el público
usuario hacia los trabajadores.
También se pudo corroborar estos resultados mediante la aplicación del mismo

instrumento de medición (encuesta a una muestra de 50 usuarios) de la calidad de
servicio al usuario (ver anexo N° 2: Encuesta a usuarios de la Municipalidad Distrital de
Pazos) donde se ha podido contrastar el antes y después, observándose los siguientes
resultados:
84
Cuadro N° 4.3
Percepción de los usuarios sobre la calidad de atención de los trabajadores
en la Municipalidad Distrital de Pazos
Pregunta: ¿Para Ud. como es la calidad de atención de los trabajadores?
Antes Ahora
Bueno Regular Malo Bueno Regular Malo
8 25 17 24 16 10

Donde podemos observar en la cuadro N°4.3, que el 48% de la población encuestada

percibe que la calidad de atención de los trabajadores es buena, y es una mejora
significativa en la calidad de prestación de servicios y en su efecto atender
oportunamente los requerimientos de la población usuaria; y el 32% percibe que la
calidad de atención es regular, también se puede ver que esta cifra ya no es tan
alarmante y aún todavía se podría descentralizar la toma de decisiones e ir reduciendo
aún más esta cifra; y el 20% quienes manifiestan que la calidad de atención es malo,
esta cifra también ha disminuido en un 14%, que habría que hacer un análisis mucho
más exhaustivo para determinar cuáles son esos servicios donde aún se están
retrasando en la atención de los requerimientos de la población.
Como podemos ver que sería mejor si se implementan estos resultados de la

investigación, para así mejorar la percepción de la población sobre la calidad de
atención que brinda la municipalidad y esto conlleva a mejorar la percepción de la
población hacia los trabajadores en el trabajo que desempeñan.
Toda esta mejora es resultado del rediseño de la estructura organizacional que tiene un
enfoque sistémico, las reuniones semanales que se tiene para coordinar las actividades
y la descentralización en la toma de decisiones ya que los requerimientos de la
población todavía tenían que pasar por la oficina de Alcaldía para ser aprobados sin
generar esto ningún valor agregado (ver anexo N° 2: Encuesta a usuarios de la
Municipalidad Distrital de Pazos).
85
Cuadro N° 4.4
Percepción de los usuarios sobre el tiempo de atención de los trabajadores
en la Municipalidad Distrital de Pazos
Pregunta: ¿El tiempo de atención de los trámites documentarios en la municipalidad

es?:
Antes Ahora
Lento Regular Rápido Lento Regular Rápido
15 28 7 6 18 26

Se observa en la cuadro N° 4.4, que el 52% de la población considera que los trámites
documentarios son rápidos, esto resultados son el resultado de la descentralización que
se hizo para la toma de decisiones y así pudiéndose atender oportunamente los
requerimientos de la población; siendo el 36% de la población considera que los
trámites administrativos es regular, esto evidencia que aun los trámites administrativos
no son del todo agiles; siendo un 12% que aun considera que la atención de los tramites
documentarios es lento, esto habría que determinar en qué servicios aún se están
retrasando en la atención de los trámites documentarios, para ello se necesita hacer un
análisis mucho más exhaustivo.
El nuevo modelo que posee la municipalidad en investigación son las adecuadas, para
demostrar esto se realizó una encuesta a los funcionarios (8: Alcalde Gerente Municipal,
Sub Gerentes y Jefes de Unidades), como se muestra (Ver anexo N° 3: Encuesta de
apreciación del nuevo modelo de la Municipalidad Distrital de Pazos) obteniendo los
siguientes resultados.
86
Cuadro N° 4.5
Percepción de los funcionarios sobre el nuevo modelo de la Municipalidad
Distrital de Pazos
Pregunta: ¿Considera Ud. que el nuevo Pregunta: ¿Si evaluara Ud. el nuevo MODELO de
MODELO, ayuda a mejorar el la Municipalidad Distrital de Pazos?
desempeño laboral?
Si No Desorganizado Regularmente Organizado
organizado
8 0 0 2 6
Fuente: Funcionarios de la Municipalidad Distrital de Pazos

Se observa en la cuadro N° 4.5, que el 100% de los funcionarios consideran que el

nuevo modelo ayuda a mejorar el desempeño laboral, esto resultados son el resultado
de la descentralización que se hizo para la toma de decisiones y así pudiéndose
atender oportunamente los requerimientos de la población; como también el 75% de los
funcionarios considera que el nuevo modelo es organizado, esto habría que evaluar qué
aspectos observaron en el nuevo modelo.
La presente encuesta tuvo como propósitos conocer la calidad de los diferentes

servicios que brinda la Municipalidad Distrital de Pazos, así como proponer un Modelo
de Sistema Viable en base a la teoría de la Cibernética Organizacional que mejore el
desempeño laboral, por ende que mejore los servicios. Para determinar el estado del
servicio de la municipalidad se aplicó una encuesta (con escala de valoración: bueno,
regular, malo) a una muestra de 50 usuarios, aplicándose el tipo de muestreo no
probabilística intencionada. Así mismo, se entrevistó y aplicó una encuesta sobre el
nuevo modelo a los funcionarios responsables de la ejecución de los servicios.
4.2. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Será de mucha utilidad contrastar el gráfico anterior N° 4.1, N° 4.2, N° 4.3, N° 4.4 y N°
4.5 que se obtuvo al principio de la investigación, ya que estos tienen las mismas
variables y podrán ser comparadas fácilmente los resultados que se muestran.
En ello podemos hacer la comparación de la actualidad y el diseño propuesto, se puede
afirmar que la implementación del modelo será de mucha utilidad y generará por ende
87
un mejor desempeño laboral de los trabajadores y en su efecto una mejor percepción de
la población hacia los trabajadores.
4.3. VALIDACIÓN DE LA HIPÓTESIS GENERAL
Hipótesis: El rediseño de la estructura organizacional basada en el modelo de Sistemas

Viables, permite mejorar el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad
Distrital de Pazos.
Visto la presentación, análisis, discusión y la encuesta del nivel de aceptación del nuevo
modelo de los resultados obtenidos se llega a la conclusión de que la aplicación del
modelo de Sistemas Viables en la Municipalidad Distrital de Pazos ayuda a mejorar el
desempeño laboral de los trabajadores.
Por lo tanto podemos concluir que:
En este capítulo se pudo comprobar mediante la validación de la Hipótesis haciendo una

comparación de un antes y después, que el rediseño de la estructura organizacional basada
en el modelo de Sistemas Viables; permite mejorar el desempeño laboral de los
trabajadores en la Municipalidad Distrital de Pazos.
88
CONCLUSIONES
1. El rediseño de la estructura organizacional basada en el modelo de Sistemas Viables

favorece la descripción e identificación de los componentes que interactúan en el
desempeño laboral de los trabajadores; permitiendo mejorar el desempeño laboral de los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pazos.
2. La modelización de la operación y funcionamiento permite describir la problemática

integral y compleja permitiéndonos mejorar el desempeño laboral de los trabajadores de
la Municipalidad Distrital de Pazos.
3. Al diagnosticar y diseñar los Sistemas 1, 2, 3, 4 y 5 se pudo mejorar la coordinación y

control en las diferentes Unidades y Sub Gerencias de la Municipalidad Distrital de Pazos
y así optimizar la coordinación y cohesión entre estas.
4. Al diseñar un Modelo Viable óptimo en la estructura organizacional de la Municipalidad

Distrital de Pazos, entonces podemos mejorar su eficiencia y viabilidad, y en su efecto
mejorar la percepción de la población hacia los trabajadores sobre el trabajo que
desempeñan.
5. Con el uso y manejo de la metodología de la Cibernética Organizacional en el

Municipalidad Distrital de Pazos a través de los Modelos de Sistemas Viables se optimiza
una organización más orientada al entorno, más cooperativa y con autonomía para crear
orden a partir del desorden.
89
RECOMENDACIONES
1. Concientizar a los nuevos funcionarios de la Municipalidad Distrital de Pazos, para la

realización con responsabilidad y compromiso el trabajo que realizan; por bien que esté
diseñada su sistema organizacional, si alguna de las partes que forman el engranaje del
sistema no está debidamente comprometida con su labor o tienen intereses diferentes a
los objetivos de la organización esto seguirá siendo deficiente.
2. A los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pazos, aplicar y desarrollar Sistemas

propuestas en la presente tesis, puesto que la metodología sistémica aplicada a la
organización es un proceso continuo de aprendizaje organizacional que conduce al
desarrollo y viabilidad.
3. La Cibernética Organizacional mediante el Modelo de Sistemas Viables debe ser

estudiada adecuadamente, para comprender su contenido y alcance; para luego
adaptarlas a las necesidades de la empresa generalmente esto requiere tiempo; la
organización no cambia, lo que hay que cambiar es la forma de ser y actuar de las
personas que tienen a su cargo la organización.
4. Mantener actualizada la organización de la municipalidad, dado a que lo único constante

hoy en día es el cambio; debido a esto se debe estar siempre atentos a los cambios que
se vayan produciendo con el paso del tiempo en el entorno; porque la municipalidad no
es ajeno a estos nuevos paradigmas de Gestión.
5. Realizar proyectos de investigación utilizando las metodologías sistémicas que aún no

están muy difundidas en nuestro medio, dado a que hay un amplio campo de acción para
desarrollarla y de este modo estaremos cultivando una cultura sistémica en las
organizaciones.
90
REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS:
1. Ashby, W.R. An Introduction to Cybernetics. London: Methuen; 1999.
2. Beer Stafford. Cybernetics and Management. John Wiley& Sons, London; 1967.
3. Beer, Stafford. Diagnosing the System for Organizations. John Wiley & Sons, Oxford,
Great Britain; 1985.
4. Espejo Raul. R Harnden. The Viable System Model: Interpretations and Applications of
Stafford Beer’s VSM. John Wiley&Sons; 1989.
5. Ríos Pérez, José. Diseño y Diagnóstico de Organizaciones Viables. Un enfoque

sistémico. Valladolid (España - 2008).
6. Beer, Stafford. Brain of the Firm. John Wiley & Sons, Oxford, Great Britain; 1981.
ELECTRÓNICAS:
1. Sinergia Cibernética. [Internet]. [acceso 05 de Setiembre de 2013].Disponible en:

http://www.cybersyn.cl
2. Modelo de sistema viable. [Internet]. [acceso 05 de Setiembre de 2008] Disponible en:

http://www.scribd.com/doc/2743868/modelo-de-sistema-viable
3. MSV y Gestión Nacional. [Internet] [acceso 05 de Setiembre de 2008] Disponible en:

http://msvcybersyn.blogspot.com/
4. Modelos de Sistemas Viables Beer. [Internet]. [acceso 06 de Setiembre de 2008]

Disponible en: http://3y5y8staffordbeer.blogspot.com/
5. The Viable Systems Model a guide for co-operatives and federations. [Internet]. [acceso
16 de setiembre de 2008]. Disponible en: http://www.cedus.cl/
6. The Viable System Model as a Framework for Understanding Organizations. [Internet].

[acceso 16 de setiembre de 2008]. Disponible en:
http://www.syncho.com/pages/pdf/Introduction%20to%20Viable%20System%20Model%2
0RETG.pdf
91
ANEXOS
92
ANEXO Nº 01
93
ANEXO Nº 02
94
ANEXO Nº 03
95

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

APLICACIÓN DEL MODELO DE SISTEMAS VIABLES

JACOBI LORENZO RONALD

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

En ese sentido el propósito específico de este trabajo de investigación es el ¿Cómo mejorar

El nivel de investigación es explicativa o causal de tipo aplicada mediante el Modelo de

CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA

CAPÍTULO III: INTERVENCIÓN METODOLÓGICA

CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE RESULTADOS

La Municipalidad Distrital de Pazos, actualmente viene atravesando diversos problemas

El propósito de este trabajo es proponer un rediseño organizacional aplicando el Modelo de

En este capítulo se describirá la situación problemática desde un contexto macro, meso y

CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA

CAPÍTULO III: INTERVENCIÓN METODOLÓGICA

En dicho capítulo se desarrollará el modelo aplicativo en la situación problemática descrita

CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE RESULTADOS

Este capítulo está orientado al análisis y discusión de resultados en la presente

Con la ejecución de la presente investigación se pretende darle una nueva estructura e

En este capítulo se expondrá las generalidades de la tesis, esto es el problema que se

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1. Las Municipalidades en el Perú

Uno de los sectores de la administración pública que ha demorado en ponerse

Cabe manifestar entonces que el desarrollo municipal en general ha sido y es muy

Actualmente las municipalidades en Europa están trascendiendo de ser

1.1.2. Municipalidad Provincial de Tayacaja

La problemática que afecta a la Municipalidad Provincial de Tayacaja no es ajeno

La problemática se agudiza porque lo que aquí se ha perdido es que todo lo

Creo que ante esta breve “semblanza” de la Municipalidad Provincial de Tayacaja

1.1.3. Municipalidad Distrital de Pazos

Muchos de los problemas en los que se encuentra inmersa la Municipalidad

Por ello la municipalidad debe ser consiente que su labor es la prestación de

Al inicio de todo estudio con característica integral – sistémico se delimita o

Los procedimientos administrativos que posee la municipalidad en

Fuente: Trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pazos

Se observa en la cuadro N°1.1, que el 77% de los trabajadores encuestados

También se ha encontrado la escasa capacitación de los trabajadores de la

Figura 19% 69% 12%

Fuente: Trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pazos

Se observa en la cuadro N° 1.2, que el 69% de los trabajadores encuestados

Así como también se pudo apreciar la carencia de útiles de escritorio y

Fuente: Trabajadores de la Municipalidad Distrital de Pazos

Se observa en la cuadro N° 1.3, el 54% de los trabajadores expresan que no

Pregunta ¿Para Ud. como es la calidad de Bueno Regular Malo

Figura 16% 50% 34%

Fuente: Usuarios de la Municipalidad Distrital de Pazos

Se observa en la cuadro N° 1.4, que el 50% de usuarios encuestados considera

Por otro lado también se genera la demora en los trámites documentarios

Pregunta ¿El tiempo de atención de los trámites Lento Regular Rápido

Figura 30% 56% 14%

Fuente: Usuarios de la Municipalidad Distrital de Pazos

Se observa en la cuadro N° 1.5, que el 56% de usuarios encuestados

Asimismo, genera inconformidad con la atención de los trabajadores de la

Figura 30% 70%

Fuente: Usuarios de la Municipalidad Distrital de Pazos

Se observa en la cuadro N° 1.6, que el 30% de usuarios encuestados siente

La presente encuesta tuvo como propósitos conocer la calidad de los diferentes

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1. Problema General

¿Cómo influye la estructura organizacional en el desempeño laboral de los

Nivel de desempeño laboral = f (Estructura organizacional de la Municipalidad

1.2.2. Problemas Específicos