10/11/2016 Gestión de Cronograma y Costos de un Proyecto Vial con Primavera P6 R8.

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Gestión de Cronograma y Costos de un Proyecto

Vial con Primavera P6 R8.2
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GESTIÓN DE CRONOGRAMA Y COSTOS DE UN PROYECTO VIAL CON

PRIMAVERA P6 R8.2
 13 AGOSTO, 2014 (HTTP://PLANICONTROL.COM/PROYECTO-LINEAL/) / BY PLANICONTROL (HTTP://PLANICONTROL.COM/AUTHOR/PLANICONTROL/) / LEAVE A COMMENT (HTTP://PLANICONTROL.COM/PROYECTO-

LINEAL/#RESPOND)

Por Jeancarlo Durán Maica, CCP™, EVP™, PMP®

Resumen
Obtenga un método sencillo y práctico para la gestión integrada de cronograma y costos de un proyecto vial, utilizando mejores prácticas
de dirección de proyectos y la herramienta Primavera P6 R8.2. Aprenderá paso a paso la aplicación real de EDT, diagrama tiempo – camino,
creación de línea base de rendimiento de desempeño (alcance, cronograma y costo), uso de �nancial periods y análisis de valor ganado. Al
término de esta guía Ud. mejorará su conocimiento con nuestras lecciones aprendidas de un caso real de un proyecto vial y podrá mejorar
en su rol como control de proyecto.

Introducción
El concepto básico que todo gerente de proyecto debe manejar es el referente a la triple restricción. Se trata de tener muy claro desde un
principio cuál es el alcance del proyecto, el tiempo requerido y los recursos/presupuesto necesario para completarlo. No son las únicas
restricciones del proyecto, pero son las que se tratarán en este paper.
Estos tres parámetros básicos son con los que tendrá que lidiar día a día (adicionales, deductivos, ampliaciones de plazo, cambios de
ingeniería, etc.) y que, al �nal, determinarán en gran medida si el proyecto fue exitoso o no. En un principio hay que identi�car cuál es el
alcance del proyecto, es decir cuáles son los requerimientos a satisfacer en el proyecto y en base a esta información podemos determinar
cuántos recursos (personal, materiales, equipos, presupuesto) necesitamos para poder desarrollarlo. Pero, esto dependerá del tiempo en el

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que se requiera completar el proyecto. Si tenemos disponibilidad de recursos, entonces podremos reducir el tiempo. Si no hay presión de
tiempo entonces podremos disponer de menos personal y recursos para poder completarlo. Si se nos da 婚�exibilidad en cuanto al alcance a
cubrir, entonces podremos reducir tiempos y/o recursos para el proyecto.

El cliente nos puede restringir dos de los tres parámetros, pero nunca los tres. Si pretende imponerte los 3 la probabilidad de tener un
proyecto exitoso será cercana a cero.

La Gerencia de Proyectos
Determinar los tiempos, costos y controlarlos es una tarea de por sí complicada;  más aún cuando existen fuertes penalidades por los
retrasos en la entrega de la obra. Es muy común que los gerentes de proyecto utilicen algún tipo de software como ayuda para la
calendarización del proyecto, herramientas que construyen diagramas de barras Gantt para la estimación del plazo inicial de ejecución de
la obra. Sin embargo, es menos frecuente encontrar que se integren los costos y se realice un seguimiento y control al cronograma
actualizado a una fecha de corte.

¿Cuál es el aporte de la herramienta Primavera P6 R8.2 a la gestión del tiempo y costo?

Permite plani�car, programar y controlar todos los proyectos, incluyendo portafolios de gran escala y proyectos individuales
Asignar adecuadamente los recursos y evaluar su desempeño
Seguimiento del proyecto, supervisando y monitoreando el plan inicial vs estatus actual
Utilización de paneles de control para soporte avanzado de decisiones
Uso de la técnica de valor ganado para evaluar el desempeño del proyecto

Caso de Aplicación en un Proyecto Vial

Muchas empresas realizan un buen presupuesto y cronograma meta que genera grandes expectativas de resultados, sin embargo, durante
la ejecución enfrentan diversas barreras en el proceso de control para llevar con éxito sus proyectos. Gran parte de estas barreras son por
falta de procesos estandarizados claros y carencia de una herramienta bien aplicada que facilite la integración de la información de campo
y por tanto brinde las alertas tempranas del estatus del desempeño del proyecto. El resultado es que muchos proyectos no terminan a
tiempo, no generan la utilidad esperada y se di�culta el proceso de cierre con información de retroalimentación que genere lecciones
aprendidas. Este trabajo describe el uso de mejores prácticas de dirección de proyectos con la aplicación del Software Primavera P6 R8.2,
para la gestión de tiempo y costo de un proyecto de construcción vial.

Descripción de los 6 pasos para la gestión de tiempo y costos

(1) Estructura de Desglose de Trabajo

 Naturaleza del Proyecto

Cuando plani�camos y estructuramos nuestros proyectos debemos entender la naturaleza de cada uno de ellos. Cada proyecto es único y
por tanto, involucra un razonamiento distinto para atender sus necesidades de plani�cación y control. El enunciado del alcance del
proyecto permitirá obtener este entendimiento.

Existen proyectos de construcción en los que la naturaleza del trabajo se repite a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Los proyectos de
naturaleza repetitiva se dividen en dos tipos: Proyectos Lineales y No Lineales. Los proyectos no lineales repetitivos se constituyen
básicamente por la construcción de edi�cios altos de planta típica (rascacielos) y los edi�cios de construcción de viviendas similares que
se distribuyen en un espacio amplio de terreno (vivienda económica multifamiliar). Ambos de gran desarrollo y explosión en el Perú.

Por otro lado, los proyectos lineales repetitivos están conformados por estructuras civiles que se desarrollan en longitudes extensas de
terreno en sentido unilateral. Dentro de este grupo de proyectos se encuentran los proyectos viales o de carreteras, proyectos de tendido de
tuberías, ferrovías, etc.

Es necesario entender las diferencias entre estos tipos de proyectos repetitivos, parte del éxito de un cronograma bien ejecutado dependerá
en gran medida que la Estructura de Desglose de Trabajo represente de mejor forma la naturaleza del proyecto. En el caso de los proyectos
no lineales, es común que la fuerza de trabajo (cuadrillas), se relocalicen de unidad en unidad (de piso en piso en rascacielos, o de edi�cio
en edi�cio en vivienda masiva). Por tal motivo, las cuadrillas pueden ser asignadas a unidades alternas para mantener un 婚�ujo constante
en la construcción (desencofradores piso 1, sanitarios piso 2). En los proyectos lineales, en cambio, las cuadrillas se movilizan y avanzan a
lo largo del proyecto. No obstante, en caso las necesidades del proyecto así lo requieran (hito de entrega del cliente, mayor avance, etc.)
múltiples cuadrillas se asignan y el proyecto es dividido en zonas de trabajo, segmentos o tramos que trabajan independientemente. De
esta forma, se evita pérdidas de tiempo en la relocación de recursos que se encuentran a grandes distancias.

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Paquetes de Trabajo

Se ha entendido hasta el momento la importancia de conocer la naturaleza del proyecto y de estructurar de acuerdo a ésta la
descomposición del trabajo. Pero esto no es su�ciente. Es necesario entender el concepto de paquete de trabajo y su importancia como
herramienta de programación.

El Director de Proyectos debe ser capaz de plasmar en un cronograma realista el secuenciamiento de las actividades del proyecto, debe
poder cumplir con la fecha de �nalización requerida y crear opciones para lograr que esto se cumpla, tales como la compresión del
cronograma o la ejecución rápida. El uso de un software para el desarrollo del cronograma no garantiza la gestión efectiva del tiempo, de
los costos o del alcance, si no se cuenta con los procesos de la dirección de proyectos.

En palabras de la autora Rita Mulcahy, debemos estar conscientes de que “(…) no existe tal cosa como un verdadero software para la
dirección de proyectos. El software para dirección de proyectos puede ser extremadamente útil para calendarizar, analizar escenarios “qué
pasaría si” y realizar funciones de los informes de estado, pero no te dice cómo dirigir un proyecto. No puedes seguir el software; debes
hacer que éste se adecúe a tus necesidades.” (Mulcahy, 2010, p 179).

Es decir, se debe utilizar los métodos apropiados de la dirección de proyectos y adecuar el software a que siga éstos para facilitar el trabajo.
De aquí la gran importancia de emplear tiempo en la creación de la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT). Una vez que se tiene de�nido
el enunciado del alcance del trabajo, esta representación jerárquica del alcance del proyecto nos proporcionará en su último nivel de
descomposición los paquetes de trabajo a realizar. “El paquete de trabajo es un alcance bien de�nido de trabajo que termina en un producto
entregable o en la �nalización de un servicio.” (Construction Industry Institute, 2004, p 3).

No existe un nivel de detalle establecido para un paquete de trabajo. Cada paquete puede variar en tamaño pero debe ser una unidad
medible y controlable de trabajo a ejecutar y estar asignado a un único responsable. Para completar un paquete de trabajo, una o más
actividades deberán ser desarrolladas con este �n. La importancia del paquete de trabajo como herramienta de plani�cación es que brinda
la estructura que se necesita para la integración de los costos y cronograma, pues en las actividades que lo componen se asignan los
recursos laborales, materiales y equipos para completar el alcance de trabajo en un plazo de tiempo determinado. Sólo a través de esta
disposición jerárquica es que el gerenciamiento del todo es posible.

La línea base del alcance estará compuesta por el enunciado del alcance del proyecto, la EDT y el diccionario de la EDT.

Una vez estructurado el desglose de trabajo e identi�cados los paquetes de trabajo, es que recién podemos emplear el software de gestión
para adecuarlo a las necesidades del proyecto. Se siguen los procesos y se desarrolla el cronograma de acuerdo a nuestro plan de dirección
de proyecto. Estas buenas prácticas deben ser documentadas y formar parte de las lecciones aprendidas del proyecto. Asimismo, la PMO
debe ser la encargada de administrar esta información y hacerla disponible para proyectos futuros, debe formar parte de la cultura de la
organización para desarrollar proyectos.

(2) Diagrama Espacio Tiempo

Los diagramas espacio tiempo, también conocidos como diagramas de marcha o tiempo-camino, son herramientas de programación
intrínsecas de los proyectos lineales repetitivos. La facilidad para representar grá�camente la inercia y distribución del trabajo en estos
diagramas tiene su clave en una cuadrícula compuesta por dos ejes: eje de espacio y tiempo. Cada actividad se representa por sus
coordenadas, pares ordenados de tiempo y ubicación, para el inicio y �n de la actividad. Las líneas entre estos puntos describen cuándo las
cuadrillas se encuentran en determinada ubicación. Asimismo, la pendiente de la línea indica la velocidad de cada cuadrilla en los
diferentes segmentos o zonas de trabajo. La ilustración  2 muestra el ejemplo del tiempo-camino desarrollado para el proyecto San Ignacio.

Estos diagramas son, por lo general, desarrollados en hojas de cálculo que permiten plani�car de manera sencilla la foto inicial del proyecto
en base a los rendimientos esperados. No obstante, son grá�cos estáticos que no permiten llevar el control y seguimiento a tiempo real.
Aunque existe ya software que automatizan el desarrollo de este tipo de diagramas para el planeamiento lineal y permiten su seguimiento,
como el TILOS, no son aún muy difundidos o están en fase de experimentación por los usuarios.

Esto no quiere decir que los diagramas espacio tiempo no sean útiles, todo lo contrario. Es buena práctica que la plani�cación de proyectos
repetitivos lineales, e incluso no lineales, inicie con un diagrama espacio tiempo y sirva de punto de partida para su plani�cación y
posterior control en software como el Primavera P6. Para tal efecto y como se indicó en el texto anterior, la EDT en Primavera debe
representar de manera adecuada la naturaleza del proyecto, siendo la EDT  la vez de eje de espacio (estructura dividida en zonas de trabajo,
segmentos o tramos) y el diagrama Gantt nuestro eje de tiempo.

(3) Procesos de la plani�cación del Tiempo

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En la industria de la construcción existe una predominancia del software de gestión que utiliza diagrama Gantt o diagrama de barras para
realizar la plani�cación de proyectos. Los software de programación en nuestro medio están dominados por Primavera P6 y Microsoft
Project. Ambas soluciones permiten al usuario desarrollar una serie de actividades, agrupadas de distintas formas, que son lógicamente
conectadas para proveer una secuencia de eventos de inicio a �n de proyecto.

Primavera es actualmente el software a nivel mundial que prevalece para los proyectos de gran envergadura. Esto se debe a que el sistema
trabaja con una base de datos integrada que soporta cronogramas extensos para lograr el detalle requerido y que además, utiliza un
vocabulario común en plani�cación de proyectos. Su modo de operación y terminología está orientado a seguir los procesos del estándar
de dirección de proyectos, el PMBOK. Los procesos que agrupa la plani�cación del tiempo son los siguientes:

Procesos de la gestión del tiempo Grupo de Proceso Software Soporte

De�nir las Actividades Plani�cación Primavera P6 R8.2

Secuenciar las Actividades Plani�cación Primavera P6 R8.2

Estimar los recursos* Plani�cación SISPROC

Estimar la duración de las actividades Plani�cación Primavera P6 R8.2

Desarrollar el cronograma Plani�cación Primavera P6 R8.2

Ilustración. Procesos a utilizar en la plani�cación del tiempo

Establecida la EDT en el software, se procede a listar las actividades por paquete de trabajo. El nivel de actividad es un nivel
su�cientemente pequeño para estimar, calendarizar, monitorear y gestionar. Luego, utilizando el método de diagramación por precedencia
(PDM), se hace una secuencia de estas actividades en el siguiente proceso, Secuenciar las Actividades.

Una vez que se termina la secuencia de actividades y se obtiene el diagrama de red del cronograma, se procede a determinar la cantidad de
recursos necesarios que incluyen equipos, materiales y gente. El proceso de Estimar los recursos está íntimamente ligado al proceso de
estimar los costos, y necesitará el apoyo de otro software para su estimación. Será tratado a mayor detalle más adelante.

El siguiente proceso es Estimar las duraciones. Se debe tomar en cuenta que los Diagramas tiempo-camino brindan las fronteras de tiempo
para el proyecto, ya que sus cálculos están basados en número de cuadrillas y rendimientos esperados. Se utiliza la estimación paramétrica
pues esta técnica calcula los tiempos proyectados en función a registros históricos de otros proyectos, tales como ratios, índices de
productividad y rendimientos históricos.

 Completados los procesos anteriores, se necesita conocer la disponibilidad de los recursos (calendario de recursos) y establecer el
calendario laboral de la empresa para Desarrollar el Cronograma. El director de proyecto es responsable de crear un Cronograma realista,
por lo que debe apoyarse en la herramienta de plani�cación para realizar cálculos y análisis alternativos. El software permite realizar
análisis de la red del Cronograma a través de las técnicas Análisis de escenarios “what if?”, método del camino crítico (CPM), nivelación de
recursos (manual o automática) y análisis de caminos casi críticos en función a la holgura libre o total. Cuando no se puede alcanzar la
fecha de �nalización requerida por el cliente, se puede utilizar los métodos de compresión del cronograma o ejecución rápida enfocados al
camino crítico. Ambas alternativas generan mayores costos o riesgos al proyecto, respectivamente, por lo que su impacto debe ser
evaluado, informado y documentado para un posterior análisis de riesgos y contingencias.

El cronograma será iterado en base a este análisis de riesgos hasta que se pueda acordar un cronograma realista. Procesos de iteración
pueden incluir análisis probabilísticos de riesgos basados en la técnica de simulación de Monte Carlo y necesitarán ayuda de software
complementario, como el Primavera Risk Analysis o el @Risk for Project.

A este cronograma iterado se le llama la línea base del cronograma. Cabe destacar que el proceso faltante de la gestión del tiempo,
Controlar el Cronograma, será tratado más adelante como un paso independiente.

(4) Procesos de la plani�cación de los Costos

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 Existe una fuerte conexión entre gestión de los costos y gestión del tiempo. Por esto, varios de sus procesos se realizan de forma
simultánea e iterativa. Los procesos que agrupa la plani�cación de los costos incluyen:

Procesos de la gestión de los costos Grupo de Proceso Software Soporte

Estimar los costos Plani�cación SISPROC

Determinar Presupuesto Plani�cación SISPROC

Ilustración. Procesos a utilizar en la plani�cación de los costos

Para estimar los recursos y costos del proyecto se necesitará conocer al detalle la línea base del alcance, el cronograma del proyecto y el
registro de riesgos.

En nuestro país, es muy común utilizar software de presupuestos para estimar los recursos y costos del proyecto. Se utilizan análisis de
precios unitarios para conformar partidas presupuestales. Cada análisis contendrá la cantidad de recursos necesaria para obtener los
rendimientos diarios por unidad de medida. La estimación paramétrica utiliza registros históricos de proyectos anteriores para calcular
estos rendimientos y estarán directamente en función de las cuadrillas de trabajo (tanto de gente como equipos), de los materiales y/o
subcontratos que se utilicen. Asimismo, se deberá determinar el importe del costo de los recursos e incorporarlos en el software. Para esto,
será necesario obtener información de parte de consultores, vendedores y proveedores. El precio unitario de cada actividad se multiplica
por su metrado correspondiente y se calculan los montos. Estas estimaciones se agrupan por paquete de trabajo, por cuentas de control, de
acuerdo a la EDT establecida, para �nalmente formar la estimación total del proyecto. Esta técnica se conoce como estimación de abajo
hacia arriba.

La estimación del proyecto no puede completarse si no se incluyen las reservas. En base al registro de riesgos se deben incluir reservas de
contingencia para los riesgos identi�cados. Así se conforma la línea base de costos y es contra la cual se debe medir el desempeño.

Por otro lado, el presupuesto es la cantidad de fondos que la empresa debe disponer para el proyecto. Se obtiene sumando las reservas de
gestión a la línea base de costos. Las reservas de gestión son fondos adicionales para cubrir riesgos desconocidos y se pueden calcular
como porcentaje del monto total o a través de análisis cuantitativos de riesgos.

Existe una gran variedad de herramientas que sirven para estimar los costos (Prolog, S10, SISPROC, Hard Dollar, etc.), muchas de ellas
cuentan con interfaz directa para exportar/importar a Primavera. Sin embargo, un medio común de transferencia y que todos conocen es el
Microsoft Excel. A través de Excel, se puede realizar importación masiva de recursos a Primavera en base a la estimación creada en el
software de presupuestos. La reportabilidad del programa será importante, ya que se necesitará un reporte de recursos por partidas con sus
cantidades y precios, al que habrá de incorporar información como el código del recurso y código de actividad correspondiente en
Primavera. El trabajo se minimiza fácilmente con la opción “BUSCARV” del Excel.

¿Qué controlar con Primavera?

La simplicidad y efectividad debe ser siempre nuestro norte. Un diagrama de Pareto nos podrá ayudar a identi�car los recursos más
importantes y representativos, los cuales deberán tener nuestra atención. Materiales como clavos, alambres, cintas adhesivas, pegamentos,
etc. no aportarán valor a nuestro control. Para tener el monto total de la línea base de costos cargado al Primavera, se podrá reemplazar
estos materiales por recursos bolsa que engloben estos montos menores y a los cuales sólo se les asigne la cantidad de dinero real gastada.
La ilustración 7 muestra el resultado �nal luego de realizar el cargado de recursos vía Excel.

(5) Línea Base de medición del rendimiento

Línea Base del Proyecto

“El plan de dirección de proyectos contiene las líneas base del alcance, cronograma y costos, en relación a las cuales el director de proyecto
tendrá que informar el rendimiento del proyecto.  Estas líneas base son creadas durante la plani�cación” (Mulcahy, 2010, p 114).

Todos los pasos anteriores concluyen en la creación de estas líneas base en el programa, que en conjunto, son llamadas las líneas base para
la medición del rendimiento. Antes de proceder a cualquier actualización con información real, la línea base para medición del
rendimiento debe ser guardada y asignada en Primavera P6 R8.2.

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Periodos de actualización

Los periodos de actualización del cronograma estarán determinados en el plan de gestión del tiempo y dependerán de las condiciones de
la obra (accesibilidad, logística, importancia) y su necesidad de control. Los periodos más comunes son los semanales, quincenales o
mensuales. Los periodos �nancieros deberán ser creados guardando relación con estos periodos, con el objetivo de almacenar la
información que se ingrese a Primavera y analizar luego las tendencias.

(6) Procesos para el monitoreo y control del Cronograma y Costos

 Los procesos que agrupa el monitoreo y control del Cronograma y Costos incluyen:

Procesos de monitoreo y control Grupo de Proceso Software Soporte

Controlar el Cronograma Control Primavera P6 R8.2

Controlar Costos Control Primavera P6 R8.2

Ilustración. Procesos a utilizar en el monitoreo y control

 El proyecto será considerado un fracaso si no se cumple con la fecha de �nalización acordada y/o se sobrepasa el presupuesto. Por lo tanto,
se debe medir constantemente, identi�car variaciones y tomar acciones correctivas y preventivas conforme los resultados. Para esto se
debe hacer uso de la medición de valor ganado con el software.

Análisis de Valor Ganado

Para controlar el cronograma y los costos se debe tener un reporte del progreso desde campo. La forma más común es el porcentaje de
avance físico de la obra, calculado como la división del metrado ejecutado entre el metrado total. Esta información, junto a la información
de las cantidades reales de recursos gastados por actividad, debe ser ingresada a Primavera para comparar los resultados plani�cados con
los reales. Estos resultados nos indican la desviación del proyecto respecto del alcance, cronograma y línea base de cotos.

Esta metodología hace uso de indicadores de Costo (CPI) y Cronograma (SPI), que el software muestra a tiempo real. Se deben conocer
ciertos conceptos propios del valor ganado como PV, EV, AC, ETC, EAC, etc.

Ilustración. Informe de Valor Ganado Primavera P6 R8.2

Los informes de rendimiento que Primavera puede generar se guardan como vistas simples y son:

Informe de Avance (a nivel de paquete de trabajo o todo el proyecto)

Informe de Tendencia (mediante los periodos �nancieros)
Informes de Proyección (diversas técnicas de cálculo del ETC y EAC)
Informes de Variación (mediante el CV y el SV)
Informe de Valor Ganado (indicadores de CPI y SPI)
Documentación Lecciones Aprendidas (las cantidades reales de recursos empleadas servirán para una reformulación de los análisis
unitarios para proyectos futuros)

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Acciones preventivas y correctivas

 Los resultados del análisis de valor ganado mostraron en el arranque de obra de�ciencias en la utilización de mano de obra para obras de
arte, con un CPI de 0.75, signi�cando un retorno de 0.75 soles por cada sol invertido. Por otro lado, se mostraron retrasos en los avances de
movimientos de tierras, con un SPI de 0.89, debido a paralización de algunos equipos que llegaron con defectos. Frente a esto, se tomaron
acciones correctivas y preventivas que mejoraron el rendimiento del proyecto. Entre ellas:

Programas mensuales de mantenimiento preventivos para los equipos claves

Inventario mínimo de repuestos para equipos, que incluía materiales de desgaste y llantas
Asignación de tareas diarias a las cuadrillas de obras de arte
Solicitud y llegada de camión mezclador para vaciados de obras de arte

Lecciones Aprendidas

Desventajas de la estructura presupuestal en la Plani�cación

Se ha mencionado ya que el paquete de trabajo debe ser una unidad de trabajo medible y controlable. Si bien es cierto que no existe un
nivel de detalle establecido, la descomposición debe llegar hasta el punto que el paquete sea “gestionable”. Unidades demasiado pequeñas
hace la carga operativa, que implica la toma y procesamiento de información, muy engorrosa, mientras que unidades muy grandes se
vuelven incontrolables. Por tal motivo, la búsqueda del equilibrio es importante.

Una práctica muy común, pero a la vez poco recomendable, es el uso de la estructura del presupuesto como estructura para la plani�cación
del proyecto. Los presupuestos de construcción están conformados por partidas generales y están pensados para estimar los costos del
proyecto en función a cuadrillas y rendimientos, ejemplo: Revestimiento con concreto “cunetas”. La utilización de estas partidas para la
plani�cación genera paquetes de trabajo demasiado grandes y poco controlables. ¡Imaginen plani�car la ejecución del revestimiento de
cunetas de todo el proyecto en una sola barra! Las barras de inicio a �n de proyecto no generan valor al cronograma pues no aportan a su
control y deben ser evitadas. La ilustración 3 muestra el desarrollo de ambas opciones en el software Primavera P6. Nótese la gran
diferencia en la longitud de las barras para una y otra alternativa.

Ilustración. Estructura Presupuestal

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Ilustración. Estructura proyectos lineales repetitivos

No obstante, es necesario recalcar que si bien el presupuesto como estructura no es recomendable para plani�car, será utilizado como input
para el cargado de recursos y costos en Primavera P6, de modo de poder contar con un análisis de valor ganado en el software.

 Conclusiones

El éxito de un cronograma bien ejecutado dependerá en gran medida de que la Estructura de Desglose de Trabajo represente de mejor
forma la naturaleza del proyecto.

El uso de software de gestión de proyectos puede resultar útil para gestionar el cronograma y los costos sólo si se cuenta con procesos
estandarizados de dirección de proyectos. El software solo no te dirá como dirigir un proyecto.

Los paquetes de trabajo brindan la estructura que se necesita para la integración de los costos y cronograma, pues en las actividades
que lo componen se asignan los recursos laborales, materiales y equipos para completar el alcance de trabajo en un plazo de tiempo
determinado.

Los informes de rendimiento que genera Primavera deben ser input de entrada para brindar alertas tempranas del desempeño del
Proyecto. Desviaciones de la línea base deberán resultar en toma de acciones correctivas, preventivas o de reparación de defectos.

El análisis de valor ganado en Primavera permite determinar el status del proyecto, de un paquete de trabajo o de una actividad a
tiempo real. No existen límites para el ordenamiento de la información, se pueden insertar codi�caciones para sólo mostrar el alcance
contractual, el adicional 1, adicional 2, etc.

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