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“SELECCIONANDO UN PROYECTO”

Traducido y adaptado de Peter R. Scholtes, 1991.

Las reglas que se dan más abajo fueron escritas para seleccionar los
proyectos iniciales; el utilizar estos criterios aumentará la probabilidad de obtener un
proyecto visiblemente exitoso.

Seleccionar un proceso que

• Tenga un impacto directo en los consumidores externos de la compañía.

• Se recicle cada uno o dos días. Los efectos de los cambios realizados
muy posiblemente se verán en pocas semanas.
• No esté pasando por transiciones mayores o que no esté siendo
estudiado usando otros métodos.
• Sea relativamente simple, con un principio y un fin claramente definidos.
Aún si se desea estudiar un sistema grande o complejo como la
manufactura y ensamblado de un motor, sepárenlo en componentes
pequeños.
• Sea algo en el que un grupo sustancia de gerentes esté de acuerdo que
sea importante para la compañía y los consumidores. La mayoría de los
gerentes deben preocuparse por cada uno de los proyectos seleccionados
y tener una “corazonada” de que las metas escogidas son las apropiadas
para ser estudiadas.

Seleccionar un área

• Donde se espera que los gerentes, supervisores y operadores cooperen

en los esfuerzos de mejoramiento.
• Que sea muy visible en la organización (para que los resultados sean
notados por la gente que no pertenece al departamento).

Balancear los proyectos de manera que

• Al menos la mitad de los proyectos tengan el potencial de realizar ahorros

económicos significativos y medibles.
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• Al menos la mitad de los proyectos, pero no necesariamente todos,

cuenten con la participación de la gente que se encuentre en los niveles
relativamente bajos de la jerarquía organizacional.
• Al menos uno sea una colaboración entre departamentos.
• Al menos en un proyecto participen personas de diferentes
departamentos.

La lista de verificación adjunta para la selección del proyecto resume los

puntos principales de esta discusión. Su uso puede ayudar a los gerentes y a otros
a seleccionar proyectos que tengan buena probabilidad de sobresalir. Véase
también hoja adjunta “Errores Comunes al Seleccionar Proyectos”.

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA LA SELECCIÓN DE UN PROYECTO DE

MEJORAMIENTO

INSTRUCCIONES. Si han seleccionado y definido un proyecto apropiado, deben

ser capaces de poner una marca en casi todos los puntos de la lista que se muestra
más abajo. Si no pueden poner una marca en todos estos puntos, quizás quieran
reevaluar su elección.

_____ 1. El proceso o proyecto está relacionado con los asuntos claves del
negocio.
_____ 2. El proceso seleccionado para ser mejorado tiene un impacto directo en
los consumidores externos de la compañía. (Esto es especialmente
importante cuando se seleccionan proyectos de demostración al
comienzo de un esfuerzo de mejoramiento de la calidad).
_____ 3. El proceso o área de trabajo tiene mucha visibilidad en la compañía.
_____ 4. Todos los gerentes que están interesados por este proceso –a todos
los niveles de la organización- están de acuerdo con que es importante
estudiar y mejorar este proceso.
_____ 5. Un número suficiente de gerentes, supervisores y operadores en esta
área cooperará para hacer que este proyecto tenga éxito.
_____ 6. Este proceso no está siendo cambiado en ninguna forma, ni está fijado
para ser reparado en un futuro cercano. (Este criterio no se aplica si el
equipo de proyecto fue comisionado para estudiar cómo puede suceder
el cambio).
_____ 7. El proyecto se entiende como un proceso claramente definido que
tiene puntos de partida y final que se pueden identificar fácilmente.
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_____ 8. Este proceso no está siendo estudiado por ningún otro grupo.
_____ 9. Un ciclo del proceso se completa en uno o dos días. (Es decir, el
tiempo de término es corto. Otra vez, esto es muy importante cuando se
seleccionen proyectos iniciales. Una vez que el equipo tenga alguna
experiencia, puede trabajar en procesos más largos y complejos).
_____ 10. La declaración de la misión del equipo describe un problema a
estudiar o una oportunidad de mejoramiento, no una solución a ser
tratada.

ERRORES COMUNES AL SELECCIONAR PROYECTOS

Errores Comunes al Seleccionar Proyectos:

1. Seleccionar un proceso en el que nadie esté realmente interesado.
2. Seleccionar una solución deseada, en vez de un proceso.
3. Seleccionar un proceso en transición.
4. Seleccionar un sistema, en vez de un proceso.

Las organizaciones que apenas empiezan un esfuerzo de mejoramiento de la

calidad normalmente cometen errores al seleccionar los proyectos, incluyendo el:

1. Seleccionar un proceso en el que nadie está realmente interesado

Un error común al seleccionar los proyectos iniciales es escoger uno que no

interesa ni a los gerentes ni al equipo de proyecto. Como resultado, es muy
probable que el estudio se muera por falta de atención. Estudiar un procesos
es trabajo duro, y algunas veces el único motivo que sostiene el esfuerzo es
el compromiso de la gente que participa en el estudio.

2. Seleccionar una solución deseada, en vez de un proceso.

Algunas veces los gerentes, pensando que ya saben qué mejoras necesitan
hacerse en el proceso, escogen una solución para ser estudiada en vez de
un proceso. En vez de pedirle al equipo que sugiera ideas sobre lo que debe
cambiarse, ellos le dicen al equipo cuáles van a ser los resultados. Dirán
cosas como “Reemplacen el equipo de soldadura”, o “Ajusten el reglamento
de ausencias por enfermedad” en vez de “Estudien el proceso de soldadura”
o “Estudien los patrones y problemas en las ausencias por enfermedad”.
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Puede ser que un cambio predeterminado sea la mejor forma de mejorar el

proceso. Si es así, el estudio llegará a esa conclusión. Pero los miembros
del equipo deben tener la libertad de recomendar las acciones que ellos
consideren, tienen mayor probabilidad de sobresalir. Es posible que algunas
de las soluciones mejores y más creativas no se hayan ni soñado antes del
estudio; al equipo debe dejársele descubiertas.

3. Seleccionar un proceso en transición

Escoger un proyecto que está, o va a estar pronto, en transición, es una

pérdida de recursos. Por ejemplo, eviten estudiar el inventario de partes
actuales si alguien más está independientemente computarizando el sistema
de partes.

4. Seleccionar un sistema, en vez de un proceso.

En su deseo de hacer mejoras, los gerentes con frecuencia seleccionan

proyectos demasiado ambiciosos. En vez de seleccionar un solo proceso,
seleccionan un sistema que cosiste de muchos procesos más pequeños, por
ejemplo, emplear a nuevos empleados. Un equipo de proyecto tiene una
mayor probabilidad de tener éxito si se concentra en un aspecto, como el
reclutar candidatos para las posiciones de oficinistas. Una vez que las
mejoras hayan sido implantadas en un área pequeña, el equipo de proyecto
puede metódicamente seguir adelante con el mejoramiento de otras áreas.
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“CRITERIOS PARA SELECCIONAR PROYECTOS”

(Shoji Shiba et al.: A New American TQM)

ORIENTACIÓN HACIA LAS DEBILIDADES

Debilidad: Diferencia entre la situación actual y el objetivo.

La orientación hacia las debilidades se basa en eliminar la distancia entre lo

actual y lo deseado, eliminando debilidades como base del mejoramiento.

Ejemplo: “Disminuir la tasa de atraso en la entrega de 25% a 15%.

La orientación hacia las debilidades tiene características que son menos

esperables en una orientación hacia las fortalezas:

• Se enfoca en los hechos y no en opiniones.

• Se enfoca en los procesos y no en los resultados.
• Se enfoca en las causas no en soluciones:

“¿Qué causa los atrasos?” y no “¿Qué podemos hacer para mejorar?”

¿Cómo enfocarse en un tema directamente relacionado con la satisfacción de

los clientes o el proceso siguiente?

Use los cinco “demonios”:

Defectos, Errores, Retrasos, Desperdicios, Accidentes.

Siempre causan insatisfacción de los clientes o costo excesivo.

Exploración del Problema.

Escoja un tema directamente relacionado con el cliente o el proceso

siguiente.
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Para ello siga la “cadena de causa y resultado”:

Ejemplo:
Costo Excesivo

Malas Ajuste Producto

Herramientas Pobre Defectuoso
Insatisfacción
De los clientes

En la “cadena de causa y resultado” del ejemplo, si el tema inicialmente es

“ajuste pobre”, recorra la cadena hacia delante hasta encontrar uno de los cinco

“demonios” (producto defectuoso). Luego recórrala hacia atrás hasta encontrar la

causa raíz (malas herramientas).

Se debe atacar los cinco “demonios”: Defectos, Errores, Retrasos,

Desperdicios, Accidentes

Y no otros problemas, para obtener buenos resultados en el mejoramiento de

procesos.
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CRITERIOS PARA SELECCIONAR PROYECTOS

(Peter Scholtes: The Team Handbook).

Seleccione un proyecto que:

• Tenga impacto directo con los clientes externos de la compañía.

• Se realice una vez al día o similar. (Así los efectos de cambios que usted

introduzca se verán pronto).

• No está en transición o siendo estudiado por otros métodos.

• Es simple, con claros puntos de comienzo y de término.

• Haya acuerdo substancial en que es importante para la empresa y sus

clientes.

La inmensa mayoría de estos ítems debe cumplirse:

1. El proceso o proyecto está relacionado con asuntos claves del

negocio.

2. El proceso seleccionado para mejoramiento tiene impacto directo en

los clientes externos de la empresa.

3. El proceso (o el área donde se desarrolla) tiene mucha visibilidad en la

empresa.

4. Todos los jefes relacionados con el proceso –en todos los niveles-

están de acuerdo en que es importante estudiar y mejorar el proceso.

5. Suficientes jefes, supervisores y operarios en el área cooperarán para

que el proyecto sea exitoso.

6. El proceso no está siendo modificado en este momento.

7. El proyecto está definido con respecto a un proceso que tiene claros

puntos de comienzo y de término.

8. Este proceso no está siendo estudiado por ningún otro grupo.

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9. Se completa un ciclo del proceso en un día o dos.

10. La misión de este equipo describe un problema a ser estudiado o una

oportunidad de mejoramiento (nunca una solución a ser probada).

ERRORES HABITUALES EN LA SELECCIÓN DE PROYECTOS

(Peter Scholtes: The Team Handbook).

• Seleccionar un proyecto en el que nadie está interesado.

• Seleccionar una solución deseada, en vez de un proceso.
• Seleccionar un proceso en transición.
• Seleccionar un sistema, en vez de un proceso.
• Seleccionar un proyecto en el que nadie está interesado: El estudio de un
proceso representa trabajo duro. Este es impulsado por el compromiso de las
personas participantes.
• Seleccionar una solución deseada, en vez de un proceso.
No pensar que se conocen de antemano los mejoramientos a realizar.
Ejemplo:
No : “reemplazar el tipo de sobres para correspondencia interna”.
Sí : “estudiar cómo mejorar el sistema de correspondencia interna”.
• Seleccionar un proceso en transición.
No se debe seleccionar un proceso que ya está cambiando.
• Seleccionar un sistema, en vez de un proceso. Equivale a ser muy ambicioso,
seleccionando un macroproceso o sistema, que influye muchos procesos más
pequeños.
Ejemplo: “Contaminación de nuevos empleados”.