PLAN DE MEJORAMIENTO COMERCIAL.

ERIKA MARÍA GIRALDO MEJÍA.

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CEIPA.

INGENIERÍA FIANCIERA Y DE NEGOCIOS.
MEDELLÍN.
2002.

i
 CONTENIDO.

Pág.

1. PROBLEMA. 5

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 5

2. OBJETIVOS. 8

2.1. OBJETIVO GENERAL. 8

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 8

3. JUSTIFICACIÓN. 10

4. MARCO TEÓRICO. 11

4.1. DETERMINANTES DEL DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS. 11

4.2. CUADRO DE LOS DETERMINENTES DEL DESEMPEÑO DE LA

FUERZA DE VENTAS. 13

4.3. DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS. 14

5. MARCO METODOLÓGICO. 17

5.1. POBLACIÓN. 17

5.2. MUESTRA. 17

5.3. TIPO DE INVESTIGACIÓN. 17

5.4. IDENTIFICACIÓN DE TENDENCIAS Y COMPORTAMIENTOS. 18

5.5. PRUEBA PILOTO. 20

5.6. RESULTADOS. 21

5.6.1. Método cualitativo por puntos. 22

Pág.

ii
5.7. ANÁLISIS DE RESULTADOS. 22

6. ¿QUÉ ES EL PLAN DE MEJORAMIENTO COMERCIAL? 24

6.1. ¿CÓMO SE VA A DESARROLLAR EL PLAN DE MEJORAMIENTO. 28

COMERCIAL?

6.1.1. La Capacitación. 29

6.1.2. La organización y medición del trabajo. 29

6.1.3. La motivación. 32

7. ADMINISTRADOR COMERCIAL. 33

7.1. PRESUPUESTO DE GASTOS. 34

7.1.1. FORMATO DE PRESUPUESTO DE GASTOS. 35

7.2. COMPROMISO DE METAS ANUALES. 36

7.2.1. Formato de compromiso de metas anuales. 37

7.3. INDICADORES DE GESTIÓN. 38

7.3.1. Formato de indicadores de gestión de los ejecutivos. 39

7.4. PRODUCTIVIDAD ANUAL DE NUEVOS NEGOCIOS. 40

7.4.1. Formato de productividad anual de nuevos negocios. 41

7.5. RESUMEN DIARIO. 44

7.6. RESUMEN SEMANAL DE LA PRODUCTIVIDAD. 45

7.7. PALNEACIÓN SEMANAL DE ACTIVIDADES. 46

7.8. RESUMEN MENSUAL DE LA PRODUCTIVIDAD. 47

7.8.1. Formato del resumen mensual de la productividad. 48

Pág.

iii
8. CONCLUSIONES. 49

BIBLIOGRAFÍA. 51

iv
 LISTA DE CUADROS.

Pág.

CUADRO 1. DETERMINATES DEL DESEMPEÑO DE LA FURZA

DE VENTAS. 13

CUADRO 2. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS Y

COMPORTAMIENTOS. 18

CUADRO 3. METÓDO CUALITATIVO POR PUNTOS. 22

PLAN DE MEJORAMIENTO COMERCIAL.

La principal motivación para el desarrollo del presente trabajo, luego de evidenciar

la poca homogeneidad que presentan los equipos de ventas y altibajos en la

regularidad de dichos equipos en cuanto a productividad se refiere, fue

implementar un plan de mejoramiento comercial basado en las competencias del

cargo del ejecutivo de ventas y las motivaciones personales para lograr un mejor

desempeño y regularidad en los resultados a través de la planeación , el

seguimiento y el control de su gestión.

Todo lo anterior partiendo de la base que no sólo en el área comercial los

ejecutivos necesitan acompañamiento, direccionamiento y control, yo diría que

v
estos son elementos esenciales en cualquier trabajo o proyecto a desarrollar, ya

que lo que no se mide no se puede mejorar.

Otro factor esencial es la necesidad sentida de que el gerente de ventas conozca

al detalle a cada uno de sus ejecutivos de ventas, ya que esto le permitirá articular

fácilmente sus motivaciones con el logro de sus objetivos profesionales.

1. PROBLEMA.

¿ Cómo lograr mantener la regularidad de la productividad en un equipo de

ventas, articulándola a su vez con sus niveles de motivación ?

2. OBJETIVOS.

2.1. OBJETIVO GENERAL.

Crear el plan de mejoramiento comercial basados en las competencias del cargo y

las motivaciones personales de un equipo de ventas para lograr un mejor

vi
desempeño y regularidad en los resultados a través de la planeación, el

seguimiento y control de su gestión.

3. MARCO METODOLÓGICO.

3.1. POBLACIÓN.

Fuerza de ventas (promotores del área comercial especializada Medellín) Seguros

Bolívar.

3.2. MUESTRA.

12 promotores (equipo de trabajo vida II).

3.3. TIPO DE INVESTIGACIÓN.

Investigación exploratoria.

Basados en las competencias o comportamientos exitosos de los ejecutivos de

ventas mencionadas anteriormente, se les capacito previamente buscando una

sensibilización en la fuerza de ventas para mostrarles la razón de ser y los

beneficios que tendrían tanto ellos como la compañía con el plan de mejoramiento

comercial

Posteriormente, se hizo una auto-evaluación para que ellos mismos con la ayuda

de su director de ventas visualizarán como estaban con respecto a las

competencias que su cargo les exige.

vii
Se diseño una plantilla donde el promotor o ejecutivo de ventas contestó con la

mayor honestidad posible, sin tener conocimiento previo de los ítems a evaluar, ya

que en la plantilla no se específico que factor se estaba tratando de medir en cada

pregunta para no sesgar sus repuestas.

3.4. PRUEBA PILOTO.

Durante el 9 de Septiembre al 11 de Octubre, se puso en marcha la prueba piloto

con el equipo de trabajo de vida II utilizando las herramientas del administrador

comercial y a pesar de tener tan poco tiempo para sacar conclusiones definitivas,

si se puede emitir algunos juicios de manera objetiva.

En un principio se tornó un poco difícil, porque como es de esperar, todo cambio

por positivo que sea trae consigo conflictos, y no fue fácil para la fuerza de ventas,

pasar de un esquema de trabajo totalmente autónomo a sentir el control un poco

exhaustivo por parte de su director de ventas a través de las plantillas del

administrador comercial.

A esta fecha un poco más adaptados y comprobando por ellos mismos que era

necesario y que además arroja excelentes resultados tanto para su productividad

como para la consecución de sus metas y objetivos personales, la albor se hace

un poco más fácil para ambos (Fuerza de ventas – Director de ventas), esto sin

tomar en cuenta que la producción aumentó un 19.5% con respecto al mes

inmediatamente anterior.

viii
3.5. RESULTADOS.

Para poder ponderar los resultados con la calificación de la auto-evaluación, se

tomo como base el método cualitativo por puntos, el cual consiste en definir los

principales factores determinantes de una labor para asignarles valores

ponderados de peso relativos de acuerdo con la importancia que se les atribuye.

Al comparar dos o más factores se procede a asignar una calificación a cada

factor con una escala predeterminada, por ejemplo de 0.5.

El análisis de las calificaciones ponderadas, permite seleccionar le factor que

amerita mayor refuerzo, ya sea para mejorar o si por el contrario está muy bien,

poderlo potencializar.

4. CONCLUSIONES.

• La función de la supervisión como parte del proceso administrativo es la

observación, orientación y control del resultado de una gestión específica, sin

embargo en el proceso de formación de los ejecutivos de ventas no solamente

debemos entender la supervisión como el proceso de controlar o auditar la gestión

comercial del ejecutivo, sino también como la forma de desarrollar cada una de las

competencias y comportamientos que llevan a que los ejecutivos tengan un

desempeño exitoso en su trabajo.

ix
• La tarea principal del director de ventas que maneja grupos de personas es

provocar en ellos un inmenso deseo de triunfar.

• Nadie trabajará con compromiso si no lo desea. la labor del director de ventas,

es hacer que sus ejecutivos valoren su trabajo, que deseen mejorar y se sientan

comprometidos con sus resultados personales y profesionales, para esto el

director deberá conocer al detalle las motivaciones de todos y cada uno de sus

ejecutivos.

x
 PLAN DE MEJORAMIENTO COMERCIAL.

ERIKA MARÍA GIRALDO MEJÍA.

Trabajo práctico como requisito parcial para optar al título de Ingeniera Financiera
y de Negocios.

Asesora:
TANIA NAVARRO.
ADMINISTRADORA DE NEGOCIOS.

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CEIPA.

INGENIERÍA FIANCIERA Y DE NEGOCIOS.
MEDELLÍN.
2002.

xi
 PLAN DE MEJORAMIENTO COMERCIAL .

1. PROBLEMA.

¿ Cómo lograr mantener la regularidad de la productividad en un equipo de

ventas, articulándola a su vez con sus niveles de motivación ?

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

A menudo se observa en las empresas comerciales que el nivel de productividad

de la fuerza de ventas es notoriamente variable, no existe homogeneidad en los

equipos de trabajo ya que fácilmente evidenciamos: los vendedores buenos, los

regulares y los muy regulares “en cuanto a productividad se refieren”, esto debido

al libre albedrío con el que la fuerza de ventas asume sus responsabilidades,

entendiendo libre albedrío como la oportunidad que tiene el ejecutivo de ventas

de: planear, ejecutar y controlar su negocio, sin el acompañamiento debido, o el

control y direccionamiento de su director, obteniendo de esta forma resultados

poco objetivos, ya que ante la ausencia de pautas generales, direccionamiento

especifico y acompañamiento continuo, la productividad de cada ejecutivo será un

reflejo de lo que vivió durante el ciclo de producción, es decir, los resultados

estarán atados a:

• Estados de ánimo del ejecutivo.

xii
• Grado de motivación o desmotivación del ejecutivo frente a su trabajo.

• Tiempo de ocio del ejecutivo, etc.

Teniendo en cuenta todo lo enunciado anteriormente, podemos afirmar sin temor a

equivocarnos que individuos en estas condiciones son una “bomba de tiempo”.

No sólo en el área comercial los ejecutivos necesitan acompañamiento,

direccionamiento y control, yo diría que estos elementos son esenciales en

cualquier trabajo o proyecto a desarrollar, partiendo de la base que lo que no se

mide no se puede mejorar.

Es cierto que la motivación parte de cada uno y que los motores o factores de

motivación son completamente distintos de un individuo a otro pero el hecho de no

canalizar adecuadamente esas fuerzas o energías que mueven al ejecutivo, puede

conducirlo rápidamente de la euforia a la depresión y aún peor baja autoestima.

Con estados de ánimo variables, falta de direccionamiento y poca motivación

interior, los ejecutivos comienzan su carrera en descenso, comenzamos a

evidenciar malestar no sólo en el individuo sino en el equipo de trabajo, lo cual se

ve reflejado en malas nóminas que es en últimas lo que los motiva a trabajar,

generando con esto una alta rotación en el talento humano de las áreas

comerciales.

xiii
Pretendemos entonces que todos los ejecutivos del área comercial a través de las

competencias o comportamientos exitosos, implementen el nuevo sistema de

organización y medición del trabajo, aumentando así su motivación y como

consecuencia se incremente la productividad.

xiv
 2. OBJETIVOS.

2.1. OBJETIVO GENERAL.

Crear el plan de mejoramiento comercial basados en las competencias del cargo y

las motivaciones personales de un equipo de ventas para lograr un mejor

desempeño y regularidad en los resultados a través de la planeación, el

seguimiento y control de su gestión.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

• Identificar herramientas que les permitan a los directivos conocer a cada uno

de sus colaboradores a nivel personal y profesional para así saber que es lo que

los motiva con el fin de articular dicha motivación con el logro de los objetivos

profesionales.

xv
• Realizar una prueba piloto a través de la implementación de las herramientas

que componen el PLAN DE MEJORAMIENTO COMERCIAL para SEGUROS

BOLÍVAR y poder evaluar que incidencia tiene en los resultados de productividad.

• Capacitar a los ejecutivos de ventas sobre la razón de ser del PLAN DE

MEJORAMIENTO COMERCIAL, posibilitando la convicción e incorporación de las

competencias de los ejecutivos a la rutina diaria dentro de la realización de la

prueba piloto.

xvi
 3. JUSTIFICACIÓN.

El desarrollo del presente trabajo se hace teniendo en cuenta aspectos de suma

importancia para la gestión comercial, me incline a ejecutarlo tomando como base

mi actividad actual y mi experiencia en el campo comercial, también los recursos

disponibles como: El acceso a la información, la formación adquirida que facilita

abordar el tema y la oportunidad para implementar las pruebas piloto requeridas

para verificar el éxito del proyecto. Esto sin dejar de lado la oportunidad de vivir

los conflictos o situaciones que día a día se deben sortear en el equipo de ventas

y que de una u otra forma enriquecen tanto el contenido como la objetividad del

trabajo.

Además de contribuir para mi formación académica este trabajo será de gran

ayuda para afianzar mis criterios ya no sólo conceptuales sino experienciales con

respecto a la consecución de resultados tanto individuales como colectivos en un

equipo de ventas.

xvii
 4. MARCO TEÓRICO.

El trabajo del gerente de ventas comprende muchas tareas interrelacionadas:

Planeación, Organización, Desarrollo, Dirección, Control y Evaluación.

La instrumentación eficaz de un programa de ventas requiere que los gerentes de

ventas logren un entendimiento total de la forma de motivar y dirigir a la fuerza de

ventas. Por lo tanto, los gerentes de ventas deben comprender los patrones de

comportamiento del ejecutivo de ventas. Una vez que esto se logra, los gerentes

de ventas pueden dirigir y motivar mejor a su gente, y esto de conducir finalmente

al mejor desempeño de la fuerza de ventas.

4.1. DETERMINANTES DEL DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS.

Según los autores, Rolph Anderson; Joseph Hair, Jr y Alan Bush, en su libro

Administración de Ventas:

xviii
Para muchas empresas, el mejoramiento de la fuerza de ventas representó tanto

un reto como una enorme oportunidad durante los muy competitivos noventa. Si

bien cada vez más empresas observan un potencial limitado para mayores

ganancias en la manufactura, muchas empresas están de acuerdo en que se

pueden obtener ganancias significativas al mejorar el desempeño de la fuerza de

ventas. Por lo tanto, resulta vitral que los gerentes de ventas comprendan los

determinantes del desempeño de la fuerza de ventas.

Una vez que lo hagan pueden hacer mucho para ayudar a su fuerza de ventas a

lograr un desempeño óptimo. Si bien los investigadores han investigado diversos

determinantes supuestos durante los últimos 75 años, en los estudios no se

informa de resultados consistentes respecto a cuales factores afectan el

desempeño en las ventas. Sin embargo sí suministran a los gerentes de ventas

una perspectiva amplia y general sobre lo que afecta el desempeño de la fuerza

de ventas.

El desempeño en el trabajo de un vendedor puede concebirse como la función de

dos tipos básicos de factores: internos o individuales, y externos.

xix
4.2. CUADRO 1. DETERMINANTES DEL DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE
VENTAS.

FACTORES EXTERNOS. FACTORES

INTERNOS / INDIVIDUALES.
Circunstanciales.
Factores económicos. Motivación.
Factores sociales / culturales.
Factores legales / políticos. Aptitud.
Tecnología.
Competencia. Nivel de habilidades.

Organizacionales. Satisfacción en el puesto.

Cultura corporativa.
Recursos humanos. Percepciones de las
Recursos financieros. funciones.
Posición en el mercado.
Otras variables de la mezcla Factores personales.
de marketing.

Gerencia de ventas.
Planeación / organización.
Reclutamiento / selección.
Capacitación.
Recompensas:
Financieras.
No financieras.
Dirección:
Liderazgo.
Motivación.
Cuotas.
Evaluación.

xx
 DESEMPEÑO DE LA
FURZA DE VENTAS

Retroalimentación
Retroalimentación

4.3. DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS.

Los determinantes que influyen en el desempeño de las fuerzas de ventas se

encuentran muy interrelacionados. Incluso con un modelo simplificado no es

posible mostrar todas las interacciones entre estas variables. Gran parte de la

literatura relativa a la psicología industrial y organizacional indica que muchos de

estos factores se combinan para influir en el desempeño en el trabajo.

La literatura sugiere además que si un individuo carece de alguna de las

influencias, se esperaría que tuviera un desempeño inferior al de alguien que las

tuviera todas. Por ejemplo, se espera que los vendedores que cuentan con el nivel

requerido de habilidades y un entendimiento preciso del trabajo de ventas, pero

carecen de motivación, presenten un bajo desempeño. En forma semejante, se

espera que los individuos que tienen las aptitudes necesarias y una gran

motivación, pero que no comprendan el trabajo de ventas, tengan una actuación

deficiente. Por lo tanto, es importante entender que las principales influencias en el

desempeño de un individuo no son independientes unas de otras.

xxi
El modelo que se presenta en el anterior cuadro indica que el desempeño de un

vendedor recibe la influencia de la planeación, la organización, el desarrollo, la

dirección, el control y la evaluación del gerente de ventas. Qué tan bien

desempeñan estas tareas los gerentes de ventas tiene un fuerte impacto en los

factores internos y externos. Por ejemplo, una mala organización de un territorio o

de una línea de productos realizada por un gerente de ventas puede provocar

confusiones entre los representantes de ventas, lo que finalmente podría conducir

a un desempeño deficiente. En forma semejante, un programa de capacitación

que se haya instrumentado en forma adecuada puede desalentar a un individuo

muy motivado, lo que a su vez ocasionará un desempeño deficiente en su trabajo.

Por lo tanto, es importante que el gerente de ventas comprenda la interacción

crítica de estas actividades en la determinación del desempeño de la fuerza de

ventas.

Las diferencias regionales en la economía, las leyes, la sociedad y la competencia

desempeñan un papel muy importante en la determinación del éxito de un

vendedor. La tecnología también es un factor circunstancial importante. Los

gerentes de ventas deben considerar con cuidado el efecto de las diferencias

circunstanciales cuando planeen y evalúen; de lo contrario, el fundamento de su

toma de decisiones será inválido. La fuerza financiera y la filosofía corporativa de

una firma son factores externos que se relacionan con la organización. La

capacidad de la administración de ventas para establecer recompensas

xxii
extrínsecas e intrínsecas que motiven a los vendedores y mantengan su moral

también es un factor externo que afecta el desempaño.

La percepción de las funciones es el entendimiento que tiene una persona de lo

que se espera de ella.

La comunicación entre el gerente de ventas y el vendedor en cuanto a la

planeación, la actividad de ventas y la evaluación es clave para evitar el conflicto

de funciones y la ambigüedad y mejorar el desempeño en las ventas.

xxiii
 5. MARCO METODOLÓGICO.

5.1. POBLACIÓN.

Fuerza de ventas (promotores del área comercial especializada Medellín) Seguros

Bolívar.

5.2. MUESTRA.

12 promotores (equipo de trabajo vida II).

5.3. TIPO DE INVESTIGACIÓN.

Investigación exploratoria.

Basados en las competencias o comportamientos exitosos de los ejecutivos de

ventas mencionadas anteriormente, se les capacito previamente buscando una

sensibilización en la fuerza de ventas para mostrarles la razón de ser y los

beneficios que tendrían tanto ellos como la compañía con el plan de mejoramiento

comercial

xxiv
Posteriormente, se hizo una auto-evaluación para que ellos mismos con la ayuda

de su director de ventas visualizarán como estaban con respecto a las

competencias que su cargo les exige.

Se diseño una plantilla donde el promotor o ejecutivo de ventas contestó con la

mayor honestidad posible, sin tener conocimiento previo de los items a evaluar, ya

que en la plantilla no se específico que factor se estaba tratando de medir en cada

pregunta para no sesgar sus repuestas.

La plantilla es la siguiente:

5.4. CUADRO 2. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS Y

COMPORTAMIENTOS.

COMPORTAMIENTOS GRADOS
1 2 3 4 5
Es una persona asequible con quien se puede entablar
fácilmente una conversación.
Hace todo lo posible para que los demás se sientan
cómodos.
Puede ser afectuoso, agradable y divertido.
Comprende a, y es paciente con aquellas personas a las
que les cuesta interactuar socialmente.
Crea ambientes armoniosos con facilidad.
Sabe escuchar.
Es perspicaz y obtiene información oficiosa o parcial a
tiempo para solucionar problemas.
Sabe como funcionan los negocios.
Tiene conocimientos sobre políticas, prácticas,
tendencias e informaciones actuales y futuras que afectan
a su empresa y organización.
Conoce a la competencia.
Está al tanto de las estrategias y tácticas del mercado.

xxv
Sabe lo que desea de su carrera y trabaja activamente
para conseguirlo.
Es experto en su cargo.
Logra sus objetivos.
Maneja bien su imagen en busca de sus oportunidades.
Toma iniciativa para conseguir oportunidades.
Se esfuerza por conseguir las expectativas y satisfacer
las necesidades de clientes internos y externos.
Obtiene información de los clientes y la da a conocer para
mejorar los productos y servicios.
Habla y toma decisiones pensando en los clientes.
Establece y mantiene buenas relaciones con los clientes.
Logra que ellos le brinden su confianza y respeto.
Se rige por un conjunto eficaz y apropiado de valores y
creencias (según lo establecido) fundamentales tanto en
situaciones favorables como adversas.
Es consecuente con dichos valores.
Incentiva los valores correctos y desaprueba los
incorrectos.
Pone en práctica sus creencias.
Posee le conocimiento técnico y práctico y las habilidades
necesarias para realizar el trabajo con gran perfección.
Aprende rápidamente cuando se enfrenta a situaciones
nuevas.
Es aprendiz voraz y versátil.
Abierto a los cambios.
Analiza los éxitos y fracasos en busca de aspectos claves
que le ayuden a mejorar.
Está dispuesto a intentar soluciones novedosas para
resolver un problema.
Le gusta el desafío de llevar a cabo tareas nuevas.
Capta inmediatamente los aspectos esenciales e
implícitos de cualquier situación.
Es muy hábil para llevar a cabo negociaciones con
grupos pertenecientes o no a la organización e
situaciones difíciles.
Es capaz de solucionar las divergencias con discreción.
Puede obtener concesiones sin dañar las relaciones.
Puede ser directo, enérgico y diplomático a la vez.
Obtiene rápidamente la confianza de los demás
participantes en la negociación.
Siempre sabe cuando es el momento oportuno de hacer
las cosas.

xxvi
Todo lo que lleva a cabo lo hace con energía, empuje y
deseos de terminar su cometido.
Rara vez deja su trabajo sin terminar, especialmente
cuando surgen problemas o dificultades.
Determina con exactitud la duración y la dificultad de
tareas y proyectos.
Establece objetivos y metas.
Elabora horarios y tareas.
Prevé los problemas y dificultades y se prepara para
enfrentarlos.
Mide el rendimiento según las metas.
Evalúa los resultados.
Sabe como realizar diferentes clases de exposiciones
formales: para una sola persona, grupos pequeños y
grandes, colegas y jefes.
Es eficiente tanto fuera como dentro de la organización y
sabe como tratar la información general y temas
delicados y polémicos.
Capta la atención de los demás y puede controlar al
grupo durante la exposición.
Puede cambiar de táctica en medios de su exposición
cuando algo no está dando resultado.
Siempre supera las metas con éxito.
Siempre está dentro las personas más destacadas.
Se mantiene centrado en los objetivos a alcanzar.
Constantemente logra buenos resultados de sí mismo y
de los demás.

NOMBRE: __________________________________________

5.5. PRUEBA PILOTO.

Durante el 9 de Septiembre al 11 de Octubre, se puso en marcha la prueba piloto

con el equipo de trabajo de vida II utilizando las herramientas del administrador

comercial y a pesar de tener tan poco tiempo para sacar conclusiones definitivas,

si se puede emitir algunos juicios de manera objetiva.

xxvii
En un principio se tornó un poco difícil, porque como es de esperar, todo cambio

por positivo que sea trae consigo conflictos, y no fue fácil para la fuerza de ventas,

pasar de un esquema de trabajo totalmente autónomo a sentir el control un poco

exhaustivo por parte de su director de ventas a través de las plantillas del

administrador comercial.

A esta fecha un poco más adaptados y comprobando por ellos mismos que era

necesario y que además arroja excelentes resultados tanto para su productividad

como para la consecución de sus metas y objetivos personales, la albor se hace

un poco más fácil para ambos (Fuerza de ventas – Director de ventas), esto sin

tomar en cuenta que la producción aumentó un 19.5% con respecto al mes

inmediatamente anterior.

5.6. RESULTADOS.

Para poder ponderar los resultados con la calificación de la auto-evaluación, se

tomo como base el método cualitativo por puntos, el cual consiste en definir los

principales factores determinantes de una labor para asignarles valores

ponderados de peso relativos de acuerdo con la importancia que se les atribuye.

Al comparar dos o más factores se procede a asignar una calificación a cada

factor con una escala predeterminada, por ejemplo de 0.5.

xxviii
El análisis de las calificaciones ponderadas, permite seleccionar le factor que

amerita mayor refuerzo, ya sea para mejorar o si por el contrario está muy bien,

poderlo potencializar.

Los resultados fueron los siguientes:

5.6.1. CUADRO 3. Método Cualitativo por Puntos.

FACTOR IMPORTANCIA COMPETENCIAS VIDA II

PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
Sociabilidad 0.10 4.3 0.43
Agudeza Comercial 0.05 3.4 0.17
Interés por el cliente 0.10 4.6 0.46
Ética y Valores 0.10 4.9 0.49
Conocimientos 0.05 4.5 0.23
técnicos y prácticos
Rapidez y aprendizaje 0.05 4.7 0.24
Negociación 0.15 4.2 0.63
Perseverancia 0.15 4.3 0.65
Planificación 0.15 3.8 0.57
Obtención de 0.10 4.4 0.44
resultados
TOTALES 1 4.31
Escala de 0.5

5.7. ANÁLISIS DE RESULTADOS.

Después De analizar los resultados ponderados de la auto-evaluación no hay que

hacer mucho esfuerzo para darnos cuenta que existen dos factores a reforzar, la

xxix
misma fuerza de ventas siente las falencias o debilidades que deben fortalecer

para hacer de estos dos factores, fortalezas que deben incorporar al día a día.

Estos factores son:

• Agudeza Comercial.

• Planificación.

Para empezar se puede afirmar sin temor a equivocarse que la agudeza comercial

es una competencia básica que todo ejecutivo de ventas debe poseer, pero si se

aprecia el peso o importancia que se le asigno a este factor en el cuadro anterior,

se verá que tiene un porcentaje bajo, la razón es que es una habilidad, que

aunque no se posea de forma innata, se puede desarrollar con base en:

Capacitación permanente tanto a nivel técnico (producto) como a nivel práctico

(metodología de ventas), también capacitar y conocer en forma casi total a la

competencia y así estar preparados para rebatir objeciones con argumentos

certeros, por todo esto se inicio con las capacitaciones pertinentes luego de

conocer los resultados de la auto-evaluación.

Por otra parte, la planificación a la cual si se le dio un peso considerable en la

tabla anterior, y sin la cual se puede ir ala traste todo el esfuerzo adicional, ya que

sino se establecen metas y objetivos y además no se elaboran horarios y tareas,

será muy poco probable tener en mente un plan de contingencia para cualquier

eventualidad que pueda presentarse, por lo tanto no se tendría la preparación

xxx
suficiente para medir el rendimiento según las metas y mucho menos podríamos

hacer una evaluación objetiva de nuestras resultados.

Para corregir esto, se empezó con un taller sobre planificación del tiempo y el

dinero, además de poner en marcha la prueba piloto para la implementación de las

plantillas dela administrador comercial.

6. ¿QUÉ ES EL PLAN DE MEJORAMIENTO COMERCIAL?

El plan de mejoramiento comercial es un sistema de liderazgo integral, orientado

por los principios y valores de la familia Bolívar y las competencias del cargo.

Dichos enunciados direccionan, la forma de liderar, administrar y medir los

equipos de ventas en las diferentes formas de colocación masiva de cada uno de

los productos. Cuenta con una serie de herramientas y técnicas específicas que

cambian la manera de hacer las cosas en el día a día, mejoran la calidad de los

procesos requeridos para satisfacer a nuestros cliente y llevar tanto a los

ejecutivos de ventas como ala compañía a obtener un gran volumen de ventas de

calidad y utilidades.

xxxi
El modelo busaca que todos los funcionarios del área, a través de las

competencias o comportamientos exitosos, implementen el nuevo sistema de

organización y medición del trabajo y como consecuencia se incremente la

productividad.

Para establecer los comportamientos exitosos de los ejecutivos de ventas, se

realizó un trabajo de campo con una muestra de ellos y se hizo el levantamiento

del cargo, lo que permitió definir las funciones con sus respectivos indicadores y

establecer a partir de está información, las competencias o comportamientos

exitosos.

Las competencias o comportamientos exitosos son las acciones que realiza el

individuo cuando entra en contacto con una situación en la que se pone en juego

las características y capacidades que lo definen y lo llevan a conseguir el éxito.

Veamos un ejemplo de las competencias o comportamientos exitosos de los

ejecutivos de ventas profesionales.

Se estableció que una de las competencias que debe tener le ejecutivo de ventas

profesional es la obtención de resultados, la cual se ve reflejada a través de

acciones, tales como: Siempre supera las metas con éxito, se mantiene

concentrado en los objetivos a alcanzar, etc., estas acciones son las que el

xxxii
ejecutivo de ventas debe demostrar en su trabajo cotidiano o si carece de estas

buscar desarrollarlas.

Las competencias o comportamientos exitosos que se definieron para los

ejecutivos de ventas son:

a. Obtención de resultados.

• Siempre supera las metas con éxito.

• Se mantiene concentrado en los objetivos a alcanzar.

• Constantemente logra buenos resultados de sí mismo y de los demás.

b. Planificación.

• Establece objetivos y metas.

• Elabora horarios y tareas.

• Mide el rendimiento según las metas.

• Evalúa resultados.

c. Perseverancia.

• Todo lo lleva a cabo con energía, empuje y deseo de terminar su cometido.

• Rara vez deja un trabajo sin terminar especialmente cuando surgen problemas

y dificultades.

xxxiii
d. Rapidez de aprendizaje.

• Aprende rápidamente cuando se enfrenta a situaciones nuevas.

• Abierto a cambios.

• Le gusta el desafío de llevar a cabo nuevas tareas.

• Es aprendiz voraz y versátil.

e. Conocimientos técnicos y prácticos.

• Posee conocimientos técnicos-seguros-y prácticos- de ventas y las habilidades

para realizar el trabajo con gran perfección.

f. Ética y valores.

• Se rige por un conjunto eficaz y apropiado de valores y creencias tanto en

situaciones favorables como adversas.

• Incentiva los valores correctos y desaprueba los incorrectos.

g. Interés por el cliente.

• Se esfuerza por cumplir las expectativas y satisfacer las necesidades de

clientes internos.

• Establece y mantiene buenas relaciones con los clientes y logra que ellos le

brinden su confianza y respeto.

xxxiv
h. Agudeza comercial.

• Sabe como funcionan los negocios.

• Tiene conocimiento sobre políticas, tendencias e información actual y futura

que afectan su empresa y su organización.

• Conoce la competencia.

• Esta al tanto de las estrategia y tácticas del mercado.

i. Sociabilidad.

• Es una persona asequible con quien se puede entablar fácilmente una

conversación.

• Comprende y es paciente con aquellas personas que les cuesta interactuar

socialmente.

• Sabe escuchar, es perspicaz y obtiene información oficiosa o parcial a tiempo

para solucionar problemas.

j. Creatividad.

• Se le ocurren muchas ideas nuevas y diferentes.

• Puede relacionar conceptos aparentemente inconexos.

• Emplea medios no comunes para el logro de un objetivo.

• Aprovecha al máximo los recursos con que cuenta.

xxxv
k. Negociación.

• Es muy hábil apara llevar a cabo negociaciones con grupos pertinentes o no, a

la organización en situaciones difíciles.

• Puede obtener concesiones sin dañar las relaciones.

• Obtiene rápidamente la confianza delos demás participantes en la negociación.

6.1. ¿CÓMO SE VA A DESARROLLARA EL PLAN DE MEJORAMIENTO

COMERCIAL?

El plan está montado sobre tres grandes ejes:

1. La capacitación.

2. La organización y medición del trabajo.

3. La motivación.

6.1.1. La capacitación:

A través de ésta se presentará la razón de ser del PLAN DE MEJORAMIENTO

COMERCIAL y se darán las herramientas, las técnicas, los conocimientos teóricos

y prácticos para que se comprenda y aprenda manejar dicho modelo.

Para poner en marcha el plan de productividad, se brindará al personal de ventas,

un programa de capacitación, que posibilita la incorporación de las competencias

que hemos planteado anteriormente.

xxxvi
Los programas que se ofrecen están constituidos por:

•
Conocimientos técnicos: Capitalización, seguros personales.
•
Conocimientos prácticos: Planificación de mercados: prospección, ventas:

que es la venta, el vendedor de seguros; el producto, el acercamiento, la

presentación del producto; el manejo de objeciones, el acompañamiento de

campo, etc.
•
Técnicas específicas: Reclutamiento, motivación y supervisión.

6.1.2. La Organización y Medición del Trabajo.

Este eje tiene como objetivo mejorar en forma gradual el desempeño de todas las

personas que laboran en el área comercial especializada, a través de las

herramientas que les ayuden a planear su trabajo, optimizar el manejo del tiempo

y por ende generar un hábito de trabajo, dándole la posibilidad de hacer

seguimiento diario a su labor y así retroalimentarlo para que consiga ser cada día

más productivo.

Para implementar el nuevo sistema de trabajo hemos diseñado una serie de

herramientas denominadas administradores comerciales.

xxxvii
En los administradores comerciales se encontrarán, una serie de formatos que les

permitirán ir organizando y midiendo su sistema de trabajo a través del contacto

diario y las reuniones semanales, mensuales y anuales, con base en las metas e

indicadores establecidos por la compañía.

Para facilitar el logro de las metas que la compañía estableció, se formularon una

serie de indicadores, que al ser supervisados diariamente les va a suministrar una

serie de información que posibilitará ir haciendo los correctivos del caso y los

ajustes necesarios para el logro de las metas.

A continuación se presentan los enunciados de los indicadores en términos

generales dado que estos varían de acuerdo con los diferentes productos. Los

directivos tendrán los enunciados cuantificados para cada uno de los productos.

A. En cuanto a la función de capacitación, se definieron los siguientes

indicadores:

• Cumplir con el 100% del programa de capacitación de acuerdo con las

exigencias del producto que maneja y aprobar la evaluación final.

xxxviii
• Cumplir con el número de acompañamientos establecidos para ejercitarse en

la venta del producto.

• Asistir al 100% de los cursos y actualizaciones programadas por la compañía.

B. En lo referente a la función de prospección:

• Mantener un mínimo de clientes nuevos por visitar mensualmente.

• Conseguir el mínimo de referidos por visita realizada.

• Conseguir el número establecido de referido por visita realizada ya sea por

nuevos negocios o por conservación.

C. Organizar y planear el negocio:

• Cumplir con el 100% de visitas diarias

• Llevar la agenda con todas las metas y reuniones

• Llevar el fichero de los clientes

• Llevar el formato de prospectos

D. Para colocación de negocios:

• Cumplir con las metas de negocios nuevos diarios, mensuales y anuales.

• Realizar un mínimo de visitas diarias para nuevos negocios

• Cerrar un mínimo de negocios semanales.

xxxix
6.1.3. La Motivación:

Este último eje busca que los directivos, conozcan la motivación personal de su

grupo de trabajo, con el fin de articular dicha motivación con el logro de los

objetivos profesionales.

En el administrador comercial, los directivos encontrarán dos herramientas que le

permitirán conocer a cada uno de sus colaboradores a nivel personal y profesional

y saber que es lo que los mueve.

Sabemos que esto requiere dedicar tiempo, pero que representa una gran

oportunidad, puesto que le permitirá y facilitará fijar los objetivos de trabajo

partiendo de la motivación y conocimiento del entorno personal de cada uno de los

integrantes de su grupo.

7. ADMINISTRADOR COMERCIAL

xl
El administrador comercial es una herramienta de trabajo, que consolida la

filosofía del plan de mejoramiento comercial, le permitirá organizar su trabajo

diario, semanal, mensual y anual, en ella encuentra los diferentes formatos a

diligenciar que le posibilitará plantear los objetivos, realizar el seguimiento,

planificar las tareas y organizar el tiempo.

El administrador comercial del ejecutivo, está formado por varias partes:

• Presupuesto de gastos.

• Compromiso de metas anuales.

• Indicadores de gestión.

• Productividad anual de nuevos negocios.

• Planeación semanal de actividades.

• Gestión diaria.

• Resumen semanal de la productividad.

• Resumen mensual de la productividad.

Cada una de las partes del administrador comercial cumple con una función

especial, por esto, cada uno de los formatos lleva los instructivos de

diligenciamiento.

7.1. PRESUPUESTO DE GASTOS

xli
El objetivo de este presupuesto de gastos es ayudarle al ejecutivo a identificar sus

gastos mensuales y anuales. Estos los debe plasmar en este formato para poder

establecer más adelante, sus metas personales y profesionales, con la ayuda del

director de ventas.

Encontrará los gastos divididos en fijos, variables, del negocio y ahorros. En los

primeros deberá colocar aquellos que son constantes mes a mes. Los gastos

variables son aquellos modificables mensualmente y sujetos a sus propias

necesidades.

Al final de este formato deberá sumar los diferentes tipos de gastos y anualizarlos

de esta forma conocerá cuanto necesitaría ganarse para su sostenimiento familiar.

xlii
7.1.1. Formato del Presupuesto de Gastos:

TIPO DE GASTOS Valor Mensual Anual Total

1. GASTOS FIJOS
Pago sobre hipotecas _____________
______________
Arrendamientos _____________
______________
Servicios (agua, luz, etc.) _____________
______________
Primas de seguros _____________
______________
Impuestos sobre rentas _____________
______________
Impuestos prediales _____________
______________
Aportes EPS _____________
______________
Aportes prepagada _____________
______________
Administración _____________
______________
Tarjeta de crédito _____________
______________
Colegios y universidades _____________
______________
Otros _____________
______________

TOTAL 1. _____________ _____________

xliii
2. GASTOS VARIABLES
Alimentación _____________
______________
Vestuario _____________
______________
Almuerzo _____________
______________
Automóvil _____________
______________
Medicamentos _____________
______________
Vacaciones _____________
______________
Otros _____________
______________

TOTAL 2. _____________ ______________

TOTAL DE GASTOS (1+2)

7.2. COMPROMISO DE METAS ANUALES.

Este formato es para ser diligenciado en conjunto con su ejecutivo de ventas, en el

cual éste deberá retomar el total de los gastos anuales que obtuvo al diligenciar el

formato de presupuesto de gastos, luego escribirá las metas personales que se ha

fijado para el año, colocando cuánto le cuesta en pesos lograr esa meta. Por

ejemplo: su meta es comprar un carro nuevo, eso le vale $20.000.000

xliv
Enseguida analizará con su ejecutivo de ventas cuales son sus metas

profesionales, es decir para cumplir esa meta que él se propuso, más el total de

gastos anuales entonces cuánto deberá vender y que comisiones le puede

generar esos puntos. En el siguiente recuadro usted le informará a su ejecutivo de

ventas las metas mensuales que la compañía espera de él tanto en puntos como

en número de negocios .

Finalmente, los dos diseñarán la estrategia a seguir para conseguir las metas que

se han propuesto.

7.2.1. Formato del Compromiso de Metas Anuales:

METAS METAS METAS DE LA

PERSONALES PROFESIONALES COMPAÑÍA
MENSUALES
TOTAL Metas Valor Ventas Comisiones Ventas Comisiones
GASTOS
ANUALES
1
2
3

xlv
 4
5
6
7
8
9
10
11
12

TOTAL GASTOS +TOTAL METAS

TOTAL VENTAS

TOTAL COMISIONES

ESTRATEGIAS:_____________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____________________
7.3. INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores de gestión son los mínimos que usted deberá cumplir para lograr

ser un ejecutivo efectivo, de acuerdo con cada una de las funciones establecidas

para el cargo que usted está desempeñando en Seguros Bolívar.

xlvi
Los indicadores le facilitarán el logro de las metas que la compañía ha establecido,

que al ser supervisadas diariamente les va ha suministrar una serie de información

que le posibilitará ir haciendo los correctivos del caso y los ajustes necesarios para

el logro de las metas.

A continuación encontrará los enunciados de los indicadores con un espacio en

blanco en el cual deberá llenar con el respectivo indicador.

Para facilitar el cumplimiento de estos indicadores se han diseñado unas

herramientas de trabajo que a usted le permitirán ir plasmando los resultados de

su gestión.

7.3.1. Formato de los Indicadores de Gestión de los Ejecutivos:

1. CAPACITACIÓN
• Cumplir con el ____ del programa de capacitación de acuerdo con las
exigencias del producto que maneja.

xlvii
• Cumplir con mínimo ____ de acompañamiento semanal para la venta del
producto.
• Asistir al ____ de los cursos y actualizaciones programadas por la compañía.

2. PROSPECCIÓN
• Mantener como mínimo ____ clientes por visitar mensualmente
• Conseguir como mínimo ____ referidos por visita realizada ya sea por nuevos
negocios o conservación.

3. ORGANIZAR Y PLANEAR EL NEGOCIO

• Cumplir con el ____ de las visitas diarias
• Llevar el administrador comercial con todas las metas y reuniones
• Llevar ficheros de los clientes
• Llevar el formato de prospectos

4. COLOCACIÓN DE NEGOCIOS
• Cumplir con las metas de negocios nuevos anuales y mensuales
• Realizar un mínimo _____ visitas diarias para nuevos negocios
• Cerrar mínimo _____ nuevos negocios semanales

7.4. PRODUCTIVIDAD ANUAL DE NUEVOS NEGOCIOS

Este formato le permitirá registrar el cumplimiento de metas semanales,

mensuales y anuales. Junto con su director deberán anotar en el espacio de

xlviii
proyección anual, la proyección en pesos asignada de acuerdo con lo que espera

la compañía de su gestión.

Posteriormente encontrará varias columnas en las que se registran los meses del

año y cada una de las cuatro o cinco semanas del mes en los espacios para cada

una de las semanas deberá ir anotando el total de puntos.

Al lado de estas columnas, encontrará una gran columna que se llama

proyecciones, la cual esta dividida en cuatro recuadros:

• Proyecciones mensuales: anotará el valor en puntos de la proyección mensual

que se le asignó.

• Total realizado: es la sumatoria de lo recaudado por el ejecutivo en las cuatro o

cinco semanas del mes.

• Total porcentaje de cumplimiento: es el porcentaje de cumplimiento de lo

realizado frente a la proyección mensual.

Esto le permitirá ir midiendo mes a mes el resultado de su labor, así mismo tiene

espacio para realizar totales.

7.4.1. Formato de Productividad Anual de Nuevos Negocios.

PROYECCIÓN ANUAL

xlix
 $

PROYECCIONES

MES PROYECCIÓN MENSUAL TOTAL % CUMPLIMIENTO

DE PUNTOS REALIZADO
For 1.
E
N 2.
E 3.
R 4.
O 5.

F 1.
E 2.
B 3.
R 4.
E 5.

M 1.
A 2.
R 3.
Z 4.
O 5.
1.
A
2.
B
3.
R
I 4.

L 5.
PROYECCIÓN ANUAL

PROYECCIONES

l
MES PROYECCIÓN MENSUAL TOTAL % CUMPLIMIENTO
DE PUNTOS REALIZADO
1.
M 2.
A 3.
Y 4.
O
5.

J 1.
U 2.
N 3.
I 4.
O 5.

J 1.
U 2.
L 3.
I 4.
O 5.
1.
A
2.
G
3.
O
S 4.

T 5.

PROYECCIÓN ANUAL

PROYECCIONES

li
 MES PROYECCIÓN MENSUAL TOTAL % CUMPLIMIENTO
DE PUNTOS REALIZADO
1.
S
E 2.
P 3.
T 4.
I 5.

O 1.
C 2.
T 3.
U 4.
B 5.

N 1.
O 2.
V 3.
I 4.
E 5.
1.
D
2.
I
3.
C
I 4.

E 5.

7.5. RESUMEN DIARIO.

Vistas Diarias. Número de Negocios. Número de Puntos.

lii
 No. Referidos No. Referidos No. Referidos.

REFERIDOS.

Nombre Teléfono Nombre Teléfono

__________________ ___________ __________________ _______
__________________ ___________ __________________ _______
__________________ ___________ __________________ _______
__________________ ___________ __________________ _______
__________________ ___________ __________________ _______

7.6. RESUMEN SEMANAL DE LA PRODUCTIVIDAD.

SEMANA DEL _________ AL ____________

INDICADOR
REALIZADO

liii
1. No. VISITAS
2. No. NEGOCIOS
3. No. DE PUNTOS

LO QUE ME FALTA
4. SEGUIMIENTO DE PROYECCIONES MENSUALES

SI NO
5. ASISTENCIA CAPACITACIÓN

Nombre del curso

6. AUTOEVALUACIÓN (DEBILIDADES Y FORTALEZAS)

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________

7.7. PLANEACIÓN SEMANAL DE ACTIVIDADES.

SEMANA DEL __________ AL ___________

liv
LUNES MARTES MIERCOLES
*______________ *________________ *________________
*______________ *_______________ *________________
*______________ *________________ *________________
*______________ *________________ *________________
*______________ *________________ *________________
*______________ *________________ *________________
*______________ *________________ *________________

JUEVES VIERNES SABADO

*_______________ *_________________ *________________
*_______________ *_________________ *________________
*_______________ *_________________ *________________
*_______________ *_________________ *________________
*_______________ *_________________ DOMINGO
*_______________ *_________________ *________________
*_______________ *_________________ *________________
*_______________ *_________________ *________________
*_______________ *_________________ *________________

7.8. RESUMEN MENSUAL DE LA PRODUCTIVIDAD.

lv
La hoja de resumen mensual de la productividad se utilizará en la reunión mensual

entre el director y el ejecutivo. Esta reunión durará entre 10 y 15 minutos como

mínimo.

En esta reunión mensual que se realiza en la última semana del mes se deberá

resumir la gestión de las cuatro semanas del mes, analizar la globalidad de lo

realizado en ese mes y se planificará las actividades del mes siguiente.

El orden del día de la reunión será:

• Revisar el mes pasado.

• Qué vamos a mejorar.

• Planificar el próximo mes.

7.8.1. Formato del Resumen Mensual de la Productividad.

lvi
 MES_________________________

Mes anterior Próximo mes

ACCIONES REALIZADAS . Indicador Realizado
Objetivo
1. Número de visitas.
2. Número de negocios.
3. Número de puntos.

4. Seguimiento de las proyecciones anuales.

SI NO
5. Asistencia capacitación.

Nombre del curso

6. Auto-evaluación del mes (Debilidades y Fortalezas).

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____________

7. Plan de mejoramiento para el mes siguiente.

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________

lvii
 8. CONCLUSIONES.

• La función de la supervisión como parte del proceso administrativo es la

observación, orientación y control del resultado de una gestión específica, sin

embargo en el proceso de formación de los ejecutivos de ventas no solamente

debemos entender la supervisión como el proceso de controlar o auditar la gestión

comercial del ejecutivo, sino también como la forma de desarrollar cada una de las

competencias y comportamientos que llevan a que los ejecutivos tengan un

desempeño exitoso en su trabajo.

• La tarea principal del director de ventas que maneja grupos de personas es

provocar en ellos un inmenso deseo de triunfar.

• Nadie trabajará con compromiso si no lo desea. la labor del director de ventas,

es hacer que sus ejecutivos valoren su trabajo, que deseen mejorar y se sientan

comprometidos con sus resultados personales y profesionales, para esto el

director deberá conocer al detalle las motivaciones de todos y cada uno de sus

ejecutivos.

lviii
• Lo más importante es la forma personal e individual de motivación, acá la tarea

del director de ventas es promover en las mentes de los ejecutivos ideas

impulsadoras y que lleven a resultados óptimos.

• Por último, la producción y las metas son los indicativos que nos permiten

determinar el cumplimento de las proyecciones de ventas, para supervisar y

evaluar estos elementos se deben establecer unos indicadores de gestión que nos

permitan determinar si la labor realizada por parte del ejecutivo esta dentro de los

niveles exigidos por la compañía. LO QUE NO SE MIDE NO SE PUEDE

MEJORAR.

lix
 BIBLIOGRAFÍA.

CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc

Graw Hill. Segunda Edición.

COWELL, Donald W. Mercadeo de servicios. Santa Fe de Bogotá. Fondo editorial

Legis. 1991.

INTERNET.

ROLPH, Anderson; JOSEPH Hair. Administración de Ventas. Editorial Mc Graw

Hill. Segunda Edición. 1995.

REVISTAS Y PRENSA ESPECIALIZADA.

lx