Lady Guadalupe Feliciano Fuentes

Resumen PMBOK (capítulos 1-6) Matricula: 201337950

CAPITULO 1: Introducción

Propósito de la Guía del PMBOK

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) es un documento
formal que describe normas, métodos, procesos y prácticas establecidos. Al igual que en otras
profesiones, como la abogacía, la medicina y las ciencias económicas, el conocimiento contenido
en esta norma evolucionó a partir de las buenas prácticas reconocidas por profesionales dedicados
a la dirección de proyectos, quienes contribuyeron a su desarrollo.

¿Qué es la dirección de proyectos?

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a

las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la
aplicación e integración adecuadas de los 42 procesos de la dirección de proyectos, agrupados
lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesos son:

1. Iniciación,

2. Planificación,

3. Ejecución,

4. Seguimiento y Control, y

5. Cierre.

Dirección de proyectos y gestión de las operaciones

Las operaciones son una función de la organización que se efectúa permanentemente, con
actividades que generan un mismo producto o proveen un servicio como: operaciones de
producción, operaciones de fabricación y operaciones de contabilidad.

Rol del director del proyecto

El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutante para alcanzar los
objetivos del proyecto. El gerente funcional se dedica a la supervisión gerencial de un área técnica
o administrativa, mientras que los gerentes de operaciones son responsables de una faceta del
negocio básico.

Factores ambientales de la empresa

Los factores ambientales de la empresa se refieren a elementos tangibles e intangibles, tanto

internos como externos que rodean el éxito de un proyecto o influyen en él y pueden aumentar o
restringir las opciones de la dirección de proyectos, y pueden influir de manera positiva o negativa
sobre el resultado.
CAPITULO 2

Ciclo de vida del proyecto y organización

El ciclo de vida de un proyecto es determinado por los aspectos únicos de la organización, el

proyecto de vida puede ser tomada en un ciclo, que constara con un inicio, organización y
preparación, ejecución del trabajo y cierre.

Algo muy importante y que se debe destacar es que se debe saber diferenciar entre un ciclo de
vida del proyecto y el ciclo de vida del producto.

Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un ambiente más amplio que el
mismo proyecto. Es importante asegurar que el trabajo a realizar se encuentre alineado con los
objetivos de la empresa y de acuerdo a las metodologías definidas por la organización.

Características del ciclo de vida de un proyecto. La estructura del ciclo de proyectos se puede
definir mediante la siguiente estructura (Inicio, organización y preparación, ejecución del trabajo y
cierre).

Independientemente de las fases que compongan un proyecto todos poseen características

similares:

 Cuando las fases son secuenciales, el cierre de una fase termina con cierta forma de
transferencia o entrega del trabajo producido como el entregable de la fase. La terminación
de esta fase es un punto natural para reevaluar el esfuerzo en curso y en caso de ser
necesario para cambiar o terminar el proyecto.

 El trabajo tiene un enfoque único que difiere del de cualquier otra fase. Lo cual involucra a
menudo diferentes organizaciones y conjuntos de habilidades.

 Para alcanzar con éxito el objetivo o entregable principal de la fase. Se requiere de un

grado adicional de control.

Interesados: son unas personas y organizaciones que participan de manera muy activa durante el
proyecto, o cuyos intereses pueden ser vistos de manera positiva o negativa durante la ejecución.

Los Interesados son:

Equipo de proyecto, conformado por el director del proyecto y otros miembros del equipo que
también desarrollen este trabajo.

Gerentes de operaciones, son los que desempeñan la función de gestión de un área modular de la
empresa, como lo es la investigación y el desarrollo.

Gerentes funcionales. Están conformado por los que desempeñan el rol de gestores dentro de un
área administrativa o funcional de una empresa.

Vendedores, son conocidos como contratistas, son compañías ajenas que tienen un contrato para
proporcionar componentes o servicios a la empresa.
CAPITULO 3: Procesos de la dirección de proyectos para un proyecto.

La dirección de es la aplicación de conocimientos, técnicas, herramientas, habilidades, a

las actividades de un proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. La aplicación de
conocimientos requiere la dirección eficaz de los procesos apropiados.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionados realizadas para
obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por
sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y por las salidas que
se obtienen.

Para que un proyecto tenga éxito debe tener: procesos adecuados para alcanzar los
objetivos del proyecto, un enfoque definido para adaptarse y cumplir con los requisitos.

Grupo del Proceso de Iniciación: Está compuesto por aquellos procesos realizados
para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la
obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase. Dentro de los procesos
de iniciación, se define el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros
iniciales. Se identifican los interesados internos y externos que van a interactuar y ejercer
alguna influencia sobre el resultado global del proyecto. Si aún no fue nombrado, se
seleccionará el director del proyecto.

Grupo del Proceso de Planificación: Está compuesto por aquellos procesos realizados
para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la
línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos.

Los procesos de planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los
documentos del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo.

Grupo del Proceso de Ejecución: El Grupo del Proceso de Ejecución está compuesto
por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la
dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control

El grupo del Proceso de Seguimiento y Control está compuesto por aquellos procesos
requeridos para supervisar, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto,
para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.

Grupo del Proceso de Cierre

El Grupo del Proceso del Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados para
finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de
proyectos.
CAPITULO 4: Gestión de la integración del proyecto.

Son los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos. La gestión de
integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos,
balancear objetivos y alternativas contrapuestas.

Algunas de las actividades del equipo de dirección de proyectos son:

Analizar y Comprender el alcance. Esto abarca los requisitos del proyecto y del producto,
criterios, supuestos, restricciones y otras influencias relativas en el proyecto y el modo de
gestionarlas.

Entender de qué manera utilizar la información identificada y transformarla luego en un

plan de dirección del proyecto con un enfoque estructurado.
Realizar actividades para producir los entregables.
Medir y monitorear todos los aspectos del avance del proyecto y realizar las actividades
para cumplir con los objetivos del mismo.
En la gestión de proyectos también se requiere implementar los siguientes puntos
Acción correctiva. Una directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y poder,
de ese modo, alinear el desempeño futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la
dirección del proyecto.
Acción preventiva. Una directiva documentada para realizar una actividad que puede reducir
la probabilidad de sufrir consecuencias negativas asociadas con los riesgos del proyecto.
Reparación de defectos. La identificación formalmente documentada de un defecto en un
componente de un proyecto, con una recomendación de reparar dicho defecto o reemplazar
completamente el componente.

Caso de Negocio. Proporciona la información necesaria desde un perspectiva comercial

para determina si el proyecto vale o no la inversión requerida. Normalmente la necesidad
comercial y el análisis de costo-beneficio se incluyen en el caso de negocio para justificar
el proyecto. El caso de negocio se crea como resultado de una o más de las siguientes
razones:
Demanda del mercado (por ejemplo, una compañía automotriz que autoriza un proyecto
para construir más automóviles de bajo consumo en respuesta a la escasez
de combustible)
Necesidad comercial (por ejemplo, un centro de capacitación que autoriza un proyecto de
creación de un curso nuevo, para aumentar sus ingresos)
CAPITULO 5: Gestión del Alcance del Proyecto

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito. El
objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y
qué no se incluye en el proyecto.

El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se
incluye y qué no se incluye en el proyecto”.
Guía PMBOK establece cinco procesos básicos para la gestión exitosa del alcance del
proyecto. Los cinco procesos son los siguientes:
1. Recopilar requisitos
2. Definición del alcance
3. Creación de EDT
4. Verificación del alcance
5. Control del alcance.
Estos procesos, según la Guía del PMBOK®, la Gestión del Alcance del Proyecto se
caracterizan por las siguientes actividades:
Recopilar requisitos Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de
los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
Definir el Alcance Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del
proyecto y del producto.
Crear la EDT Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
Verificar el Alcance Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los
entregables del proyecto que se han completado.
Controlar el Alcance Es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del
proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base del alcance.”
Los tres primeros procesos se llevan a cabo durante la fase de planificación y los dos
últimos se ejecutan durante la fase de control y seguimiento del proyecto.
“En el contexto del proyecto, el término alcance puede referirse a:
Alcance del producto. Las características y funciones que definen un producto, servicio o
resultado.
Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o
resultado con las características y funciones especificadas”.
Los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto necesitan integrarse adecuadamente a
los procesos de las otras áreas de conocimiento, de modo que el trabajo del proyecto
genere como resultado la entrega del alcance del producto especificado.
CAPITULO 6: Gestión del Tiempo del Proyecto

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusión del proyecto a tiempo. Estos procesos interaccionan entre sí y también
con los procesos de las demás Áreas de Conocimiento. Cada proceso puede
implicar el esfuerzo de una o más personas o grupos de personas, dependiendo
de las necesidades del proyecto. Cada proceso tiene lugar por lo menos una vez
en cada proyecto y se produce en una o más fases del proyecto, si el proyecto se
encuentra dividido en fases. A pesar de que los procesos aquí se presentan como
componentes discretos con interfaces bien definidas, en la práctica pueden
superponerse e interactuar en formas que no se detallan en esta guía.

Una vez identificadas los hitos y las actividades de diferente nivel que componen
el alcance del proyecto, es preciso identificar y documentar las relaciones lógicas
que existen entre ellas. Para ello pueden utilizarse redes o plantillas de proyectos
anteriores similares o porciones de estas redes, también llamadas subredes.

Las relaciones de prelación o dependencias existentes entre las actividades del

proyecto pueden venir impuestas por la naturaleza del trabajo a realizar
(dependencias mandatarias), ser establecidas o elegidas por el equipo de
proyecto (dependencias discrecionales), o ser impuestas externamente
(dependencias externas). Como ejemplo de estas últimas podemos citar el caso
en el que el cliente requiera una revisión específica para verificar la calidad de
algún componente específico del proyecto. Existen dos métodos o diagramas de
redes utilizados para representar gráficamente las relaciones lógicas entre las
actividades del proyecto:

Método PDM (Precedence Diagramming Method): este método utiliza nodos para
representar las actividades. Los nodos están conectados mediante flechas para
mostrar las relaciones de prelación entre las actividades. Los solapes y
desplazamientos entre actividades pueden ser representados en este método,
indicando su duración sobre la flecha correspondiente. Este método recibe
también el nombre de “Actividad Sobre Nodo” (AON: Activity On Node) y es el más
utilizado por las aplicaciones informáticas de gestión de proyectos.