Está en la página 1de 8

La Organización como Sistema Abierto

Una empresa es un sistema de creación humana, el cual mantiene una activa interacción con su ambiente sean clientes,
proveedores, acreedores, competidores, entidades sindicales, o muchos otros agentes externos.
Además, es un sistema conformado por diversas partes (subsistemas) relacionadas entre sí, que colaboran en armonía con
el objetivo de alcanzar una serie de propósitos, tanto de la organización como de sus participantes.
Se debe analizar el comportamiento de tales subsistemas, en vez de estudiar simplemente los fenómenos organizacionales
en función de los comportamientos individuales.
En el sistema abierto como organismo, interviene el medio ambiente y a la vez este interviene sobre él, alcanzando un
equilibrio dinámico.Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta
reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes.
Características de las organizaciones como sistemas abiertos:
Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones:debido a la influencia del ambiente sobre esta
y dicho ambiente, sin límites, cambia constantemente, de manera desconocida e incontrolada. Las consecuencias de los
sistemas sociales son probabilísticas y no-determinísticas. También por el comportamiento humano que nunca es totalmente
previsible. Por esto, la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros,
tengan un comportamiento previsible.
Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: Las organizaciones son
vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interacción,
produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente.
Interdependencia de las partes: cualquier modificación en uno de los subsistemas afectara al sistema entero (globalismo).
Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.
Homeostasis: esta es alcanzada cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La
unidireccionalidad significa que antes cambios sufridos en la empresa o por diferentes medios se alcanzarán los mismos
resultados o condiciones establecidas. El progreso referido al fin deseado, es un grado de avance o mejora (progreso)
tolerable dentro de los parámetros establecidos, alcanzando una mayor precisión con menor esfuerzo y bajo condiciones de
gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.
Fronteras o límites: demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Una frontera consiste en una línea (podría no ser física)
cerrada alrededor de elementos seleccionados que tengan mayor rol e intercambio con el sistema. La permeabilidad de la
frontera definirá el tránsito (de energía, información) entre sistema y ambiente.
Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene
la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas, es identificada por W. F. Buckley como su principal
característica identificadora.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
1) CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la admón. Mismas
que se interrelacionan y forman un proceso integral.
2) FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Se compone por dos fases que son: La mecánica y la dinámica.
La fase mecánica, es la parte teórica de la admón., en la que se establece lo que debe de hacerse, es decir, se dirige
siempre hacia el futuro. Y se divide en: Previsión, Plantación y Organización.
La fase dinámica, se refiere a como manejar de hecho el organismo social. Y se divide en: Control, Dirección y Integración.
Analizaremos cada una detalladamente, con sus respectivos conceptos, etapas y principios.
3) PREVISIÓN
CONCEPTO:
La previsión administrativa descansa en una certeza moral o probabilidad seria. La que será tanto mayor cuanto mas pueda
apoyarse en experiencias pasadas propias o ajenas y cuanto mas puedan aplicarse a dichas experiencias, métodos
estadísticos o de calculo de probabilidad.
ETAPAS:
* Objetivos: Es la fijación de metas.
* Investigación: Es encontrar las técnicas adecuadas, para el cumplimiento de los objetivos.
* Cursos alternativos: Adaptación genérica de los medios encontrados, a los fines establecidos.
PRINCIPIOS:
1) Principio de la Previsibilidad: Ayuda a orientar acerca de la validez de las previsiones hechas para poder realizarlas con la
mayor confiabilidad posible. Se incluyen tres situaciones básicas: La Certeza, Incertidumbre y la Probabilidad.
2) Principio de la Objetividad: Las previsiones deben apoyarse en hechos y no en opiniones subjetivas sin fundamento.
3) Principio de la Medición: Las previsiones serán confiables, si se aprecian de una manera tanto cualitativamente como
cuantitativamente.
4) PLANEACION
CONCEPTO:
Fija el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios para orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y la determinación de tiempos y de números necesarios para su realización.
ETAPAS:
* Propósitos: Son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o
semipermanente un grupo social.
* Objetivos: Representa los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente.
* Estrategia: Son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y
esfuerzos, las lograr los objetivos en las condiciones mas ventajosas.
* Políticas: Son guías para orientar la acción; son criterios lineamientos y no se sancionan.
* Presupuestos: Es el plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresando en términos económicos,
junto con la comprobación subsecuente de las realizaciones de dicho plan.
* Pronósticos: Es prever las cosas que pudieran suceder.
PRINCIPIOS:
1) Principio de la Precisión: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión
posible.
2) Principio de la Flexibilidad: Es dejar un margen para los posibles cambios que se pudieran dar, tanto buenos como malos.
3) Principio de la Unidad: Trabajar de una manera unida, coordinada e integrada para lograr la meta propuesta.
5) ORGANIZACIÓN
CONCEPTO:
Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación
de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del
grupo social.
ETAPAS:
* División del Trabajo: Separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión,
eficiencia y el mínimo esfuerzo.
* Jerarquizaciòn: Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia.
* Departamentalizaciòn: Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades especificas, con base en su similitud.
PRINCIPIOS:
1) Principio del Objetivo: Todas las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y
propósitos de la empresa.
2) Principio de la Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecución de una
sola actividad.
3) Principio de la Jerarquía: Se deben de establecer centros de autoridad de los cuales emane la comunicación necesaria,
para lograr los planes en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el mas
alto ejecutivo, al nivel mas bajo.
4) Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada grado de autoridad conferido, debe corresponder el grado de autoridad
necesario para cumplir dicha responsabilidad.
5) Unidad de Mando: Establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un
solo jefe y que los subordinados no deberán reportar a mas de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba
ordenas de mas de dos jefes, solo conduce a la ineficiencia.
6) Difusión: Las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos los miembros de
la empresa que tengan relación con ellas.
7) Amplitud o tramo de control: Hay un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo.
8) La Coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán de mantenerse en equilibrio.
9) Continuidad: Una ves que se ha establecido, la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las
condiciones del medio ambiente.
6) INTEGRACIÓN
CONCEPTO:
Es obtener y articular los elementos humanos y materiales que la organización y la planeacion, señalan como necesarios
para el adecuado funcionamiento de un organismo social.
ETAPAS:
* Reclutamiento: Es recolectar información y asi poder tener una bolsa de trabajo.
* Selección: Después de hacer el reclutamiento si hay una vacante, se recurre a la bolsa de trabajo, previamente
seleccionada.
* Inducción: Conocer todo lo necesario para desempeñarte en el trabajo.
* Capacitacion: Llegar a ser mas productivo y capaz
PRINCIPIOS DE LAS COSAS:
1) Carácter administrativos: Es tener especialistas en cada area, conocedores y prepararos para realizar sus actividades.
2) Abastecimiento Oportuno: Tener las cosas necesarias, en cantidad y tiempo.
3) Instalación y Mantenimiento: Tener un lugar adecuado y bien acondicionado.
4) Delegación y Control: Transmitir autoridad y hacer buen uso ella.
PRINCIPIOS DE LAS PERSONAS:
1) Ecuación de nombres y funciones: Poner en claro cuales son las funciones que se van a llevar a acabo, y que las personas
sean las correctas para desempeñarlas.
2) Previsión de Elementos Administrativos: Tener a la gente necesaria para cubrir las funciones.
3) Introducción Adecuada: Saber todo acerca del lugar donde trabajas, no tener ningun tipo de incertidumbre.
7) DIRECCIÓN
CONCEPTO:
Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a
través, de la motivación, comunicación y supervisión.
ETAPAS:
* Toma de Decisiones: Es la elección del curso de acción entre varias alternativas.
* Integración: Con ella el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes
* Motivación: Por medio de ella se logra la ejecución de trabajos tendiente a la obtención de objetivos.
* Comunicación: Proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.
* Supervisión: Checar que las cosas se estén dando de una manera correcta.
PRINCIPIOS:
1) De la Armonia del Objetivo o Coordinación de interés: La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de
los objetivos.
2) Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organización para
obtener ciertos resultados.
3) De la Supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados
durante la ejecución de los planes.
4) De la Vía Jerárquica: Los canales de comunicación deben de ser transmitidos a través de los niveles jerárquicos
correspondientes.
5) De la Resolución del Conflicto: Es la necesidad de resolver los problemas que surgan, desde el principio y no dejar que
crezcan.
6) Aprovechamiento del Conflicto: A veces con los problemas que se presentan, se visualizan nuevas estrategias y se saca
provecho de los problemas.
8) CONTROL
CONCEPTO:
Es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las
medidas correctivas necesarias.
ETAPAS:
* Establecimiento de Estándares: Representan el estado de ejecución deseado, de hecho nos es mas que los objetivos
definidos de la organización.
* Medición de Resultados: Es medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben
ser definidas de acuerdo con los estándares.
* Corrección: La utilidad concreta y tangible del control esta en la acción correctiva para integrar las desviaciones con relación
a los estándares.
* Retroalimentación: Mediante ella la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
* Control: Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organitiva y reflejar su eficacia.
PRINCIPIOS:
1) Equilibrio: Debe de haber un balance entre el control y la delegación.
2) De los Objetivos: El control existen en función de los objetivos, el control no es un fin, si no un medio para alcanzar los
objetivos.
3) De la oportunidad: El control debe de ser oportuno, debe de aplicarse antes de que se presente el error.
4) De las Desviaciones: Todas las desviaciones que se originen deben de analizarse detalladamente y saber porque
surgieron, para que en un futuro no se vuelvan a presentar.
5) Costeabilidad: Se deben de justificar el costo, que este represente en dinero y tiempo, en relaciones con las ventajas
reales que este aporte.
6) De la Excepción: El control debe de aplicarse a las actividades representativas, a fin de reducir costos y tiempo.
7) De la Función Controlada: La función que realiza el control, no debe de estar involucrada con la actividad a controlar.

CONCEPTO DE PLANEACIÓN
En el proceso administrativo, se tiene como etapa inicial la Planeación, la cual consiste en la formulación del estado futuro
deseado para una organización y con base en éste plantear cursos alternativos de acción, evaluarlos y así definir los
mecanismos adecuados a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, además de la determinación de la asignación de los
recursos humanos y físicos necesarios para una eficiente utilización.

La planeación implica crear el futuro desde el presente con una visión prospectiva, es decir como una prolongación de éste y
comprende por lo tanto el establecimiento anticipado de objetivos, políticas, estrategias, reglas, procedimientos, programas,
presupuestos, pronósticos, etc.

3. "Planeación" significa desarrollar una estrategia general y un enfoque detallado para la naturaleza, oportunidad
y alcance esperados de la auditoría. El auditor plantea desempeñar la auditoría de manera eficiente y oportuna

PLANEACION ESTRATEGICA

La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se
quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposición inteligente).

Se basa en la administración por objetivos y responde prioritariamente la pregunta “Qué hacer”. Situaciones como la creación
o reestructuración de una empresa, la identificación, y evaluación de programas y proyectos, la formulación de un plan de
desarrollo, la implementación de una política, la conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la
resolución de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeación Estratégica es especialmente útil.

El método se respalda en un conjunto de conceptos del pensamiento estratégico, algunos de cuyos más importantes
principios son:

 Priorización del Qué ser sobre el Qué hacer: es necesario identificar o definir antes que nada la razón de ser de la
organización, la actividad o el proceso que se emprende; lo que se espera lograr.
 Priorización del Qué hacer sobre el Cómo hacerlo: identificar las acciones que conducen efectivamente a la obtención del
objetivo. Se trata de anteponer la eficacia sobre la eficiencia.
 Visión sistémica: la organización o el proyecto son un conjunto de subsistemas (elementos) que tienen una función
definida, que interactúan entre sí, se ubican dentro de unos límites y actúan en búsqueda de un objetivo común. El sistema
está inmerso dentro de un entorno (contexto) que lo afecta o determina y que es afectado por él. Los elementos pueden
tener su origen dentro del sistema (recursos), o fuera de él (insumos).
 Visión de proceso: Los sistemas son entes dinámicos y cambiantes; tienen vida propia. Deben ser vistos y estudiados con
perspectiva temporal; conocer su historia para identificar causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro.
 Visión de futuro: el pensamiento estratégico es proactivo; se adelanta para incidir en los acontecimientos. Imagina
permanentemente el mañana para ayudar a construirlo o para acomodarse a él: es prospectivo
 Compromiso con la acción y con los resultados: el estratega es no solamente un planificador; es un ejecutor, conocedor y
experto que reflexiona, actúa y avalúa; es un gestor a quien le importa más qué tanto se logra que, qué tanto se hace.
 Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el rumbo La acción emergente es algo con lo que
también se puede contar, así que la capacidad para improvisar es una cualidad estratégica.
 Estabilidad: busca permanentemente un equilibrio dinámico que permita el crecimiento seguro, minimizando el riesgo y la
dependencia. Busca la sostenibilidad del sistema y de los procesos.

La Planeación Estratégica es un proceso de cuatro etapas en las que se van definiendo uno a uno los siguientes
interrogantes:

 QUÉ SE QUIERE LOGRAR


 EN QUÉ SITUACIÓN SE ESTÁ
 QUÉ SE PUEDE HACER
 QUÉ SE VA A HACER

La Planeación Estratégica se puede definir también como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en
una organización. Es un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa que permita la toma de tales decisiones.
Es un proceso y está basado en la convicción de que una organización debe verificar en forma continua los hechos y las
tendencias internas y externas que afectan el logro de sus propósitos.

El modelo estratégica insiste en que una organización debe estar en capacidad de influir sobre su entorno, y no dejarse
determinar por él, ejerciendo así algún control sobre su destino.

La planeación no es una actividad corriente en nuestro medio y por tanto simultáneamente con el aprendizaje de modelos de
planeación, es necesario trabajar por desarrollar una cultura de la planeación.

La Planeación es para algunos una actividad de diseño que se realiza antes de ejecutar algo. Hoy se comprende más como
un proceso permanente que pretende adelantarse a los acontecimientos, para tomar oportunamente las decisiones más
adecuadas. Es también una actitud de mantenerse permanentemente alerta y enterado del curso de los acontecimientos,
analizando las circunstancias que se van presentando con el propósito de impedir que tales acontecimientos y circunstancias
desvíen a la organización en la búsqueda de sus objetivos, y por el contrario estar permanentemente aprovechando lo que es
favorable para mejorar las posibilidades.

Es un proceso que incluye sí una fase de diseño, pero también de evaluación constante y de corrección del rumbo, cuando
es necesario.

os son las situaciones más frecuentes de un asesor en planeación: la formulación de la estrategia de la organización y la
evaluación del funcionamiento de la misma. Según sea el caso el rol será entonces el de diseño o el de identificación, pero
dentro de un criterio moderno de planeación concluirá por igual en una fase propositiva

LOS CONCEPTOS DE ESTRATEGIA

En un comienzo el concepto de estrategia (del griego strategos) se entiende como el “arte del general” y hace referencia a las
habilidades psicológicas y al carácter con que éste asume su papel.

Para James Brian Quinn una estrategia es el Patrón o Plan que integra las principales metas u objetivos y políticas de una
organización y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.

Los objetivos definen aquellos resultados que la organización espera obtener en tiempos determinados, pero no el cómo
lograrlos. Los objetivos más importantes, aquellos que afectan la dirección general y la viabilidad de la entidad, se llaman
objetivos estratégicos.

Las políticas hacen referencia a reglas, líneas de conducta que responden a los valores y principios que la organización ha
definido o acepta respetar o promover. Define los límites en los que tendrá lugar la acción. También aquí, las políticas
principales, las que guían la dirección general y la posición de la entidad y que también determinan su viabilidad se
denominan políticas estratégicas.

La secuencia coherente de pasos y acciones necesarios para conseguir los objetivos propuestos, dentro de los límites que
imponen las políticas, es especificada por los programas y proyectos. Deben también prever que se asignen adecuadamente
los recursos necesarios y que se monitoree el proceso permanentemente. Se denomina programas estratégicos a los
principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la entidad.
Las estrategias son entonces aquellas decisiones que establecen la orientación general de una organización y su viabilidad
en el contexto de las situaciones tanto predecibles como de incertidumbre. Como se ve en las definiciones anteriores, lo
estratégico siempre está referido a lo viable, a lo posible.

No todas las grandes decisiones que tienen que ver con los objetivos son estratégicas. En estricto sentido una estrategia
genuina hace referencia a la respuesta proactiva o reactiva de la entidad ante acciones potenciales o respuestas de un
contrincante inteligente. También a las acciones proactivas o reactivas frente a un entorno cambiante e incierto.

Las estrategias son entonces decisiones a priori, como guías para la acción, o decisiones in situ y como respuesta a una
capacidad decisoria flexible, eficaz y oportuna. Las primeras corresponden a Formulación deliberada y las segundas a
Formación emergente.

La esencia de la estrategia es construir una posición sostenible en la que la organización con sus recursos y falencias logre
sus objetivos a pesar de lo imprevisible del comportamiento de las fuerzas externas.

Es evidente que toma una enorme importancia el adecuado conocimiento de lo interno como fuente de recursos y
limitaciones y del entorno como contexto determinante a favor o en contra.

Construir esa posición sostenible es un proceso único y específico para cada caso, por tanto no hay un método único que
pueda prescribir los pasos a seguir. Además del conocimiento racional, son importantes el conocimiento intuitivo, el sensorial
y un muy desarrollado sentido común.

La bondad de una estrategia solo será definida en función de los resultados, es decir de su eficacia.

Mintzberg (El Proceso estratégico), asigna cinco acepciones al concepto de estrategia: estrategia como Plan de acción, como
maniobra engañosa, como patrón de conducta, como perspectiva (visión de si mismo) y como posición.

En estas cinco definiciones lleva la idea de estrategia más allá de sus alcances como acción deliberada y la va llevando hasta
la idea de acción emergente.

Como plan de acción se refiere a las elecciones que se harán en cada situación posible, en tanto que como maniobra se
entiende una especie de amenaza de actuar de una determinada manera que induzca al contrincante a tomar decisiones que
favorezcan al primero.

La estrategia como patrón hace referencia a una consistencia en el comportamiento, o a un modelo de conducta y que
generalmente de decide seguir cuando hay un resultado exitoso y diferencial.

La estrategia como posición es el lugar relativo que se ocupa dentro de un entorno: puede ser lograda y merecida o
simplemente reconocida dadas unas circunstancias.

La estrategia como perspectiva es el modo particular de ver el mundo; la ideología o personalidad de la organización; la
perspectiva compartida por los miembros de la organización; la identidad con que se desea ser visto.

Cada una de estas definiciones aporta y enriquece el concepto y permite también pensar en muchas y muy diversas
estrategias que ayuden a lograr el objetivo bajo distintas circunstancias y problemas.

MISION Y VISIO

MISION:
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define:
1) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa.
2) Lo que pretende hacer.
3) El para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la
organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos
disponibles, y sus capacidades distintivas.
Complementando ésta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice:
"Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía.
Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las
necesidades de los clientes a quienes trata de servir".

VISION:
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y
sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.
Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no
dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo.
Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las
necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda
crecer y prosperar.
Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el
impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas
condiciones del mercado y competitivas, etc.
Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una
visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.
En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá
convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los
clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.

DIFERENCIA ENTRE MISION Y VISION:


Según Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misión y visión [3]. Por ejemplo:
Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es menos precisa.
Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que
subjetiva.
En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna
certeza. En todo caso, conocer el sitio a donde se va allanar considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el
concepto de misión es más usual y suele ser definido como el modo en que los empresarios, líderes y ejecutivos deciden
hacer realidad su visión.
Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre la misión y visión, y que se
pueden resumir en los siguientes conceptos:
Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización en la
actualidad), es la misión.
Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir), es la
visión.
En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visión, en el futuro a largo plazo de
éste.

COMO HACER MISION Y VISION

MISION

La redacción de la misión determina y detalla lo que es esencial, la razón de ser o actividad particular de la organización, los
fines últimos e intermedios para los cuales fue creada y que otorgan sentido y valor a su existencia de actividad (Gutiérrez
2005). Es por eso que normalmente la misión incluye los siguientes elementos:

1. Identidad: ¿Quiénes somos? Al no conocer de manera profunda las capacidades ocultas y talentos ocultos de los
elementos del grupo de trabajo, no se va a poder explotarlos y utilizarlos en beneficio de los demás.

2. Actividad: ¿A qué nos dedicamos? La falta de conocimiento de lo que realmente estamos realizando dentro de la
empresa, que producto estamos produciendo no tenemos entendido el alcance de él; por ejemplo, un operador
que fabrica unapieza pequeña que lleva consigo dentro de un cinturón de seguridad de un automóvil, al no conocer
la importancia de vida o muerte de a quien va dirigida esa pequeña pieza de metal que al parecer no tiene
importancia, puede poner en riesgo la integridad del producto al cual pertenece y por lo tanto ocurrir una fatalidad.

3. Finalidad u objetivos: ¿Para quién lo hacemos? Es muy importante definir quienes son nuestros clientes
en realidad dado que, si se define qué es la calidad, la mayoría de los autores y filósofos coinciden en
“Satisfacer los requerimientos un grupo de clientes”. Entonces, si en realidad no conocemos quienes son, nunca
sabremos que requerimientos nos están exigiendo, es por eso que es de vital importancia definirlos en nuestra
misión.

Es de relevancia sensibilizar al grupo de personas con las cuales se está trabajando y buscar la participación de todos y
constantemente darles a conocer que son de vital importancia para la organización.
Se recomienda utilizar la lluvia de ideas y la mesa redonda.
VISION

La visión consiste en una descripción positiva y breve de lo que una organización desea y cree que pueda alcanzar para
cumplir de manera exitosa con su misión en un período definido. (Gutiérrez 2005).

Es muy importante echar a volar la imaginación del grupo sin perder los pies en la tierra de cómo podrían ver la
organización en un tiempo predeterminado, hay que tener mucho cuidado porque la visión no es cualquier imagen
deseada del futuro, sino la imagen de los que es realmente relevante para el porvenir de la organización, por lo tanto,
debe depender de los objetivos estratégicos de la empresa.

Las características de la visión deben ser:

1. Medible: debe ser posible medir o verificar el éxito en el logro, por ejemplo, “Tener el 100% de las carreras
certificadas”.

2. Atractiva: debe reflejar las aspiraciones y expectativas de directivos, empleados, clientes y otros que tengan interacción
con la organización.

3. Posible: hay que incluir objetivos realistas y alcanzables, aún cuando impliquen un reto, por ejemplo, no se vale definir el
slogan “La taquería más famosa del mundo”.

4. Estratégica: debe incluir los asuntos decisivos para cumplir con éxito la misión.
5. Entendible: debe de tener claridad y precisión, por ejemplo realizarla con un lenguaje sencillo para ser identificada
no solamente por el personal, sino también por los clientes.

6. Inspiradora: que estimule y provoque un efecto positivo en las personas, para ayudar así al enrolamiento de ella.

7. Tiempo: debe tener establecido el tiempo en años, por lo regular los autores coinciden en de 3 a 5 años, por lo cual
al cumplir ese período de tiempo no debe pasar el ajustar o el cambiar los objetivos a alcanzar.

Teniendo en cuenta lo que se citó anteriormente, la visión no es una frase bonita que no significa nada, por ejemplo,
“Para el estado viene lo mejor”; por lo contrario debe ser una frase inspiradora y ante todo orientadora, de lo que se
quiere y piensa hacer en el futuro, como se ha citado debe de llevar fecha de las cosas que se deberán lograr, para
responder con eficacia y calidad a las expectativas de sus usuarios e interesados y demandas de sus miembros,
cumpliendo los puntos vistos anteriormente.

Es conveniente hacer rondas de evaluación por parte de los miembros del equipo para tener una buena cantidad de
ideas y así cumplir con las expectativas e inquietudes de los miembros de la organización; en empresas grandes, por
ejemplo transnacionales, corporativas e industrias maquiladoras de exportación se acostumbra visitar una playa
paradisíaca sin interrupciones para establecer la estrategia, pero sólo se toma en cuenta la opinión de algunos de los
directivos, al crear una visión compartida, como lo propone Peter Senge tomando la opinión de cada uno de los
elementos tendrá mayor impacto en todo el personal. Es recomendable utilizar la lluvia de ideas, la mesa redonda y la
entrevista colectiva.

Como se ha visto, el poner de acuerdo a la organización es un proceso sencillo si se siguen las recomendaciones
de instrucción que se citaron anteriormente. Es muy aconsejable incluir en las exposiciones y en la creación de su
visión, misión y valores de su empresa, ejemplos sobre otras empresas como las que se muestran en la página siguiente.