CLIMA ORGANIZACIONAL

Concepto.-

(Chiavenato, 1999 ) Define al clima organizacional como la cualidad o propiedad del

ambiente que perciben o experimentan los miembros de la organización y que influye en
su comportamiento. Es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades
personales y la elevación moral de los miembros y desfavorece cuando no se logra satisfacer
esas necesidades.

TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

(Delany & Subranny)

FACTORES QUE GENERAN UN MAL CLIMA ORGANIZACIONAL

(Simha & cullen, 2012)

MOTIVACIÓN LABORAL

(Robbins 2004)

ACTITUD DEL TRABAJADOR

(Chiavenato 2009)

RELACIONES INTERPERSONALES

(Simba & cullen, 2012)

COMUNICACIÓN

(Robbin & coulter, 2005)

(ESTÍLOS DE COMUNICACIÓN

(Pastrana 2010)

ESTRUCTURA ORGÁNICA

Es la distribución formal de los empleos dentro de una organización. Cuando los gerentes
desarrollan o cambian la estructura, participan en el diseño organizacional, proceso que
involucra decisiones sobre seis elementos clave: especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización y
descentralización, y formalización.

Especialización del trabajo.- describir el grado en el que las actividades de una

organización se dividen en tareas separadas. La esencia de la especialización del trabajo es que
un individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se divide en etapas y cada etapa la
concluye una persona diferente. Los empleados individuales se especializan en llevar a cabo
parte de una actividad más que toda la actividad
Durante la primera mitad del siglo XX, los gerentes consideraban la especialización del trabajo
como una fuente inagotable de productividad aumentada, y por un tiempo ¡lo fue! Como no se
utilizaba ampliamente, cuando se implementaba la especialización del trabajo, la
productividad de los empleados aumentaba. Sin embargo, para la dé- cada de 1960 se había
vuelto evidente que algo bueno había llegado demasiado lejos, a un límite en algunos empleos
donde el desgaste humano debido a la especialización del trabajo (aburrimiento, fatiga,
tensión, calidad deficiente, aumento del ausentismo y rotación más frecuente) superó con
mucho las ventajas económicas. La mayoría de los gerentes de hoy ven la especialización del
trabajo un mecanismo de organización importante, pero no como una fuente de productividad
sin fin. Reconocen las economías que proporciona en ciertos tipos de trabajo, pero también los
problemas que crea cuando se lleva a los extremos.

La departamentalización funcional agrupa los trabajos según las funciones desempe- ñadas.
Este enfoque se puede usar en todos los tipos de organizaciones, aunque las funciones
cambian para reflejar el propósito y el trabajo de la organización. La departamentalización de
productos agrupa los trabajos por línea de productos. En este enfoque, cada área importante
de productos se coloca bajo la autoridad de un gerente que es responsa

(Robben & coulter 2005)

IMPORTANCIA ESTRUCTURA ORGÁNICA

(Chiavenato 2009)

AMBIENTE FÍSICO

DESEMPEÑO LABORAL

(Richard ,2013)

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL

(Richerd ,2013)

PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO

(ROBBINS & COULTER, 2005) Consiste en definir las metas de la organización, establecer
una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el
trabajo de la organización. La planeación se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer) como
de los medios (cómo hay que hacerlo). La planeación es formal o informal. Todos los gerentes
planean y en parte lo hacen informalmente. En la planeación informal nada está escrito y hay
pocas metas (o ninguna) que se compartan en la organización

OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN:

Podemos dar cuando menos cuatro razones para la planeación.

La planeación marca una dirección, reduce la incertidumbre, reduce los desechos y las
redundancias, y establece los criterios para controlar. Vamos a ver estas actividades.

La planeación marca una dirección para gerentes y no gerentes por igual. Cuando los
empleados saben adónde se dirige la organización o la unidad de trabajo y qué deben
aportar para alcanzar las metas, pueden coordinar sus actividades, cooperar y hacer lo
necesario para conseguir dichas metas. Sin planeación, departamentos e individuos
podrían trabajar por fines contraproducentes, lo que evitaría que la organización
avanzara hacia sus metas.

La planeación reduce la incertidumbre al obligar a los gerentes a mirar hacia adelante,

anticipar los cambios, considerar los impactos de éstos y preparar las respuestas que
convengan. Aunque la planeación no suprime los cambios ni la incertidumbre, los
gerentes planean para prever los cambios y dar la respuesta más eficaz.

Además, la planeación reduce la superposición y el desperdicio de actividades. Cuando

las actividades de trabajo se coordinan de acuerdo con planes establecidos, la
redundancia se minimiza. Más aún, cuando la planeación aclara cuáles son los medios
y los fines, las ineficiencias se hacen patentes y es posible corregirlas o eliminarlas.

Por último, la planeación establece las metas o los criterios de control. Si no estamos
seguros de lo que tratamos de conseguir, ¿cómo sabemos si de verdad lo
conseguimos? En la planeación ponemos las metas y los planes. Luego, mediante el
control, comparamos el desempeño con las metas, identificamos las desviaciones
importantes y emprendemos las medidas correctivas adecuadas. Sin planeación, no
habría manera de controlar

CONOCIMIENOT DEL TRABAJO

(Eslada 2013)

CAPACITACIÓN

(Robbim & coulter , 2005)