a CÁMARAMEXICANA DELAINDUSTRIA DELA

CONSTRUCCIÓN
INSTITUTOTECNOLÓGICO DELA CONSTRUCCIÓN
ESTUDIOSCON RECONOCIMIENTO DEVALIDEZ OFICIAL PORLA
SECRETARÍADEEDUCACIÓN PÚBLICA,CONFORMEALACUERDO
N ° . 0 0 9 5 2 0 6 0 DE FECHA 7 DE MARZO DE 1995.

T E S I S

"MANUALDEAUDITORIAADMINISTRATIVA PARA LAS

PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR
CONSTRUCCIÓN EN EL DISTRITO FEDERAL"

Que para o b t e n e r el T í t u l o d e :
LICENCIADO ENADMINISTRACIÓN DEEMPRESAS

PRESENTA:

MARÍA LUISA PÉREZ M E L C H O R

DIRECTORDETESIS:L.A.E.YM.A. GERARDOFEDERICOMIER NEVÉ

MEXICO, D.F. ENERO DE 2003

 AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Diospor habermedadolavidaylaoportunidad de vivir

estosmomentostanmaravillososeimportantes paramí.

Mi padre;porqueeslafuerza yejemplo paranoderrotarmeyseguir

siempreadelante.

Mimadreporelapoyoincondicionaly lasmuestrascálidasyconsejos
quemehanhechocrecerymadurardíaadía.

A mitío Alberto: por creer en míyapoyarme siempre entodo loque

hago.

A mis hermanas Lourdes y Rosario por la comprensión, paciencia y

estarsiempreconmigo.

AJosuéyAriadnaporelamorylaalegríaquemealientancadadía.

AmitíoAntonioysufamiliaporserunejemploaseguir.

A mitía Lety por estar a miladocuandolanecesité y ser unejemplo

paranoderrotarmejamás.

A mi asesor detesis: Lie.Gerardo por la perseverancia y constancia

siempreconmigo..

A Rosy: por ser mi mejor amiga en esta etapa de mi vida y por

siempreconlagraciadeDios.

A mis amigos que nunca que me han dejado sola: Juanis, Sandy,
Víctor,LuisMiguel, Israel.

Amisprofesoresyamigos:NormaÁlvarez,AlejandraCampos,Ma.
Eugenia,Javier Mejía,MiguelÁngelAranda,DéborahRivera,
MargaritaLimón,JorgeHernández,RaúlRodríguez,GerardoDíaz.

2
 ADIÓS

AMl PADRE

A Ml MADRE

A MIS HERMANAS

A MlTIO ALBERTO

A MIS SOBRINOS

3
ABSTRACT

MARIA LUISA PÉREZ MELCHOR

"MANUAL DEAUDITORÍA ADMINISTRATIVA PARA LAS

PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR
CONSTRUCCIÓN EN EL DISTRITO FEDERAL"

No.Depáginas 95

Esinnegablequeelcrecimiento económicoyeldesarrollosocial
de nuestro país están estrechamente ligados al comportamiento del
sectorconstrucción. Hoy, el sector construcción se encuentra
gravemente descapitalizada y en creciente desventaja por la
globalización y tecnología más desarrollada de las empresas
internacionales. Por ello, mi interés en dar a conocer un Manual de
Auditoría Administrativa que como el diagnóstico médico, el Director
pueda considerarla como un diagnóstico administrativo, ya que
permiteprevenirantesquelamentar aldetectartodasaquellascausas
que si se descuidan, pueden llegar a causar males mayores que
resultenenrotundosfracasoseconómicos.

4
 ÍNDICE

Página

Introducción 8

Capítulo I

METODOLOGÍA

1.1 Objetivo General 13

1.2 Objetivo Específico 15
1.3 Hipótesis 17

1.4 Metodología Utilizada 19

Capítulo II

MARCO CONCEPTUAL DE LAAUDITORIA ADMINISTRATIVA

2.1 LaAdministración y laAuditoría Administrativa 22

2.2 Basesde laAuditoríaAdministrativa 25

2.3 ElProcesoAdministrativo y laAuditoríaAdministrativa 29

Capitulo III

MARCO TEÓRICO

3.1Antecedentes 37
3.2 Concepto 44
3.3 Propósito yalcance 47
3.4 Objetivo 51
3.5 Importancia y necesidad 54

5
Capítulo IV

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

4.1 Causa delfracaso de las Pequeñas yMedianas Empresas 59

4.2 Cuándo,cómo yquiéndebe realizar laAuditoría Administrativa 63
4.3 Menores costos y mayores utilidades 68

Capítulo V

5.1 Resultados 73

5.2 Conclusiones y recomendaciones 86

BIBLIOGRAFÍA 91

GLOSARIO 94

6
INTRODUCCIÓN

7
 Introducción

Es innegable que el crecimiento económico y el desarrollo social de

nuestro país están estrechamente ligados al comportamiento del
sector construcción.
Hoy, el sector construcción se encuentra gravemente
descapitalizado y en posición de creciente desventaja conforme la
naturaleza de los proyectos sea más global y su tecnología más
desarrollada,debido afactores como:
• Crédito insuficiente
Q Falta de conocimiento de la existencia de organismos de apoyo
financiero ytécnico.
a Temor a los trámites burocráticos y legales que implican el pedir
algún apoyofinanciero otécnico.
a Falta de personal calificado,entreotros.
Sin embargo; las pequeñas y medianas empresas, son las principales
generadoras de empleo. Y esjustamente aquí donde Méxicotiene una
gran ventaja competitiva, puesto que la pequeña industria es nuestro
recurso empresarial predominante; de acuerdo al número de
empresas constructoras que integran el padrón de la Cámara
Mexicana de la Industria de la Construcción asciende a 18,000
aproximadamente, de éstas,el55%sonmicro el25%son pequeñas,y

8
 el 13% son medianas, el 7% restante lo integran las grandes y
gigantes.
Para el estudio de mi investigación sólo tomare las pequeñas y
medianas empresas del sector construcción en el Distrito Federal
afiliadas ala Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción;que
se muestran enlasiguientetabla:

Registro de EmpresasAfiliadas alaCMICen el Distrito Federal,por

tamañodeempresa alaño 2000

Micro 387
Pejfflf
Mediana 29

^ ^ ^ ' • . V " ; ^ ^ p f e : ^ • ' : ' : ; ' V - ' ^ : : : ^ i : ^ i J ^ ' • ; : • ' ^ •: ?y:W

Gigante 32
TotalV" i'&fr1
a
Fuente:Situación dela Industria delaConstrucción,2001, página 112,
Coordinación de Economíay Estadística, CMIC.

De las cuales cada año aproximadamente se declaran enquiebra oen

ceros 3,500 empresas constructoras deescasos recursos, algunas por
no tener un trabajo suficiente o nada,otras por no cumplir por falta de
experiencia, algunas porque se ahogan con los impuestos y cuotas
obrero-patronales y las más porcarecer de una buena administración.
9
Dado lo anterior mi interés para que el empresario de la pequeña y
mediana empresa tenga una capacidad o habilidad técnico
administrativa en la dirección de la empresa que permita incrementar
el desarrollo de su empresa tomando en cuenta que la Auditoría
Administrativa reviste una particular importancia que muchas veces
resulta no solo necesario, sino imprescindible analizar con detalle los
problemas ysuscausas que dificultan eldesarrollo de laempresa.

Es por ello que el empresario constructor requiere de conocer

alternativas que le orienten a conducir sus acciones, tomando una
actitud mental que acepte el cambio , y a su vez exigir una mejor
administración, mediante la cual los recursos materiales como
humanos, sean utilizados y optimizados racionalmente, para que la
empresa cumpla íntegramente con sus metas.

Para ello, apliqué un cuestionario a 25 directivos de Pequeñas y

Medianas empresas del Sector Construcción; que me hizo ver la
importancia y trascendencia de mi trabajo de investigación pues el
90% confirma,que sí es de vital importancia que el Director o Gerente
tenga a su alcance un Manual de Auditoría Administrativa que le
permita tener unamejor administración.

10
 CAPITULOI
METODOLOGÍA

11
1.1 OBJETIVO GENERAL

12
 Objetivo General

Elobjetivo general es implantar unmanualdeAuditoría administrativa

en Pequeñas y Medianas empresas del sector construcción; que
estén interesadas en mejorar su desarrollo y productividad; puesson
las que necesitan mayor apoyo y auge para que sigan creciendo y
sean rentables sin tener que desaparecer por el hecho de que no
cuentenconlosrecursosnecesarios.

13
1.2 Objetivo Específico

14
 Objetivo Específico

El objetivo específico es que a través del Manual de Auditoría

Administrativa el Directorde la pequeña y mediana empresa desarrolle
una capacidad o habilidad técnico administrativa que permita
incrementar el desarrollo de su empresa tomando en cuenta que la
Auditoría Administrativa reviste una particular importancia que muchas
veces resulta no solo necesario, sino imprescindible analizar con
detalle los problemas y sus causas que dificultan el desarrollo de la
empresa.

15
1.3HIPÓTESIS

16
 Hipótesis

Proponer un Manual de Auditoría Administrativa dirigido a los

Directivos de las Pequeñas y Medianas empresas del Sector
Construcción, que permite al director desarrollar una capacidad o
habilidad técnico administrativa en la dirección de la empresa que
permitaincrementarlaproductividaddesuempresa.

VariableIndependiente(X)

Manual de Auditoría Administrativa dirigido a los Directivos de las

PequeñasyMedianasempresasdelSector Construcción.

VariableDependiente(Y)

Permite al director desarrollar una capacidad o habilidad técnico

administrativa que permita incrementar la productividad de su
empresa.

Consiiucciiíi)

17
1.4 METODOLOGÍA
UTILIZADA

18
 Metodología Utilizada

Investigación Documental

> Seminarios yCongresos del Sector Construcción enlaCMIC

> INEGI
> Biblioteca dela UniversidadAnáhuac del Sur
> Centrode Información de la Industria de la Construcción
> ITAM
> Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción

Investigación de Campo

Encuesta a 25 Directivos de Pequeñas y Medianas Empresas del

Sector Construcción en el Distrito Federal; afiliados y no afiliados a
laCámara Mexicana de la Industria de la Construcción.
Lo cual determinó que sí es viable un Manual de Auditoría
Administrativa para las Pequeñas y Medianas Empresas del Sector
Construcción.

19
 CAPITULOII

MARCOCONCEPTUAL DELAAUDITORIA
ADMINISTRATIVA ENLASPEQUEÑASY
MEDIANAS EMPRESAS DELSECTOR
CONSTRUCCIÓN

20
2.1 Laadministración yla
Auditoría Administrativa
 Laadministración y laAuditoría Administrativa

La administración empírica - a base de prueba y error - se ha

caracterizado porque actúa exclusivamente sobre los efectos producto
de las decisiones administrativas, tratando sólo de corregir lo pasadoy
sin preocuparse por prevenir elfuturo. Indudablemente que esetipo de
administración se basó en la experiencia personal vivida por los
dirigentes, cada uno de los cuales desarrollaba su propia filosofía
administrativa. Así fue como surgieron frases tristemente célebres que
aún se escuchan: ¡Nadie mejor que yo conoce mi negocio! ¡Quien me
va aenseñar cómo manejar miempresa! ¡Laempresa soyyo!

Con la aparición de técnicas tendientes a buscar mejores métodos de

trabajo que permitieran aprovechar mejor los recursos, tanto físicos
como humanos, de que disponen las organizaciones, surgió la que
hemos llamado administración científica y con ella todo un cuerpo de
conocimientos e instrumentos encaminados a lograr una eficiente
coordinación de esos recursos que conjugan las empresas. Su
característica principal, a diferencia de la administración empírica, es
que permiten administrar sobre causas y no sobre efectos, al señalar
no sólo el qué sinotambién el porquéde cada hecho administrativo.

22
 Uno de los instrumentos de la llamada administración científica
es precisamente la Auditoría Administrativa. Por analogía con el
diagnóstico médico, podemos considerarla como un diagnóstico
administrativo, yaque permite prevenir antes que lamentar al detectar

todas aquellas causas que si se descuidan, pueden llegar a causar

males mayores que resulten en rotundos fracasos económicos.
Asimismo, la Auditoría Administrativa contribuye a realzar el cometido
de la administración científica: "dirigir sobre causas y no sobre
efectos". Y por último, pero no menos importante, La Auditoría
Administrativa es un factor primordial para que se cristalice el axioma
"Siempre hay una mejor forma de hacer las cosas", esencia de los
cambios necesarios a que están sujetas todas las organizaciones en
esta era de innovación.

23
2.2 BASES DE LAAUDITORIA
ADMINISTRATIVA

24
 BASES DE LAAUDITORÍA ADMINISTRATIVA

Antes que nada vamos a mencionar las bases fundamentales de

la Auditoría Administrativa, las cuales servirán como guías para
emprender el examen metódico y ordenado que su propia definición
señala. Para ello principiaremos por examinar ellugar donde se llevaa
cabo laAuditoría Administrativa: La Empresa Constructora.

La Empresa la definimos como una unidad económica social enla

cual se conjugan recursos materiales, humanos y técnicos que
mediante una administración acertada se canalizan hacia la
consecución de los objetivos para la cual fue creada. Estos objetivos
se refieren principalmente al beneficio de las partes interesadas en la
propia empresa: Inversionista y personal de laempresa.

En el sistema económico en que vivimos, la empresa es la célula

básica de ese sistema en virtud de que toda actividad económica está
canalizada por medio de ese organismo, que nace, crece y también
muere como resultado de las decisiones administrativas de quienes la
dirigen. En consecuencia, la economía total está regida, hasta cierto
punto, por la propia actuación de quienes administran o dirigen las
empresas.

25
 Nocabe duda, administrar una empresa ya resulta complejo;es
crear unente paracubrir una necesidad existente;es ponerenjuego
un mecanismo que, desde el punto de vista económico, pretende
lograr el máximo de utilidades. Esto implica la producción de uno o
varios bienesoservicios; dedisponer de los medios adecuados para
realizar lasventasdeloque produce;decontarconelfinanciamiento
necesario paraque nose detenga elflujo normal deoperaciones;de
tener personal adecuado en cuanto a la cantidad ycapacidad quela
empresa demande; de llevar registro de todo cuanto sucede en la
empresaydeproporcionarlainformacióndeesosacontecimientos.

Porlotanto;loselementosquedebemostomarencuentaparasu
análisisrelacionadoconelpropósitodelaAuditoríaAdministrativason
lossiguientes:

> Laempresaconjugarecursosmaterialesyhumanos
> Laempresarealizafunciones confisonomíapropia
> Lacapacidad de quienes administran es especial,así comolos
nivelesjerárquicos
> LaAuditoría Administrativa debe descansar en los principiosde
lateoríaadministrativa

26
 Para el cumplimiento de sus objetivos, la empresa dispone
siempre de los recursos humanos, materiales y técnicos, aún con
ciertas limitaciones, exigen el mejor aprovechamiento, evitando
desperdicios y deficiencias para poder hacer una realidad constante
losprincipiosdeunasanaproductividad:

"Igualproducciónconmenoresrecursosomayorproduccióncon
igualesrecursos".

Iguales -> Mejor Utilización -> Mayor

1
R
MATERIALES

E
C
HUMANOS
U Traducción
R
S TÉCNICOS
O
S

Menores -> Mejor Utilización -+• Igual—

27
 2.3 EL PROCESO
ADMINISTRATIVO Y LA
AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

28
 EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA AUDITORÍA
ADMINISTRATIVA

Es pertinente dejar en claro que el más importante sustento

teórico de la Auditoría Administrativa es el ya citado Proceso
Administrativo.

Esdecir;siestamos auditando administrativamente aunaentidad,

entonces lo que estamos revisando es su administración, y para
evaluar ésta,debemos tener un marco referencial, el cual se convierte
enel parámetro de nuestraevaluación.

Sabemos que como antecedente a lo vertido anteriormente

existen diferentes corrientes en el pensamiento administrativo, sin
embargo, esto no constituye un problema, sino por el contrario,
enriquece el acervo de conocimientos que la teoría administrativa
necesita para sudesarrollo y consolidación.

Además, es de todos conocido que dentro de las corrientes del

pensamiento administrativo, existe una, la más ecléctica (por aceptar
aportaciones de toda las demás corrientes, y por tanto la más
universal), que es la de la escuela del proceso administrativo,
originalmente creada por Henry Fayol ydesarrollada por ungran

29
número de reconocidos estudiosos en los fines del siglo XIX y
principios delsiglo pasado de laadministración.

Así pues, bajo este contexto, resumiremos los conceptos

generales más importantes en los que se sustenta esta escuela de la
administración, y que hasta el día de hoy sigue siendo la más
representativa del estado actual del conocimiento de la teoría
administrativa.

Lafunción de planeación

Desde el punto de vista de la Auditoría Administrativa, debe

revisarse la eficiencia con la que se realiza la función de planeación
dentrode laempresa que habrá de auditarse.

La planeación, al igual que la administración, es también un

proceso metodológico, aunque de menor alcance, queforma parte del
proceso mismo de la administración.

Implica, en términos generales, definir lo que se pretende lograr,

loque se hará para lograrlo,definir elcómoyelcuándo sevana hacer
las cosas y con qué medios, considerando siempre el medio que
afectará las actividades de la empresa.

30
 Por tanto, la planeación tiene como propósito aportar una guía
que nos conduzca hacia el logro del objetivo que en ella misma se ha
fijado.

Una buena planeación administrativa conlleva ladefinición de una

serie de planes tipo, a saber: objetivos, pronósticos, estrategias,
políticas-reglas, métodos, procedimientos, programas y presupuestos.

Lafunción de organización

La organización administrativa se entiende como el proceso

mediante el cual se dividen las tareas y actividades con el objeto de
combinar los esfuerzos de las personas que integran los equipos de
trabajo, delegándoles autoridad y responsabilidad, definiendo las
relaciones de autoridad entre ellas y formando así una estructura
organizacional.

Al igual que la planeación, la organización administrativa tiene

como propósito facilitar el logro de los objetivos organizacionales,
mediante la división del trabajo. Lo importante aquí para el auditor es
ver que la estructura organizacional resultante de esta función, esté
apoyando el logro de los objetivos y noentorpeciéndolo.

Una buena función de organización ayuda a la determinación y

definición de una serie de aspectos fundamentales, entre ellos: la
división de lastareas, la delegación de autoridad-responsabilidad, el

31
establecimiento de las relaciones de autoridad, el manejo de la
organización informal,la departamentalización,elalcance gerencial,la
descripción de puestos, la centralización-descentralización, el apoyo
decomités, principalmente.

Lafunción de dirección

Desde nuestro punto de vista, la función de dirección, en nuestro

medio, suele resultar de mayor importancia para el buen desarrollo de
la administración. Es por eso que el auditor administrativo deberá
poner especial empeño ensu evaluación.

La dirección, a diferencia de las otras dos funciones antes

mencionadas, no constituye un proceso en sí misma, sino la manera
como el administrador obtiene de los subordinados lo mejor de sí
mismos, por medio del liderazgo que establezca, el grado de
comunicación que haya y la motivación que emplee, constituyéndose
así en unfacilitador de las labores de sus subordinados.

Por tanto, la dirección tiene como función esencial guiar armónica

y efectivamente al principal y más complejo recurso de toda
organización:el recurso humano.

32
 Entre los muy variados aspectos que el auditor deberá revisar y
evaluar, se encuentran los siguientes: filosofía del trabajo que
prevalece en las relaciones humanas; estilos de liderazgo que se
utilizan; efectividad de la orientación a los empleados; comunicación
de las órdenes; delegación que se hace a los subordinados; manejo
de la motivación;tipos de incentivos queexisten,entreotros.

Lafunción del control

Si todas las demás funciones del proceso administrativo se

desempeñaran a la perfección, la función de control tendría poca
razón de ser, pero como en la práctica esto es imposible, el control
viene a cerrar con broche de oro este proceso, que quedaría
inconcluso si no hubiese una etapa donde se pudiera verificar que
todo lo que se planeó que se haría se está realizando en la forma
correcta.

Es función del control verificar que los objetivos, políticas,

programas, procedimientos, presupuestos principalmente; así como la
contratación, sueldos, investigación de mercado, calidad, costos,
precios,gastos;seajustan alos previamente planeados.

33
 El trabajo del auditor administrativo, a este respecto, será
verificar si existen los sistemas necesarios, si fueron diseñados
apropiadamente, si cumplen con los requisitos y principios
administrativos de un buencontrol.

Un buen sistema de control debió haberse diseñado con base en

un proceso predefinido que asegura que todos los pasos lógicos y
necesarios fueron tomados, porestoel auditor deberá revisar cómose
lleva acabo dicho proceso enlacreación de los sistemas decontrol,a
saber:

> Establecimiento de los estándares

> Medición del desempeño
> Comparación deldesempeño contra el estándar
> Corrección de desviaciones.

34
 CAPITULO III
MARCO TEÓRICO

35
3.1ANTECEDENTES

36
 ANTECEDENTES

La Auditoría Administrativa nació en el momento en que se sintió

la necesidad, por parte de los directivos de las empresas, de tener un
control administrativo y no sólo contable y financiero como
tradicionalmente venía ocurriendo.

La actividad administrativa tiene antecedentes que podemos

remontar al segundo milenio antes de Cristo, en Egipto, donde según
nos indica Harry Elmer Barnes, en su libro La vida económica del
antiguo Egipto, en el punto referente a la recaudación de los
impuestos, estaba confiada a empleados locales de los sesenta
distritos del imperio. Como jefe figuraba el tesorero principal que era
vigilado por el Visir todos los días y éste, a su vez, comunicada al
faraón la información recibida. Gran número de escribas y empleados
eran necesarios par que funcionara este sistema, elaborando estados
de ingresos y egresos que seguían el ciclo informativo antes
mencionado. La liquidación y recaudación de las contribuciones era
aprobada cuidadosamente por las autoridades centrales. Un balance
al corriente de ingresos y gastos no debía faltar mensualmente en la
oficina del faraón,incluyendo información para perspectivas futuras de
su reino.

37
 Tenemos pues, que dos mil años antes de Cristo existe un
sistema que controla centralizadamente lavida económica.

Si transportamos a nuestros días estos hechos y los analizamos,

podemos decir queexiste:

a) fase de planeación
b) fase de registro
c) fase de revisión o crítica
d) fase de análisis e información

La misión de laAuditoría es evaluativa e informativa; por tanto se

informaba al hombre (informe administrativo en la actualidad) y
dependía de la calidad del individuo a quien se rendía para lograr un
aprovechamiento racional de esa información, ya que dependía de él
la administración del Estado.Sinembargo,la historia nos muestra que
al morir un faraón el sucesor cambiaba frecuentemente la estructura
del imperio, los sistemas de recaudación y toda la vida misma se
alteraba en razón a su personal forma de ser y pensar. En realidad
ese faraón era el Administrador rudimentario del imperio; de su
habilidad y capacidad dependía el desarrollo adecuado o inadecuado
de los programas que se habían señalado aunque carecía de toda
técnica para valorarlo.

38
 De hecho el hombre había inventado ya los métodos
fundamentales para conseguir no sólo su subsistencia sino también
que de él dependían métodos - que si bien eran rudimentarios - no
fueron fundamentalmente modificados hasta fines del siglo XVII de
nuestra era,cuando comenzó la época de las máquinas ylasfábricas,
dando origen ala revolución industrial ya laexpansióndelcapitalismo.
El hombre se da cuenta de la necesidad de una producción más
rápida y empieza a utilizar la máquina y al hombre mismo en sus
planes deproducción.

Posteriormente, en laPrimera Guerra mundial seproducen ciertos

fenómenos como el de la sindicalización masiva y las revoluciones
socialistas, naciendo una nueva situación entre empleados y
directivos. Es evidente la relación que existe entre ese cambio socialy
el cambio de pensamiento que afectó también las prácticas de
Auditoría y así, encontramos los primeros vestigios de la Auditoría
Administrativa hacia 1934, aproximadamente, como parte integrante
de la auditoria interna, pero ésta, principalmente, estaba limitada a las
finanzas y contabilidad, y no se tenía la libertad con que se desarrolló
laAuditoría interna en laactualidad.

39
 Al finalizar la Segunda Guerra mundial, se aprecian gran
cantidad de cambios en las empresas; el crecimiento de las mismas;
aumento en magnitud de las organizaciones; desarrollo de la ciencia
aplicada al mundo industrial; la necesidad que tiene la dirección de
enfrentarse a unatremenda masa dedatos y alcontrol y funcionalidad
de las estructuras orgánicas. En forma paralela surge la Auditoría
Administrativa, toma forma, ya que puede proporcionar un verdadero
servicio a la dirección al determinar en que medida los planes se
cumplen, y al intervenir en cada uno de los sectores de la empresa,
detecta errores o propicia mejorasque se pueden implantar.

En realidad laAuditoria Administrativa empieza a tener aplicación

práctica y consenso público alrededor de la década de los cincuenta,
donde las grandes empresas son las que por su desarrollo, mediante
la capacidad desus hombres,profundizan enel pensamiento técnicoy
científico y lo divulgan a través de informaciones, publicaciones,
artículos y noticias.

En México, un antecedente sobre la Auditoría Administrativa lo

tenemos en el libro "El Análisis Factorial" - guía para estudios de
economía industrial elaborado por Nathan Grrabinsky y Alfred WW.
Klein, publicado por el Departamento de Investigaciones industriales
del Banco de México, S.A., en 1959.

40
 Y se llega al año de 1961 cuando un ingeniero asesor en
administración de nombre William P. Leonard recoge todas las
corrientes en materia de Auditoría Administrativa, más las suyas
propias, y conforma un libro denominado The Managment Audit. (La
Auditoría Administrativa) que es editado en 1962 en los Estados
Unidos de Norteamérica. Esa partir de ese año en que los estudiosos
e investigadores de esta rama de especialización de la Auditoría
consideran como el nacimiento formal y estructurado de la Auditoría
Administrativa.

La filosofía impresa por Leonard se centra en que las estructuras

administrativas siempre habrán de estar en alerta permanente para
percibir los cambios que se dan en los negocios, la economía, las
políticas y decisiones gubernamentales, y en la sociedad en general,
para adecuar la administración a ellos. Impacto que se captará por
medio de un ordenado y riguroso proceso de evaluación, que incluye
la medición de la calidad de las decisiones, denominado Auditoría
Administrativa.

Es a partir de la obra de Leonard cuando la Auditoría

Administrativa entra en un proceso de asimilación, aceptación y
desarrollo primero en los Estados Unidos de Norteamérica, pasando a
México durante ladécada de 1970enlaque instituciones,

41
investigadores y practicantes de la Auditoría han intervenido y
coadyuvado ensuevolución.

De esta manera, al término "Auditoría" se ha adicionado la

palabra "administrativa", para denotar la expansión de las actividades
de examen yevaluación a ciertas áreas ofunciones operacionales, no
relacionadas directamente con los aspectos cubiertos por la auditoria
financiera.

42
3.2CONCEPTO

43
 CONCEPTO

"Auditoría Administrativa es la revisión objetiva, metódica y

completa de la satisfacción de los objetivos institucionales, con base a
los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a su estructura y la
participación individual de los integrantes de lainstitución"1

"La Auditoría Administrativa puede definirse como un examen

completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa,
institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad
y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que dé a
sus recursos humanos y materiales".2

"Auditoría Administrativa es el revisar y evaluar si los métodos,

sistemas y procedimientos - que se siguen en todas las fases del
proceso administrativo aseguran el cumplimiento con políticas, planes,
programas, leyes y reglamentaciones que puedan tener un impacto
significativo en la operación y en los reportes, y asegurar si la
organización losestá cumpliendo yrespetando.3

1
Fernandez Arena JoséAntonio. La Auditoría Administrativa.Pág. 14,Editorial Diana. S.A., México. 1974.
2
Leonard WilliamP. Auditoria Administratea.Pág.45.Editorial Diana. S.A., Mexico. 1971.
' Juan Ramón Santularia (¡onzález. Auditoria Santillana IV, Pág. 118.Editorial Katsa. México. 1996.
44
 Por lo que; considerando tres definiciones de autores conocidos
como son: William P. Leonard, Eduardo Mancillas Pérez y Joaquín
Rodríguez Valencia; deduzco que la auditoría administrativa es el
análisis detallado, metódico y constructivo de unaempresa, evaluando
la eficiencia de sus resultados en base a sus planes y objetivos,
métodos ycontroles yel uso de sus recursos físicos y humanos.

45
3.3 PROPÓSITOY ALCANCE

46
 PROPÓSITO

El muy conocido William P. Leonard (1971), menciona que su

propósito es descubrir deficiencias o irregularidades y señalar sus
probables remedios.

Mientras que Víctor M. Rubio Ragazzoni y Jorge Hernández

Fuentes, autores mexicanos mencionan que el propósito consiste en
evaluar el fundamento de la administración, mediante la localización
de irregularidades o anomalías y el planteamiento de posibles
alternativas desolución.

En relación consu propósito, éste emana de su propia naturaleza,

y no es otro que el mejoramiento de la administración, con su
correspondiente consecuencia: el mejoramiento del nivel de
efectividaddelaempresa uorganización.

Por lo que el propósito de la Auditoría Administrativa, como se

puede notar es revisar y evaluar una organización afin de identificar y
eliminar deficiencias o irregularidades en cualquiera de las áreas
examinadas. Esto significa que por medio de la Auditoría
Administrativa la administración de una empresa podrá llevar a cabo
entre otras labores,lassiguientes:

47
a. Eliminarpérdidasydeficiencias

Mejorarlossistemasyprocedimientosdeoperación

Mejorarlosmediosdecontrol

d. Desarrollarmejoralpersonal

Utilizarmejorlosrecursosdequesedispone,tantohumanos
comofísicos.

Revisión yEvaluación

I
Organización

I
Determinar

48
 ALCANCE

La Auditoría Administrativa puede abarcar una función específica;

o bien, se le puede dar un enfoque de sistema y puede abarcar una
unidad ogrupo de unidades que forman unorganismo social,es decir;
alguna parte de la empresa (departamento) o alguna función
(mercadotecnia, compras, producción,etc.) de la misma.

Elalcance,estádado porelámbito de aplicaciones delaAuditoría

Administrativa, es decir en donde se puede aplicar. En este sentido
podemos aplicar en:toda la empresa, un departamento, una función o
en una subfunción de lamisma.

49
3.4OBJETIVO

50
 OBJETIVO

La Auditoría Administrativa, es fundamentalmente una actitud

mental y una extensión de la Auditoría de estados financieros en que
con otra mentalidad se buscan causas para tratar de ayudar a las
empresas a alcanzar sus objetivos a través del estudio de
operaciones, juzgando si se están llevando al cabo conforme a los
planes ycon la mayoreficiencia posible.

Para lograr los objetivos se deberá desarrollar una revisión y

evaluación de laorganización conelfin de precisar:

> Deficiencias y pérdidas

> Mejores métodos,sistemas y procedimientos de operación
> Mejores medios de control
> Operaciones máseficientes mejorando el personal
> Mejor uso de los recursos materiales y humanos de que se
dispone

Para poder establecer el curso a seguir de nuestro trabajo

tenemos que precisar el término "evaluación", puesto que nos ubicará
en un concepto más claro de los objetivos de la empresa; la
evaluación esel examen de losfactores que afectan alas operaciones
tendentes ajuzgar siésta seejecuta de conformidad con losplanesy

51
programasprevistosoadecuadosysisuproductividad eslaesperada
uóptima.

La Auditoría Administrativa detecta aquellos síntomas que más

tarde pudieran agravarse por no haberse atendido oportunamente.
Algunos deestossíntomas indicativos deque "algo nofunciona bien"
dentrodeunaempresa,sonlossiguientes:
> Conflictosentreelpersonal
> Acumulación de trabajo en un departamento, en una sección o
enunpuesto
> Bajaproducción
> Descensoenlasventas
> Rotaciónexcesivadepersonal

La Auditoría Administrativa en el momento de su actuación se

auxiliará de diversas técnicas e instrumentos, para la recolección de
información, análisis y evaluación, señalando las causas de las
irregularidades detectadas y, además presentará la acción preventiva
que deberá adoptarse inmediatamente para corregir aquellas
situaciones inadecuadas que pueden repercutir directa o
indirectamenteenlaadministración oenlos resultadosquesereflejan
enlosestadosfinancieros.

52
3.5 IMPORTANCIA Y
NECESIDAD
 IMPORTANCIA

Enunambienteeconómicoglobalizado,queeselque prevalece
en nuestros días, donde la competitividad es la única alternativa de
sobre vivencia, las empresas requieren incrementar su productividad
para ser competitivas. Elcamino hacia esta meta es el camino de la
eficiencia que es el objetivo de la administración como ciencia, y la
auditoría administrativa tiene como objetivo el mejoramiento de la
administracióndeunaempresa.

La importancia de una técnica esta en función de una utilidad

para el hombre, y aunque la auditoría administrativa nace en la
primera mitad del siglo XX, es en nuestros días cuando adquiere
mayorimportanciacomoherramientadeapoyoparalaadministración.

Los países industrializados lahanvenido utilizando desde hace

tiempo. Es importante que los países en vías de desarrollo la
redescubran,puesquiénsinoellos,necesiteponersealaalturadelas
economías más desarrolladas para poder competir en este ambiente
globalizado.

Y es aquí donde entra en juego la Auditoría Administrativa Al

igualquelosatletas,parapodercompetirlasempresasdebenestaren
lasmejorescondicionesposibles,yaligualqueunentrenadorobserva

54
y valora los movimientos de su entrenado, con objeto de corregir lo
que esta haciendo mal o mejorar lo que esta haciendo bien, así la
Auditoría Administrativa revisa y valora la administración de una
empresa.

Espor esoquedebevigilarseconstantemente laadministración,

yaque es el alma de la maquinaria empresarial,y aunque ella nose
ve, sí se perciben sus resultados. Elque se revisen los planes de la
empresa es decir: objetivos, políticas, procedimientos y métodos; su
estructura organizacional, la manera como su recurso humano - el
más importante, por complejo - esdirigidoysussistemas de control
quesonlosqueconstituyen laadministración.Ylomásimportante,la
manera como las decisiones tomadas afectan la eficiencia de las
funciones básicas de la empresa, permitirá determinar posibles
pérdidas,deficiencias yoportunidades de mejoramiento, todo estoen
beneficiodelaempresaydelacomunidadalaquesirve.

55
 NECESIDAD

Como podemos notar las principales causas del fracaso en las

empresassondetipoadministrativo. Porloque noshacepensarque
el éxito de las empresas dependerá directamente de las prácticas
administrativas. Esto explica que si tomamos en cuenta que la
empresa de hoy en día se caracteriza por su grado de complejidad
cada vez mayor, producto de la evolución de los entornos
macroeconómicos que definitivamente influyen en la empresa.
Algunosdeiosfactoresquelimitanelcomportamiento empresarialson
lossiguientes:

a) Las utilidades ya no son exclusivas de los inversionistas;

ahoraeltrabajadortieneparticipaciónenlasmismas.
b) Elestadoexigemásimpuestosyejerceunavigilanciacada
vezmásestrechaenelcumplimientodelosmismos.
c) El público consumidor crece a grandes pasos y es más
exigente.
d) La competencia es más aguda e influyente en la vida de
lasempresas.

Tomandocomoreferenciaestepanoramaactualdelasempresas
nos exige una mejor administración, mediante la cual los recursos
materiales como humanos, sean utilizados y optimizados
racionalmente, para que la empresa cumpla íntegramente con sus
metas.

56
 CAPITULOIV

PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA

57
4.1 Causa delfracaso delas
Pequeñasy Medianas
Empresas

58
 Causa del fracaso de las Pequeñas y Medianas
Empresas

Emprender un negocio equivale a correr un riesgo económico.

Efectivamente, esa afirmación contiene buena dosis de verdad. Sin
embargo, debemos aclarar y precisar que dicho riesgo no es producto
definitivo del azar.

Analizando la encuesta que realice a empresarios constructores;

podemos denotar el que el riesgo de las empresas no es casual sino
más bien causal;es decir, el riesgo puede maximizarse o minimizarse
en la medida como se administre un negocio,y todo esto depende de
quienes manejan la administración.

Fallas por la mala administración

INFORMACIÓN COMUNICACIÓN M COMUNICACIÓN

6%
19% MOTIVACIÓN
• MOTIVACIÓN
25%'o
• INCENTIVOS
iNCBsrnvos D CAPACITACIÓN
CAPACÍTACIÓN
6%
44% • INFORMACIÓN

Como podemos observar, todas las causas del fracaso de las

empresas se generen por causas eminentes de carácter
administrativo, y pensaríamos que sólo afecta a los dueños del
59
negocio. No obstante, también hay otras partes que salen afectadas,
algunasveces en mayorgrado,entreellaspodemos mencionar:

a) El público consumidor, aleliminarse unafuente de mercancías y

servicios
b) Eltrabajador, aldesaparecer suprincipalfuentedetrabajo
c) El estado, al dejar de percibir los impuestos que antes
recaudaba de la empresa
d) Los acreedores, al perder total o parcialmente los créditos que
concedieron

La Auditoría Administrativa debe informar sobre los fenómenos y

hechosexaminados, proporcionando loselementos necesarios para:

a) Eliminar desperdicios y deficiencias

b) Efectuar mejoras
c) Utilizar mejor los recursos dequedispone laempresa

La Auditoría Administrativa, como es de notar, pretende un

conocimiento integral de la empresa determinando el por qué de los
fenómenos que afectan los resultados reflejados en los estados
financieros y que, como ya sabemos, son motivo de examen por parte
de laAuditoría Contable.
Con eso se llega a integrar dos instrumentos con un objetivo común:
proporcionar información completa y conjunta para que los dirigentes
alcancen, cada vez más, un mayor grado de eficiencia en sus
funciones directivas.
60
 Con este diagramatratamos de comprender queeldesarrollo de
la Auditoría Administrativa es mucho más complejo que el de la
Auditoría Contable. Esto es explicable si aceptamos que aquélla que
vaaexaminarlasituaciónadministrativa.

De una empresa que, como veremos más adelante, es mucho más

amplia y completa que el examen simple de la situación financiera,
objetodelaAuditoríaContable.

Auditoría
Administrativa

Auditoría
Contable

TalcomplejidaddelaAuditoríaAdministrativadaorigenalas
incógnitassiguientes:
¿Cuándodebehacerse?
¿Cómodebedesarrollarse?
¿Quiénladeberealizar?

61
 CUANDO,COMOYQUIEN
DEBEREALIZAR LA
AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

62
 CUÁNDO DEBE HACERSE:

Ya sabemos que la Auditoría Administrativa cristaliza ese axioma

de "Siempre hay una forma mejor de hacer las cosas". Por otra parte,
sabemos que la acción de quienes dirigen nunca es perfecta sino
perfectible, por lo que el cumplimiento oportuno de estos conceptos
contribuirá definitivamente a incrementar la eficiencia con que debe
operar unaempresa.

Haciendo hincapié de que los fracasos de las empresas son

consecuencia directa de algún "mal"que lentamente se fue agravando
por falta de atención inmediata, y que cuando se descubrió fue a
causa de los estragos causados, ya muy difíciles de remediar. Así
pues, los propios síntomas indicativos de que "algo anda mal" serán
los que señalarán cuándo debe hacerse una Auditoría Administrativa.
Esta presentará un diagnóstico preventivo para precisar las causas y
propondrá su eliminación afin de que los males nose extiendan. Entre
los síntomas que indican la presencia de males o deficiencias,
encontramos lossiguientes.

63
 1) Frecuentesdisgustosentreelpersonal,yaseaentre
subordinadosyjefes,empleadosyobrero;entresíojefescon
jefes.
2) Cargasexcesivasdetrabajoenundepartamento,enuna
secciónoenunpuesto.
3) Descensoenlasventas,totalesoporlíneadeproducción.
4) Excesivarotacióndepersonal,pordespidosorenuncias.
5) Altoscostosdeproducción.
6) Excesivodesperdiciodemateriasprimas.
7) Marcadasvariacionesenlospresupuestos.
8) Pérdidaseconómicas.

Estos síntomas son motivo de un examen por parte de la

Auditoría Administrativa, que establecerá las causas generadoras de
efectos negativos y de esta manera trataría de eliminarlas de
inmediato antes de que se traduzcan en mayores males con
repercusiones económicas que pueden ocasionar el fracaso de la
empresa.

64
 CÓMODEBEHACERSE:

En lo que se refiere a como debe hacerse, la Auditoría

Administrativa se lleva a cabo en fases perfectamente definidas que
vandesde unaseriedetrabajos preliminares quedanlasbasessobre
el alcance de la Auditoría, su propósito,entre otras; hasta el plande
reorganización que indica los cambios que se establecerán y que
conduciránaeliminar deficiencias, mejorar métodos,procedimientosy
sistemasyengeneralpara lograreficienciasadministrativas.

Y para ello existen modelos para la aplicación de una Auditoría

Administrativa muy valiosos y eficientes, pero en mi experiencia
laboral, observé con tristeza que las organizaciones en general
tienden a ser prácticas y a evitar en la medida de lo posible todo
aquelloqueseacomplejoyburocrático,esporello miinterés endara
conocer unManual sencillo paraquevean laimportancia ynecesidad
deunaAuditoríaAdministrativa.

65
 QUIÉN DEBE REALIZARLA:

Sabemos que la Auditoría Contable es el fruto exclusivo del

contador públicoycon lacualquedaplenamente identificado.
Por loque:
Siel Contador PúblicoesalaAuditoría Contable
El Licenciado enAdministración de Empresas"es a la Auditoría
Administrativa

La realización de la Auditoría Administrativa es trabajo de equipo

y requiere la intervención de una serie de técnicas, las cuales son
aplicadas por especialistas de varios campos: Economistas,
Licenciados enAdministración de Empresas, elContador Público. Esto
nos hace pensar que cualquiera de esos profesionales bien puede
emprender la Auditoría Administrativa, siempre y cuando tenga la
experiencia y los conocimientos generales sobre las técnicas que
intervienen en laAuditoríaAdministrativa. No es necesario que sea un
especialista; basta con que tenga los atributos del buen administrador
para que sea él quien formule el diagnóstico general y decida qué
técnicas deben aplicarseencadacasoparticular y porquien.
En cuanto a las cualidades del auditor administrativo debe tener
principalmente:
Una mente inquisitiva, inclinación haciaelanálisis, información
creativa, habilidad paraescribiry expresar clara y lógicamente ytener
experiencia enAuditoría Administrativa.

66
4.3 MENORESCOSTOSY
MAYORES UTILIDADES
 MENORESCOSTOSYMAYORESUTILIDADES:

Es unhecho indiscutible que el hombre de negocios siempre ha

perseguido un móvil común: el alcanzar mayores utilidades o reducir
suscostosdeoperación.

Elvesusoperacionesdesdeesepuntodevistaysiempreacudiráa
cualquier instrumentoquelepermitalograrmejoresospropósitos.

Sin embargo hoy en día con la globalización, los negocios y los

entornos evolucionan y aparecen factores determinantes: más
empresas,nuevos productos, nuevatecnología,limitaciones porparte
del estado, mayor competencia, principalmente; lo que transformó
radicalmente el pensar de los dirigentes en cuanto a su mira de
incrementar las utilidades. En efecto, ahora se dan cuenta de que el
margen de utilidad está determinado, en la generalidad de loscasos,
porelpreciodeventamenoslasumatotaldeloscostosdeoperación,
y que en vista de la competencia y de las condiciones del mercado,
pocoonadapuedehacer paraelevarelpreciodeventa.

68
 Elproblemasurgecuando setratadedetectar esosdesperdicios
y deficiencias, ya que tal búsqueda debe hacerse con los medios
técnicosadecuados.AquíesdondesenotalautilidaddelaAuditoría

Administrativa, que al actuar con todo su acompañamiento,

representado por sus múltiples técnicas e instrumentos para la
recolección, análisis y evaluación de los hechos, señala la causa de
cada irregularidad y presenta la acción que debe tomarse
inmediatamente contra las deficiencias o desperdicios que, al
eliminarse, reducirán los costos y, en consecuencia, aumentarán las
utilidades.

Definitivamente en toda empresa se encontrarán causas que

conduzcan a una reducción de costos y que, aún cuando
aparentemente sean pequeñas, siempre representarán alguna
economía.Porloquelasumadeesaseconomíaspuedesignificaruna
considerable reducción en los costos y, por lo tanto, un aumento
sensibleenlasutilidades.

69
LIMITACIONES

Auditoría

Administrativa

MATERIALES

MANODEOBRA MeiorUtilización
>
DESPERDICIOSY
DEFICIENCIAS

70
CAPITULOV

71
5.1RESULTADOS

72
ITC
CÁMARA MEXICANA DELA INDUSTRIA DELA CONSTRUCCIÓN
INSTITUTOTECNOLÓGICO DELACONSTRUCCIÓN,A.C.

ENCUESTASOBRE UNMANUAL DEAUDITORÍA ADMINISTRATIVA

ConsideraquelaAdministración ensuempresaes:
A)BUENAf] B)REGULAR^] C) MALAT]
¿PORQUÉTI

1. ConocebienlasnecesidadesyfallasdelRecursoHumano
SI D NOD
MENCIONEDOS

2. Cubre elRecursoHumanocontusobjetivos esperadosyenqueporcentaje

siD NCQ
¿PORQUÉ? ENQUEPORCENTAJE •
3. Existealgúnmediodecontrolparaelalcancedeestosobjetivos
SI• NCQ (CUAL)
4. ¿Cuáles son las principales limitaciones que tienes para cumplir satisfactoriamente
contusobjetivosencuantoalRecurso Humano?

5. Evalúaslaformadecompensarelesfuerzodel RecursoHumano
6. SI • NOQ ¿PORQUÉ?

7. ¿Qué medios decomunicación utilizas para hacer llegar órdenes e instrucciones al

RecursoHumano?

8. ¿Considerastusmediosdecomunicación adecuados?
SIi—i NO i—i ¿PORQUÉ?

9. Considerarías útil la creación de un Manual de Auditoría Administrativa que

permitiera detectar las fallas o necesidades del Recurso Humano para elevar el
desarrolloyproductividaddetuempresa
SIQ NO [J ¿PORQUÉ?

10.Quisieras agregar alguna opinión, comentario o sugerencia adicional a este

cuestionario

Muchas gracias por su colaboración

L.A.E. María Luis Pérez Melchor 6 dejunio del 2002

73
Consideraque laadministraciónensu
empresaes:
MALA
BUENA

REGULAR

• BUENA • REGULAR u MALA

74
 Fallas por lamalaadministración

INFORMACIÓN ™ N » C D N •COMUNICACIÓN
1» " MOMCIÓN
•MOTWACIÓN
(^|fc 25%
í^g
"^^^(MIVOS
0 INCENTIVOS
D CAPACITACIÓN
CAPAOTAOON ,„
6%
44% • INFORMACIÓN

75
 r T ic
B l b w i ü T E C A

¿Conocebienlasnecesidadesy
fallasdelRecurso Humano?

• SII NO

76
¿Cubre el recurso humanocontus
objetivos esperados?

ÍHSIiNO

77
 ¿Existe algúnmediode control
paraelalcance de estosobjetivos?

SI I NO

78
¿Evalúaslaformade compensar el
esfuerzodel recursohumano?

i S i l NO

79
¿Quemediosdecomunicación utilizas
parahacer llegarordenese
instrucciones al R.H.?
Escrita

• Verbal • Escrita

80
¿Consideras tus medios de
comunicación adecuados?

¡SS i l NO'

81
 ¿Considerarías útil la creación de un
Sistema de Auditoria Admtva. Interna en
el area de R.H. del nivel operativo?
NO
10%
• SI
• NO
SI
90%

82
 Comentariosdelos Resultados

De acuerdo al cuestionario que apliqué a 25 directivos de empresas

constructoras, afiliados y no afiliados a la Cámara Mexicana de la
Industria de la Construcción. De un universo considerado para este
trabajo de 71 PYMES, de acuerdo al registro de empresas afiliadas a
laCMIC, enel Distrito Federal,alaño 2001.

Se tienen los siguientes resultados de 10 preguntas clave para definir

si es viable mi trabajo de investigación que consiste en dar a conocer
un Manual de Auditoría Administrativa con la finalidad de que el
Director de lapequeñay mediana empresadesarrolle unacapacidad o
habilidad técnico administrativa en la dirección de la empresa que
permita incrementar eldesarrolloylaproductividad desu empresa.

> El 55% considera que la administración en su empresa es

regular, el36%esbuenayel9%esmala.
> Las causas más frecuentes de una mala administración: El que
predomina eslacapacitacióncon un44%,después la motivación
con un 25%, el 19% es por una mala información, 6% por falta
de comunicación yel6%restante por incentivos.
> Para la aplicación de mi tema de investigación me favorece el
hecho de que el 82% conoce bien las necesidades y fallas del
recurso humano lo que origina que haya una mala
administración y el 18 % restante no conoce bien las
necesidades yfallas.
83
> El60%delosencuestados comenta queel recurso humanono
cubre con los objetivos esperados; mientras que el 40%si los
cubre.
> Por consecuencia el 60% no tiene un medio de control para el
alcance de dichos objetivos y el 40% si. Y es aquí donde
podemos empezar a trabajar con el Manual de Auditoría
Administrativa,
> El64%delosempresarios noevalúan laformadecompensara
susempleadosyel36%sí.
> El70%delosencuestados hacenllegarórdeneseinstrucciones
deunaformaverbalyel30%restanteenunaformaescrita.
> De lo cual responde la mitad de los encuestados que sí son
adecuadossusmediosdecomunicación.
> La pregunta clave para definir la viabilidad de mi trabajo de
investigación esquesiconsideran útil lacreación de Manualde
AuditoríaAdministrativaynosrespondeel90%quesí.

84
5.2 CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
 Conclusiones

> Con certeza puedo definir que el mercado actual exige

eficiencia y productividad para ser competitivos a nivel
internacional y para ello se debe tener una buena
administración.
> El Director debe ser capaz dedesarrollar una capacidado
habilidad técnico administrativa en la dirección de la
empresa, para tener creatividad y promover su propio
trabajo. Pues de lo contrario tenderán a desaparecer,
dejandosulugaranuevosempresarios.
> Las Pequeñas y Medianas Empresas del Sector
Construcción deben especializarse y encontrar un nicho y
consolidarse.

Las pequeñas y medianas empresas del sector construcción

representan un elemento fundamental en la configuración de nuestro
paísasícomodelDesarrolloEconómicoNacional.

Además de sus reconocidos méritos en la prioritaria generación

de empleos, este importante sector contribuye con sus mejores
recursos:sucreatividadyesfuerzoinagotable.

86
 Confrecuencia estosrecursos nosonapreciadosentodoloque
valen y en consecuencia, no se canalizan y aprovechan en toda su
potencialidad.

El perfil de las Micro,PequeñasyMedianas empresas nose ha

caracterizadotodavíacomounelementoconvalorespropiosydegran
aplicación dentro de los grandes proyectos que hoy en día están en
surgimiento.

La realizaciónde estos proyectos requiere laintegraciónde una

habilidad Técnico Administrativa que cubra las diferentes áreas de
trabajo.
Y esto es sin duda la mejor alternativa para la solución de
problemasadministrativos.

Asíqueel Director tieneelcometidodeorganizar, administrar y

darunseguimientoparaqueestosesfuerzosytalentosfuncionen,con
laayudadelaGerencia deProyectosiesqueexisteeldepartamento
enlaempresa.

Es a base de su estructuración ycapacitación continua que las

Pequeñas y Medianas Empresas del Sector Construcción puedan
armarse para la batalla, desarrollar sistemas Técnico-Administrativos
sagaces que logren el aumento de la productividad a partir de sus
dimensiones compactas y estructuras flexibles enfocadas al

87
aprovechamiento óptimo de recursos y la eliminación de desperdicio
conelapoyodelManualdeAuditoríaAdministrativa.

Concluyendo así que el logro realizado por el Pequeño y

Mediano Empresarioesmuyfrecuentemente elfrutodeunespíritude
lucha ysuperación largamente cultivada. Laempresa defiende desde
ahí su derecho no solo a la participación, sino también al
reconocimiento de su importancia y utilidad en la conjunción de
esfuerzos,yseempeñaporocuparunespaciodignoantelapresencia
de empresas más fuertes económicamente, con mayor experiencia y
trayectoriaomejoresoportunidadesdemercado.

88
 Recomendaciones

> Asociarseconotrasempresasparaciertosproyectos.

> Solicitarasesoríaenpreparacióndeconcursos.

> Capacitaral personal.

> Informarsedeloscréditosquedarándiferentesinstitucionesa
lasPequeñasyMedianasEmpresas.

> Y la más importante; tener una mentalidad positiva y darse la

oportunidad de conocer un Manual de Auditoría Administrativa
pues es unaherramienta eficiente paratransmitir conocimientos
y experiencias, porque ellos documentan la tecnología
acumuladahastaesemomentosobreuntema;trayendoconsigo
mismounaventajacompetitivaalapequeñaymedianaempresa
delsectorconstrucción.

89
BIBLIOGRAFÍA

90
 Bibliografía

• Dinámica de la Auditoría Administrativa, Cervantes Abreu,

EditorialEcasa, 1993.
• ElC.P.y laAuditoríaAdministrativa, Dr.YC.P. Fabián Martínez
Villegas,EditorialPacS.A.deC.V.,1994
• Auditoría Santillana IV, Juan Ramón Santillana González,
EditorialEcafsa,1997.
• La Auditoría Administrativa "Un enfoque científico", Eduardo J.
Mancillas Pérez,EditorialTrillas,2001.
• La Auditoría Administrativa, José Antonio Fernández Arena,
EditorialDiana,1992.
• Guía Práctica de Auditoría Administrativa, Víctor M. Rubio
Ragazzoni y Jorge Hernández Fuentes, Editorial Pac S.A. de
C.V., 2001.
Revistas
• SICSituacióndelaIndustriadelaConstrucción,2001CMIC.
• SICSituacióndelaIndustriadelaConstrucción,2002CMIC.

91
Seminarios
• II Congreso Internacional de Calidad para la Micro, Pequeñay
Mediana Empresa19y20dejuniodel2001. Calidad:Estrategia
para Competir. Comité Organizador: SECOFI, COMPITE,
NAFINSA,BANCOMEXT,CANACINTRA,CONCAMIN, CMIC.

• Seminario: Retos y Oportunidades de la Micro y Pequeña

Empresa. Agosto, 1994, Cámara Nacional de la Industria de la
Construcción.

• Cámara Mexicanade la IndustriadelaConstrucción. Elimpacto

y el valor de la tecnología en la empresa constructora, 9 de
marzodel 2000.

92
GLOSARIO

93
 Glosario

MANUAL:

Eldiccionariodefinelapalabra"Manual"comounlibroquecontienelo
mássustancialdeuntema,yenestesentido,losManualessonvitales
para incrementar y aprovechar el cúmulo de conocimientos y
experienciasdepersonasyorganizaciones.

AUDITORIAADMINISTRATIVA

Es un examen detallado, metódico y completo, practicado por un

profesional de la administración sobre la gestión de un organismo
social.Consisteenlaaplicacióndediversosprocedimientos,conelfin
de evaluar la eficiencia de sus resultados en relación con las metas
fijadas; los recursos humanos,financieros y materiales empleados,la
organización, utilización y coordinación de dichos recursos; los
métodosycontrolesestablecidosysuformadeoperar

94
PYMES

La SECOFI en su Normatividad establece como PYMES a las

pequeñas y medianas empresas con el fin de estratificar a las
empresas micro, Pequeña y mediana, esto dado a conocerse por
medio del Diario Oficial de la Federación el día 30 de marzo de 1999.
Dicha estratificación sebasoenelnúmerode empleados.

SECTOR SECTOR SECTOR

TAMAÑO INDUSTRIAL COMERCIO SERVICIOS
MICROEMPRESA 0-30 0-5 0-20
PEQUEÑA 31-100 6-20 21-50
EMPRESA
MEDIANA 101-500 21-100 51-100
EMPRESA
GRAN EMPRESA 501 EN 101 EN 101 EN
ADELANTE ADELANTE ADELANTE

PRODUCTIVIDAD:
Es el mejor aprovechamiento de los recursos para lograr productos y
servicios coneficienciay rendimiento.

SECTOR CONSTRUCCIÓN:

La Industria de la Construcción es la encargada de realizar la

infraestructura de la planta productiva del país, al manejar los
conocimientos técnicos, los recursos económicos y sociales
directamente relacionados conella.
95