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Si tienes una idea de negocio en mente rondando por tu cabeza desde hace tiempo, o quieres
capitalizar algún talento o conocimiento que tienes aparte de tu profesión o tu trabajo formal.
Estos tres consejos te ayudan a tener mayor claridad para empezar con el primer paso que
es aclarar tu idea de negocio o emprendimiento.
Tener un propósito, tema o actividad que te guste y entender que es un camino largo a recorrer,
son las claves principales.
Emprender ha sido por mucho tiempo una tarea o sueño casi inalcanzable, pues nos
enseñaban que para siquiera empezar a hacerlo teníamos que tener como requisito un montón
de estudios de mercado elaborados en meses, y un gran capital.
Sin embargo, en esta nueva era donde la tecnología y la información están llevando la batuta,
permite que muchos sueños puedan empezar a construirse. La facilidad de acceso a datos y la
conectividad reducen la brecha de información el cual es un factor importante al momento de
conocer el sector o negocio donde quieres moverte. Además reduce costos, como publicidad y
las redes te permiten tener tu negocio sin necesidad de un local.
El primer Tip para tener en cuenta es que esa idea debe tener un propósito. Con esto me
refiero a algo más allá de una meta u objetivo de corto plazo o incluso algo económico pues
todo lo anterior se encuentra implícito. Se trata de tener un propósito de vida con tu
emprendimiento.
Algo que cuyo impacto sea tal que te permita cambiar tu vida y la de tu entorno a largo plazo.
Como segundo Tip, para que ese propósito tenga una estructura fuerte esa idea de negocio
debe tener como base algo que te apasione o que te emocione, puede que no sea
explícitamente el producto o servicio que vayas a ofrecer.
Es decir por ejemplo; supongamos que te encanta investigar sobre marketing y te interesan
temas sobre estilos de vida saludables y de pronto conoces a alguien que es experto o sabe del
negocio de snacks orgánicos, puede que lo que te apasione no sea específicamente como hacer
los productos o la manualidad de los mismos, pero puedes combinar tu pasión o temas de
interés con la pasión e interés de otra persona que conozcas.
De esta manera el amor que le tendrás a tu negocio va a ser duradero y será lo que te permita
persistir en los momentos complicados y desmotivadores.
Como tercer Tip, yo lo llamo entrar en el “Camino del Guerrero” haciendo apología a la
película Paceful Warrior. Debido a que es importante tener en mente que emprender, aunque
en esta era tiene mayor posibilidad de surgir por las razones dadas al inicio, es un camino que
se traza a largo plazo. Lo que indica que si esperas resultados a corto plazo o milagrosos mejor
no tengas en cuenta esa opción.
Puesto que es una estructura que se construye con el tiempo, que cambia, que se actualiza, en
donde perder la motivación es más fácil. Por tal razón tener un propósito de vida que esté
ligado a una pasión o un talento es tan importante.
Como conclusión, no te desmotives al primer obstáculo tampoco esperes a ser experto para
iniciar, la experiencia y habilidad se adquieren con el tiempo y la práctica. Claro es preciso
informarse sobre cómo se mueve el mercado, y lo que se requiere para empezar. Pero estos
Tips te ayudan a aterrizar la idea y tener una claridad mental inicial que te permitan dar
ese primer gran paso, que es tomar la decisión de emprender.
Procesos de formación de empresarios
La inmensa mayoría de los distintos gobernantes en Latinoamérica que están dentro del poder
formal, los medios más importantes de difusión en esos países, los distintos centros de
formación y educación, como así también los representantes de los gobiernos nacionales,
provinciales y municipales manifiestan y hablan permanentemente respecto de la importancia
del desarrollo y de la necesidad de desarrollar empresarios / emprendedores Pymes.
Pero a pesar de todas estas manifestaciones verbales muchos hechos muestran que el número
de estos empresarios y emprendedores no está aumentando, los que existen tienen cada vez
mayores dificultades para sobrevivir y el número de emprendedores que intentan reemplazar a
aquellos que están “retirados” parece ser inferior a ellos.
Para hacer las cosas peor – e incluso más “inentendibles”, por lo menos a los ojos de los
profanos – el dinero disponible para el desarrollo y sostenimiento de empresarios y
emprendedores Pymes ha ido creciendo sistemáticamente en el tiempo, los Bancos y entidades
financieras ofrecen más programas con mayores masas de dinero que ofrecen a estos
empresarios, y también los gobiernos nacionales, provinciales y locales han cerrado acuerdos y
préstamos con organismos internacionales donde manifiestan la importancia de estos
empresarios.
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Sin embargo año tras año las estadísticas oficiales y los hechos muestran que este tipo de
empresarios y emprendedores se encuentra en decadencia tanto en cuanto a su número, como
en cuanto a su aporte a la economía, como así también respecto de la generación de “trabajo
genuino”.
Las estadísticas a nivel mundial muestran la enorme importancia que juegan estos pioneros
organizacionales al punto que generan trabajo para más del 70 % de la población de los países
más desarrollados y su contribución al producto nacional bruto puede alcanzar niveles de hasta
el 40 %. Recientemente un funcionario de primer orden del programa de SBA “Small Business
Administration” ha manifestado que prácticamente más del 95 % de los nuevos puestos de
trabajo son creados por este tipo de empresarios Pymes en los Estados Unidos de
Norteamérica, país que es asociado usualmente con la primacía de un modelo organizacional
de tipo corporativo a nivel mundial.
Por otro lado, la manifestación más dolorosa por la falta de estos empresarios se encuentra en
la enorme masa de población desocupada, subocupada que a su vez es reflejada en los
altísimos índices de pobreza y de indigencia que han alcanzado en las distintas culturas
latinoamericanas, niveles históricos jamás vistos.
Y para hacer las cosas peor, esto sucede en regímenes prevalecientes dentro de países que
dicen abrazar “la democracia”, y manifiestan intereses populistas.
Si estos son los hechos – que parecen estar para quedarse dentro de los distintos países en
Latinoamérica – que es lo que podemos hacer para averiguar respecto de la “causa” de este
diagnóstico.
En esta media jornada hemos de tratar algunos puntos que quizás nos puedan ayudar a
dilucidar cómo es posible que se presente una situación en los hechos y en la realidad, que es
contraria a “lo que se dice y se manifiesta”.
En primer término debemos aclarar que las manifestaciones verbales y escritas de ayuda y
asistencia a las Pymes, por lo general prestan poca atención a los empresarios.
Estas verbalizaciones respecto del papel preponderante que juegan las empresas Pymes tanto
en la creación del producto interno de los países como así también de la creación de “trabajo
genuino”, pocas veces hace falta a la importancia del empresario y del emprendedor.
Es como que asumieran que no existiera relación alguna entre las empresas Pymes y los
empresarios – emprendedores. Y esto resulta ser un craso error pues la única posibilidad de
que exista una empresa Pymes, está sustentada en la persona de un empresario o de un
emprendedor.
“The aim for which the successful entrepeneur wants to use his profits may well be to provide
a hospital ora n art gallery for his home town. But quite apart from the question of what he
wants to do with his profits alter he has earned them, he is led to Benedit more people by
aiming at the largest gain than he could if he concentrated on the satisfaction of the needs of
known persons. He is led by the invisible hand of the market to bring the succour of modern
conveniences to the poorest homes he does not even know.”
Las implicancias del rol de los empresarios y emprendedores es un factor adicional al que se le
debe prestar especial consideración, pues en la medida en que ellos actúan y se comportan
están al mismo tiempo moldeando sus propias personalidades y también las de terceros (Frank
H. Knight: “The ethics of competition” – 1923).
Pareciera que estos aspectos comportamentales relacionados con las acciones, actitudes,
creencias y valores de los empresarios y emprendedores, no son muchas veces tenidos en
cuenta por aquellos que verbalizan respecto de “asistir a las Pymes”.
Es sabido que en los Estados Unidos de Norteamérica – cuna de importantes líderes
empresariales – los órganos del estado privilegiaron este particular aspecto comportamental
tan fuertemente relacionado con la personalidad del empresario.
A principios del siglo XX, hace ya unos 100 años atrás, el propio gobierno de los Estados Unidos
consciente de la importancia de contar con estos prototipos particulares, dedicó un intenso
programa orientado a identificar aquellos atributos y características que están presentes en los
emprendedores y empresarios.
Como consecuencia de dichos estudios la tarea siguiente era bastante cristalina; se debían
desarrollar programas que fomenten el desarrollo de dichos atributos y características.
Pero ellos fueron incluso mucho más lejos. El paso siguiente, y teniendo en cuenta la
importancia del contexto en el desarrollo de las personas (“nurture + nature”; lo genético y lo
social; el hombre y las circunstancias”), dieron un segundo paso muy importante: identificaron
las condiciones que debían crear que posibilite la creación y el sostenimiento exitoso de esta
especie particular de personas que se pone sobre sus espaldas crear trabajo para sí mismos y
para otros.
Estas personalidades instaladas en el gobierno (en este caso, de los Estados Unidos de
Norteamérica) no tenían que ser sabios para saber que la sola condición personal y
predisposición individual hacia “ser empresario” no era condición suficiente, aunque si era
condición necesaria; debía estar acompañada por crear las condiciones propias que permitan
que – esta especie particular representada en el rol de empresario y emprendedor – que
cuenta con un motor interno que moviliza enormes energías, para ser exitoso y consolidarse en
el tiempo, debía contar con las condiciones externas en el contexto, que los apoyen aún más.
Un trabajo de campo ha mostrado evidencia que una inmensa mayoría de personas prefieren
tener un “empleo” en un organismo público respecto de uno privado, cediendo incluso hasta el
40 % de su remuneración.
Aún más, en estos momentos en algunos países latinoamericanos existe una enorme cantidad
de personas que reciben pagas a fines de mes por no trabajar, a pesar de que dichas
remuneraciones representan algo menos del 25 % de un salario que estarían percibiendo
dentro de arreglos organizacionales privados.
Se sugiere al respecto, que los directivos tanto a nivel público y privado se familiaricen con las
importantes contribuciones realizadas por James March y Herbert Simon (“Organizations”;
Wiley and Sons – 1958) quienes, respecto de los participantes organizacionales, supieron
distinguir dos tipos particulares de decisión que éstos adoptan en su vínculo con la empresa.
Y esperar alcanzar el desarrollo económico a través de este tipo de propuesta resulta ser una
panacea inalcanzable, como los resultados y hechos lo demuestran. Pero la gravedad de esta
situación es aún mayor.
Teniendo en cuenta que lo que sucede dentro de una comunidad es una manifestación
holística donde se da una interacción continua entre las distintas fuerzas, comenzando este
siglo XXI nos encontramos que la capacidad competitiva dentro de las distintas culturas
latinoamericanas, es más bien una excepción y no la regla.
Existe una tendencia y predisposición dentro de las culturas latinoamericanas que en cierta
medida también es común a la de las comunidades menos desarrolladas y civilizadas: el “locus
of control” es externo.
Lo que nos sucede tiene que ver con otros; son otros los que nos hacen daño. Y nos
observamos muy poco a nosotros mismos.
La observación de uno para aprender respecto de como Otros nos ven y como también nos
vemos nosotros mismos, es de importancia. Y, por supuesto, también es de relevancia analizar
la congruencia entre estas dos percepciones.
Por lo tanto es bastante común que – como consecuencia de esta mirada que privilegia a lo
externo – busquemos y exploremos “soluciones” desde afuera. Una solución desde fuera
privilegia “el masaje” cuando en realidad los resultados a alcanzar posiblemente tengan mucho
más que ver con “la gimnasia” (Taller de “Desarrollo de Carrera”; dirigido por Eric Gaynor
Butterfield – Junio 1995).
Esto se ve mucho más agravado por el hecho de que no existe siempre una relación de
reciprocidad en el contrato psicológico – y también formal – entre la organización y uno de sus
miembros.
¿Usted cree que en la Argentina existe realmente gerenciamiento? ¿Ustedes, gerencian en sus
empresas? Como una gran mayoría de las personas eran directivos, gerentes y ejecutivos ellos
respondieron naturalmente que sí, que ellos gerenciaban.
Fue entonces que les he preguntado cuáles son las condiciones necesarias para que exista
gerenciamiento en la relación que mantiene un “superior con un subordinado”. Muchas
respuestas se vincularon con las tareas que el superior le alcanzaba al subordinada y de esta
manera percibían que “gerenciaban”.
1. El gerente debe estar en condiciones de contratar por sí mismo al personal que tiene a
su cargo tanto dentro de su unidad o respecto de aquellos que participan en sus
proyectos;
Existen otros aspectos que son también muy importantes, también en relación con el liderazgo
y gerenciamiento, que son vitales para todo empresario y emprendedor. Sabemos a través de
los estudios Hawthorne – o por lo menos es una de las lecciones más importante de ese
enorme trabajo de investigación – que muchas veces es el grupo el que establece los
“estándares de productividad y producción”.
Cuando esto es cierto, tampoco existe gerenciamiento y nos encontramos con una situación
similar a la que hemos mencionado en el párrafo precedente.
Dentro de algunos países es obligatoria la asignación del rol de delegado sindical a aquellas
pequeñas empresas que tienen más de 10 personas trabajando en ellas, y es sabido que este
onceavo “empleado” – hemos dicho empleado y no trabajador – puede alcanzar niveles de
productividad cercanos a “cero” sin sufrir consecuencias negativas.
Si dentro de esa pequeña empresa el “estándar” de productividad por persona al día era “de 20
unidades” aquellos que alcanzan productividades de 10, aparecen como “de baja
productividad” hasta el momento que se contrata al empleado onceavo.
Por supuesto, y por otro lado, existen otras energías adicionales que son fuerzas opuestas al
desarrollo de empresarial, puesto que el delegado tampoco encuentra dentro de sus intereses
que exista un alto nivel de productividad puesto que si así fuera sus compañeros lo verían
desde una perspectiva de “ventajita”.
En pocas palabras, las energías que han de fluir dentro del equipo de trabajo, se han de
orientar a “reducir los estándares de productividad”.
Bajo tales condiciones ¿quién quiere seguir siendo empresario y emprendedor? Y además,
aunque quisiera ¿Por cuánto tiempo podría serlo?
Existen otros aspectos contextuales que también atentan contra el desarrollo del empresario y
emprendedor y en especial contra la orientación de estas personalidades a contratar más
personal.
Uno de ellos son los juicios laborales que se han constituido en una verdadera industria para
muchos abogados y sus acólitos.
Un trabajo de campo ha mostrado que una gran mayoría de empresarios se han visto en serias
dificultades en sus empresas, como consecuencia de los juicios laborales, teniendo algunos de
ellos que cerrar por completo sus establecimientos. Incluso ante situaciones de despido con
causa justa, los fallos han sido contrarios al empresario. La mayor parte de los juicios laborales
son desfavorables en sus consecuencias para los empresarios y emprendedores Pymes; incluso
ante la eventualidad de haber ganado un juicio, el empresario ha tenido que pagar los
honorarios que el juez le ha asignado a su contraparte.
En un taller sobre Emprendedores y Empresarios desarrollado hace unos 5 años dirigí una
pregunta a los asistentes: ¿cuántos de ustedes se auto-sostienen, cuántos de ustedes trabajan
en una organización y son remunerados “mensualmente”, y cuántos de ustedes además de
sostenerse a sí mismos le dan trabajo a “otros”?
En dicha actividad que estaba orientada principalmente hacia empresarios solamente una
persona “vivía y confrontaba” diariamente el rol de empresarios.
No recibimos respuesta alguna de ellos con la sola excepción de la única persona que “ya era
empresario y trabajaba por su cuenta”.
Al parecer se da un hallazgo muy interesante y que no debemos dejar pasar por alto. Los que
no son empresarios / emprendedores y quieren transformar su rol de empleados o auto-
empleados tienden a mostrar “interés” en algo nuevo pero no necesariamente toman las
acciones necesarias para ello. Pareciera que les gustara escuchar, aprender, y hasta ver todo lo
que se relaciona con el empresario… pero luego no se dan acciones concretas en esa dirección
que, supuestamente, es la deseada.
1. Las personas que trabajan en las organizaciones se han dado cuenta que muy
probablemente no se han de jubilar en la misma empresa.
También ha resultado visible a los ojos de los distintos miembros organizacionales que lo que
se conoce como “mid-life career crisis” – y que era un fenómeno que vivía usualmente el
personal en los Estados Unidos de Norteamérica – ya se ha instalado dentro de las culturas
organizacionales dentro de los países latinoamericanos.
Y estas personas tienen la necesidad, orientación y hasta una preferencia “a aprender” sobre el
Empresario / el Emprendedor.
Pero respecto de ésta predisposición existe una dificultad; no necesariamente el conocimiento
y el aprendizaje resulta ser condición necesaria para el éxito emrpesarial. Larry Ellison – en un
discurso de graduación en la Universidad de Yale – le decía a los graduados y también a los por-
graduarse, que muchos de los buenos cheques que ellos habrían re recibir como altos
directivos corporativos, serían firmados por personas no diplomadas en Universidades.
Para ello cita a diversos “drop-outs”: Bill Gates como el hombre más rico del mundo, y también
al segundo y tercer hombre más rico del planeta, junto con Michael Dell que también está
dentro de los 10 hombres más ricos en la Tierra y que continúa avanzando en la lista.
Las conductas, prácticas, actitudes y valores que incorporan las personas que han participado
en organizaciones por muchos años, no son fáciles de transformar radicalmente como para
llegar a convertirse en empresarios y emprendedores.
Una larga lista de las diferencias tanto conceptuales como prácticas entre los “profesionales” y
los empresarios – emprendedores, fue descripta por Eric Gaynor Butterfield en un Taller
realizado en el año 1999: “El tránsito del profesional hacia el empresario – emprendedor”.
2. Stephen Covey (“Los 7 Hábitos de las personas realmente efectivas” – 1995) hace referencia
a la necesidad conjunta de diversos aspectos en el proceso de ser eficiente y efectivo: los
conocimientos (que se relaciona con el saber), las habilidades (que se vinculan con saber
hacer), y las actitudes (que requieren un fuerte deseo interno a veces llamado motivación).
El octavo hábito consiste en encontrar su voz e inspirar a los demás para que encuentren la
suya.” Es por ello que, Abel Cortese y Eric Gaynor al referirse a “Las 7 Inteligencias” destacan la
importancia de la Inteligencia Organizacional donde la inspiración propia debe ser acompañada
por la inspiración a terceros”.
3. Las personas hemos estado acostumbrados a aprender algo nuevo a través de lo que
podemos llamar “vicarious learning”, resultando de “aprender al tomar el lugar del otro” que
se vincularía con un “aprendizaje delegado”.
Por muchos siglos las personas no estudiaban en Universidades para culminar sus estudios con
Diplomas, para finalmente acceder a un trabajo en una empresa u organización;
definitivamente este no ha sido el modelo prevaleciente.
Más bien las personas han aprendido trabajando con un “maestro” en calidad de aprendices;
esta práctica estaba acompañada por acciones del maestro hacia “mostrar” que se debe hacer
y cómo hacerlo más que para hablarle y transmitirle que es lo que debe hacerse y como debe
hacerse.
Por ello es que no nos tiene que llamar demasiado la atención cuando hoy en día y dentro del
mundo organizacional los gerentes se sorprenden diciendo que su personal no cumple con sus
órdenes e instrucciones. R. Word & A. Bandura (“Social cognitive theory of organizational
management”;
(Material adicional al respecto puede encontrarse en trabajos de Eric Gaynor Butterfield donde
hace referencia explícita a la “Inteligencia Práctica”).
A. Bandura, en “Social learning theory” (Prnetice-Hall – 1977), hace una buena descripción de
ello.
Y esto amerita un debate en sí mismo. Lo que sí sabemos dentro de las ciencias del
comportamiento es que “behavior shaping” puede ser de ayuda para substituir y reemplazar
algunos comportamientos, perfiles y roles que deseamos reemplazar por otros (como es el
caso de querer substituir nuestros roles actuales por los de empresario).
Henry Tosi, John Rizzo y Stephen Carroll (“Managing organizational behavior”; Blackwell –
1995) destacan que son varias las condiciones necesarias que se presentan bajo el aprendizaje
de “vicarious learning” basado en los trabajos de R. A. Baron (“Behavior in organization:
Understanding and managing the human side of work” _ Boston – 1983) y de H. M. Weiss
(“Subordinate imitation of supervisory behavior: the role of modeling in organizational
socialization”; Organizational behavior and human performance – 1977); ellas son:
1. “The learner must have a reason to pay attention to the model or stimulus. Anything
that attracts attention, such as expertise or status, will contribute to attention.
2. The learner needs to retain sufficient information to pattern behavior after the model.
3. The person must have enough ability to engage in the model´s behavior. Most of us
cannot model ourselves after a great athlete or Nobel Prize winner in physics.
4. There must be a motivational or reinforcement element. The person must perceive the
probability of rewards and eventually receive reinforcement for imitation. There must
be some incentive and encouragement involved.”
Estas condiciones son importantes respecto de lo que sucede dentro de una organización, pero
posiblemente haya que agregar algunos aspectos adicionales cuando se trata de transformar
roles de participantes organizacionales en roles de empresarios – emprendedores.
Para el caso de personal directivo, ejecutivo y profesional que ha estado empleado en una
organización por muchos años, ellos por lo general lo han hecho (en las distintas culturas
latinoamericanas) adentro de una filial de multinacional extranjera o con una empresa nacional
privada (para el caso estamos exceptuando a las entidades públicas tanto a nivel nacional como
provincial o municipal ya que existe una fuerte orientación de sus miembros y empleados a
participar más que a producir – Ver comentarios anteriores a los ojos de james March &
Herbert Simon).
Pues bien, en el caso de que hayan estado vinculados a una empresa multinacional estas
personas asumen en gran medida que los Clientes “están allí” y son asequibles a través de los
medios publicitarios, por ejemplo.
Lo que estas personas no tienen en cuenta es que la mayor parte de las empresas filiales de
multinacionales operan como empresas oligopólicas y por lo tanto confrontan situaciones
relativamente simples en cuanto a la obtención de recursos.
Por otro lado, aquellos que trabajan en empresas nacionales privadas tienen bien en claro que
esta no es la situación que ellos viven en el día a día; ellos sí están dentro de un mercado
altamente competitivo donde sus ventajas – si las tuvieran – no son fácilmente sostenibles en
el tiempo.
Por otro lado hemos observado como estos participantes organizacionales dentro de las
empresas nacionales perciben que no son recompensados en la medida que ellos consideran
“justo” y aquellos que conocen “equity theory” (Adams – 1961) pueden dar prueba de ello.
Los juicios laborales de estos participantes pertenecientes a empresas privadas – es decir, hacia
otros empresarios y emprendedores Pymes – de todas maneras es grabada como imagen; y así
como les puede resultar provechoso sacar ventaja ante situaciones ilegítimas frente a su
empleador como empresario – emprendedor, las imágenes grabadas dentro de sí mismos, más
aún cuando han sido beneficiados ilegítimamente con compensaciones en los juicios laborales
donde se ha perjudicado al empresario, hace que el propio empleado beneficiado con dicha
acción no “internalice la ventaja de ser empresario o emprendedor”.
De todas maneras, y como tantos otros, puede hablar y verbalizar respecto de “ser un
empresario”, puede asistir a cursos y talleres sobre “el empresario”, puede comprar libros e
instruirse en la materia, pero en su fuero más íntimo no ha de hacer las cosas que son
necesarias de Hacer para Ser un Empresario.
Ellos saben muy bien que – en su fuero íntimo – si él se convierte en un empresario y por lo
tanto debe crear trabajo para otros, estará sujeto a esta vulnerabilidad (actualmente y en
algunas culturas latinoamericanas los seguros de trabajo – aseguradoras de riesgos de trabajo
– no se hacen responsables totalmente en esta materia de juicios laborales por accidentes e
incluso algunas legislaciones en la jurisprudencia han establecido que “no existen límites” a la
indemnización que puede requerir un empleado).
Esto hace que el empresario – que se diferencia de una organización a nivel mundial – tenga
que responder ante cualquier empleado incluso con la totalidad de todos los bienes personales
que posee, incluso su propia vivienda particular.
Estimados participantes que han participado intensamente el día de hoy y han manifestado su
interés y preferencias hacia una actividad independiente donde el liderazgo es vital, por favor
tengan en cuenta algunas acciones de aquellos que fundaron y desarrollaron empresas.
Alejandro El Magno quien llegó a conquistar el mundo entero y – en un enfrentamiento con
embarcaciones y guerreros enemigos fue advertido de la inmensa superioridad de ellos por su
lugarteniente como clara advertencia para rehusar la lucha y esperar otra oportunidad – le
contestó a quien lo advirtiera que:”Remen más fuerte y prendan fuego a nuestras
embarcaciones… si quieren volver a ver a sus gentes y a su tierra, lo tendremos que hacer con
las embarcaciones de ellos!”
Y a la hora de la gloria como resultado de la victoria, el mismo Alejandro Magno iba asignando
y obsequiando tierras, oro y otros bienes tomados a su cuerpo de oficiales, lo que llevó a uno
de ellos a preguntarle: “Mi general ¿qué le ha de quedar a Usted ? Está repartiendo todo
aquello por lo cual hemos luchado por años y que finalmente hemos conquistado”.
Como en otros Talleres les obsequiamos un formulario a ser completado que entendemos es
de ayuda para observarnos “donde estamos hoy día como empresarios” y nos puede ayudar a
definir si realmente queremos serlo y luego explorar como hacerlo.
En el escenario mundial, los procesos de cambio son cada día más dinámicos, en donde las
estructuras, las formas, los instrumentos, los medios y el conocimiento se están renovando
constantemente a una velocidad vertiginosa.
La situación actual de las empresas en todo el mundo les exige realizar negocios rentables a
corto y largo plazos, con visión, misión y objetivos claramente definidos y adoptados y
comprendidos por todo el personal involucrado que auguren y aseguren un futuro promisorio y
calidad de vida para todos los participantes, de acuerdo con todos los factores cambiantes y
dinámicos del entorno interno y externo que las influyen.
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Hoy, los negocios se conciben de otra forma en este nuevo mundo, de la globalización
económica, del dinero electrónico y por tanto virtual, de las telecomunicaciones y las
teleconferencias, celulares con todas las aplicaciones que se puedan imaginar, computadoras
miniaturas muy ligeras y delgadas con capacidades para procesar información inimaginable
hace pocos años.
Actualmente el mundo comercial es el que domina la red de internet, con cientos de miles de
empresas conectadas y millones de clientes y con la posibilidad de compartir sin restricciones
la información y con un gran potencial a corto plazo que tendrá consecuencias en la forma de
hacer negocios que es difícil dimensionar.
Las empresas deben evolucionar y mejorar continuamente y tener una buena visión para
adaptarse a las circunstancias de cada momento y escenarios que cambian constantemente.
Estos modelos y procesos les permite a los empresarios conocer cómo está su negocio, que
quieren hacer con él, como lo van a realizar, como ponerlo en práctica con una metodología y
planeación previamente definida y evaluar si realmente se lograron los objetivos propuestos, a
fin de decidir si conviene seguir por el mismo camino o si hay necesidad de corregir el rumbo y
la estrategia parea seguir siendo competitivos.
Hay que partir de la base que la competitividad no puede ser impuesta, sino que precisa de la
participación comprometida de todos, en donde los empresarios tienen la responsabilidad
social de organizar equitativamente los factores de la producción, con base en el hombre;
origen, razón y finalidad de los procesos sociales.
En general se puede afirmar que las sociedades modernas atraviesan por procesos de cambio
muy profundos en lo económico, en lo político, en lo social y en lo ambiental, lo que supone
modificaciones en los modelos de comportamiento que tradicionalmente se han seguido.
Estos modelos o paradigmas, al igual que las sociedades evolucionan, porque continuamente
han de enfrentar a los cambios y a las crisis sociales y cuando estas alcanzan un nivel crítico el
modelo comienza a desgastarse y se inicia un cambio que termina sustituyendo al modelo
anterior, con modelos acordes a las nuevas condiciones y necesidades de las sociedades
contemporáneas.
Lo anterior significa cambiar y para ello hay que estar dispuesto al cambio.
Hay que considerar que mientras dura el tránsito de un modelo a otro, el nuevo modelo es
difícil de implantar y por lo mismo genera un estado de incertidumbre que provoca la
confusión entre lo nuevo e innovador que desconcierta por una parte y lo viejo conocido y
acostumbrado.
Está demostrado a nivel nacional e internacional, que aquellas empresas o instituciones que
han adoptado los nuevos modelos, son ejemplo de cómo se puede aumentar la productividad
y la competitividad de estas.
Se trata de una transformación radical en la forma de ver, hacer y pensar en la administración y
operación de una empresa.
Capacidad
– Fomentar ideas ganadoras diferentes a las formas tradicionales de realizar y hacer las cosas y
penetrar y cambiar los mercados.
Personal
Calidad
Administración
– Analizar los reportes e informes que recibe de todas las áreas y tomar decisiones a la
brevedad posible.
Organización
– Calcular los requerimientos de tiempo para realizar las actividades diarias en forma eficiente
y realista.
Mercadotecnia y comercialización
Individual
– Aprovechar las crisis para cambiar situaciones y formas de hacer las cosas con ideas frescas.
Sensibilidad
Visión
Personal
– Comprender la realidad de los colaboradores de todos los niveles que se ven afectados por
factores económicos, legales, éticos y sociales.
– Ser imparcial con el personal sin dejarse llevar por simpatías o recomendaciones.
– Dar a los colaboradores voz y voto y fomentar la responsabilidad, la lealtad y las buenas ideas
para mejorar la empresa.
Calidad
Individual
– Conciliar intereses.
– Mantener a los colaboradores con la expectativa de cuál será el siguiente paso de la empresa.
Actitud
Misión
Personal
Tecnología
Competencia
Individual
– Ser responsable y cumplir con los compromisos ante los empleados, proveedores, clientes,
autoridades, socios y competidores.
Conocimiento
– De las investigaciones y los avances de las técnicas, modelos y estrategias de alta dirección y
liderazgo.
– Tener consultores expertos en diferentes temas para resolver algunas situaciones o para
analizar nuevos proyectos y negocios.
Está comprobado que los empresarios que disfrutan de su trabajo tienen ventajas sobre sus
competidores: son más productivos, dedican muchas horas al trabajo sin sentir cansancio y
tienen menor posibilidad de enfermarse.
Para que un empresario sea exitoso debe crear empresas que satisfagan sus necesidades
personales, por lo que ha de cerciorarse de que la naturaleza del negocio está acorde a sus
deseos, actitudes, carácter, conocimientos y potencialidades. Hay empresas que no
funcionaron porque no cumplían con las expectativas del empresario.
Un estudio realizado por una prestigiosa firma muestra que la mayoría de los fracasos se deben
a la incompetencia e inexperiencia del propietario y del personal que lo ayuda, a una mala
administración de la empresa y a una falta de comprensión de la importancia de establecer
procesos, procedimientos, controles y sistemas adecuados.
En resumen, un empresario exitoso es, además de un líder, una persona segura de sí misma,
que sabe aceptarse con sus defectos y cualidades, que es flexible, sensato, convincente y
tolerante con los demás.
Actúa cuando debe y lo hace en forma precisa; es capaz de tomar las decisiones correctas y
afrontar sus consecuencias; es observador y está atento a lo que sucede; su experiencia y
conocimientos son reconocidos; es carismático, expresa lógica y fácilmente sus ideas, aclara
dudas, es amable y ganador.
Hay empresarios que son protagonistas de grandes historias de éxito gracias a que se atreven a
innovar y toman las oportunidades cuando se puede y hacen las cosas de una forma abierta y
creativa.
Por supuesto que es casi imposible encontrar un empresario que cumpla con todas las
características y requisitos mencionados.
Por fortuna, no es necesario ser un modelo de virtud empresarial para lograr el éxito.
“La eficiencia y la eficacia son la clave del éxito económico de una empresa”