EL BALANCED SCORECARD

Recursos Equipo
Estrategia Ejecutivo
Humanos

€
Recursos
Financieros Tecnología

Dr. Luis Amendola

1

LA ESTRATEGIA ES UN PROCESO DINÁMICO

QUE EMERGE DE LA FORMALIDAD E INCLUSO
DE LO NO PLANEADO

Estrategias Deliberadas
se desarrollan y revisan

Visión Estratégica ...Se prueban

basada en descubrir con clientes y
mercados inesperados mercados
y necesidades de cliente
desarticuladas
Las estrategias
cambian de acuerdo
al aprendizaje
de las estrategias
de la línea provocando...

Dr. Luis Amendola

2
 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA: UN ESQUEMA FUNCIONAL A TRAVÉS
DEL CUAL UNA ORGANIZACIÓN PUEDE ASEGURAR UNA CONTINUIDAD
VITAL Y FACILITAR SU ADAPTACIÓN AL MEDIO AMBIENTE DE CAMBIO

1. Determinar y revelar el propósito de la organización en términos objetivos de largo

plazo, programas de acción y prioridades de distribución de recursos.
2. Seleccionar el sector de negocios en los que se compite o se desea competir.
3. Intentos por alcanzar objetivos de largo plazo, ventaja sostenida en cada negocio
para responder a las oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades de la
organización.
4. Identificar las distintas tareas administrativas al nivel corporativo, de unidad de negocio
y funcional.
5. Es una guía coherente, unificadora e integradora de decisiones.
6. Definir la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se
pretende entregar a los “accionistas, clientes y proveedores”.
7. Expresa el intento estratégico de la organización.
8. Ayuda a desarrollar y nutrir la competencia clave.
9. Es el medio para seleccionar, la inversión en recursos tangibles e intangibles para
asegurar una ventaja competitiva sostenible.

Fuente: The Strategy Concept and process by Arnoldo C. Hax, (Prentice Hall, 1996, page 14)

Dr. Luis Amendola

3

LAS TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA

Desarrollar un concepto de negocios, definir la misión y

donde se tiene que dirigir la organización - darle un propósito,
una dirección a largo plazo, estableciendo una misión.

1. Convertir a la misión en objetivos específicos de

desempeño.

2. Confeccionar la estrategia para lograr el desempeño meta.

3. Implementar y ejecutar la estrategia elegida eficiente y

efectivamente.

4. Evaluar el desempeño, revisar la situación, iniciando

ajustes correctivos a la misión, objetivos, estrategia a la luz
de experiencias actuales, condiciones cambiantes, nuevas
ideas y oportunidades.

Dr. Luis Amendola

4
 La Visión

1 Organizarse

2 3 4 5 6 7
Asegurar Incrementar Maximizar Asegurar la Optimizar Tener
el acceso Rapidamente el Valor Eficiencia la Base de Etica
al Mercado las Reservas Operativa Activos

Crear una
Organización en
Aprendizaje Continuo

Dr. Luis Amendola

5

SI LA ADMINISTRACIÓN TOMA EL BSC COMO SUYO, EVOLUCIONA

Máximo
Valor
Alcanzable

Financiero
Maximizar
el VEA®

Acrecenta la
Crecen los
Utilización de
Ingresos Mejora Continua
los Activos
de la Eficiencia
Operativa

Mejora Continua Acrecenta la

Crecen los
de la Eficiencia Utilización de
Ingresos
Operativa los Activos

Identifica
Usa Técnicas Acrecenta la
Acrecenta la Disponibilidad Oportunidades
de Administración Tecnología de
Tecnología de Información de Negocio
de Proyectos Recuperación

Crecimiento Mejorar las Habilidades Acrecenta la Productividad

Agiliza la Cultura
y Aprendizaje Técnicas y del Negocio con Informática

Dr. Luis Amendola

6
 OPCIONES GENÉRICAS DE ESTRATEGIA

1 Énfasis externo

•El negocio donde competimos, se define fuera

de la empresa, por ocurrir lo más importante en
el mercado.

2 Énfasis Interno

•Necesitamos poner más atención a lo que hacemos

internamente.

3 Mezcla externa e interna

Dr. Luis Amendola

7

COMO SER EN EL HORIZONTE ESTRATÉGICO

Estrategia Implementación
I II
Visión de la Agenda Estratégica
Empresa

Competencia V
Formulación I
de Marcador S
Escenarios
la Balanceado
Estrategia
I
Base
Ó
N

Tendencia de
la Industria Diseño de Negocio Plataforma de
Capacidad
Dr. Luis Amendola
8
 ESTRUCTURA PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA

Desarrollo del Proceso Estratégico de Negocios

Proceso de Proceso de Proceso de Proceso

innovación construcción Ventas de Servicio

Formulación Desarrollo del Proceso de Aprendizaje y Crecimiento

Formulación
de Diseño del
de la
la Balanced
Conciencia y Habilidades y Tecnología
Estrategia
Estrategia Scorecard Alineamiento Competencia
Conocimiento
de Información

Proceso Estratégico de Ordenamiento

Alineación de Planeación
Comunicación Retroalimenta-
las Unidades de de
y ción y Aprendi -
Negocio Negocios
Liga zaje

Diseño Implementación

Dr. Luis Amendola

9

IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

El Porcentaje de Éxito en la Implantación

de la Estrategia es muy Bajo

“Menos del 10% de las estrategias formuladas,

se ejecutan efectivamente”
“67% de los esfuerzos de reingeniería, no
alcanzan ningún resultado

La Implementación de la Estrategia
es muy Importante

“La estrategia de mejoría, es lo más

importante para las empresas en los
próximos 5 años”

Dr. Luis Amendola

10
 LAS CUATRO BARRERAS PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La Barrera de la Visión
La Estrategia, no es entendida
por quienes deben de Imple-
La Barrera del Personal
mentarla.
Las metas personales, los incentivos
y las competencias, no se ligan a la
Estrategia. La Barrera de la
Estrategia Administración
Los sistemas de Adminis-
tración, están diseñados
para el control operativo
y muy poco tiempo se le
dedica a la Estrategia.
La Barrera Operativa
El proceso de presupuestación
y planeación Estratégica

Dr. Luis Amendola

11

La Barrera Operativa
La asignación de recursos financieros, se basa en criterios financieros
a corto plazo, en lugar de la estrategia a largo plazo.

¿Que rol tiene el proceso de ¿Las prioridades de su

planeación estratégica en el estrategia a largo plazo, se
éxito de su empresa? reflejan en su presupuesto
69% anual?
57%
43%
31%

Influencia Ninguna o Fuerte Alguna o

significativa poca influencia Liga poca liga

Dr. Luis Amendola

12
 La Barrera de la Administración
Los procesos de retroalimentación y de revisión, se concentran en
el desempeño a corto plazo, en lugar de evaluar si el largo plazo,
también esta funcionando.

¿Que porcentaje del tiempo durante la revisión del desempeño,

se le dedica a tomar decisiones estratégicas para redireccionar
a la Organización?
45%
40%

15%
0%

(%de tiempo)

Dr. Luis Amendola

13

EL BALANCED SCORECARD FUNCIONA:

Introducción
del BSC Status año Status
Brown & Root
Perdiendo #1 en crecimiento
Engineering 1993 1996
dinero y rentabilidad
(Rockwater)

Mobil Oil #7 en
(USM&R)
1993 rentabilidad 1996 #1 en rentabilidad

CIGNA Property $400 M Rentable

and Casualty 1993 1996
de perdida acción + 80%

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14
 Pregunta Respuesta
¿ Como puede una organización
Alineación.
compleja, alcanzar resultados?

El Balanced Scorecard Permite a la Organización, Alinear

sus Recursos y Energías a su Estrategia.

Recursos Equipo
Estrategia Ejecutivo
Humanos

€
Recursos
Financieros Tecnología

Reingeniería y Programas de Cambio

Dr. Luis Amendola

15

Para Iniciar el Alineamiento, es Necesario

Trabajar en el Equipo Ejecutivo.
El problema: Los equipos
El Reto: Es Imperativo para ejecutivos no coinciden.
implementar la estrategia, que Grado de acuerdo en los
el equipo ejecutivo tenga un equipos ejecutivos
punto de vista compartido del Financiera
negocio. 90%

Cliente
40%

Interna
10% 90% 75%
Innovación Construcción Servicio

Desarrollo
25% 25% 10%
Competencia Tecnología Clima

Dr. Luis Amendola

16
 EL BALANCED SCORECARD CONSISTE
EN CUATRO COMPONENTES

Desarrollo

Trasladar la Visión y
Estrategia a Objetivos El Proceso de Conexión
y Medidas
Ligar a las Areas de las Empresas, a través de
objetivos en Cascada, Comunicaciones Estraté-
gicas y Compensación.

El Proceso de Retroalimentación y Aprendizaje

Probar la teoría de la Estrategia para Actuar.

El Proceso de Planeación
Crear los Caminos para Ajustar el Desempeño a
través de Metas Severas y Diseño de las Iniciati-
vas Estratégicas y la Distribución de los Recursos.

Dr. Luis Amendola

17

MÁS QUE UNA LISTA... EL BALANCED SCORECARD

CAPTURA LA LÓGICA DE SU ESTRATEGIA.

Financiera

Cliente Interna

Aprendizaje
y
Crecimiento
La Estrategia es un Conjunto de Hipótesis

Dr. Luis Amendola

18
 Perspectiva Financiera
• El modelo económico
Retorno de
Estrategia la Inversión Estrategia de de indicadores clave de
de Ingresos Productividad desempeño financiero

Fuente de Crecimiento Fuente de Productividad

Perspectiva del Cliente • La proposición de

Proposición de Valor segmentos de mercado
Precio Calidad Tiempo Función Imagen Relación meta y los clientes

Perspectiva de Proceso Interno • La cadena de valor

de los Procesos Vitales
Crear la Hacer la Entregar Servicio de las actividades Clave
Marca venta el al
producto Cliente
del negocio

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento • Los facilitadores de la

Competencia Estructura Clima mejora del desempeño,
del Personal + Tecnológica + Laboral Cambio y Aprendizaje

Dr. Luis Amendola

19

PERSPECTIVA FINANCIERA EJEMPLO:

¿Como mejorar el Valor Económico Agregado?

VEA

Incrementar el
retorno del Capital
Entender mejor Invertido
las necesidades Integrar al
de los clientes. Negocio, para
Maximizar reducir costos
utilización de los
Activos Existentes

Cliente Interna

Aprendizaje
y
Crecimiento
Dr. Luis Amendola
20
 PARADOJA
• No hay fundamento para afirmar, que existe aversión de
los inversionistas, hacia las inversiones a largo plazo.
Mas bien:
• Lo que no les gusta o no conocen, es el proyecto de
negocios de cada empresa.
Si su inversión es ganadora:
• Y no lo captan, significa UN VALOR no entendido.
Si Usted si lo cree:
¿ Por qué no cobra más en ACCIONES, que en efectivo?
Corolario:
SI QUIERE CONVENCER, PRIMERO HABRÍA QUE
COMPORTARSE CON CONGRUENCIA

Dr. Luis Amendola

21

PERSPECTIVA DEL CLIENTE:

UTILIZANDO LA PROPOSICIÓN DE VALOR

Valor
Financiera

Valor = (Producto/Atributos de Servicio) +Imagen + Relaciones

Interna
Funcionalidad Calidad Precio Tiempo

Aprendizaje
y
Precio Crecimiento

Dr. Luis Amendola

22
 PERSPECTIVA INTERNA :
MODELOS DINÁMICOS DE TRABAJO

Financiera Modelo Genérico de Cadena de Valor

Ciclo de Ciclo de Ciclo de Servicios
Innovación Operación Post-Venta

Necesidades Identificar Desarrollar Mercadear Entregar Necesidad

el grado y Lanzar Servicio
Cliente del Cliente y Vender los al
del
de Servicio Productos Cliente
Identificadas los Productos
del y Servicios Cliente Satisfecha
Productos y Servicios
Mercado

Aprendizaje
“Innovación” “Excelencia “Calidad
y
Operativa” de
Crecimiento Servicio”

Dr. Luis Amendola

23

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE :
LOS MANEJADORES DE VALOR

Financiera

Cliente Interna
Aprendizaje de
la Organización =ƒ [( Competencia
Humana ) ,( Infraestructura
de Tecnología ) ,( Clima
Laboral )]
Objetivos Típicos
Habilidades y Competencias Conocimiento Clima para la Acción

• Habilidad Estratégica • Tecnología Estratégica • Liderazgo

• Niveles de • Base de Datos • Rendir Cuentas
Entrenamiento Estratégicas • Alineación
• Competencia Clave • Captura de Experiencia • Moral
• Patentes y Derechos • Equipo de Trabajo

Dr. Luis Amendola

24
 EL BALANCED SCORECARD ES MÁS QUE UNA LISTA DE MEDIDAS...
La Estrategia de Crecimiento La Estrategia de productividad
“Mejorar la estabilidad para ampliar las “Mejorar la Eficiencia Operativa para cambiar a los
fuentes de ingreso de los clientes actuales” clientes, a canales más efectivos de distribución”

Mejorar
Ampliar la VEA® Mejorar la Perspectiva
mezcla de Eficiencia Financiera
Ingresos Operativa

Incrementar la Incrementar la
confianza del satisfacción del
cliente a nuestro Cliente a través Perspectiva
escenario financiero de ejecución superior del Cliente

Ventas
Entender Desarrollar Mover el
cruzadas de Minimizar Proveer de
necesidades nuevos canal Perspectiva
la línea de problemas respuestas
del cliente productos producto apropiado Interna
rápidas

Incrementar la productividad
de empleados Perspectiva
Desarrollar Alinear de
Habilidades Metas Aprendizaje
Acceso a Información
Estratégicas Personales
Estratégica

Dr. Luis Amendola

25

EL BALANCED SCORECARD ES MÁS QUE UNA LISTA DE MEDIDORES

Medidas Estratégicas
Objetivos Estratégicos
Indicadores de Logro Indicadores de Avance
Financiero

F1- Mejorar VEA® VEA®

F2- Ampliar mejora de ingresos Crecimiento de Ingresos VAM
F3- Reducir Estructura de Costos Cambio de los Costos

C1- Incrementar la Satisfacción

Cliente

Participación del Mercado

del Cliente Encuesta de Satisfacción
C2- Incrementar Producto Retención de Clientes
Satisfacción “Post-Venta”

I1- Entender a nuestros Clientes

Ingreso de Nuevos Productos
I2- Crear productos Innovadores
Porcentaje de Ventas Internas
Interna

I3- Ventas Internas

Cambio en la Mezcla de Canales Ciclo del Desarrollo del
I4- Cambiar a Clientes a canales Producto
efectivos de costo Porcentaje de Errores en el Servicio
I5- Minimizar Programas Operativos Tiempo de Entrega
I6- Servicios de Respuesta
Desarrollo

D1- Desarrollar Habilidades Estratégicas % de Cobertura de Trabajo

Satisfacción de Empleados
D2- Proveer Información Estratégico
Ingreso por Empleado % de Disponibilidad de
D3- Alinear Metas Personales
Información Estratégica
Dr. Luis Amendola
26
 EL BALANCED SCORECARD ES MÁS QUE UNA LISTA DE MEDIDORES
Objetivos Estratégicos
Financiero
F1- Mejorar VEA®
F2- Ampliar mejora de ingresos
F3- Reducir Estructura de Costos
C1- Incrementar la Satisfacción
Cliente
del Cliente
C2- Incrementar Producto
Satisfacción “Post-Venta”
I1- Entender a nuestros Clientes
I2- Crear productos Innovadores
Interna
I3- Ventas Internas
I4- Cambiar a Clientes a canales
efectivos de Costo
I5- Minimizar Programas Operativos
I6- Servicios de Respuesta
D1- Desarrollar Habilidades Estratégicas
Desarrollo
D2- Proveer Información
D3- Alinear Metas Personales
Dr. Luis Amendola
¿ CUÁL ES UN BUEN BALANCED SCORECARD ?
Criterio para un buen Balanced Scorecard
Una Estrategia, es un
juego de Hipótesis,
de Causas y Efectos
Un buen Balanced Scorecard deberá relatar la historia de su Estrategia
Dr. Luis Amendola
Medidas Estratégicas
Indicadores de Logro Indicadores de Avance
VEA®
Crecimiento de Ingresos VAM
Cambio de los Costos
Participación del Mercado
Encuesta de Satisfacción
Retención de Clientes
Ingreso de Nuevos Productos
Porcentaje de Ventas Internas Ciclo del Desarrollo del
Producto
Cambio en la Mezcla de Canales
Porcentaje de Errores en el Servicio
Tiempo de Entrega
%de Cobertura de Trabajo
Satisfacción de Empleados
Estratégico
Ingreso por Empleado %de Disponibilidad de
Información Estratégica
27
#1. Relación Causa y Efecto
Cada objetivo relacionado, debe ser parte de
una cadena de causa y efecto, que representa
la Estrategia.
#2. Ligada a Resultados Financieros
Cada medida relacionada, debe relacionarse
a resultados financieros.
#3. Generadores de Desempeño
Un equilibrio entre medidas de resultados y
de desempeño.
#4. Medidas que Originan Cambios
Algunas medidas que provocan el Cambio de
sus Procesos.
28
 EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC

Economías de
Escala
Reducción
de Costos

Minimización
Riesgo
Potencial

Margen
Real

Rentabilidad

Financiero
Dr. Luis Amendola
29

EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC

Economías de
Lanzamiento Protección Escala
Productos de Reducción
Complementarios Depósitos de Costos

Minimización
Aprobación Riesgo
Servicio al Potencial
Crédito Cliente
48 Horas

Crecimiento en los Margen

Eficientes Real
Productos
Canales de
y Clientes
Distribución
Clave

Pricing Minimización Rentabilidad

Competitivo Clientes Clave
Perdidos

Cliente Financiero
Dr. Luis Amendola
30
 EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC

Desarrollo de
Nuevos Economías de
Productos & Lanzamiento Protección Escala
Servicios Productos de Reducción
Complementarios Depósitos de Costos

Venta Minimización
Cruzada Aprobación Riesgo
Servicio al Potencial
Crédito Cliente
48 Horas

Reingeniería
y ABC Margen
Crecimiento en los
Eficientes Real
Productos
Canales de
y Clientes
Distribución
Clave

Optimación
Red de Pricing Minimización Rentabilidad
Distribucion Competitivo Clientes Clave
Perdidos

Interna Cliente Financiero

Dr. Luis Amendola
31

EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC

Desarrollo de
Nuevos Economías de
Preparación Productos & Lanzamiento Protección Escala
Tecnológica Servicios Productos de Reducción
Complementarios Depósitos de Costos

Desarrollo Venta Minimización

Personal Cruzada Aprobación Riesgo
Clave Servicio al Potencial
Crédito Cliente
48 Horas

Reingeniería
Sistema y ABC
Crecimiento en los Margen
de Control Eficientes
productos Real
de Gestión Canales de
y Clientes
Distribución
Clave

Optimación
Sistema de
Red de Pricing Minimización Rentabilidad
Riesgo
Distribucion Competitivo Clientes Clave
Perdidos

Interna Cliente Financiero

Dr. Luis Amendola
32
 EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC
Principales Indicadores

Desarrollo de
Nuevos Economías de
Preparación Productos & Lanzamiento Protección Escala
Tecnológica Servicios Productos de Reducción
complementarios Depósitos de Costos

Desarrollo Venta Minimización

Personal Cruzada Aprobación Riesgo
Clave Servicio al Potencial
Crédito Cliente
48 Horas

Reingeniería
Sistemas y ABC Margen
de Control Crecimiento en los
Eficientes Real
de Gestión productos
Canales de
y Clientes
Distribución
Clave

Optimación
Sistema de
Red de Pricing Minimización Rentabilidad
Riesgo
Distribucion Competitivo Clientes Clave
Perdidos

Aprendizaje
y
Interna Cliente Financiero
Crecimiento
Dr. Luis Amendola
33

EL BALANCED SCORECARD DEFINE LA AGENDA ESTRATÉGICA

I. Definir los Objetivos agregados por tema y en forma lógica,

Caminos proyectara a la organización, a un nuevo nivel
de desempeño estratégico.
II. Establecer La relación “Causa - Efecto” del Balanced Scorecard,
las Metas posibilita a la Organización, a definir altas expectativas

III. Identificar las El Balanced Scorecard, crea el escenario para dar

Espectativas prioridades a identificar y alinear las inversiones,
con los programas de implantación para
lograr metas severas.
IV. Ligar la asig-
nación de los Lograr que el presupuesto sea el “ año 1 “ del Plan
recursos y los a Largo Plazo
presupuestos
Dr. Luis Amendola
34
 I. DEFINIR LOS CAMINOS.
Camino Estratégico:
Distribución y Procedimiento
Rentabilidad
Financiera Probabilidad
Financiera
Crecimiento
Crecimiento Productividad de Ingresos
de Ingresos
Cliente
Calidad del Experiencia
Lealtad de Cliente Producto de Comprar

Cliente Experiencia
Producto Marca Interna
en Compras
Administración
Fabricas
de Planes de
Clase A
Linea
Excelencia Tiendas Distribución
Interna Marca/Moda Destino y Procedencia Crecimiento
Habilidades para Mercadear
Relacionar Comprar/Planear
Habilidades de Habilidades
Fábrica
Crecimiento
Dr. Luis Amendola
35

II. ESTABLECER METAS SEVERAS.

$1b

Brecha de Plan de
Ingresos Categorías

Número •Requerimientos
de Tiendas Plan de de Procedimiento
Tamaño Promedio Mercaderías _Volumen
Crecimiento por Tienda _Costo
de Ingresos _Tiempo
• Administración
Ventas por
de la Fábrica
Tienda •Recursos Humanos
Venta por
Metro Cuadrado
Atraer Nuevos Estrategia
Clientes de Margen

Generar Lealtad
a los Clientes

Dr. Luis Amendola

36
 II. ESTABLECER METAS SEVERAS

Camino Estratégico:
Medidas Metas
Distribución y Procedimiento
Financiera Probabilidad • Utilidad de • 20% de Incremento
Operación
Crecimiento • Ventas Actuales • 12%de Incremento
de Ingresos VS año anterior

Cliente • Tasa de Devolución • Reducir 50% cada

-Calidad año
Calidad del Experiencia • Lealtad de Clientes
• 60%
Producto de Comprar -% de Clientes Activos
• 2.4 Unidades
- # de Unidades
• 99% de Satisfacción
• Encuestas
Interna • % de Mercancia de
Fábricas Clase “A” • 70% año 3
Administración
Fábricas
de Planes de • Artículos en Inventario • 85%
Clase A
Linea Contra Plan

Crecimiento
• % de Habilidades • Año 1 50%
•Habilidades para Mercadear
Reaccionar Comprar/Planear Estratégicas Año 3 75%
Disponibles Año 5 90%
•Habilidades de Habilidades
Fábrica

Dr. Luis Amendola

37

III. IDENTIFICAR INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Camino Estratégico:
Metas Iniciativa
Distribución y Procedimiento Lealtad del Cliente
Financiera Probabilidad • Marcador Directo
• 20% de Incremento • Programa • Programa de Recompensa
Crecimiento • 12%de Incremento Adecuado • Clientes Preferentes
de Ingresos

Cliente • Reducir 50% cada

año
Calidad del Experiencia
Producto de Comprar • 60% Iniciativas de Negocios
• 2.4 Unidades Cruzados
• 99% de Satisfacción
Programa de Desarrollo
Interna • 70% año 3 de Proveedores de
Administración Fábrica
Fábricas
de Planes de • 85%
Clase A
Linea
Rediseñar el Desarrollo de
Proceso del Personal
Crecimiento
1. Identificar Trabajo Estratégico
• Año 1 50%
•Habilidades para Mercadear 2. Crear Patrones de Competencia
Año 3 75% 3. Evaluar el Personal Actual
Reaccionar Comprar/Planear
Año 5 90% 4. Proyectar Requerimientos
•Habilidades de Habilidades
5. Identificar Brechas
Fabrica 6. Crear Desarrollo del Personal

Dr. Luis Amendola

38
 DISEÑO DE UN NEGOCIO
Dimensión
Criterio fundamental
Selección de Clientes
Visión
Dr. Luis Amendola
DISEÑO DE UN NEGOCIO
Dimensión
Diferenciación
Compensación de Valor
Dr. Luis Amendola
Preguntas Clave
• ¿Por qué los clientes cambian?
• ¿Cuáles son las prioridades de
• los clientes?
• ¿Cuáles son los generadores de
• rendimiento para el negocio?
• ¿A que clientes queremos servir?
• ¿Qué clientes nos generan valor?
• ¿Qué productos/servicios queremos
• vender?
• ¿Qué actividades de soporte,
tenemos que desempeñar en el
negocio?
• ¿Qué actividades se pueden
subcontratar?
39
Preguntas clave
• ¿Cuál es nuestra base para
diferenciarnos?
• ¿Por qué los clientes nos compran
a nosotros?
• ¿Quiénes son nuestros
competidores clave?
• ¿Qué tan convincente es nuestra
diferenciación contra los
competidores?
• ¿Cómo paga el cliente nuestros
servicios?
• ¿Cómo se compensa a los
accionistas, por el valor creado
para los clientes?
40
 DISEÑO DE UN NEGOCIO
Dimensión
Sistema de Adquisiciones
Sistemas Operativos o de Manufactura
Intensidad de Capital
. alto costo fijo?
Dr. Luis Amendola
DISEÑO DE UN NEGOCIO
Dimensión
Investigación y Desarrollo
Configuración de Organización
Mecanismo para confrontar al
Mercado
Dr. Luis Amendola
Preguntas clave
• ¿Cómo compramos?
• ¿Relaciones a largo plazo?
• ¿Antagonista o asociado?
• ¿Cuánto fabricamos directamente vs.
subcontratos?
• ¿En qué se basa nuestro sistema de
manufactura o servicio?
• ¿Necesitamos cambios tecnológicos?
• ¿Tenemos un sistema operativo con un
• O bien, ¿ enfoque más flexible?
41
Preguntas clave
• ¿Interno o externo?
• ¿Enfocado al proceso o al producto?
• ¿Velocidad en el desarrollo?
• ¿Centralizado o descentralizado?
• ¿Funcional o matricial?
• ¿Promoción interna o externa de
personal?
• ¿Fuerza de ventas?
• ¿Distribución de bajo costo?
• ¿Administración de cuentas?
• ¿Licencias, hibridos?
42
 De: A:
Ventas Rendimiento

Participación de Participación del

Mercado. Valor de
Mercado
Poder del Cliente.
Poder del Producto.

Tecnología Diseño del Negocio

Dr. Luis Amendola
43

MIGRACION DE VALOR

Accionista Genera Valor,

Valor/VE Rendimiento y Riqueza
Migración
...que satisface
las prioridades de
Diseño del los Clientes.
Negocio...
•Cliente Cambiar
Alternativa de Dinámico prioridades
Nuevo •Alternativas de los
Diseño de Clientes
Decisión

Dr. Luis Amendola

44
 PARA HACER LA PIEZA CENTRAL DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

De un sistema de control a un sistema de administración

administrativo estratégico

Visión
y Trasladar
Estrategia la visión

Incentivos Revisiones Comunicar Balance Retroalimentación

Presupuesto mensuales y ligar Scorecard y Capacitación

Plan financiero Planeación

y de distribución Estratégica
de recursos

Corto Plazo Largo Plazo

Dr. Luis Amendola

45

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La Estrategia, se el punto de referencia por el
proceso de administración.
La Visión compartida, es la base para el
aprendizaje estratégico.

Trasladar
la
La administración de Visión
metas eficientes de
arriba hacia abajo
Comunicación
La comunicación abierta Balanced
sobre la Estrategia, permite y Scorecard
Enlaces
darle capacidad de decisión
a ejecutivos y empleados
La compensación se Planeación
liga a la Estrategia del
Negocio
Sistema de retro-
alimentación para
probar la hipótesis
Retroalimentación
y basada en la estrategia
Aprendizaje
Equipos para resolver
problemas
El desarrollo estratégico
es un proceso continuo

Metas estrechas se analizan y aceptan

Las iniciativas estratégicas se identifican claramente
Las Inversiones se racionalizan para la Estrategia
Los presupuestos anuales se ligan
Dr. Luis Amendola
46
 ¿COMO CAMBIA EL BSC EL CONTEXTO DEL INTENTO
ESTRATÉGICO?

Global
Visión / Estrategia

1. ¿Es Estratégica?
El Marcador
Balanceado
F
C
I
L

3. ¿Generará 4. ¿Producirá
2. ¿Concuerda? Conocimiento
Acciónes?
Desempeño Estratégico?

Dr. Luis Amendola

47

EL BALANCED SCORECARD POSIBILITA LA INTEGRACIÓN

ESTRATÉGICA Y LA ESTRUCTURA DE DIRECCIÓN

Corporativo Corporativo / Grupo

Definición Administrador
del portafolio Integrador Dueño
del Rol
•Discutir Temas Estratégicos
•Negociar Alineación
•Proveer de Herramientas Administrativas
•Identificar / Promover sinergias
•Equilibrar Recursos ( Particular y Capital)
•Agregar Integridad

Unidades Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4

de negocio

Dr. Luis Amendola

48
 LIGA CORPORATIVO / UNIDAD DE NEGOCIO

Accionistas
Corporativo/Estrategia de grupo,
comunicada por temas clave / roles,
compartidos por unidad de negocio
Corporativo / grupo
Las Estrategias de la unidad de negocio,
reflejan los temas corporativos, como
resultado de estrategias únicas
Unidad A Unidad B Unidad C
Facilidades del Balanced Scorecard

Funciones Soporte Liga temas comunes

(Resultados)

Comunicaciones de estrategias
únicas de la unidad
Departamentos (indicadores futuros)

Equipo/Individuos

Dr. Luis Amendola

49