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Marco teórico
3.1 Estrés laboral
En la actualidad numerosos trabajos apuntan al análisis de situaciones lo
suficientemente globalizadoras como para colocar, a un número significativo de
individuos en condiciones de desesperanza. Un individuo puede encontrar en su
trabajo estímulos dañinos para los que quede sin estrategias de afrontamiento
exitosas modulado por su predisposición genética, historia y recursos personales.
no encuentran sentido a lo que hacen, no encuentran garantía de estabilidad ni
perdurabilidad, no tienen influencia sobre sus autoridades, no todos reaccionan de
la misma forma: así, por ejemplo, si la exigencia es adecuada a la capacidad,
conocimiento y estado de salud de la persona, el estrés tender· a disminuir y
podrá· tener signos positivos, estimulantes, que le permiten hacer progresos en el
·ámbito de trabajo, mayor proyección en el mismo con gratificación personal.
Por el contrario, una inadecuación entre demanda y adaptación generar· mayor
estrés, en forma crónica e invalidante, con angustia, desesperanza, indefensión y
agotamiento. Así, una valoración cuantitativa
del volumen del trabajo individual podrá· generar un estrés agradable y motivador
o un estrés debilitante de las capacidades y valoraciones personales, como así
también la ausencia del mismo, el desempleo o la jubilación podrán provocar un
grado extremo de indefensión y estrés. En el caso del Burnout, los trabajos
actuales se orientan a la prevención del mismo con la detección y seguimiento de
poblaciones de riesgo.
3.1.1 Estrés psicosocial
Un individuo puede encontrarse en situación de estrés, por estímulos surgidos de
su entorno, del medio social en el que se encuentra. De esta manera se define al
Estrés Psicosocial es como: Perturbación política, social y/o económica que es
percibida como amenazante y precipita a la desesperanza a un número suficiente
de individuos como para desencadenar cambios de conductas colectivas. Para
que el entorno no sea visto como nocivo: Debe ser predecible, con reglas de
convivencia claras y establecidas por autoridades reconocidas y aceptadas. Debe
haber un sentido de ubicación dentro de la sociedad, protegidos por ésta y con
razonable seguridad de que esta situación no sufrir· cambios. Percibir que cuentan
con la posibilidad de influir sobre sus mandantes y participar en su elección (el
voto). La situación de amenaza e incertidumbre, genera un fenómeno de
ambigüedad con efectos desestructúrales en los grupos sociales y en la identidad
personal, movilizando los sentimientos más primarios de indefensión (Edelman, L.
y Kordon, D. 1989-1990). Los estímulos del medio son de tal intensidad que la
polémica, ambiente real versus ambiente percibido, pierde validez y el estrés se
generaliza a amplios sectores de la población, aumentando la vulnerabilidad
somática.

3.2 Síndrome de burnout, o Adicción al trabajo y el estrés laboral

Dentro de los riesgos psico-sociales relacionados con el excesivo nivel de
exigencia laboral, sobresale como fuente de enfermedad, aparte de la adicción al
trabajo y el estrés laboral, el síndrome de burnout es conocido y utilizado como
sinónimo de fatiga por un porcentaje importante de profesionales de recursos
humanos o gerentes, pero en general sigue siendo desconocida su naturaleza
más compleja, en la cual es posible describir una serie de síntomas asociados a la
condición, causas favorecedoras y finalmente medidas sistemáticas que pueden
prevenir su ocurrencia en la empresa. El presente apartado busca explicar de
forma breve la naturaleza de la enfermedad.
¿Qué es el síndrome de burnout?
El síndrome de burnout, también conocido como síndrome de desgaste
ocupacional o profesional, es un padecimiento que se produce como respuesta a
presiones prolongadas que una persona sufre ante factores estresantes
emocionales e interpersonales relacionados con el trabajo. Edelwich y Brodsky
(1980) lo describen como una pérdida progresiva de idealismo, energía y
propósito, mientras que otros estudiosos en el campo de la psicología
organizacional lo ubican como un estado de desgaste emocional y físico (Pines,
Aronson, 1981) o en su definición comúnmente conocida, como una condición
multidimensional de agotamiento emocional, despersonalización y disminución de
la realización personal en el trabajo, que se da en ocupaciones con contacto
directo y constante con gente (Maslach, 1981).

Independientemente de la definición particular de los diferentes estudiosos en el

campo, lo cierto es que el burnout es una condición que llega a quemar o agotar
totalmente a la persona que lo sufre.

Actualmente, el burnout es una enfermedad descrita en el índice internacional de

la Organización Mundial para la Salud ICD-10, como “Z73.0 Problemas
relacionados con el desgaste profesional (sensación de agotamiento vital)”, dentro
de la categoría más amplia Z73 de “problemas relacionados con dificultades para
afrontar la vida”, lo que llega a denotar la importancia de este padecimiento a nivel
mundial.

3.3 Síntomas y consecuencias del burnout

Cuando se dice que una persona padece de burnout, por lo general, tanto dentro
del ambiente de empresa como a nivel del público ordinario se entiende que ésta
sufre de fatiga o está cansada; sin embargo, dicha comprensión tiende a hacerse
en el lenguaje común, por lo que no se dimensiona el serio problema que se
presenta. En realidad, el padecimiento de burnout es más que el cansancio
habitual que puede ser reparado con unos días de descanso, y envuelve una serie
de padecimientos a nivel psicológico, físico, social y también en relación con la
empresa, lo que le da su connotación de síndrome.

A nivel psicosocial, genera deterioro en las relaciones interpersonales, depresión,

cinismo, ansiedad, irritabilidad y dificultad de concentración. Es común el
distanciamiento de otras personas y los problemas conductuales pueden
progresar hacia conductas de alto riesgo (juegos de azar, comportamientos que
exponen la propia salud y conductas orientadas al suicidio, entre otros). El
cansancio del que se habla sucede a nivel emocional, a nivel de relación con otras
personas y a nivel del propio sentimiento de autorrealización.
Dentro de los daños físicos que pueden padecerse debido al síndrome, se
incluyen: insomnio, deterioro cardiovascular, úlceras, pérdida de peso, dolores
musculares, migrañas, problemas de sueño, desórdenes gastrointestinales,
alergias, asma, fatiga crónica, problemas con los ciclos menstruales o incluso
daños a nivel cerebral. El abuso de sustancias (drogas, fármacos, etc.) y la
presencia de enfermedades psicosomáticas son también signos característicos del
síndrome. En el entorno laboral, la condición afecta, por cuanto es de esperar una
disminución en la calidad o productividad del trabajo, actitud negativa hacia las
personas a las que se les da servicio, deterioro de las relaciones con compañeros,
aumento del absentismo, disminución del sentido de realización, bajo umbral para
soportar la presión y conflictos de todo tipo, entre otros factores.

3.3.1 Causas del burnout

Dada la amplia gama de consecuencias o síntomas de la condición, es difícil
establecer un set único de causas para la enfermedad, sin embargo; los estudios
en el campo de la salud y la psicología organizacional han encontrado algunos
factores promotores del burnout que merecen especial atención. A continuación se
presentan los principales. Como un primer agente de riesgo, el síndrome de
burnout está relacionado con actividades laborales que vinculan al trabajador y
sus servicios directamente con clientes, en condiciones en las cuales el contacto
con estos es parte de la naturaleza del trabajo. Esto no significa que no pueda
presentarse en otro tipo de labores, pero en general doctores, enfermeras,
consultores, trabajadores sociales, maestros, vendedores puerta a puerta,
encuestadores, oficiales de cobro y otros muchos oficios y profesiones tienen
mayor riesgo de desarrollar, con el tiempo, la condición.

Adicionalmente, suele caracterizarse por horarios de trabajo excesivos, altos

niveles de exigencia (muchas veces valorados positivamente desde la óptica
laboral) y donde tales características se han convertido en un hábito,
generalmente inconsciente, en aras de cumplir las labores asignadas o los
objetivos irreales impuestos. El síndrome puede presentarse normalmente cuando
se dan condiciones tanto a nivel de la persona (referentes a su tolerancia al estrés
y a la frustración, etc.), como organizacionales (deficiencias en la definición del
puesto, ambiente laboral, otros).

En general, las condiciones anteriores se confabulan y pueden llegar a generar

burnout en situaciones de exceso de trabajo, desvalorización del puesto o del
trabajo hecho, trabajos en los cuales prevalece confusión entre las expectativas y
las prioridades, falta de seguridad laboral, así como exceso de compromiso en
relación con las responsabilidades del trabajo (Albee, 2000).

El estrés laboral es una base óptima para el desarrollo del burnout, al cual se llega
por medio de un proceso de acomodación psicológica entre el trabajador
estresado y el trabajo estresante (Chermiss, 1980). En este proceso se distinguen
tres fases:

 Fase de estrés: en la cual se da un desajuste entre las demandas laborales

y los recursos del trabajador.

 Fase de agotamiento: en la cual se dan respuestas crónicas de

preocupación, tensión, ansiedad y fatiga.
  Fase de agotamiento defensivo: en la cual se aprecian cambios en la
conducta del trabajador, tales como el cinismo, entre otras muchas de
carácter nocivo.

No se cuenta a la fecha con un único modelo que explique el burnout, pero sí se

pueden considerar para interés de administradores, encargados de recursos
humanos, psicólogos laborales y en general personal con trabajos de servicio que
puedan presentar riesgos asociados al concepto, una serie de factores comunes o
complementarios entre los modelos que brindan mayor detalle de posibles causas
asociadas.

A nivel cognitivo, se pueden distinguir como variables las siguientes:

 Existencia de factores organizacionales que dificultan la realización de la
labor del trabajador, como ausencia sostenida de recursos.

 Nivel de alineamiento entre los objetivos y valores del colaborador con los
de la organización. Si sostenidamente no se logran los objetivos, por
ejemplo por ser estos no realistas, se generan sentimientos de frustración
en la persona que pueden ser el asidero para el desarrollo del síndrome.

 Falsas expectativas del trabajador no cumplidas en la realidad de la labor.

Esta situación puede llevar a aumentar niveles de estrés y frustración para
la persona, haciéndolo candidato al síndrome en etapas posteriores. La
frustración puede ser mayor, entre mayor sea el nivel de motivación e
identificación inicial del trabajador con la labor dada.

 Bajos niveles de desafío, autonomía, control y retroalimentación sobre

resultados, así como apoyo social de compañeros que permitan finalmente
desarrollar en el colaborador un sentimiento de éxito profesional y la noción
de autoeficacia percibida.
Discutido por Chermiss (1993), los colaboradores con niveles positivos de los
factores previos, especialmente el de autoeficacia, experimentan menos estrés y
por tanto son menos propensos a desarrollar el burnout, pero bajos niveles de
autoeficacia más bien fomentan el desarrollo de la condición. Desde el enfoque de
relaciones, el foco de la explicación del síndrome se sitúa en las relaciones tanto
con el cliente, como con los compañeros del trabajo. El agotamiento emocional
puede surgir en la relación con los clientes, especialmente en situaciones de
incertidumbre o sentimiento de falta de control; por ejemplo, mientras se ejecuta
un proyecto dado o se trata de mantener una relación comercial difícil de forma
sostenida. La comparación con compañeros, la ausencia de apoyo de estos en
situaciones de estrés o incluso el miedo a la crítica o a ser tratados como
incompetentes por parte de estos ante la búsqueda de su apoyo por problemas de
trabajo, lleva a que las personas no pidan dicha ayuda, con lo cual aumenta el
sentido de despersonalización y baja autorrealización, que en conjunto con el
agotamiento emocional llevan a padecer el síndrome.

Desde la teoría organizacional, se comprende que las personas llegan al burnout

como consecuencia de las condiciones de estrés laboral y las tensiones que este
genera. El estrés normalmente se da por demandas excesivas de trabajo así como
por la falta de revalorización del puesto, y sus consecuencias incluyen pérdida de
autonomía, ansiedad, pérdida de control, baja autoestima, irritabilidad, cansancio,
desgaste, confusión y fatiga. Ante estas situaciones, el trabajador finalmente se
distancia del trabajo o rol que le genera estrés, llegando a la despersonalización,
al cinismo, a la pérdida de empatía tanto con el cliente como con los compañeros.
La frustración aflora y el ciclo se vuelve vicioso al buscar refugio en el trabajo.

Lo anterior es apoyado por la estructura organizacional, el clima laboral o la falta

de apoyo social. Winnubst (1993) considera que el exceso de estandarización de
métodos de trabajo y conformidad con normas muy rígidas genera un ambiente
más propenso al burnout que aquel en el cual aunque haya burocracia, se
estandarizan las habilidades, y se fomenta la creatividad y la autonomía. También
señala que entornos que propician la rutina por su estructura y sistemas de
procedimientos, la monotonía y la falta de control pueden igualmente llevar al
burnout, aunque aquellos más libres enfocados en la estandarización de
habilidades también pueden ocasionarlo en situaciones en las cuales se den
ambigüedades de rol, conflictos personales o falta de una estructura realmente
operativa que defina nortes para la actuación. En cualquier estructura, el apoyo
social entre compañeros es muy relevante para el burnout, pero la falta de este
contribuye al síndrome. Como proceso evolutivo, hay mayor acuerdo entre los
estudiosos del tema.
Leiter y Maslach (1988) describen una secuencia de factores, que parten desde el
desarrollo de sentimientos de agotamiento emocional en el trabajador que llevan a
que este genere una actitud despersonalizada hacia las personas que atiende, y
que finalmente lo llevan a perder el compromiso personal y a disminuir la
realización personal en el trabajo. Estos factores son retomados por diferentes
autores, aunque no necesariamente en el mismo orden.

Estos pueden llevar a sentimientos de remordimiento y culpa por los desajustes

que el síndrome ocasiona, fomentando a veces el refugio en el mismo trabajo
como se decía, conduciendo el burnout a niveles más peligrosos.

3.3.2 Atención del burnout en la empresa

De acuerdo con los modelos organizacionales de interacción social y cognitivos,
es importante considerar algunos factores como medidas generales para evitar el
riesgo del síndrome, aunque quizá el factor más relevante es la capacitación y
comprensión de este, como primer paso por parte de las empresas, para luego
proceder con otros factores. Algunos elementos de atención son los siguientes:

 Revisión constante de los objetivos laborales, con el fin de determinar que

estos sean realistas y alcanzables por el personal. Esto, a su vez, debe ir
de la mano de la revisión de los métodos para la evaluación del
 desempeño, las descripciones de trabajo y las cargas de trabajo, de
preferencia haciendo partícipe al trabajador.

 Establecimiento de mecanismos de contratación que promuevan la

seguridad laboral.

 Fomento del empoderamiento de los colaboradores, mejorando, entre otros

factores, la claridad de roles, la retroalimentación, la capacitación, el
fomento de la toma de decisiones, la autonomía y el autocontrol.

 Fortalecimiento de la claridad en las líneas de autoridad y responsabilidad.

 Fortalecimiento de la creatividad y la autonomía en el trabajo, lo cual va de

la mano con la revisión de la estructura organizacional, los procedimientos,
los niveles de enriquecimiento de puesto y la revisión de los puestos
mismos.

 Análisis de los niveles de estrés y carga mental de las tareas, así como de
distribución de responsabilidad entre puestos de trabajo. Especial atención
debe darse a la cantidad de horas extras laboradas por los colaboradores.

 Establecimiento de mecanismos para medir el sentimiento de equidad

laboral; por ejemplo, dentro de las evaluaciones de clima laboral.

 Fortalecimiento del espíritu de equipo, de cooperación y de valores que

lleven a un mejor ambiente de trabajo.

 Fortalecimiento de vínculos sociales entre los colaboradores.

 Evaluación constante del clima y cultura laboral, incluyendo aspectos

asociados con el burnout.
Como se observa, algunos de los mecanismos de actuación implican la revisión de
la estructura laboral, de las descripciones de trabajo o de las metas; otras implican
el monitoreo constante de variables humanas en el clima laboral, con el fin de
determinar conductas o sentimientos que requieran atención sistemática.

Dentro de todos los posibles métodos de abordaje, los mecanismos de

retroalimentación a la empresa y el trabajador, tales como evaluaciones de
satisfacción del cliente, evaluaciones de desempeño o encuestas de clima laboral,
son factores centrales, pues llevan a materializar percepciones, conductas o
sentimientos de riesgo. Entre las herramientas psicométricas más usadas en la
evaluación del síndrome que pueden ser aplicadas en una organización, se tiene
el MBI o Inventario Maslach de Burnout, pero otros recursos están disponibles o
pueden ser diseñados para cada contexto. Todos los recursos anteriores, cuando
son utilizados sistemáticamente, y se combinan con el análisis específico de cada
caso, el acercamiento al trabajador y el diálogo, pueden apoyar a Recursos
Humanos en la atención de puntos concretos de intervención para prevenir el
síndrome.

3.4 Riesgos psicosociales

Los riesgos psicosociales pueden definirse como condiciones presentes en

determinadas situaciones, directamente relacionadas con la organización, el
contenido del trabajo y la realización de la tarea, capaces de afectar tanto al
desarrollo laboral como a la salud (física, psíquica o social) de los trabajadores.
Las variables más significativas en la identificación de situaciones de riesgo
psicosocial suelen referirse a la participación, implicación y responsabilidad de las
personas en el trabajo, a su formación e información y a la comunicación en la
empresa, a la gestión del tiempo y a la cohesión del grupo. Todos ellos, aspectos
referidos a la organización y a sus amplios contenidos.
3.4.1 Los aspectos organizativos

Los psicólogos y sociólogos laborales han venido ocupándose fundamentalmente

de la selección de personal, de la cualificación y la evaluación de tareas, de la

formación y de los métodos de asignación de salarios. Éstas y otras tareas que

entran bajo dominio de su competencia, se refieren a la organización del trabajo y

a la gestión de los recursos humanos.

Organizar el trabajo humano ha constituido una aspiración y una necesidad de

todas las sociedades civilizadas, desde los imperios agrarios de organización
esclavista hasta la precaria e injusta organización proletaria surgida de la
revolución industrial.
Hay que llegar a los años finales del siglo XIX para encontrar corrientes científicas
organizadas con base en la psicosociología y la economía. La más señalada de
ellas es la llamada organización científica del trabajo, cuyo principal animador,
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), introdujo los métodos de las ciencias
naturales en la estructura de la empresa y revolucionó las fórmulas del trabajo
basándose en el estudio de los tiempos y movimientos para economizar
esfuerzos, eliminando movimientos superfluos y especializando funciones. Taylor
y sus seguidores consideraban a los trabaja- dores como unidades aisladas,
mejorables “científica- mente” en cuanto al rendimiento y fácilmente reclutables
con el señuelo de una estimable remuneración económica según el sistema del
trabajo “a prima”. Desde un exigente criterio selectivo de los trabajadores y un
control férreo y minucioso de sus tareas, suponía Taylor que su sistema de
dirección científica del trabajo haría coincidentes los intereses de patronos y
obreros. Se sabe que esa pretensión no tardó en ser contestada por los
trabajadores, que establecieron un defensivo “frenado sistemático”, fruto del temor
a que el aumento de productividad generado por el trabajo de los más capacitado
condiciones que hay que cumplir para aumentar la productividad.
De las modalidades surgidas del campo de las relaciones humanas, una de las
que ha despertado mayor interés es la centrada en el liderazgo. Precisamente de
esos estilos de liderazgo (autoritario, paternalista, laissez-faireo democrático) se
impregnan los diferentes climas laborales, tan determinantes en la creación de
condiciones laborales propiciadoras de algunos grandes problemas vinculados a la
psicopatología; un ejercicio del poder inadecuado o perverso es el fundamento de
muchas frustraciones, de muchas situaciones de ansiedad flotante en las que el
“sálvese quien pueda” no llega a ser posible para todos. De la modalidad
organizacional dirigida al fomento de las relaciones humanas surgen iniciativas
oficiosas que contrapesan la cultura oficial. Frente a las normas formales de la
empresa, surgen las normas informales de los asalariados que aquélla contrata.
Sin olvidar que la actividad sindical es cultura informal, debería tenerse muy en
cuenta la presencia de grupos de presión, de “individuos estrella” y de “capillas y
clanes” que, llamados a un ejercicio de influencia alternativa o de conciencia
crítica constructiva, pueden convertirse o ejercer esporádicamente como bloques
de opinión útiles a cualquier influjo desaprensivo de mentes perversas o
“salvadoras del grupo”. Éstos se valen, además de su actitud destructiva, de la
hipotética connivencia consentidora de un bloque de opinión condicionado o
secuestrado. Así se han instaurado muchas situaciones de acoso moral en el
trabajo (mobbing). Como variante del movimiento de las relaciones humanas o
como un movimiento organizativo basado en alguno de los conceptos anteriores,
se ha ido configurando una tendencia que se podría denominar

“modelo de gestión de recursos humanos”, con teóricos del campo de la psicología

entre sus representantes más señalados: Frederik Herzberg, Chris Argyris,
Douglas Mcgregor y Abraham Maslow. Este movimiento o tendencia desarrolla su
aproximación al comportamiento humano en el trabajo apartir de una teoría sobre
la naturaleza humana. Se opone a la dirección científica de Taylor pero, en cierto
modo, es un reflejo de la misma. Precisamente, Douglas McGregor vincula la
situación anterior a un tipo de aproximación a la dirección científica adoptada por
algunos directivos adscritos a la que él denomina Teoría X, que considera que los
seres humanos abominan el trabajo y lo evitan hasta donde pueden; rechazan
todo tipo de responsabilidades y les gusta ser dirigidos. De esta forma el ejecutivo-
director controla y coacciona a los individuos para que cumplan con los objetivos
de la organización. A esta teoría, McGregor contrapone la llamada Teoría Y,
según la cual los individuos serían distintos al perfil anterior y preferirían ejercer el
autocontrol y la autodisciplina en el trabajo. McGregor suponía que esto ocurriría si
los empleados estuvieran autorizados a contribuir de forma creativa a la resolución
de problemas organizacionales para satisfacer su necesidad de autorrealización.
La noción de una necesidad de autorrealización en todos los seres humanos

procede de Abraham Maslow (1908-1970), el más destacado de los teóricos

animadores de la psicología humanista, cuyo punto de partida era la creencia de

que la investigación científica del comportamiento humano creativo debería tener

por objeto la liberación de los potenciales que la gente posee, que algunos

ejecutan (autorrealizadores) y que en otros quedan latentes e insatisfechos a

causa de inhibiciones que la sociedad impone. El esquema básico de Maslow es

el de la “jerarquía de necesidades”, ejemplificado en una pirámide en cuya base se

sitúan las necesidades fisiológicas (comida, bebida, sexo y satisfacciones

sensoriales), a las que, una vez satisfechas éstas, siguen, en escalones

ascendentes, las necesidades de seguridad (evitar el peligro), las necesidades de

pertenecer (amar y asociarse a otros para dar y recibir), las necesidades de estima

(prestigio social, estatus y estimación externa para reforzar la autoestima y la

independencia) y, finalmente, coronando el vértice de la pirámide, las necesidades

de consecución o autorrealización, con cuya cobertura la persona debería ser

capaz de obtener todo lo que sus capacidades latentes le permitan llegar a ser en

la dirección deseada, sin dejar de efectuar nada para lo que esté capacitado y

agotando hasta el fondo los propios recursos. El modelo de las “relaciones

humanas” se centraba en aspectos de las relaciones sociales. El modelo de la

“gestión de recursos humanos” se centra en el contenido mismo del trabajo,

reconsidera las especificidades y las características de la tarea y relaciona

críticamente toda la estructura formal vigente, es decir, las jerarquías, el

organigrama, la tecnología, etc.

3.4.2 La problemática psicopatológica

Conviene recordar cómo lo biológico, lo psicológico y lo sociológico interactúan

con lo individual, lo grupal y lo organizacional y se producen situaciones que
conducen a la facilitación del bienestar físico, psicológico y social o, en caso
contrario, a la incomodidad y al deterioro en esos ámbitos. En la consideración de
la hipótesis negativa inmediatamente anterior, se desembocaría en el amplio mar
de la patología laboral inespecífica que se nutre de procesos morbosos crónicos
influidos por el trabajo y que se desencadena por influencias de orden psicológico
y social en el desempeño profesional, tales como la insatisfacción laboral, la
monotonía, la desmotivación, los conflictos o la “anomia” (desconocimiento de la
norma, término acuñado por Durkheim en 1898) de estirpe laboral (Díaz Franco,
1999 b) Utilizando la clave organizacional y los desajustes que pueden producirse
en la misma, puede resultar didáctico recordar algunas de las principales
situaciones, con abundante producción de síntomas psicopatológicos, vinculadas
a efectos perversos originados por una mala o deficiente gestión organizativa.
Si los desajustes en la organización tienen que ver con una demanda externa mal
canalizada, poco controlada, temerariamente minusvalorada en su potencial
agresivo o magnificada egoístamente por quien debería ejercer la defensa
solidaria de los subordinados aludidos, se trata de un escenario de burnout. Si los
desajustes en la organización aquejan un déficit o carencia en el buen tono de las
relaciones humanas en el lugar de trabajo, donde la dignidad y el respeto mutuo
de las personas sean la ley y lapráctica inexcusables, podría hablarse de un caldo
de cultivo propicio para situaciones de acoso moral o psicológico (mobbing). Si los
desajustes en la organización se refieren al tiempo de trabajo, entendiendo por tal
el tipo de jornada laboral (turno de noche, turno de tarde, correturnos, turnos
alternantes, jornada partida, etc.), en el dominio pueden imperar las enfermedades
psicosomáticas y los trastornos fisiológicos más diversos, además de las
alteraciones más que significativas del ritmo de vida social, el deterioro de la
convivencia familiar, etc.

El estudio de los factores de riesgo psicosocial de origen laboral y los altos niveles
de estrés en el trabajo son motivo de análisis por parte de los investigadores de la
psicología de la salud ocupacional, así como de la medicina del trabajo en todo el
mundo, como lo informan estudios transnacionales de seguimiento de cohortes
entre 5 y 31 años (Whitehall I, II, Monica Study, Gazel Study, Somestress, Jace
Study, Interheart Study, Psycones).