La Caja de Herramientas Control de Calidad - (PG 36 - 57)

Carpeta 1 Realizar un diagnóstico de la calidad
Caso de un tipo de Misión de auditoría

Objetivo de la auditoría
1. Preparación de la visita de auditoría

1 Elegir el tipo 2 Seleccionar el cam-
de auditoría po que se auditará
3 Crear el equipo
de auditoría
4 Elaborar la pla-
nificación – RV
5 Preparar a los
auditados
Los nueve trabajos de prepa-
ración de la visita de auditoría 6 Recopilar los
documentos
7 Estudiar los
documentos
8 Elaborar un
cuestionario
9 Diseñar una guía

de mantenimiento
2. Visita de auditoría
–Encuesta
–Visita de campo
Recopilación
3. Después de la visita de auditoría de información
FASE 1
Tratamiento de
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la información
FASE 2
Las cuatro fases posteriores a Redacción
la visita de auditoría de informe
FASE 3
Venta de la auditoría
Plan de acción
FASE 4
Seguimiento del
plan de acción Fuente: Cegos
Para realizar su labor en forma objetiva, el auditor La norma ISO 9001 da indicaciones complemen-
dedica el tiempo necesario a la fase de preparación. tarias bastante útiles acerca de los criterios de califi-
De hecho, una preparación insuficiente entraña en sí cación de los auditores.
una falta de pertinencia en la observación y el análisis
de los hechos.
Gillet, Goinard, Florence. La caja de herramientas: control de calidad, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/vallemexicosp/detail.action?docID=3227692.
Grupo Editorial Patria® 27
Created from vallemexicosp on 2018-04-14 12:01:00.
Poner en práctica
el PDCA
El PDCA (Plan/Do/Check/Act) comprende la lógica de mejoramiento de los sistemas de
administración de la calidad. El círculo de Deming, creado en el decenio de 1950, ar-
r
moniza esta gestión del progreso.
Las cuatro etapas del PDCA

Plan (planeación). Tras conocer los resultados de escuchar al cliente y del diagnóstico
interno, la Dirección determina su política con respecto a la calidad y, en concreto, esta-
blece objetivos mensurables. Esta etapa es importante pues delimita lo que la empresa
espera de un sistema de control de calidad; es decir, cómo medirá la eficacia de las dispo-
siciones instrumentadas. Una vez que se fijan los objetivos, la etapa de planificación termi-
na cuando se formaliza el plan de acción para la consecución de dichos objetivos. Este plan
determina quién hará qué y en qué plazo.
Do (realización, puesta en práctica). Una vez que los objetivos y los planes de acción están
definidos y esclarecidos, es posible arrancar. A menudo es la etapa de mayor duración.

Check (revisión, control, verificación). Implica comprobar que el plan de acción se haya puesto
en práctica de manera adecuada, pero también que los resultados obtenidos sean congruentes
con los objetivos establecidos. Durante esta secuencia, planeada en el tiempo, el gerente o encar-
r
gado de control de calidad se vale de diferentes herramientas, como la planificación de Gantt
actualizada, el tablero de mandos, controles de productos, auditorías internas u otros indicadores.
Act (acción, ajuste). Depende de los resultados de la fase de verificación; si estos están de acuerdo
con los objetivos establecidos, esta última etapa permite formalizar y capitalizar, incluso genera-
lizar, lo que se hizo. Si los resultados no son satisfactorios, la fase de ajuste será de corrección o de
instrumentación de acciones preventivas o correctivas, según el caso.
Las HERRAMIENTAS
10 Hoshin y Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . .p. 30
11 Política de control de calidad. . . . . . .p. 32
El círculo de Deming 12 Cuadro de mando integral (CMI)
o Balanced Scorecard (BSC) . . . . . . .p. 34
Después de la fase de diagnóstico, las cuatro etapas del PDCA 13 Cuadro de revisión de objetivos
propician en la empresa una dinámica de gestión del progreso de calidad de procesos. . . . . . . . . . . .p. 36
cuya finalidad es mejorar la calidad percibida por los clientes,
14 Plan de acción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p. 38
reducir las disfuncionalidades internas y optimizar los costos in-
ternos y externos por falta de calidad.
15 Cuadro de mandos de control
de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p. 42
16 Diagrama de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . .p. 46
Mejorar la satisfacción del cliente, la

rentabilidad de la empresa y el
funcionamiento interno
Act Plan
Check Do
Pendiente de mejora
Este círculo se desplaza sobre la pendiente de mejora. Cuanto más importante sea el ángulo, mayor
rapidez habrá en la mejora. Con el PDCA, la empresa puede realizar un proceso de mejora continua o de
ruptura.
La norma ISO 9001 considera el círculo de Deming como uno de sus principios de acción. Por otra
parte, fundamenta la lógica de todo proceso de administración de la calidad basado en la obligación de
dar resultados.
Aunque parezca simple como concepto, su uso exige mucho rigor: definir objetivos cifrados, con-
gruentes con la política de control de calidad enunciada por la Dirección, tener un plan de acción forma-
lizado, una puesta en práctica sin fallas, puntos de control y, por último, contar con una dirección eficaz.
Este círculo también se aplica al sistema de control de calidad (lograr los objetivos establecidos en la
política de control de calidad), al proceso (conseguir los objetivos del proceso), a las actividades e, inclu-
so, a labores de mejora puntuales.
http://ebookcentral.proquest.com/lib/vallemexicosp/detail.action?docID=3227692. 29
Herramienta 10 Hoshin y Kaizen
Dos modos complementarios

de gestión de la mejora
HOSHIN = Ruptura KAIZEN = Mejoramiento continuo
Cuestionamiento profundo
de la organización
Resultados en el largo plazo
Revisión de objetivos
–Aproximación participativa
y colectiva
Resultados rápidos
en el tiempo
En síntesis Insight
Los métodos Hoshin y Kaizen están en el núcleo The Hoshin and Kaizen methods lie at the heart of
de las prácticas de mejora. improvement and progress practices.
El método Hoshin es útil para ir de manera rá- The Hoshin method is a useful way of moving
pida y adecuada hacia una situación nueva y de- quickly and successfully towards a new, desired situa-
seada, desplegando para ello un plan estratégico tion. The Kaizen method is a complementary tool that
o una acción focalizada. involves small, gradual steps towards improving a
El método Kaizen es una herramienta comple- given situation. The Kaizen method has no end — it is
mentaria constituida por “pequeños pasos” pro- a culture.
gresivos que mejoran una determinada situación.
No tiene un fin, sino que forman una cultura; su
lema podría ser “cambiar para mejorar”.
30 La caja de herramientas…Control de calidad
Carpeta 2 Poner en práctica el PDCA
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¿Por qué utilizarla? *+,0), /8
Objetivo
El objetivo del método Hoshin es actuar en forma Escuchar las objeciones de los diferentes par-
r
ordenada, colectiva y motivada para modificar ticipantes y depurar la estrategia.
una situación que se juzga insatisfactoria, y así Dar los medios a los diferentes participantes
alcanzar una meta ambiciosa. El objetivo del mé- para que se dediquen por completo a la obra. Di-
todo Kaizen es mejorar de manera paulatina la fundir la realización de la obra.
calidad y los costos, manteniendo soluciones clá- Controlar el avance y comunicar los resulta-
sicas, con sentido común, apoyándose en la colec- dos obtenidos.
tividad, sin revolucionar los métodos de trabajo. Kaizen
Contexto Hacer una evaluación general.
Los métodos de Hoshin y Kaizen en verdad son Organizar la obra estableciendo límites, objetivo,
gerenciales. El contexto de su instrumentación es resultados alcanzados y participantes interesados.
el mismo: ir siempre hacia adelante, mejorar. Su Definir los indicadores de éxito.
lugar privilegiado de aplicación es la generación Recuperar las ideas y las mejoras propuestas
física de productos o servicios; por ejemplo, fábri- por los participantes.
cas, almacenes o espacios de trabajo frecuenta- Ejecutar las mejoras alcanzadas.
dos por mucha gente (hospitales, restaurantes, Medir los resultados y seguir mejorando.
gasolineras), etcétera. Metodología y consejos
La elección de uno u otro de los métodos de- El método Hoshin exige un riguroso despliegue
pende de si la Dirección desea cambiar las cosas basado en una definición clara del objetivo ge-
de manera gradual o de un solo golpe. neral común; luego, objetivos secundarios con in-
dicadores en cada uno de los casos para medir
el resultado; después, una comunicación regular
¿Cómo utilizarla? acerca de estos resultados. Los planes de acción
Etapas asociados también deben establecerse con preci-
Hoshin sión. La energía que aplica la Dirección para avan-
Comprobar la situación insatisfactoria o definir zar hacia el objetivo común también es de suma
la meta que debe alcanzarse (¿dónde estamos?, importancia.
¿a dónde queremos ir?). El método Kaizen utiliza el conjunto de herra-
Determinar el objetivo que debe lograrse al de- mientas presentadas aquí: PDCA, 5S, técnicas es-
finir los indicadores que medirán el resultado al- tadísticas, resolución de problemas, etcétera, pero
canzado. Concentrar las energías en lo que se también precisa una actitud colectiva positiva
pretende alcanzar. Implementarlas en las activi- (que más adelante se abordará) y un espíritu de
dades de la empresa y organizar la obra de mejo- replanteamiento de los métodos de trabajo (¿por
ramiento dando a conocer los objetivos. qué no hacerlo de otro modo?).
Ventajas Precauciones que deben tomarse

‹ El método Hoshin genera reflexiones que se con- En el caso del método Hoshin, aceptar que se
centran en uno u varios objetivos claros y com- suavice el control; que no haya una rigidez abu-
partidos; la obra está limitada en el tiempo. Arroja siva. Asociar estas obras con una conducta de
resultados considerables y confirma el alinea- cambio.
miento de la empresa con los objetivos de la Di- En el caso del método Kaizen, aceptar que todas
rección. las propuestas y soluciones de mejoramiento no
‹ El método Kaizen reúne a los participantes para pueden instrumentarse de inmediato ni planifi-
progresar. Los grupos siempre encuentran en carse. No negarse a dedicar algunas horas a acti-
esta caja de herramientas un instrumento útil. vidades de capacitación.
Herramienta 11 Política de control de calidad
Orientación al cliente basada en la estrategia
Proyecto de la empresa Ser el líder nacional de distribución

de piezas automotrices
Reunir en torno al equipo en el

Estrategia núcleo de una agrupación a
los tres principales competidores
Asociar en forma sistemática

Política de control
a los proveedores y los proyectos
de calidad
en materia de calidad
Plan de acción Planes de acción anuales

y objetivos Objetivo a dos años:

7 reuniones de diseño 98% de clientes satisfechos
con proveedores 50% de clientes leales
La política de control de calidad establece las di- The quality policy sets out the quality directives laid
rectrices en materia de calidad determinadas por down by the Management Board. It is part of the com-
la Dirección. Forma parte de la estrategia de la pany strategy and gives meaning to the Quality sys-
empresa y da sentido al sistema mediante la ca- tem. It is the permanent reference document for all
lidad. Es la referencia permanente para los dis- discussions about quality within the company.
cursos relacionados con la calidad en la empresa.
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Objetivo
Formular una política de control de calidad re-
presenta un momento clave en el proceso de ges- Asimismo, se abordan los factores externos a
tión de la calidad porque la Dirección puede ex- la empresa; por ejemplo, reforzamiento de la
presar cuáles son los objetivos generales de competencia, endurecimiento de los mercados,
control de calidad que deben desplegarse en su etcétera.
empresa. r Interrogar a los integrantes del comité de di-
La política de control de calidad puede definir rección acerca de sus expectativas en materia
lo que está en juego e impulsar la acción (¿en qué de calidad.
debe actuarse?). r Elaborar un balance.
r Ayudar a la Dirección a formular su política;
Contexto recordar el contexto y explicar en qué parte del
Reflexionar acerca de la política de control de ca- proyecto general de la empresa se inscribe la
lidad es un paso indispensable antes de iniciar el política de control de calidad; expresar la pos-
PDCA. Se trata de un cimiento, una base inevita- tura de la empresa respecto a la calidad, es de-
ble. La exigencia de la norma ISO 9001 coloca a la cir, lo que el proceso de control de calidad debe
Dirección de la empresa como un elemento que permitir que mejore; tras esto, esclarecer los
propicia el proceso de control de calidad. ejes de trabajo inevitables.
r Traducir las orientaciones generales estableci-
das en objetivos mensurables.
¿Cómo utilizarla? r Hacer una validación en el comité de dirección.
Etapas Metodología y consejos

r Recopilar información acerca de los ambientes Cada empresa es distinta, por tanto cada política
externos e internos de la empresa; en lo inter-r de control de calidad es propia y específica de las
no se trata de hacer una lista de los sucesos y actividades, de la cultura y del proyecto de la so-
hechos que hacen inevitable el proceso de con- ciedad.
trol de calidad; a partir de la estrategia, tam- Debido a que es sencillo transmitirla al perso-
bién se trabaja en estudiar cómo ayuda el sis- nal, facilita que se traduzca en objetivos mensu-
tema de control de calidad al desarrollo de la rables. La política de control de calidad constituye

empresa. un marco de acción que se revisa cada año.

‹ Da sentido a la acción porque esclarece los ejes Hacerla sencilla.
de trabajo y lo que está en juego. Garantizar la congruencia entre la política y la
‹ Compromete a la Dirección. estrategia de la empresa.
‹ Brinda una referencia para todos. Redactar objetivos mensurables.
Herramienta 12 Cuadro de mando integral (CMI)
o Balanced Scorecard (BSC)
Cuatro ejes para una coordinación integral
¿Cuáles son las actividades que los

accionistas nos observan realizar?
¿Cómo nos consideran Eje financiero

nuestros clientes? ¿En qué somos
¿En qué debemos los mejores?
progresar?
VISIÓN Y
Eje del cliente Eje del proceso
ESTRATEGIA
Eje de capital humano
¿Seguimos progresando,
mejorando y generando valor?
En síntesis Insights
El cuadro de mando integral (CMAI) o Balanced The BSC (Balanced Scorecard) is a set of strategic ma-
Scorecard (BSC) es un conjunto de indicadores de nagement indicators. It covers company performance
dirección estratégica. Su elaboración considera el in the following areas:
desempeño de la empresa en lo que concierne a: – Customers,
– clientes, – Finance,
– finanzas, – Internal processes,
– procesos internos y, – Human capital.
– capital humano. For this reason, this score card is deemed to be «ba-
lanced».
Por esta razón este cuadro de mando se consi-
dera “integral”.
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¿Por qué utilizarla?
Objetivo Investigar en cada eje estratégico los indica-
El objetivo es proporcionar una herramienta de dores pertinentes, de modo que midan en forma
conducción compartida por el conjunto directivo equilibrada la satisfacción del cliente, los resulta-
y el cuerpo social. Demasiados tableros de mando dos financieros, el dominio de los procesos medu-
erradican el concepto mismo de tablero de man- lares (por ejemplo, vender, producir, administrar
do. Un comité de dirección provisto de una herra- a los recursos humanos, u otros) y la fructifica-
mienta así puede garantizar que la empresa siga ción del capital humano.
en formas debidas el rumbo elegido, mediante in- Mantener alrededor de 12 indicadores en total
dicadores basados en los principales ejes estraté- mediante un método de selección razonado (como
gicos. En este caso, la calidad se mide en términos una matriz para la toma de decisiones, discusio-
generales mediante tales indicadores estratégicos. nes y votaciones o relaciones de causas y efectos).
Experimentar los indicadores y mejorar el cua-
Contexto dro de mando.
Conviene que una empresa madura cuestione y
revise en forma regular su estrategia y conduc- Metodología y consejos
ción, preguntándose: “¿En dónde estamos respecto La instrumentación de un CMI o BSC represen-
a nuestros ejes estratégicos?, ¿hace falta que nos ta un periodo de participación en el núcleo del
reposicionemos?, ¿cómo hacerlo?, ¿cuáles son los comité de dirección, de confrontación fuerte de
indicadores adecuados para medir nuestro pro- ideas y de elección para la empresa. No debe du-
greso?”. darse en cambiar los indicadores históricos de la
Asimismo, es frecuente que una organización empresa si estos no están alineados con la estra-
que tiene muchos años progresando en el ámbito tegia.
de la calidad busque nuevos retos. Instrumentar Como suele suceder, este trabajo también es
un CMI o BSC es una posible respuesta para ali- útil tanto por el beneficio de las discusiones como
near aún mejor a toda la empresa en los ejes me- por los resultados que genera. En efecto, los pun-
dulares. tos de vista expresados por los integrantes del
comité de dirección permanecen como obstácu-
los en la memoria y sirven como hilo conductor
¿Cómo utilizarla? durante algunos años.
Revisar el cuadro de mandos estratégico cada

Etapas cinco años es un lapso suficientemente razona-
Validar la estrategia en el comité de dirección (si ble. En caso de un cambio profundo en la estrate-
es necesario). gia, es evidente que éste se ajustará.

‹ La congruencia con la estrategia induce una co- Instrumentar la herramienta y luego comunicar
municación sencilla para los directivos. Todos se su utilidad, eficacia y coherencia cuando esta
encuentran ahí. El que los indicadores de éxito funcione. Esto impide que el personal perciba la
de la empresa no solo sean financieros tranquili- herramienta como un nuevo artilugio para los
za al personal y permite mantener discursos directivos.
equilibrados. Evitar la falta de congruencia entre el CMI o BSC
‹ Los indicadores de la calidad están en el núcleo en el nivel de la “empresa” y los indicadores utili-
de la estrategia. zados por los cuadros operativos.
Herramienta 13 Cuadro de revisión de objetivos
de calidad de procesos
Evaluación de la contribución de los procesos

a la política de control de calidad
Proceso
Diseñar Adquirir Producir Vender
Escuchar a sus
X X
clientes 1 6
Tema de la
política de
Mejorar los plazos X X
control 3 4
de calidad
Mejorar la
X X
rentabilidad 2 5
Lista de acciones de contribución del proceso
1. Realizar 12 entrevistas por año a los clientes para escucharlos.

2. Reducir 30% el periodo de diseño.
3. Mejorar 20% la tasa de servicio de los proveedores.
4. Reducir de 15 a 10 días el ciclo de producción.
5. Disminuir 50% los costos por falta de calidad en un lapso de dos
años.
6. Hacer operativo un sistema de rendición de informes y
sugerencias provenientes de los clientes durante el año.
Cada proceso contribuye a lograr objetivos con- Each process contributes to the achievement of objec-
gruentes con la política de control de calidad. tives that are consistent with the quality policy.
El conjunto de estas aportaciones permite ga- All of these contributions go towards ensuring the
rantizar el éxito del proyecto de control de calidad. success of the quality project..
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Objetivo
Garantizar la congruencia de todas las acciones Identificar la contribución de cada servicio o
de mejoramiento desarrolladas en la empresa, proceso al éxito de la política de control de cali-
las cuales deben realizarse siguiendo el cauce de dad. En primera instancia se puede hacer una
este despliegue. matriz simple de contribución.
Si la política de control de calidad da sentido Desplegar la política. Estudiar cómo contri-
al proyecto de calidad, el despliegue hace que buirá cada servicio al desarrollo de uno o varios
la gestión sea visible y se instrumente en forma aspectos de la política:
concreta. ¿Cuáles son las acciones que deben darse a
El objetivo también es organizar la participa- conocer?
ción de todas las funciones importantes de la em- ¿Cuáles son los objetivos asociados?
presa en el proyecto de control de calidad. ¿Quién hará qué?
Contexto Metodología y consejos

Este despliegue se realiza antes de formalizar el La matriz de despliegue anterior parte de tres
plan de acción anual. ejemplos de los principales ejes de la política:
Ayuda a fijar objetivos mensurables. “escuchar a los clientes, mejorar los plazos e in-
crementar la rentabilidad”. Los objetivos asocia-
dos podrían ser:
¿Cómo utilizarla? – cantidad de sugerencias de los clientes to-
Etapas madas en cuenta;
Partir de la política que se expresa en orientacio- – cantidad de entrevistas a los clientes;
nes generales. Hacer una lista de los tres o cuatro – tasa de cumplimiento de los plazos;
ejes directivos de mayor relevancia en el control – costos por falta de calidad;
de calidad. – periodo de diseño;
Establecer los objetivos. Cada aspecto de la – ciclo de producción.
política puede asociarse con una meta mensura- Identificar qué procesos pueden contribuir a la
ble; por ejemplo, aumentar la participación, “este consecución de estos objetivos; aclarar esas apor-
año, nos concentramos en 300 sugerencias del taciones por medio de cruces y reemplazarlas des-
personal”. La formulación del objetivo también pués con acciones concretas y planes de acción
puede realizarse después del despliegue. formalizados (véase la Herramienta 13).

‹ Traduce las intenciones formuladas por la Direc- No buscar que cada uno contribuya a todo, sino
ción en acciones concretas. que haya un grado de influencia correcto en los
‹ Garantiza que cada proceso se posicione como recursos adecuados.
contribuyente del proceso de gestión del mejora- Desplegar la política de manera progresiva, en
miento. función de la madurez del sistema, por servicio o
‹ Coadyuva a que las acciones desencadenadas en proceso, y luego por función y por persona.
forma interna sean congruentes.
Herramienta 14 Plan de acción
Inventario de acciones prioritarias

que deben realizarse
Plan de acción anual de control de calidad

Orientaciones de
Objetivos anuales Acciones Quién Plazo
la política
Mejorar los plazos Pasar de una tasa de Mejorar el proceso de RP Dic.
cumplimiento de 76% a 87% “entrega” para incrementar
su confiabilidad
Disminuir las Disminuir 30% las Mejorar los plazos (véase PO Dic.
reclamaciones de los reclamaciones de los clientes más adelante)
clientes Suprimir las reclamaciones LO Jun.
de embalaje
Instrumentar el autocontrol LM Jun.
en el puesto 5
Mejorar la recepción Alcanzar una tasa de Sensibilizar al personal PM Mar.
satisfacción de 97% Replantear la norma y la PM Jul.
recepción
Incitar la participación Lograr 12 grupos de trabajo Constituir a los grupos y RQ Oct.
del personal transversales operativos transmitir la actividad
El plan de acción se inscribe en la etapa de plani- The action plan represents the “Plan” stage of the
ficación del PDCA. Permite formalizar tanto los PDCA process. It is a tool for formalizing annual qual-
objetivos anuales de control de calidad estable- ity objectives and the associated actions and responsi-
cidos como las acciones y las responsabilidades bilities.
asociadas. It may be accompanied by action sheets.
Puede complementarse con fichas de acción.
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- . . 5
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Objetivo
Constituir una herramienta de planificación de Metodología y consejos
acciones medulares que deberán comunicarse en La redacción del plan de acción por parte del ge-
la empresa para lograr los objetivos. Formaliza la rente de control de calidad no plantea ningún
respuesta a las interrogantes: ¿quién hace qué y problema en sí. Es importante elaborarlo con los
en qué plazo? También permite asociar a estas verdaderos ejecutores futuros del plan y no im-
acciones los medios necesarios para tener éxito. ponérselos después. Por tanto, el citado gerente
Contexto de control de calidad desempeña la función de
El plan de acción se emprende después del balan- jefe de proyecto porque ayuda a los responsables
ce de la situación o diagnóstico. Se elabora a prin- del servicio (o del proceso) a responder a la pre-
cipios de año basándose en la matriz de desplie- gunta: ¿cómo podemos contribuir a alcanzar los
gue (véase la Herramienta 13). Una vez validado objetivos de control de calidad este año?
por la Dirección, se da seguimiento regularmente Formaliza quién hace qué y en qué plazo. El
a su realización. comité de coordinación valida el plan de acción.
Objetivos Plan de accción Medios
Esta validación es doble: define los objetivos que

¿Cómo utilizarla? deben lograrse e influye en los responsables de
los medios necesarios.
Etapas Por tanto, el plan de acción esclarece los re-
Redactar el plan de acción por la calidad cada cursos necesarios para lograr los objetivos. Este
año, tras volver a analizar la matriz de desplie- trabajo puede realizarse con ayuda de la ficha de
gue. Se trata de combinar todas las acciones de acción.
control de calidad que se realizarán en el núcleo
de los procesos o servicios en materia de calidad

para lograr los objetivos establecidos.
Simplificar cada eje de la política en un obje-
tivo mensurable. El conjunto de todas las accio-
nes constituye el plan de acción.

‹ Formaliza las acciones por la calidad desplega- Elaborar el plan de acción con los directores de
das en la empresa. los procesos o con los jefes de servicio, con ayuda
‹ Se utiliza para dar seguimiento al avance de las de la matriz de despliegue.
acciones al asociarla con un diagrama de Gantt. Trabajar a partir de los objetivos mensurables
‹ Garantiza un compromiso formal de los respon- que deben lograrse.
sables de la acción. Complementar esto con fichas de acción (en
caso de ser necesario).
Herramienta 14 Plan de acción (continuación)
Recursos
¿Cómo ser más eficaz? Para lograr los objetivos, el coordinador de la ac-
ción hace una lista de los medios que necesita.
Complementar el plan de acción Puede tratarse de:
La ficha de acción puede ser bastante útil para – presupuesto (compras de material, servicios,
complementar el plan de acción. Esta detalla lo etc.);
que debe hacerse y los medios necesarios para – disponibilidad de personas (el indicador que
realizar las actividades del plan. se utiliza en la actualidad y los “días-hom-
Al elaborarse con el responsable designado bre”). El coordinador evalúa la cantidad de
para la realización de la acción, esclarece los personas que necesita y durante cuánto tiem-
objetivos alcanzados y la forma de lograrlos. La po (por ejemplo, si proyecta organizar una
redacción de la ficha constituye un momento pri- reunión de seis personas durante media jor-
vilegiado para reflexionar acerca de las conse- nada), eso representa en total a tres días-
cuencias positivas de la acción emprendida y de hombre.
los riesgos asociados, para anticiparlos.
También ayuda a determinar los medios nece- Ejemplo de ficha de acción
sarios para lograr los objetivos. En este ejemplo (plan de acción de una sociedad
de servicio), la primera acción necesita una ficha.
Orientaciones
Objetivos anuales Acciones Quién Plazo
de la política
Mejorar los plazos Pasar de una tasa de Mejorar el proceso de RP Diciembre
cumplimiento de 76% “entrega” para hacerlo
a 87% confiable
El plan de acción complementado con las fichas de acción hace que los responsables se
comprometan con un proceso de mejora permanente. Estas herramientas son indispensables
para avanzar en forma estructurada, organizada y congruente.
Caso de una Ficha de acción
Eje de la política: mejoramiento de los plazos Acción general:

Objetivo: pasar de una tasa de cumplimiento de plazos de 76% a 87% trabajar en el proceso de
“entrega”
Coordinador: RP Plazo: finales de
diciembre
Ventajas directas e indirectas: mejorar la imagen de la empresa, Indicadores: cantidad
disminuir los montos de indemnizaciones por demora, optimizar el de entregas en los plazos
ambiente de trabajo relacionados con la
cantidad establecida en
el momento de tomar el
pedido o la cantidad total
de entregas. Frecuencia:
mensual
Fuente: servicio de
logística
Riesgos o inconvenientes: ninguno
Plan de trabajo
Acción Quién Cuándo Medios

Instrumentar un UI ene. Compras de desarrollo:
sistema de alerta en 3 500 dólares
el SI
Describir el proceso KR ene-feb. 10 días-hombre
Proponer un proceso KR mar. 4 días-hombre
nuevo
Validar el proceso DG mar-sep. 50 días-hombre, 4 000

dólares de formación
Hallar nuevos OP ene-jul. 10 días-hombre
proveedores
Hacer un balance del KR nov.
rumbo y ajustar
Medios necesarios:
Presupuesto: 7 500 dólares
24 días-hombre
Validación:
La ficha de acción detalla el plan de trabajo y aclara cada etapa clave del proyecto, los presupuestos ex-
los indicadores de medición. Precisa, en el caso de presados en días-hombre y las compras finales.
Herramienta 15 Cuadro de mandos de control de calidad
Recopilación de los indicadores de calidad

medulares de la empresa
Cuadro de mandos sintético de control de calidad
Clientes Productos COQ (costos de la calidad)
⫽ ⫽
Porcentaje Porcentaje Nota de calidad Nota de calidad Costo de control Costo de falta
de satisfechos y de del producto X del producto Y de calidad de calidad
bastante satisfechos readquisición
Procesos
Diseñar Producir Comprar
⫽ ⫽
⫽ Cantidad de
Desclasificados Desecho Recuperación Cantidad de proveedores
incidentes aceptados por
de compra calidad
Dinámica Proyectos
⫽
Cantidad de Porcentaje de Cantidad de Instrumentación
sugerencias aceptación grupos de del autocontrol
(AC) dentro trabajo

del plazo transversales
Conjunto de indicadores medulares
El cuadro de mandos de control de calidad ofre- The quality indicators provide a full, summarized view
ce una visión completa y resumida del conjun- of all key indicators linked to the quality system.
to de indicadores medulares del proceso de control
de calidad.
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Objetivo
El cuadro de mandos de control calidad permite
medir los resultados de las acciones emprendidas metros medulares que permiten al gerente de
en el plan de acción. Es una herramienta indis- control de calidad y al comité de dirección me-
pensable para comunicarse con el personal y man- dir la eficacia del sistema de control de calidad?
tenerlo motivado. Dicho cuadro y los indicadores ¿Cuáles son los elementos exitosos del proceso
asociados miden la eficacia del sistema de con- de control de calidad? En general se eligen:
trol de calidad; es un elemento fundamental de – la satisfacción o fidelidad de los clientes,
la fase de revisión o C (de Check) del PDCA que ayu- – la medida del costo de obtención de la cali-
da al gerente de control de calidad a reaccionar y dad que comprende los costos por falta de
tomar decisiones correctas. Constituye un elemen- calidad y los costos del control de calidad,
to de prueba objetivo de las mejoras realizadas y – los datos acerca de los procesos medula-
de la eficacia del sistema de administración. res, y
– el seguimiento de un plan de acción ligado a
Contexto la política de control de calidad.
El cuadro de mandos es una guía para el encarga-
do o gerente de control de calidad; le permite ve- r Elegir los indicadores de cada parámetro iden-
rificar en forma regular si está siguiendo el rum- tificado, tomando en cuenta dos factores im-
bo correcto. Al instrumentarse en forma paralela portantes: la facilidad de cálculo (factibilidad)
con el plan de acción, da oportunidad de comuni- y la pertinencia del indicador.
car a la vez resultados mensurables o alertas a la
Dirección y al personal. Metodología y consejos
Se alimenta de los resultados de los controles de Más allá de la elección del indicador, el empleo
los productos, encuestas a los clientes, vigilancias del cuadro de mandos hace que la herramienta
de los indicadores del proceso o, incluso, de los resulte pertinente. Más que tratar de transmitir
resultados de las auditorías internas y externas. datos en bruto, el gerente de control de calidad
aporta un verdadero valor agregado con su cua-
dro de mandos, al que asocia comentarios, en
¿Cómo utilizarla? forma de preguntas como estas: ¿cuáles son los
hechos relevantes?, ¿por qué fue posible alcanzar
Etapas los objetivos?, ¿por qué se fracasó?, ¿qué accio-

r Elegir las secciones a las que debe darse segui- nes se emprenderán para regresar a la situación
miento (lo más difícil): ¿Cuáles son los pará- deseada?

‹ Facilita la toma de decisiones porque es una Cubrir las secciones medulares: clientes, provee-
herramienta de comunicación, diagnóstico, con- dores, proceso, personal, producto, costos y diná-
ducción, motivación y ayuda. mica de la calidad.
‹ Hace que el proceso de control de calidad sea Asociar a cada indicador un objetivo mensu-
creíble. rable.
Ser congruente con el plan de acción.
Asociar representaciones visuales atractivas al
contenido del cuadro de mandos.
Herramienta 15 Cuadro de mandos… (continuación)
¿Cómo ser más eficaz?

Elegir y elaborar indicadores de control indicadores posibles. Éstos se evaluarán después
de calidad en función de su pertinencia y factibilidad (códi-
La elección del indicador depende de dos pará- gos 1 a 5).
metros: la factibilidad y la pertinencia. Por ello, En el ejemplo, la tasa de satisfacción es el indi-
para seleccionar un indicador hay que partir del cador que debe privilegiarse.
parámetro seleccionado y, mediante una secuen- Parámetro que debe seguirse: satisfacción de
cia de lluvia de ideas, hacer una lista de todos los los clientes.
Indicadores Factibilidad Pertinencia Total F × P

Cantidad de 5 3 15
reclamaciones
Tasa de readquisición 1 5 5
Tasa de satisfacción 5 5 25
Realizar después un cuadro descriptivo

del indicador
Indicador: tasa de satisfacción Responsable: RQ

Cálculo: cantidad de clientes satisfechos y bastante Fuente: encuesta de satisfacción
satisfechos
Cantidad de clientes que respondieron a la encuesta
Frecuencia: semestral Objetivo: anual, 98% establecido en la
revisión del rumbo
Modo de representación: curva Modo de acción: depende de las causas de
insatisfacción
La presentación visual del indicador es impor- r los resultados,

tante porque permite demostrar la verdadera ins- r los comentarios (tendencia y hechos destaca-
trumentación de la lógica del PDCA en la acción, dos), y
al personal y a los auditores. r las acciones de conducción definidas (crear y
En esta representación se hallan: mantener una verdadera dinámica de mejora-
r los objetivos establecidos, miento, en este caso).
r el llamado del plan de acción,
La elaboración de los indicadores es tan importante como su elección.

Un cuadro de mandos sirve para transmitir resultados, pero más que nada, para demostrar
los principios de la administración de la calidad que se aplican en la empresa: planificación,
instrumentación, verificación y conducción. La empresa pasa de una fase en la que carece
de calidad a una en la que domina la calidad.
Caso de un Plan de acción
Actualización, 7 de julio de 2013
120
100
Cantidad de reclamaciones
80
Objetivo máximo
60
mensual
40
20
0
2013
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
s Resultados s Acciones de conducción

El plan de acción instrumentado en febrero permitió Los resultados deben confirmarse a finales de año.
desencadenar acciones en la producción relacionadas ¡Mantengámonos vigilantes!
con la línea de embalaje.
El objetivo mensual se alcanzó por primera vez en
junio.
Felicitaciones a los tres equipos aprobados en au-
tocontrol desde abril y que han permitido que la si-
tuación mejore de manera tan clara.
Herramienta 16 Diagrama de Gantt
Visualización de la planificación
Acciones Quién E F M A M J J A S O N D
Mejorar plazos LP
Instrumentar FG
metrología
Instrumentar ML
autocontrol, línea 1
Instrumentar MC
autocontrol, línea 2
Sensibilizar al CD
personal
administrativo
Sensibilizar al
personal de
producción
El diagrama de Gantt cubre todas las acciones The Gantt chart covers all priority actions in the ac-
prioritarias del plan de acción y las posiciona en tion plan and positions them in time.
el tiempo. Permite visualizar la duración de las It is a visual representation of the length of actions
acciones y constituye el punto de referencia de and acts as the reference point for all deadlines.
los plazos que deben observarse.
#+/52/#+!#+11
!/#<#01#
5
"'%/*2#'+%#+'#/,*#!9+'!,5!,)
% % ,/",/
¿Por qué utilizarla? 5"'0!;-2),"#5),/
Objetivo las acciones en la columna izquierda y, en la de-

El diagrama de Gantt hace que el plan de acción recha, su duración, cuya estimación se realiza con
sea visible en la escala del tiempo. Permite al ge- los responsables de la acción, por supuesto.
rente de control de calidad disponer de un auxi- Identificar si ciertas acciones se relacionan en-
liar visual que retome los elementos medulares tre sí. Por ejemplo, no se podrá iniciar el autocon-
de su gestión (“¿quién hace qué y en qué plazo?”). trol hasta que se haya sensibilizado al personal
También pone de manifiesto las zonas tempora- de producción.
les cruciales, aquellas en las que se concentran Hacer que el comité de dirección valide la pla-
numerosas acciones. nificación, y oficializarlo como referencia del plan
de acción.
Contexto
La planificación de Gantt se establece al mismo Metodología y consejos
tiempo que el plan de acción por la calidad anual La elaboración de la planificación de Gantt ayuda
y las fichas de acción asociadas. a visualizar posibles sobrecargas de trabajo en
La planificación efectuada en el nivel de una determinados periodos, en particular, si son los
acción con ayuda de la ficha permite verificar la mismos recursos que intervienen en varias ac-
realidad de los plazos establecidos en el plan de ciones.
acción. También permite visualizar la elección del co-
mienzo de las acciones que a menudo se inician
¿Cómo utilizarla? en el mismo periodo; para aligerar las cargas, a ve-
ces conviene desfasar el inicio de las acciones en
Etapas el tiempo.
Retomar las acciones medulares del plan de ac- Usar programas informáticos ayuda a ejecutar
ción y elaborar el diagrama de Gantt informando las planificaciones y a darles seguimiento.

‹ Es una herramienta visual. Elaborar la planificación con los responsables de
‹ Acompasa el inicio. la acción.
‹ Responsabiliza a los participantes del plan de Comunicar la planificación al personal.
acción. Vigilar la estimación de duraciones que con fre-
‹ Al utilizarse durante las reuniones de segui- cuencia se subestiman.
miento del progreso del plan de acción, permite Esclarecer de manera adecuada las relaciones de
hacer un balance rápido. dependencia entre las acciones para identificar
las que pueden demorar el proyecto desde el pun-
to de vista del plazo.
Elaborar el
sistema de
documentación
El sistema de documentación permite formalizar los conocimientos, ayudar a la for- r
mación de destrezas nuevas y, ante todo, controlar los riesgos por falta de calidad. Por
tanto, brinda la oportunidad de esclarecer y estructurar tanto la organización como,
en términos generales, las prácticas desarrolladas en el núcleo de la empresa.
Pirámide de documentación
No se trata de describirlo todo, sino de formalizar de modo sencillo y adaptado los ele-
mentos medulares del sistema de control de calidad que hacen factible garantizar la sa-
tisfacción del cliente siempre, desde el principio.
Cada empresa elabora un sistema de documentación relacionado con la calidad, consi-
derando la complejidad de sus actividades, la dimensión de la compañía y la capacitación
que su personal ha recibido.
El sistema de documentación suele representarse mediante una pirámide que va de lo ge-
neral a lo específico, y a lo cuantioso.

Al iniciar su redacción, lo más difícil es plantear las ideas en forma simple para evitar que la
empresa se ahogue en documentos. Requiere esfuerzo para adaptar el nivel de detalle al grado
de competencia que tenga el personal.
Por cada uno de los documentos, es necesario aclarar quién los valida antes de su difusión,
quién los maneja, quién los actualiza y cómo se difunden.
Con bastante frecuencia se redactan documentos, pero estos no se difunden o no se actualizan.
No tiene sentido redactar si, después de dicha labor, no hay difusión, formación, aplicación y evo-
lución de los escritos.

La Caja de Herramientas Control de Calidad - (PG 36 - 57)

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