(Ssd60sorno- Biblioteca)

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ESTRATEGIA COMPETITIVA

GRUPO EDITORIAL PATRIA

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.2
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Técnicas
para el Análisis
de los Sectores
SIHLIOTÉCA
Industriales .-d

üsÍ¡mgl

l' de la Competencia

Michael E. Porter

rRroÉsItr¡AocrAVARrIv pnrs IÓtt

M EXIC O,2008
 Para establecer comunicac¡ón
con nosotros puede hacorlo por:

t=-tl correo:
l--l Ronac¡m¡ento
180,Col.SanJuan
l5 Tllhuaca,Azc.potzalco,
02400,Móx¡co,D.F.

F f"rp"dido"'
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w.editorialpatrla.com.mx

Título original de la obra:

CompetitiveStrategy.Techniquesfor Analyzing Industriesand Competitors
Contenido
ISBN: 0-02-925360-8

Edición autorizadapor:
The Free hess, a division of Macmillan Publishing Co.

Traduccióntécnica:
María ElenaRosasSánchez

Revisióntécnica:
LAE y MDI Armando S¡ínchezSoto P RE F A CT O .......5
SubdirectorEducaciónExterna
Escuelade Administración,UniversidadPanamericana

Dirección editorial: Ing. JavierEnrique Callejas

Coordinacióneditoral:Lic. VerónicaEstradaFlores INTRODUCCION
Supervisorde producción:JorgeManzanoOlmos

Estrategia competitiva. Técnicaspara el aruílisís de los sectores

industriales y de la competencia(edición revisada) PARTE I Métodosanolíticosgenersles ...................
17
Derechosreservadosrespectoa la edición en español:
@ 1982,Michael E. Porter
@ 1982,2000,GrupoPatriaCulturall, S.A. de C.V.
A 2007,GRTIPOEDTTORIALPATRIA, S.A. DE C.V. Erpftulo I Et anátisisestructuralde las industrias .................
19
Renacimiento180,Colonia SanJuanTlihuaca,
Determinantes estructurales
de la intensidadde la competencia
.................21
DelegaciónAzcapofzalco,Código Postal02400,México, D.F.
y estrategia
Análisisestructural competitiva ..........45
Miembro de la CámaraNacional de la Industria Editorial Mexicana
Registronúm.43
Capftulo 2 Estrategiascompetitivas genéricas..............................:.............
51
ISBN: 978-968-26-1184-l(ISBN 13dígitos) 'l'resestrategias
genéricas ............... ......................
5l
ISBN: 968-26-1184-9(ediciónrevisada)
ISBN: 968-26-0349-8(primeraedición) l.lstnncam iento
en lamitad ................ .....................
58
I{iesgosde las estrategias
genéricas.............. ........6l
Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido
de la presenteobra en cualesquieraformas, seanelectrónicaso meciínicas,
sin el consentimientoprevio y por escritodel editor. eapftrrlo 3 Lttt mr¡delode análisistle Ia competencia ..............
65
('rrm¡xrncntcs del análisisde la competencla j..............
.................... ............
67
Impresoen México
Printed in Mexico
Inlegrucitlndc los cuatrocomponentes:perfil de respuestadel competidor 84
Antllisistlc la conrlrctcnciay pronóstico
de la industria...............................
88
Primera edicion: 1982
Ner:rsrtlnd rleull sistcnrn
dc inteligcncia
de la competencia........................ 88
Edicion revisada: 2000
Trigésimaséptimareimpresión:2007
Trigésima octava reimpresión: 2008 f'n¡tffrrlo 4 ,Sr.ll¡rlc,,s
drl tncnnd(,.........,....... ............91
'l'i¡rrre
rlt'Hel1¡tlcl
tlc! lur.r'eutk)
................. ..............92
Contenido 2 Conlenülo 3

Uso de la historiaparaidentificarlas señales .....'101 Mercadostempranosy tardíos ..........231

¿Puedeconvertirseen distracciónla atención que se prestaa las señales Opcionesestratégicas ....241
del mercado?................ 101
............... Métodosdepronóstico................ ......245
Enquéindustriaemergenteconvieneentrar......... ..................246
Capítulo 5 Accionesy tácticascornpetitiva,t ................ ... .....103
Inestabilidadde la industria:probabilidadde una gueffa competitiva......'..104 Capítulo ll La transición a la madurezde una industria .....247
Accionesy tácticascompetitivas................. ...'.'..106 Cambio de la industriadurantela transición .,......249
Compromiso 114
................... Algunasconsecuencias estratégicas de la transición ..............250
Puntosfoca1es....... .........120 Trampasestratégicas durantela transición.;................. ..........256
Una notasobrela informaciónv la confidencialidad ..'.'......'..l2l Consecuenc ias organizacionales de la madurez.............
.. .......259
Transiciónde la industriay el directorgeneral .."..261
Capítulo 6 Estrategiadirigida a clientesy proveedores...........................122
Selecciónde clientes ....'.123 Capítulo 12 Estrategias competitivasen las industrias en declinación..263
Estrategiade compra .'...136 Componentesestructuralesde la competenciaen las industrias
en declinación.............. ................264
Capítulo 7 Análisis estructural dentro de la industria t4r Altemativas estratégicas en las industriasen descenso.... ......275
Dimensionesde la estrategiacompetitiva 1A) Elecciónde una eskategiaparala etapade descenso ............279
Gruposestratégicos 142 Trampasde lasindustrias en descenso o declinación................................2g1
Los grupos y
estratégicos la rentabilidadde la empresa 1 5 5 Cómo prepararsepara el descenso.... .."...............282
Implicacionesa la formulaciónde estrategias................ t62
El mapa de los gruposestratégicoscomo herramientaanalíticd..... 165 Oapítulo 13 Competenciaen las industriasglobales ..........283
Fuentesy obstáculosde la competenciaglobal ....285
Capítulo 8 Evolución del sector industrial... ........169 Evoluciónde lasindustriasglobales ...................,.294
Conceptosbásicosenlaevolucióndelaindustria. 170
...........'...." I-acompetencia en lasindustriasglobales ...........299
Procesos evolutivos .......176 Alternativasestratégicas en lasindustriasglobales ................
301
RelacionesfundamentalesenlaevolucióndeIaindustria..........................196 Tendencias queinfluyenen la competencia global .................302

PARTE ll Ambientesgenéricosde la industria.... ..................201

PAIITE l.l Decisionesestratégicas............ .. ...... 305
Capítulo 9 La estrutegia competitiva en las industriasfragmentadas.....203
(lnpftulo t4 El análisis estratégicode la integraciónvertica\.................307
¿Porqué se fragmentauna industria?............. ....209
....'...'......213 Ilcneficiosy costosestratégicos de la integraciónvertical.......................309
Cómosuperarla fragmentación............
('onsideracionesestratégicasespecialesen la integración
Cómoconvivirconlafragmentación........... ........218
...........222 haciaadelante................ ..............231
Posiblestrampasesratégicas
(lonsideraciones estratégicasespeciales en la integraciónhacia atrás.....324
Formulaciónde una estratesia ..........225
(lontratosa largoplazoyeconomías de la integración...........
...................324
Itle¡rscrróneasen las decisionessobrela integraciónvertical..................328
Capítulo l0 La estrategia competitiva en las industrias emergentes.......221
El ambienteestructural .....................228
('tt¡tllufo l5 li.rpunsiónrle lt cu¡tut'irlud ........... ......................331
Problcmas deunainduskia
cluclimitanel desarrollo .......'......232
lile¡rrenkrs
rlc lrrtlccisitllsobrclir cxpansit'ln
tlc la capaciclacl
..................332
¡"

Contenida 4

Causaspor las que se creauna capacidadexcesiva ..............335

Estrategiasdeanticipación.............. .....................342

Capítulo 16 Entrada en nuevasindustrias... ........347

Entradamedianteel desarrollointemo ..........,......
348
Entradamedianteunaadquisición..............
Entradasecuenciada
..........
358
......363 Prefacio
Apéndice A Métodos de portafolio en el análisis de la competencia.....365
LamatrizdecrecimientolParticipación.............. .....................
365
La pantallao rejilla de posiciónde la compañíalAtractivode la industria.. 368

Apéndice B Cómo realizsr el análisisde una industria ........311 Este libro, que marca un hito importante en el viaje intelectual que desde hace
Estrategiaparaanalizarla industria .....................371 mucho he venido realizandoen mi vida profesional, nace de la investigación y la
Fuentespublicadasdel análisisde la industriay de los competidores........374 docencia dedicadasa la economía de la organizaciín industrial y a la estrategia
Obtenciónde datosparael análisisde la industria................
.....................379 competitiva. La eskategia competitiva es un campo de gran interés para los ad-
ministradores;sebasafi.rndamentalmente en un proflrndo conocimiento de los sectores
BTBLTOGRAFÍA ..............385 industrialesy de los competidores.Pero ha ofrecido pocos métodos analíticos
para obtenerlo, y los que han surgido no son muy amplios ni completos. Por otra
ÍNurcn ...........39r parte, como los economistasllevan muchos años estudiandola estructurade la
industria principalmente desdela perspectivade la política gubernamental,en sus
investigacionesno se han ocupadode lo que les interesaa los administradoresde
empresas.
En el trabajo reaTizadoparala Escuelade Administración de Harvard durante
los últimos diez años he intentado cubrir esta brecha. Lo he hecho enseñandoy
escribiendolibros sobrela estrategiacorporativay la economíaindustrial. Estelibro
cs fiuto de la investigaciónde la economíaindustrial,iniciadacon mi tesisdoctoral
y prosiguedesdeentonces.El libro sehizo realidaden 1975,mientraspreparabaun
cursode política corporativaen esaescuelay diseñabael cursoIndustriay Análisis
(lompetitivo, que impartí a maestrosen administracióny a ejecutivosdurantelos
úrltinrosaños.No sóloutilicé la investigacióncientíficarealizadacontécnicasesta-
dísticasen el sentidotradicional,sino tambiénlos trabajossobrecientosde indus-
trias que estudiécuandopreparabamaterialespara cursos;utilicé tambiénmi in-
vestigaorónpersonal,la supervisiónde estudiossobrela industria efectuadospor
estueliantcs con maestríaen administracióny mi labor en compañíasestadouniden-
¡{esc Intcnrircionales.
lislc libro cstírclcstinadoa los profesionalesque necesitandiseñarestrategias
l)¡un unitclllprrrsacn ¡rarticulary a los estudiososquedeseanconocermás a fondo
Irrt'orrr¡rcle 'l'iurrbiún
ltciir. cstirdcstinadoa quicnesquierenentendersu industriay
Estrafegia contpetitiva 6

los competidores.El análisisde la competenciasirveno sóloparaformular la estra- fuentede ideas,ademásde hacercomentariosal manuscrito'He profundizadoen
tegiacorporativa,sino que contribuyeademása planearlas finanzas,el marketing, el conocimientode la estrategiagraciasa la investigaciónconjuntay a infinidad de
el análisisde valores(acciones)y muchosotros aspectos.Confio en que los profe- intercambioscon Michael Spence.RichardMeyer impartió conmigo mi curso de
sionalesencuentrenen estaobra ideasútiles para aplicar'lasen susfuncionesy en análisisde la industriay de la competenciay me estimulóa reflexionar en muchas
variosnivelesorganizacionales. árets. Mark Fuller nos ayudó en la preparación de casosy en la tealización de
Confio asimismoen que facilite el establecimientodepolíticaspúblicas adecua- estudiossobrela indushia.ThomasHout, Eileen Ruddeny Eric Vogt -todos ellos
das respectoa la competencia.Se examinala forma en que una empresapuede del Boston ConsultingGroup* colaboraronen el capítulo 13' He aquí ofrasperso-
competirmás efrcazmentey fortalecersu posiciónen el mercado.Toda estrategia nasque nos alentaron e hicieron valiosos comentariosal manuscrito en varias eta-
seda dentrodel contextode las reglasdeljuego querigen el comportamientocom- pur, io, profesoresJohn Lintner, C. Ronald Christensen,Kenneth Andrews, Robert
petitivo convenienteparu7asociedady que provienende las normaséticasy de la BuzzeTly Norman Berg, así como John Nils Hanson (Gould Corporation), John
política gubemamental.No lograrán su efecto, si no prevén correctamentela res- I;orbus(McKinsey and Company)y mi editor RobertWallace'
puestaestratégicade 1asempresasantelas amenazasy oportunidadescompetitivas. Tengo una gfan deudade gratitud con Emily Feudo y, particularmente,con
He recibido mucha ayuday apoyo en la preparaciónde la obra.En la Escuela SheilaBarry, quienesse encalgaronde la produccióndel manuscrito,me tranqut-
de Administración de Harvard encontréel ambientemás propicio para llevar a lizaron y mejoraron la productividadmientrastrabajabaen esteestudio.Por últi-
cabo estainvestigación;los decanosLawrenceFourakery John McArthur hicie- mo, deseoagradecera mis alumnosde los cursosde Análisis de la-industriay de
ron comentariosvaliosos,me brindaronel apoyode la institucióny, lo más impor- la competencia,del curso de Política corporativay del cursode Estudiosde cam-
de conejillosde
tantede todo, me alentarondesdeel principio. La División de Investigaciónaportó ¡roen el análisisde la industria.Con admirablepacienciasirvieron
granpartedel apoyo financieropara el trabajo,ademásde los fondosproporciona- incliaspara los conceptosexpuestosa lo largo del libro; pero sobretodo les agra-
dospor la GeneralElectric Foundation.Richard Rosenbloom,en calidad de director dczco su entusiasmoen aplicarlosy por habermeayudadoa aclararmis ideasen
de la División de Investigación,no sólo fue un inversionistapacientesino que ade- muchísimosaspectos.
más me ofreció comentariosy consejosde gran utilidad.
El estudiono habríasidoposible sin ayudade un grupo de talentososy dedica-
dos colegas,quienesdurantelos últimos cinco añoshan colaboradoconmigo en la
investigaciónde los sectoresindustrialesy en la preparaciónde material para los
casos.JessieBourneuf, StevenJ. Roth, Margaret Lawrencey Neal Bhadkamkar
-todos ellos con maestríaen administraciónpor la Universidad de Harvard- al
menos duranteun año colaboraron de tiempo completo en esteestudio.
Aprovechémucho la investigaciónde mis estudiantesque iban a doctorarseen
la especialidadde estrategiacompetitiva.El trabajode Kathryn Harrigan sobrelas
industriasen declinaciónformaparteimporlantedel capítulo12.El de JosephD'Cru2,
Nitin Mehta, PeterPatchy GeorgeYip enriqueciómi conocimientode temasmuy
importantesexpuestosen el libro.
Mis colegasen la Universidadde Harvardy mis sociosen las empresashicie-
ron notablesaportacionesa la obra.La investigaciónque efectuéjunto con Richard
Caves,estimadoamigo y colega,significóuna importantecontribuciónintelectuai;
realizó ademásvaliosos comentariosa todo el manuscrito.Los profesoresde la
fbcultadde Política Corporativa,en especialMalcolm Saltery JosephBower, me
ayuclarorr a afinarmis ideasy me brindaronsu generosoapoyo.CatherineHaydcn,
vicc¡rlcsirlcnladc Slralcgicl)lanningAss<lciatcs, Inc., ha sido sicrn¡rrcttnancrt
 Introducción

l'oda empresaque compita en una industria tiene una estrategiacompetitiva, ya sea

explícitao implícita. Pudo haberladesarrolladoexplícitamenteen un procesode
planeacióno implícitamenteen las actividadesde susdepartamentosfuncionales.
Cuandolos departamentosdebenarreglárselaspor su cuenta,siemprerecurrirán a
nétodos quecorrespondena su especialización y a los incentivosde losjefes.Pero,
tomadosen conjunto,estosmétodosÍaravezrepresentanla mejor estrategia.
La importancia que, tanto en EstadosUnidos como en el extranjero, las empre-
te; concedena la planeaciónestratégicarefleja la convicción de que se obtienen
lüportante s beneficios con la formulación explícita de la estrategia.En efecto, con
¡lla se garantizaque por lo menos las políticas (si no las acciones)de los departa-
ñentos funcionalesseancoordinadasy canalizadashacia un conjunto de metas
E0munes.Al aumentarla atenciónque seprestaa la planeaciónestratégica,sehan
pEertode relieve las preguntasque desdehacemucho interesana los administra-
deres:¿,quéimpulsaa la competenciaen mi industriao en los sectoresindustriáles
dondepiensoentrar?,¿quémedidasadoptaránprobablementelos competidoresy
aUéles la mejor manerade responder?,¿cómoevolucionarámi industria?,¿cuáles
ll urejor manerade posicionarla para que compita a largo plazo?
Sin embargo,el interéspor los procesosde la planeaciónestratégicaformal se
fu eentracloen plantear las preguntasanterioresde modo organizadoy riguroso en
üFZclecontestarlas.Las técnicasque proponen-a menudolas compañíasconsul-
Efa¡ se rcfierena la empresadiversificaday no a la perspectivade la industria,O
bi€n considcrantan sólo un aspectode la estructurade la industria,como el com-
pEftatttientodc los costos,que no podemosesperarque capte toda la riqueza y
€Cttt¡rle jitlaclclcla cclmpetencia en esesector.
f l¡¡telibro oliccc un conjuntonruy completode métodosanalíticosque le servi-
fán s frrrrrttt¡ruflla¡ruralu siguicrrle:analizarlaindustriaen suconjuntoy predecirsu
€vttlttct¡iulrttrrra;cntr:nde r a loscornpctidores y su situación;traducirel análisisen
UltÉtFElt¿tlcptu corrt¡re
lilivirdc r¡nacornpañía. listáorganizado en trcspartes.En la
Estrtttepia competitiva l0 Introducción II

parte I, se explica un modelo generalpar"aanalizarla estructurade una industria y Inr¡rortantes paralaposición de una compañíatalvez seanesencialespara exami-
suscompetidores.El modelo sebasaen el análisisde las cinco fuerzaso factoresde la nar la competencia;además,a vecescambianlas circunstanciasde la industriao la
competenciaque operanen un sectorindustrialy en susconsecuencias eskatégicas.A rlecisión estratégicaimplantada.Leer íntegramenteel libro quizá p arezcauna tarea
partir de estemodelosedescribenlos métodosde análisisde los competidores,compra- lirrmidable;pero el esfuerzo1ocompensaránla rapidezy la claridadcon que una
dores y proveedores;las técnicaspara leer las señalesdel mercado; los conceptos ¡iluación estratégicaseráevaluaday con que sediseñaráuna estrategiacompetitiva.
teóricos de los juegos para realizartácticascompetitivasy responderante ellas; un Más adelante,conforme ustedlea el libro, sedarácuentade que,paraanalizarvna
procedimientoparafrazarmapasde gruposesfatégicosen una industriay explicar las inclustriay suscompetidores,serequierenabwrdantesdatos,algunossutilesy dificiles
diferenciasde su desempeño;un modeloparapredecirla evoluciónde la industria. delcoabar.El libro seproponeofrecerleal lector tur criterio paradecidir qué informa-
En la parte II, se indica cómo el modelo analíticodescritoen la parte I puede €ióncsespecialmente importantey cómoanalizarla.Sin embargo,el ApéndiceB refleja
servir para diseñar la estrategiacompetitiva en algunos tipos importantes de am- lrrrproblemasprácticosqueplantearealizary ofreceun procedimientoorganizadopara
bientesindustriales.Los ambientesreflejan diferenciasfundamentalesen la con- llevnra caboun estudiode la industria:seincluyenfuentesdecampo,los datospublica-
centraciónde la industria, en el nivel de madurezy en la vulnerabilidad a la compe- dosy tambiénun instructivopararealizarenffevistasde campo.
tencia internacional.Son indispensablespara determinarel contexto esffatégico lil libro estádirigido alosprofesionales,es decir, a los ejecutivosque desean
dondecompite una compañía,las opcionesestratégicasdisponiblesy los emores ñejorar el desempeñode su empresa,a los consultoresen administración,a los
estratégicoscomunes.En estasegundaparte se examinanlas industriasfragmen- ptol'csures de administración,a los analistasde valores(acciones)y a otrosanalistas
tadas,las indusfriasemergentes,la transición alamadurez de la industria, las indus- que lrütan de entendery pronosticarel éxito o el fracasode una compañía.Tam-
trias en declinacióny las industriasglobales. blén estádirigido a los funcionariosdel gobiemo que intentanconocerla competen-
En la parte III, se completael modelo analíticocon un examensistemáticode eia s l'in de formular 1aspolíticas estatales.Estaobra es fruto de mi investigaciónen
los tipos más importantesde las decisionesestratégicasque encaranlas empresa le eeonomíaindustrial y en la estrategiacorporativa,así como de mi experiencia
que compiten en una sola industria: integraciónveftical, gran expansiónde la capa' €gectrtcen programaspara graduadosen administracióny de los programaspara
cidad e ingreso en nuevos negocios.(La desinversiónse estudia a fondo en el €J€ctrtivos que se impartenen la Escuelade Administraciónde la Universidadde
capítulo 12 delaparte II). El análisisde las decisionesestratégicasse basaen la Hprvru'd.No fue escritadesdela perspectivadel especialistao en el estilo de otras
aplicación de las herramientasanalíticasgeneraiesexpuestasen la parte I, así como €brasrnínsde una orientaciónmás académica.No obstante,confío en que a los
en la teoríaeconómicay en consideraciones administrativasde cómo dirigir y mo- €lpecialistasles intereseel enfoqueconceptual,las aplicacionesde la teoríade la
tivar la organización. Laparte III tiene por objeto no sólo ayudarlea la compañíaa Bfgettrzaoión industrialy los numerososejemplosde casos.
tomar esasdecisionestan trascendentes, sinoademásindicarlecómo posiblemente
las tomaránsuscompetidores,clientes,proveedoresy participantespotenciales. LA ESTRATEGIA
RFv¡s¡ón: Er.MÉToDoclÁsrco DEFoRMULAR
Si quiere analizar la estrategiacompetitiva de una compañía, el lector puede
utilizar el libro en varias formas.Primero, puedeaplicar las herramientasanalíticas €n l¡l cscrlr:ial,diseñarrma estrategiacompetitiva consisteen crear una fórmula
generalesde la parte L Segundo,puedeusar el capítuloo capítulosde la parte II una empresava a competir,cuálesseránsusmetasy quépolíticas
!€tternlde c<5mo
referentesa las dimensionesesencialesde la industriade la compañíapara tener i€ I'eqrrerir'írrr alcanzarlas.Paraque el lector tengaun punto de partidageneral
para
una guía más específicaque le permita formular la estrategiaen ese ambiente. Eñlcsrle ltlcntrarse en el enfoqueanalítico de este libro, en la presentesección
Finalmente,si la compañíaestáexaminandouna decisiónen particular,el lector FCvlsll'rn¡os rrnnrótodoclásicode formularestrategias'que seha convertidoen la
podrá consultarel capítulocorrespondiente de la parteIII. Aunqueuna decisiónno ntfrnln tlt'l l,o
úr'cil. dcscribimosgráficamente en las figurasI-I y I-2.
seainminente.la parte III le ayudaráa revisarlas decisionestomadasy a anahzar
las decisionespasadasy presentesde la competencia. l :gl rtqr,,,rri ri:t. h¡¡ral )ri ¡tr:rl )l tl l nc nlccrr l os tratraj osdo A ndl ew s , C l ui s tens eny otros mi embrosdel grupo
d¡ i r',i l tr,rr¡¡rh' l ¡r l i sc rrtrl url c A rl l rri rri s l l ac i ticnn l a l J nrv c l s i dacde l IIarv ard.U na ex pos i c i ónmás c ompl eta
El lector puedeestudiardetenidamente un capítuloen particular;pero le acon- dsl r l rrr r¡rtrr rl t' rl l l i rl r¡r,ri rrr: ol i rt:c c n A n< l re w s (1971) y más rc c i c ntementee¡r C hri s tens en,A ndrew s
sc.jamoshacerseuna idea general de nuestroenfoquecomo punto de partida para ¡ l i l rrrrr ( l l )//) S r) r rs trrl ros r' l :i s rc osr¡rrcarl c rrui sc x ¡rl i c anpor quó l a c s trategi aex pl íc i taes l mpol ' tante
Fl i l ti trtrl tl l r'i u, ¡t¡¡ il utl o l l rr rr' l i rc rortrsc rrl rt' l i rt¡l ttl i tc i ri n(l c c s tri ttc gras
y c l papc l rl ás arnpl i o i l c l as
rrbolrlaralgún¡rroblcnra cstratógico. clctrodrl
I-aspartesdel libro cstánorgitrtizadas l tttt.|rrtt,¡.r|r.|l |ttr.r .|rl t¡1r' ttr' t;tl l l t¡t|ttl tt' l tt.i i rtt(' ri l |i ||c l ]i fi ¡||()c s t]||l tIrs tl |tl l tl |rl ti ni c rl t¡ttc i l ac uc l di rc l
(lu(.s(.crtt'it¡ttczclr r r y s c r c lir c l' c Lr ¡ tur . lls l olr as . L a s s c c c t o l t t 's l t ¡ r : t t t 't t l c t l l c l l l c l l o Eliili:t!tl 'r 'l!I.
rlrillÍ t¡¡ lt¡tr r'l
Estrategíacompetitiva 12 Introducción l3

En la figura I-l seapreciaque la estrategiacompetitivaesuna cornbinaciónde
fines (metas) que busca la compañíay de medios (políticas) con que trata de
alcanzarlos.Las compañíasaplicandistintasdesignacionesa algunosde los con-
ceptosanteriores.Por ejemplo,algunasempleantérminoscomo"misión" u "objeti-
vo" en vezde "metas",otrasemplean"tácticas"en lugarde "políticasfuncionales"
o de "políticas operativas".Pesea ello, el conceptoesencialde estrategiaserefleja
en la distinción que se da entremediosy metas.
La figura I-1, que podemosllamar "rueda de la estrategiacompetitiva",es un
instrumentopara integrar los aspectosesencialesde la estrategiacompetitivaen
una sola página.En el centro de la rueda se hallan las metasde la compañía,que
son la definición rnásamplia de cómo deseacompetiry de susobjetivosespecífi-
cos,tanto económicoscomo de otra índole.Los rayosde la ruedason las políticas
operativasbásicaspor medio de las cualestratade cumplirlos.Debajo de los enca-
bezadosde la rueda,una declaraciónsucintade dichaspolíticasdeberealizarsea
partir de las actividades organizacionales.Segúnla nattvalezade la empresa,los
directivosfonnularán las políticasde una maneramás o menosconcreta;rrnavez
En la figura I-2 observamos1osiguiente:vemos que, en el nivel más general,
para formular la estrategiacompetitiva es necesarioexaminar los cuatro factores
quedeterminanlos límites de lo que la compañíapodrálograr.Suspuntosfuertesy
tlébilesrepresentansu perfil de activosy sushabilidadesen relacióncon la compe-
tenciacomo recursos,situacióntecnológica,identificación de maÍca entre otras
cosas.Los valores personalesson los motivos y necesidadesde los principales
cjecutivos y de otros empleadosqLlese encargande implementar la estrategia
cscogida.Los puntosfuertesy débiles,combinadoscon los valores,determinanlos
llmites intemos de la estrategiacompetitiva que una compañíapuede adoptar
exrtosamente.
Fuerzasy
debilidadesde la
c ompañía

especificadas,el conceptode estrategiaservirápara orientar el comportamiento

global de la empresa.A semejanzade la rueda,los rayos (políticas)radiarándel
centro (rnetas).ylo reflejarán; debenconectarseentre sí pues de lo contrario la
rueda no girará.

Factores
extefnos
de la
compañia

Objetiv os de
crecim¡entode
Definircómo
la rentaoilroao,
laemgesva
de panrcrpacron
a ompetir
' en el mercaoo,

FIGURA l-1. La rueda de la estrategia compet¡t¡va f f€URA l=2. (ltttlt¡xlo tktttlto tlol r;u{¡/ so lctr¡¡ntlalit oslralo¡1ia compot¡t¡va.
 Estralegia competitiva 14

Los límites externosdependendel sector industrial y del ambiente en general.

Y
;;
¿Qué hace actualmente la compañía?
Introducción l5

Las oportunidadesy riesgosde la indusfria definen el ambientecompetitivo, con sus l, ldentificación

correspondientes riesgosy premiospotenciales.Las expectativassocialesreflejan ¿,Cuáles la estrategiaactualimplícita o explícita?
2, Suposicionesimplícitas*
el impacto que en la compañíatienen cosascomo la política gubernamental,los
¿,Quésuposicionessobrela posiciónrelativade la compañía,sobresusfuerzasy debilidades,
problemassociales,las costumbrescambiantesy muchosotros factores.Si no se 60b¡'elos competidoresy las tendenciasde la industriahan'dehacerseparaque la estrategia
analizanestoscuatro factores,una empresano podrá formular un conjunto realista uctualseaidónea?
y alcanzablede metas y políticas.
La convenienciade una estrategiacompetitiva se determinaprobando la com- ¿Quó sucede en el ambiente?
I . A n l ¡ l i s i sd e l a i n d u str i a
patibilidad de las metasy políticaspropuestas,como se apreciaen la figura I-3.
¡,()uálesson los factoresfundamentalesdel éxito competitivo y las oportunidadesy riesgos
nrrisimportantesdel sectorindustrial?
Anrilisisde la competencia
Consistencia interna ¿,Cuáles son las capacidadesy limitacionesde los competidoresactualesy potenciales,así
¿Sonmutuamentealcanzableslasrretas? eonrosus probablestácticasfuturas?
¿Secentranlas políticasoperativasen las metas? 3, Anrllisisde la sociedad
¿Serefuerzanentre sí las políticasoperativas? ¿Quéfactoresimportantesde caráctergubernamental,socialy político ofieceránoportunida-
deso riesgos?
Adecuación ambiental *, Puntosfuertesv débiles
¿Seexplotanlas oportunidadesde la industriacon las metasy con las políticas? ¿cuálesson las fuerzasy
Ei cucntacon un análisisde la industriay de la competencia,
dela compañia.f
debilidades entea loscompetidores yJuturos?
actuales
¿Seafrontanlos riesgosde ia industria(entreellos la de una respuestacompetitiva)mediante
las metasy las políticas?
¿Serefleja en las metasy políticasla capacidaddel ambientepara asimilarlas accjones? áQuódeberlahacerla cornpañía?
¿Sonlas metasy las políticassensiblesa los problemassocialesgenerales?
l, Pl'uebasdc suposicionesy de estrategia
Adecuación de recursos ¿Quétclaciónguardan lassuposicionescontenidasenla estrategia enel
conel análisisamterior
¿Seadecuanlas metasy las políticasa los recursoscon que cuentala compañíafrente a los ineieoB'/¿Cómocumplela estrategia conlaspruebas de la figuraI -3?
competidores? l, Altcrnativas estratégicas
¿euálcs son lasalternativas quepuedenaplicarse
estratégicas al análisis
anterior?(¿Esunade
¿Reflejael tiempo establecidopor lasrnetasy políticasla capacidadde la organizaciónparacl
cambio? Élla:lucstrategiaactual?)
l, Eleecióncstratégica
Comunicación e implementación ¡,GuAlcsopciones corresponden mejora la situación
dela compañía enrelaciónconlasopor-
¿Conocenbien las metaslos principalesejecutivos? tUnidadcsy riesgos extemos?
¿Hay suficientecongruenciaentremetasy políticasparalograr una buenaimplementaciórr'/
f{, Prcceso de formulación de una estrategia competitiva.
¿Hay suficientecapacidadadministrativaparalogaruna buenaimplementación'l

FfGURA l-3. Pruebas de consistencia" pfocesoque se explica en la figura I-4 puede ser claro desdeel punto de
lntuitivolperoal contestar serequiereun análisismuy pene-
estaspreguntas
Y en estelibro nos proponemosprecisamentecontestarlas.
Estasconsidetacionesgeneralesreferentesa unabuenaestrategiacompetilivl
puedetraducirseen un métodogeneralizadoquenospermita formularla.El csquc-
ma de preguntasde la figura I-4 representaun métodoque sirve para diseñarrlir
crr pot'letrtcrlo quc hrs tlilootivos intentencon toda honestidadoptinrizarel desempeñode la etnpresa,
rl tl e gc c ttú apl i c undo ha de refl ej ar' l as s upos i c i onesque es tén hac i endo s obre el s ec tor
forma óotima. el y p0ht'r:l u pori c i r' rnr¡uc l u c mprc s a oc upa eu é1. A v ec es res ul ta c onv eni entec onoc erl asy
l g¡, e¡l ¡r ¡rrrrdcs c l c l uc i ul pl rrl l u l c c ornc ndac i ón es tl atégi c a. P or l o regul ar,hay que tenermuc hos
€rttl yi nccntc¡ y un gl ul ul )r)y opunl c urrrbi al l as ies aqui c l orrdehabrá de c onc entrars etoda Ia
rl (:r¡ril l l l H N rr l u¡l n l ¡r l i rc l z u l tl gi c n rl c l a dc c i s i ón c s tfatógi c alno ros ul l arác onv i nc entes i s e
" lis t as pt ' r : g u n l as o n u n 0 v cl' sió nm o d iflca clad c la s lb r .m u la tja po¡.A
s ntl rcw s(l (t/I)
l Fde de l u¡ ruprtri fi orrelrl ¡' l os rl l l c ul tv us

.e¿rc&d
 OS
t¡co s
ener a l e s

- : -,-:-I sentamoslas basesanaiíticaspara desarrollarla estrategiacompetiti-

'i, .,: , : :rnda en el análisisde la estructurade la industriay de los competidores.
",-..:1o 1 se explica el conceptodel análisisestructuralcomo marco de
: :'Je nos permite entenderlas cinco fuerzasfundamentalesde la compe-
rri - : - -.: sectorindustrial.Estemarco o modelo constituyeel punto de donde
" --, .:arte del desarrollodel libro. En el capítulo2 el análisisestructuralnos
r : --: .:entificar el nivel más amplio de las tresestrategiascompetitivasgené-
r,,,. -' -*eden serviablesalargo plazo.
r ' , :apífulos 3, 4 y 5 se estudiaotra parte esencialde la formulación de la
''- : - : :,.mpetitiva:el análisisde la competencia. En el capítulo3 seofreceun
lu : : :,:: efectuarlo,el cual contribuyea diagnostrcarlas tácticasprobablesde
- : =,.;oresy su capacidadde reacción.Se incluyen ademáspreguntasdeta-
ur-,- - -. a los analistasa evaluarun competidoren particuiar. En e1
"r'udarán
- : -..o-1seindicacómo el comportamientode unaempresageneravalios tipos de
: ..es de mercadoque puedenenriquecerel análisrsde la competenciay ser la
" ::- Daraadoptarmedidasestratégicas. En el capítulo5 se exponenlos principios
" J:rJospara realizartácticascompetitivas,para influir en ellas y parareaccionar
;" - e11as. En el capítulo6 se estudiamás a fondo el conceptode análisisestructu-
-; ron el fin de diseñarestrategiasaplicablesa compradoresy proveedores.
Fn 1osdosúltimos capítulosde la parteI secombinanla industriay el análisisde
. : ompetencia.En el capítulo7 seindica cómo analizarla naturalezade la compe-
':ncia dentro de un sectorindustrial, empleandopara ello el conceptode grupos
3stratégicos y el principio de las banerasde movilidad disuadorasdel cambioen la
Estrategia competitiva l8

posición eshatégica.En él capítulo 8 el estudiode los métodosanalíticosgenerales

termina examinandolas formas de predecir el procesode la evolución de la indus-
tria y algunasde sus consecuenciasen la estrategiacompetitiva.

El.tNÁLISrs
ESTRUCTURAL
DE LAS INDUSTRIAS

btatulación de una estrategiacompetitiva consisteesencialmenteen relacionar

gtttpresacon su ambiente. Aunque el ambiente relevante es muy amplio
fuerzas socialesy económicas-, su aspectofundamental es la industria o
dondeella compite.La estructurade la induskia contribuyedecisivamen-
dgternrinarlas reglascompetitivasdel juego y tambiénlas estrategias
a que
tener accesola empresa.Las fuerzasexternasde la industria son importan-
todo en un sentidorelativo: dado que suelenafectara todas las compañías
industrial, las distintascapacidadesde ellas son las que decidirán el éxito

intensidadde la competenciaen la industriano sedebeni a la coincidencia

ilela suerte.Por el contrario,se debea la estructuraeconómicasubvacente
allá del comportamientode los competidoresactuales.La intensidaden
ia depende de las cinco fuerzas competitivas que se muestran en la
1.1, Su fuerzacombinadadeterminael potencialde utilidadesen un sectol
I semide por el rendimiento a largoplazo sobreel capital invertido. No
industrias ofrecen el mismo potencial. Difieren fundamentalmenteen su
I bósico,lo mismoque.lafortaTezacolectiva
delasfuerzas.Éstasa veces
lntensasenindushiascomola deneumáticos,
papely la siderurgica-dqnde
e0üpañlaconsiguerendimientos y relativamente
impresionantes- ligeras
como la del equipoparacampospetrolerosy la de servicios,cosméti-
los de tocadordondelos altosrendimientosson comunes.
CBtOcapltulo vanlos a identificar las principales característicasestructura-
lf¡ inducbiasquedeterminan la fortalezadelasfuerzascompetitivasy, por 1o
la rautatriliclacl
deunaindustria.
La metadela estrategia
competitivadeuna
denegocios consistc
enencontrar unaposiciónenel sectorindustrialdonde
dgfendernerle.jor errlcontra de esasfuerzaso influir en ellas para sacarles
ho, A veces los conr¡rctitlorcls comprucbanamargamente1a fortaleza

.,s¡&t
Eslrategiacompetitiva 20 El análisis esfructuralde las indusfrias 2l

colectivade ellas;por eso,la claveparadiseñarLmaestrategiaespenetraren la super- Dl:'rnmnr,l¡¡TEs ESTRUCTURALES

DELA INTENSIDAD
DELA coMpETENCtA
ficie y analizarla fuente de cada una. Cuando se conocenlas causasde la presión
competitiva,seevidencianlas fuerzasy debilidadespnncipalesde la compañía,secon- Atloptaremosla definición funcional de industria como grupo de empresasfabri-
solida su posicionamientoen el sectorindustrial, se aclaranlos aspectosen que los egntesde productossemejantesentre sí. En la práctica,existe gran controversia
cambiosesfatégicosproduciránlos mejoresresultadosy sedescubrenlas áreasdonde ¡obre la definición correcta,la discusiónse centraen el grado de sustituciónres-
lastendenciasde la industriatendránmayorimpoftanciacomooportunidadeso riesgos. pectoa los productos,los procesoso las fronterasgeográficasde los mercados.
Descubnrestasfuentesserátambiénútil al momentode estudiardóndediversificarse, Debidoa que podremostratar mejor estostemasvnavez que hayamosexplicado
aunqueentoncesel interésse centraráen la estrategiaapropiadapara cadaindustna. el conceptodel análisisestructural,por ahorasupondremosqueya sedelimitó bien el
Asípues,el análisisestructuralesfundamentalparaformularuna estrategiacompetih- ¡ectorindustrial.
va y la basede casitodoslos conceptosque seexponenen el libro. La competenciaen una industria lucha constantementepor reducir a un
piso competitivo la tasa de rendimiento sobreel capital invertido, es decir, el
fentJimientoque se obtendríaen la industria "perfectamentecompetitiva" de
los economistas.Este piso, o rendimiento de "libre mercado", se aproxima
medianteel rendimiento de los valores gubernamentales a largo plazo ajusta-
do al alza ante el riesgo de la pérdida de capital. Los inversionistasno acep-
tarón rendimientospor debajo de estenivel pues tienen la opción de invertir
Poder de negociación COM PET IDORES Poder de negociación
€n otras industrias;por su parte,las compañíasque habitualmenteobtienen
de los proveedores DE L A INDUST RIA de los compradores un rcndimiento menor terminaránpor abandonarlas.Las tasasmás altas que
¡Á, la tasa ajustadadel libre mercado sirven para estimular la entradade capita-
\-/ lcn en un sector industrial, ya seamediantenuevos participantes,ya seame-
Rivalidad entre diante1ainversión adicionalque realizanlos competidoresactuales.La forta-
empresas actuales
leza de las fuerzas competitivas en una industria determina el nivel de la
invcrsión e impulsa el rendimiento al nivel del libre mercadoy, por tanto, la
oapacidadde las empresaspara sostenerrendimientos por encima del pro-
medio.
l.ascinco fuerzascompetitivas-entrada,riesgode sustitución,poder de nego-
eiaciónde los compradores,poder de negociaciónde los proveedoresy rivalidad
entrc los competidoresactuales-reflejan el hecho de que la competenciaen un
FfGURA 1-'1, Fuerzas que impulsan la competencia en la industria. Fectorindustrialno se limita en absolutoa los participantesbien establecidos.Los
elie¡rtes,los proveedores,los participantespotencialesy los sustitutosson todos
"compctidores"de las empresasy su importanciadependeráde las circunstancias
Con el fin de evitarrepeticionesinnecesarias,
con el térrnino"producto" usare- del rnomento.En un sentidomás amplio,podríamosdesignarla competenciacomo
mos "producto o servicio" para la producción de una industria, aun cuando los rlvulidad ampliada o extensa.
principios del análisisestructuralque explicaremosseaplicapor igual a las indus- Las cinco fuerzascompetitivascombinadasrigen la intensidadde la competen-
trias de productosy servicios.El análisisestructuralsirve tambiénpara diagnosti- etrry frrrcntabilidaden unaindustria;Tafuerzao fuerzasmáspoderosaspredominan
car la competenciaen cualquierpaíso en un mercadointernacional,si bien pueden y sontlccisivasclesdecl punto de vista de la formulaciónde estrategias.Por ejem-
diferir algunasde las circunstanciasinstitucionales.r ¡tkr,rnclusosi unaconrpañía ocutrraunasólidaposiciónenun sectorindustrialdonde
Irts¡rosrlrlcs no rcpresentan
¡rirrlrci¡ranlcs rm pelig¡o,
obtendrábajosrendimientossi
' lrn c l r ' : r p l ( L t l ol 3 s c c x ¡ r lica n a lg u n a s d c la s co n se cu e r r ciaparti
s cr"rl ares
de competi r en l as i ndustri as
g hrht lr
t s errlicrrlilr¡rrsuslrltrlotlc nríryorcalidady dc:coslonrhshaio.Aun cuandono haya
 El análisis estructural de las induslrias 23

sustltutosy estébloqueadala entradaa otrasempresas,una rivalidad intensaentre !,1r rcsgode que ingresenmás participantesen una industriadependeráde las
los competidoreslimitará los rendimientosposibles.Un ejemplo extremo de ello p¿fite.:ttt,r
ttt'luales contra la entrada y también de la reacción previsible por
es la industriaperfectarnentecompetitivade los economistas,dondela enfradaes pátle (lc las cmpresasya establecidas. El riesgo seráescasosi las barrerasson
gratuita,las compañíascarecende poderde negociaciónfrentea los proveedoresy lirrrlr.:s
o si las nuevasempresasesperan una gran represaliade los competi-
lñt¡rnr
clientesy existeunarivalidadincontrolableporquetodaslas compañíasy productos
drueelrrc¡rconsolidados.
se parecen.
Las diversasfuerzasadquierenprominenciacuandomoldeanla competencia
contra la entrada
Éá¡'t'e¡'nr
en cadaindustria.En la industriade los buquespetrolerostransatlánticos, ia fuerza
principal son probablementelos compradores(las grandesempresaspetroleras),
I,rr ¡ulucl¡rulcs
fuentesdelasbarrerassonseis:
mrentrasque en la de neumáticosson los compradoresde equipo original (cEo),
;unto con los competidoresmásduros.En la industriasiderúrgica,son los competi- da escala.Indican las reduccionesde los costosunitarios de un pro-
F'nntuutitt:;
doresinternacionalesy los materialessustitutos.
dilcl¡r(tl(' la operacióno función necesariaspara producir un bien), a medida que
Es necesariodistinguir la estructuraesencialde una industria,la cual selefleja
Eutuellrfr:l volumen absolutopor periodo. Las economíasde escaladisuadenel
en la fortalezadelasfuerzasy la multitud de factorestransitorioscapacesde incidir.
lñgteeorlc otrasempresas,ya que las obligana efectuargrandesinversionesexpo-
a corto plazo en la competenciay en la rentabilidad.Así, las fluctuacionesde las
ñléntlrseir unareacciónviolentapor partede la competenciao bien a invertir poco
condicioneseconómicasa 1olargo del ciclo de vida influyen en la rentabilidada
y áeFpl¿ll' unr dcsventajade costos,opcionesambaspoco atractivas.Se encuen-
cortopTazode todaslas compañíasen muchasindustrias,lo mismo que la escasez
FÉnprát'lrcarnente en todaslas funcionesde una entidad:manufactura,compras,
de materiasprimas, las huelgas,las aumentosrepentinose imprevistosde la dc-
lñVe¡lignciriny desarrollo,marketing,red de servicios,utilización de la fuerzade
manday otroshechos.Aunquetodosellostienenimportanciatáctica,elanálisisdc
VÉlitsly rlrsllibución.Por ejemplo.las economíasde escalaque se logranen pro-
la estructurade la industria,o "análisisestructural",buscaantetodo identificar las
fur,l¡'rr, rnvc:stigación,marketingyserviciosonquizálaprincipalbarreraqueimpi-
característicasesencialesde un sectorindustrial basadasen la economíay en lrr a$ ittgre"rrren la industriade lasmacrocomputadoras, como 1odescubrieronamar-
tecnologíaque configuranel ámbito dondehabráque establecerla estraregraconr
tsñreltte Xcnlx y General Electric.
petitiva. Cada compañíatendrá sus fuerzasy debilidadesespecialescuando gn
| ás t'cont)r'l'ríasde escalase relacionana vecescon un áreafuncional entera.
frentela estructurade la industria;éstapuedecambiargradualmentecon el tiempt,
y lo hace. #ñlo errcl crso de la fuerzade ventaso se originan en determinadasoperaciones
€ Étltlv¡rlntlt's t¡uc fbrmanpartede ella. Por ejemplo,en la fabricaciónde televiso-
Algunas importantescaracterísticaseconómicasy técnicasde una ind¡str-irr
ffá, rF logrrrn grandeseconomíasde escalacuandoseproducenpantallasde color:
rigen la solidez de las fuerzascompetitivas.A continuaciónlas estudiamos¡¡r
¡lil t¡terrrrsrrrr¡rortantes en la construcciónde gabinetesy ensambladode televisores.
separado.
Ft€nvlerr,. cxurrrinarpor separadolos componentesde los costospara determinarla
tsléclr'lrr rslcr.rlc
t'x cntrccostounitarioy economíade escala.
Riesgo de que entren más participantes
I ue rurrrlirdcs clc empresascon muchosnegociospuedenobtenereconomías
€ffftf¡uearr l¡rsrlc cscala,si logran contpartir con ellos las operacionesoJuncio-
Los nuevosparticipantesen una industriaaportanmás capacidad,el deseo¡lc c¡¡
i€* rttlela¡ rr ecollonlíasde escala.Por ejemplo,una empresade estetipo puede
qurstarparticipaciónen el mercadoy, a menudo,grandesrecursos.Iillo puctlelrrr
Fbl'lonr¡rrr¡rretbs rrrolores eléctricosquedespuésusaen la producciónde ventila-
cer que se reduzcanlos precioso que se inflen los costosde las compañí1s¡st;r
€6fea¡lrlrr¡.tlr¡rlcs, scc¿rcloras de cabelloy sistemasde refrigeraciónpara equipo
blecidas.Las empresasque al ingresaren una indushiasediversificanaclc¡rrrr-rcrrr¡,
€lFt,lrrinl, ,r Sl lirsct:ononlías cleescalaobtenidasen la fabricaciónde motoresno
compañíasde otros mercadosutllizan a menudo sus recursospara rcv<llrrc:rorrrr
€€f llftlfflu ir lor r¡rrt'sc'nccc:s¡l¿ur cn un mercadocualquieru,al fabricarmotoresla
comolo hizo Philip Morris con la aervezaMiller.En conclusión,lasac¡prisr('r'n(.
, rlt'rrcllot'ros
Éfftiilrirniil rrrírllilllcs
r¡uccstédiversificada en estaformalograrámayo-
cuyo fin esobtenerunaposiciónen el mercado quizádebanscrcorrsidclil(llls
,.,,rrr,, n!¡
fpérilinii r¡ r('los t¡rrr' oblcntfi'íl si fj¡trricara
cxclusivamente mototesparausarlos
ingreso,aunqueno fundenuna entidadenteramcntcltr,lcvlt.
ttlg'irn,r=r'rrl¡1,r;t't'rrrkrr¡rstk't:lrllcllo.Así pLrcs,
la tlivcrsificación
en operaciones
 Estrategia conpetiliva 24
o funcionescomunespuedeeliminar las restriccionesde volumen que impone el
tamaño de una indushia en particular.'zEl posible participantese ve obligado a
diversificarseo sufrir una desventajade costos.Entre las actividadeso funciones
compatiblesen quepuedenconseguirseeconomíasde escalafiguranlas siguientes:
fuerzade ventas,sistemasde distribucióny compras.
Los beneficiosde estacategoríade actividadeso funcionessonmuy grandes,si
hay costosconjuntos.Los costosconjuntosocuffen cuandouna compañíaque pro-
duce un bien A (o una operacióno función que forma parte de estaactividad) debe
tener la capacidadintrínsecade producir tambiénel bienB. Un ejemplo de ellos son
los serviciosde pasajerosde avióny de cargaaérea:por laslimitacionestecnológicas
sólo cierto espaciodel avión puedellenarsecon pasajeros,dejandoun espacioparala
cargay una capacidadde flete. Se incurre en costospara poner el avión en el aire y
existe siempreuna capacidadde flete cualquieraque seala cantidad de pasajeros.
Por tanto, una compañíaque compita en pasajerosy en flete debetener una ventaja
considerablesobrelas quecompitensóloen un mercado.El mismo tipo de efectose
observaen las empresasdedicadasa procesosde manufacturaque generanproduc-
tos secundarios.Si las nuevascompañíasno consiguencaptarlos grandesingresos
incrementalesprovenientesde esosproductos,estaránexpuestasa una desventaja
en casode que los competidoresestablecidos sí los consigan.
Una situaciónde costosconjuntosse da frecuentementecuandolas unidades
de negociosestánen condicionesde compartiractivosintangibles,corñonombresde
marcay técnicas.El costode crearlostiene lugar una solavez; despuéslos activos
seaplicaránlibrementea otro negocio,sujetostan sólo a los costosde adaptacióno
modif,rcación.Así pues,las situacionesdondesecompartenpuedenproducir gran-
des ahorros.
" Un tipo especialde barreracontra la entrada,basadoen economíasde escala,
se da cuandola integraciónvertical generaahorros,es decir, cuandose opera en
etapasconsecutivasde produccióno de distribución.Entoncesla nueva empresa
ha de entrar integrada,pues de 1o contrario sufrirá una desventajade costos y
ademásla posible exclusiónde insumoso mercadosde su productosi existetnte-
graciónen la mayoríade los competidoresestablecidos. En talescasos,la exclusión
sedebea que en generallos clientescompranen unidadesdenko de la compañíao
los proveedores"venden" sussuministrosinternamente.A las empresasindepen-
dientesles resultadificil obtenerpreciossimilaresy puedensentirseagobiadas,si
: Para que esta baffera contra la
entrada sea importante,se requiere que la operación o f-unciónconrpar.tida
sea susceptiblea economíasde escalaque no dependandel tamaño de un mercado en particular. En caso
contral'io, los ahon'ospodrían resultat'ilusorios. Una compañía verá disminuir los costos al distr.ibLrirIrs
gastos fijos, pero la reducción se debe sólo a un excesode capacidaden la operación o fi¡ncici¡r.Sc trlta
entoncesde economíasde corto plazo; una vez utiltzaday anrpliada la capacidadhasra su rop{j, i¡l)l¡11.(.(.
el verdadcro costo de la operación cor.npartida.
El análisis estructural de las industrias 25
los cornpetidoresintegradosofrecencondicionesdiferentesde las que concedena
sus unidadescautivas.La necesidadde entrar a empresasintegradaspuede au-
nrcntarlos riesgos de represaliay ademáscrear otras barrerasconka la entrada
quccstudiaremosa continuación.
t)ifbrenciaciónde productos. Stgnificaque las empresasya establecidasgo-
ÉÉ!ldc identificaciónde marcay lealtadde los consumidores,obtenidaspor medio
tle la publicidad,el servicioal cliente,las diferenciasde productoso, simplemente,
pol cl hechode habersido los primerosen entraren la industria.La diferencración
levuntaunab aftefacontra_ el ingqeqode otrascompañías,pueslas obliga a efectuar
gfr¡ndes inversiones para ganarse la lealtadde los clientesde la competencia.Es un
€clbcrzoque sueleoriginar pérdidasde inicio de operacionesy a menudo dura largo
llCtttpO.Las inversionesnecesariaspara crearseun nombre de marca son muy
neÉgosas, ya que carecende valor de recuperacióncuandofracasan.
l,a diferenciaciónde productoses acasolabanera más importantecontra la
e¡truda en los productos destinadosal cuidado de los bebés (lactantes),en los
nlsclicamentos queno requierenprescripciónmédica,en los cosméticos,en la ban-
Egde inversiény en la contabilidadpública.En la industriacervecera,seacompaña
dFeconomíasde escalaen la fabricación,en el marketingy en la distribuciónpara
levnntarbarrerasmuy sólidas.
Nccesidadesde capital. La necesidadde invertir grandesrecursosfinancie-
¡pHpara competir crea una barrera contra la entrada,sobre todo si se requiere
ÉBpitulparapublicidad,investigacióno desarrolloanticipadosqueentrañanrlesgoo
totr irrccuperables.A vecesrequierencapitalno sólo las plantassino también las
eutivitladescomo créditoal consumidor,inventarioso coberturade las pérdidasde
intpio dc operaciones.Xerox levantó una sólida banera contra los competidores
guctlcf o - por ejemplo- decidió alquilarcopiadorasenvezde venderlas,con lo cual
tutilcntó considerablemente la necesidadde capitalde trabajo.Hoy día las grandes
Enlpresas cuentancon suficientesrecursosfinancierospara ingresarprácticamen-
lc etr cualquier industria;pero los enofinesfondos que se requierenen industrias
Éonulla dr.z las cornputadoras y la de extracciónde mineraleslimitan elnúmero de
lgr ,¡rrcpue<lenentrar.Aun cuandohayabastantedinero en los mercadosde capi-
lel, cl in¡¡rcsorcpresentaun uso riesgosode é1y ello sereflejaráen los premiosal
flFbgo(¡tr: se cobra a los que deseanentrar;todo ello constituyeuna ventajapara
klgr:orrrpctitlorcs ya establecidos.l
I a c ontl i bui ren fi nanc i arel i ngl es opara i nc remc ntat'
i ,, ,,1p,,,,,,u,,,,t,,*r,l i ,'t,o
, ¡rrov c c dorcess tíurtl i s ¡ruc s tos
C on el l o s e dc bi l i tal r l as bareras de c api tal
i l tq vr.ttt¡rr([;rrt6s ¡rc trrrl c trtsc,t¡rri ¡rorl c tal a o f' ol c s tal c s ).
| |iltlt¡t l¡t Iltlt¿l(lil
Eslrategiacompetitiva 26 El análisis estructural de las industrias 27

Costos canxbiantes.La existencia de coslos cambiantes crea una barrera potenciales,srnimportarsutamañoni las economíasobtenidas.
de hrs¡rarticipantes
contrala entrada,es decir, los costosquepaga LLna vez el compradorcuandocam- i trsvcntajasmás imporlantesson factorescomo los siguientes:
bia el producto de un proveedorpor otro. Entre ellos se encuentrana veces los
costosde reentrenamiento a los empleados,el de nuevoequipoauxiliar,el costoy el . 'l'ccnologíade productospatentados:técnicasrelativasa los productoso ca-
tiempo de probar o evaluarotra fuente,la necesidadde ayudatécnlcapor recurrir racterísticasde diseñocuya propiedadexclusivase conservamediantepa-
a la asesoríade ingenieríadel vendedor,el rediseñode productose incluso los lcnteso el sigilo.
costospsicológicosde dar por terminadaunarelación.aCuandolos costosdel cam- . Acoesopreferenciala materiasprimas: desdemucho anteslas compañías
bio sonelevados,1osnuevoscompetidoresdebenofreceruna mejoraimportantede ¡rosiblementeacapararonya las mejores fuenteso aseguraronel abasteci-
costoso desempeño,si quierenqueel compradorlos prefieraal anteriorproveedor. nlicnto a precios que reflejan una demandainferior a la que existe actual-
Por ejemplo, en las solucionesy en el equipo de solucionesintravenosasque se rncnte.Por ejemplo, hacemuchosañoslas compañíasque empleanazufre
empleanen hospitales,los procedimientoscon que se sujetanal pacientedifieren comoTexasGulf Sulphur,con condicionesmuy favorableslograron
l,'r'asch,
entre productosrivales y los aditamentoscon que se cuelgan los frascos de la cl control sobregrandesdepósitosen bóvedasde sal, antesque los dueños
soluciónno soncompatiblesentresí. En estecaso,el cambioafrontagranresisten- rlerlmineralconocieransu valor araiz de la tecnologíaFraschde extracción.
cia por parte de las enfermerasencargadasde administrarel tratamientoy exige l,os descubridoresde los depósitosde azufre eran frecuentementecompa-
másinversionesen aditamenlos. tlias peholerasque se sentíandecepcionadas pues explorabanen buscade
y
¡rr:tr'óleo no tendían a atribuirlesun gran valor.
Acceso a los canales de distribución. Surge una barera contra el ingreso . llbicación favorable:las compañíasbien establecidasgeneralmenteacapa-
cuandola nuevaempresanecesitagarantizarla distribuciónde su producto.Como t'íurlos mejores sitios antesque las fuerzasdel mercado incrementenlos
los canalesordinariosde distribuciónya hacennegocio con los competidores,si ¡rt'cciospara darlessu verdaderovalor.
quiereque aceptensu productohabráde persuadirlosmediantedescuentos, bonifi- . Srrbsidiosgubernamentales: los subsidiospreferencialesotorgana los com-
cacionespor publicidadcooperativay otrosmedios,1oscualesarriinoranlas utilida- ¡telicloresya establecidosventajasduraderasen algunasindustrias.
des.Así, el fabricantede un nuevo productoalimenticio debeconvenceral distri- | ('ulva de aprendizajeo de experiencia:en algunossectoresindustriales,
buidor de que le concedaespacioen un anaquelde supermercadoferozmente Ios costosunitarios tienden a disminuir conforme las compañíasvan acu-
competido,prometiéndolea cambio promociones.intensasactividadesde venta nlrrlandoexperienciaen la producciónde un bien.Así, disminuyenlos cos-
con él o algunaotra concesión. Ios porque los trabajadoresperfeccionansus métodos y se vuelven más
Cuanto más limitados seanlos canalesa través de los cuales un producto se rl'rcicntes(la clásicacurva de aprendizaje),mejoran los diseñosde planta,
vendeal menudeoo al mayoreoy cuantomás esténligadosa los competidoresac[ta- sc tlcsarrollanequipoy procesosespecializados, se obtieneun mejor des-
les, evidentementeserámás dificil entrar en la industna. Los competidoresa veces crrr¡reño con el equipo,semodifica el diseñode productosparamejorarla
estánvinculadoscon los canalespor una relaciónde muchosaños,porquerecibenun rrirrrtrlhctura,seperfeccionanlos métodosde medicióny controlde opera-
serviciode calidade inclusopor ura relaciónde exclusividaden queel público identi- ('r(|nes.l,a experienciano es más que el nombrede ciertasclasesde cam-
fica un canal con determinadofabricante.En ocasionesestabarreraes tan alta que, hro lccnológicoy puedeaplicarseno sólo a 1aproducciónsino tambiéna la
si el nuevo competidor quiere franquearla,debeestablecerun canal de distribución7 rlrsllilxrción,a la logísticay a otrasfunciones.Igual que en el casode las
enteramentenuevo, como lo hizo Timex en la industriarelojera. ¡'r'ononlías de escala,la reducciónde costoscon la experienciaserelacio-
n¡r n() col.l
locla la compañía,sino queprovienede las operacioneso de las
Desventajas de coslos índependientesde las econotnías de esculo. l,its loncsrnrlividualesque la constituyen.La experienciapuedeaminorar
Irrrre
compañíasya establecidas
puedentenerventajasde costosque no estánal alr:¿utcc lor,t'oslosdc nrarkcting,de 1adistribucióny de otros departamentos, así
rnrr¡okrs rlc ¡lroduccióno dc las operaciones de estaárea.Es necesario
r-\linru¡lllos cli:clost1rrr.:
la cxpcricnciatieneen cadacomponente de los
a T a mb i é n e l vcn d e d o r
tiene costos canr biantcs. Ilstos c( ) slos , j r r r r l r r c or r i ¡ l H r ¡ nr r sr l t' \r ¡ l i ( or ,i ( '( ur 'nr 'r ¿ r ,,.\l
r u ', l o ',
e sl u d i a rá n co l r n ra yor dctallc cn el clpilllo (r.
Estralegiacompetitiva 28
La reducción de costoscon la experienciapareceser muy importanteen las
industriasen quelos trabajadores realizantareasintrincadasu operacionescomple-
jas de ensamblado(industriade construcciónde avionese industrianaviera).Casi
siemprees decisivadurantela faseinicial y de crecimientoen el desarrollode un
producto; más adelantealcanzamejorasproporcionalesdecrecientes.A menudo
las economíasde escalasecitan entrelas causaspor las cualeslos costosdisminu-
yen con la experiencia.Estasescalasdependendel volumen por periodo y no del
volumen acumulativo;desdeel punto de vista analíticosonmuy distintasde la expe-
riencia,aunqueambasocurrenjuntas y esdificil separarlas. Más adelantehablare-
mos de los peligrosde combinarlas.
Si los costosdisminuyen con la experienciaen una industria y si las compañías
establecidas logran patentar su experiencia, esteefecto culmina en una barrera
contrala entrada.Las compañíasrecientesy sin experienciaincurriránnecesaria-
mente en costosmayoresy han de soportarfuertespérdidasiniciales, con tal de
lograr la paridad de costoscon ellas (si es que 1o logran). Los competidoresya
establecidos,en especialel líder del mercadoque ha ido acumulandoexperiencia
más rápidamente,graciasa susmenorescostosdispondránde más flujo de efecti-
vo para invertir en nuevo equipo y tecnología.Pero es importante señalarque,para
obtenerla reducciónde costos(y las economíasde escala)mediantela curva de la
experiencia,a veces hay que invertir fuertes cantidadespara adquirir equipo y
cubrir las pérdidasiniciales.Posiblementelas nuevasempresasnüncaalcancenel
mismo nivel que susrivales,si los costossiguendisminuyendocon el volumen aun
cuando el volumen acumulativo ctezca muchísimo. Algunas compañías,entre las
cuales destacanTexas Instruments,Black and Decker y Emerson Electric, han
instituido estrategiaseficacesbasándoseen la curva de la experienciay efectuan-
do inversionesagresivaspara crearun volumen acumulativo al iniciarse el desarro-
llo de las industrias;a menudofijan los preciosen previsiónde futurasreducciones
de los costos.
Puedenreducirseaún más los costoscon la experiencia,si en la industriaexis-
ten compañíasdiversificadasque compartenoperacioneso funcionessuletasa la
disminución con otras de sus unidadeso si existenactividadesorganizacionales
conexasque aportenexperienciasincompletaspero útiles. Cuandouna actividad
como la fabricaciónde materiasprimasescompartidapor variasunidadesde nego-
cios,evidentemente la experienciaseacumulamásrápidoquesi la actividadsirvie-
ra tan sólo para atenderlas necesidadesde una industria. O cuando la entidad
realizaactividadesconexasen su interior,las unidadeshermanaspuedenrecibir los
beneficiosde su experienciacon poco o nulo costo.ya que la experienciaes cn
granmedidaun activo intangible.Estetipo de aprendizajecompartidofortalecelas
barrcrascontra la entradaprovenientesde la curva de experiencia,a reservadc
(lues('crrnr¡rlurrlits<l1ras
condicioncs tlc sttinrportancia.
El análisis estructural de las industrias 29
La experiencia es un conceptoque se emplea extensamenteal formular estra-
tegias;por eso estudiaremosmás a fondo sus consecuencias estratégicas.
Política gubernamental. Es la última fuente importante de barreras contra la
entrada.El gobiernopuedelimitar y hastaprohibir el ingresoen industrias,aplican-
clocontrolescomo requisitospara concederla licenciay restringiendoel accesoa
materiasprimas (terrenos o montañasde carbón para construir áreasde esquiar).
un ejemplo muy conocido son las industriasreguladascomo la de camionesde
carga,de ferrocarriles,de venta de licores y de fletes.Algunas restriccionesmás
¡trtiles contra el ingreso provienen de controles como las noÍnas referentes a la
oontaminacióndel ambientey del aguao las referentesa la seguridady eficaciade
losproductos.Por ejemplo, las normasanticontaminantespuedenaumentarel capi-
tal necesariopara entrar en una industria,la complejidadtecnológicarequeridae
inclusola escalaóptima de instalaciones.Las norrnasconcernientesa la pruebade
productos,muy común en industriascomo la de alimentosy de otros productos
relacionadoscon la salud, a vecesimponen largos tiempos de entrega.Estos no
stiloacrecientanel costodel capitalde ingreso,sinoquelas compañíasestablecidas
Bcenterancon mucha anticipaciónde la entradade un rival. A vecesincluso les
proporcionanun conocimientocompletode susproductos,1ocual les permitedise-
frurestrategiasde represalia.La política gubetnamentalen estecampoaportalnne-
gUblesbeneficios directos;pero a vecesacarea consecuenciassecundariasque
obstruyen\a entraday que no se reconocen.
llepresalia esperada
I,ascxpectativasdel posibleparticipanterespectoa la reacciónde los competido-
resuctualesinfluyen tambiénen el riesgode la entrada.Si seprevé que respondan
en lo posibleel ingreso,quizáterminepor desistir.A
agrcsivamenteparadificultarle
continuación,semencionanlas señalesque indicanunagranprobabilidadde repre-
saliucontrala entraday que,por tanto,la disuaden:
. antecedentes de represaliasvigorosasen contra de nuevasempresas;
. conrpañíasbien establecidascon gtandesrecursospara contraatacar:exce-
st¡ {c efcctivo y capacidadno usadade obtenerfinanciamiento,capacidad
atlccuarJa de producir en excesopara atenderla probabledemandafutura,
grln asccnclicnte con los canalesde distribucióno con los clientes;
. conlluñ íasya cstablecidascon gganarraigoen la industriay con activosmuy
¡loc:olir¡rridosinvcrtidoscn clla; lentocrecimientodela industria,quelimita su
sin deprimirlas ventasy el des-
puririrbsorlrcrnrirscot-rt¡'lcticlorcs
t:rrll¡rcrtllrrl
( 'rl r p c l 'r i l l i l l i tl tr ,'tct o tl r ' l tl s i ttr ltti l l cs.
Estrategia contpetitiva 30
El precio tlisaudor de Iu entrsda
La situaciónde entradaen una industriapuedesintetizarseen el importantecon-
cepto hipotético de precio disuador de la entrada.'la estructuraprevalente de
precios (y términos afines como calidad del producto y servicio) que apenassi
equilibranlos premiospotencialesdel ingreso(pronósticodel nuevo competidor)
con los costosesperadosde superarlas barrerascontrael ingresoy de exponerse
a represalias.Si el nivel actualde precioses más alto que e1precio disuador,
la nueva empresapronosticaráutilidadessuperioresa1promedio e ingresaráen la
industria.Claro que esteprecio dependede susexpectativasrespectoal futuro y no
respectoa la situaciónactual.
El riesgode entraren una industriapuedeelirninarse,si las compañíasestable-
cidasen ella decidenfijar preciospor debajodel precio hipotéticodisuadoro si la
competencialas obliga a hacerlo.Cuandose fi¡an preciosmás altos,las ganancias
de rentabilidadpuedendurar poco tiempo, puestoque se disiparáncon el costo de
luchar con los rivales de insresorecienteo de convivir con ellos.
Propierlatles de los burrerfls cotttro Io etttradtt
Las barrerasposeenotras propiedadesmás que resultandecisivasdesdeuna
perspectivaestratégica.Primero,puedencambiary a menudocambianconfor-
me se modifican las situacionesdescritasen páginasanteriores. Así, cuandoex-
piraron las patentesbásicasque Polaroid tenía sobre1afotografía instantánea,se
redujo drásticamenteel costo absolutode la barreracontra el ingreso que había
levantadocon la tecnologíapatentada.No debe,pues,sorprendernosque Kodak
sehayaapresuradoa incursionaren esemercado.En la industriade impresióncle
revistas,la diferenciaciónde productosprácticamente ha desaparecido y los ba-
rrerassehan debilitado.Por el contrario,en la industnaautomotrizias economias
de escalacrecieroncon la automatización alcanzadadespuésde la SegundaGue-
rra Mundial y con la integraciónvertical, impidiendoprácticamentecualquterin-
cursiónexitosa"
Segundo,aunquelas barrerasa vecescambianpor motivos totalmenteajenos
ai control de las empresas,sus decisionesestratégicaspuedenejercer un inflqo
poderoso.Por ejemplo,en los años60 las iniciativasde muchosvrnaterosnortc-
americanosparaacelerarla introducciónde nuevosproductos,intensificar1apubli-
cidade rniciarla distribucióna nivel nacionalconsolidósin dudalas barrer¿ts.
mejorarlas economíasde escalaen la industria y haccr nás drfícil cl acceso
canalesde distribución.Cuandolos rntegrantes dc la induslr-iu tk: vt'llit:ttlosr('cl.L'rl
livosclccidicron l¿rnr¡tnr¡llrclrrt'¿r
integlarvcrtlcalrtrcnlc l)itlirt('(ltt(tt
rlt'r't'l:rt'r'rol{";
El análisis estructural de las indttslrias 3I
los costos,aumentaronlas economíasde escalay fortalecieronlas bareras basa-
dnsen los costosde capital.
fiinalmente,algunascompañíasposeensuficientesrecursoso habilidadesque
lcspermitenfranquearlasbarrerasde una industriaa un costomenor que la mayo-
r'lu.Por ejemplo,con suseficientescanalesde distribuciónde rastrillos y hojas de
t'r¡surarGillette tuvo costosrnásbajos de ingr-esoen la industria de encendedores
desechables que muchasotras compañías.La capacidadde compartir costoscrea
oportunidades paraincursionaren mercadosnuevosa un costobajo. (En el c4pítulo
l(r examinaremosa fondo los efectosque factorescomo éstostienen en las estra-
legiasde entrada.)
I!,vpcriencia y economías de escsla como caweras contra lu entrads
Atu:c¡uea menudo coinciden.las economíasde escalay la experienciaposeen
prrr¡riedades muy diversascomo baneras.Las primerassiemprele aportanuna
Ventajade costosa la empresagrande(o a la que puedecompartir actividades
iobrc otrasmás pequeñas,suponiendoque cuentancon las más eficientesinsta-
feeiones,sistemasde distribución, organizacionesde servicio y otras actividades
ftttlr:ionalesacordesa su tamaño.5Esa ventajasólo puedeigualarsealcanzando
tlttltcoonomíasimilar de escalao una diversificaciónadecuadaque permita com-
pgrlir los costos.Las compañíasque 1ologranrepartenlos costosfijos de operar
Itt¡¡tnstalaciones entremuchasunidades;en cambio,una compañíapequeñano
lHsuprovechará al máximo aun cuandodispongade instalaciones eficientesdes-
tle rl ¡runtode vista tecnolégico.
A continuaciónse corrientandesdela perspectivaestratégicade las empresas
yE tnstflladas, algunasdeficienciasde las economíasde escalaen cuantobarreras
€0lrtr'o la cntrada:
. A vcceslos costosa granescala,y por lo tnismomenores,se consiguena
cosla dc otrasbarreraspotencialmenteeficacescomo la diferenciade pro-
tltrctos(laseconornías de esoalapuedendeteriorarla imagendel productoo
rrnscrviciorcsponsable, por ejemplo)o q: la capacidadde desarrollarrápi-
rlrrrrrcnlcunatccnología de patente.
. A vcccscl caull"rio tccnológicocastigaa la empresagrande,si las tnstalacio
ncs(:uy()l'ill cs conscguircconomíasde escalaestántambiénmás especia
itl y sc urla¡rtun
Irzrrrl¡rs oonnrcnorf'lcxibilidada losnuevosadelantos.
lt los

Estrategiacompetitiva 32
. El compromiso de alcanzareconomíasde escalausandola tecnología actual
puedeimpedir descubrirnuevasposibilidadesen estaáreao métodosnuevos
de competir que no dependantanto de dichas economías.
La experiencia constituye una barrera menos palpable que las economíasde
escala,ya que la mera presenciade una curva de experienciano garantizala exis-
tencia de una barrera. Otro requisito indispensableconsiste en que sea una expe-
riencia de patentey queni los competidoresni las nuevasempresastenganacceso
a ellas; 1) mediante el copiado,2) mediantela contrataciónde empleadosde la
competenciao 3) mediantela comprade la maquinariamás modernaa proveedo-
res de equipo o la adquisiciónde técnicascon ayuda de consultoreso de otras
compañías.Muchas vecesno es posible conservarla patentede la experiencia;y
aun cuando se pueda, irá acumulándosemás rápidamente en la segunday tercera
empresasdel mercado que en el pionero, pues los imitadores observanalgunos
aspectosde sus operaciones.En los casosen que no puedemantenersela patente
de las experiencias, los nuevos competidores a veces tendrán ventaja si logran
comprar el equipo más moderno o adaptarsea los nuevos métodos,sin el lastre de
haberoperadocon los métodostradicionales.
A continuaciónse explican otras deficienciasde la curva de la experiencia
como barrera contra la entrada:
. La barrerapuedenulificarse con innovacionesde productoso procesos
que originan una tecnologíaesencialmentenueva y que, en consecuen-
cia, producen una curva de experiencia totalmente nueva.6Las empre-
sas de ingreso reciente pueden rebasar a los líderes de la industria y
apoyarseen esa curva, que quizá los líderes no puedan adoptar por sus
limitaciones.
. Cuando se buscancostosbajos mediantela experiencia,a vecesse hace a
costade otrasbarrerasmuy eficaces,como la diferenciaciónde productos
por la imageno el liderazgotecnológico.Así, Hewlett-Packarderigió barre-
ras sólidasbasándoseen los avancestecnológicosen sectoresindustriales
donde otras compañias enpiezan a instituir estrategiasbasándoseen la ex-
perienciay en las economíasde escala;por ejemplo,en la construcciónde
calculadorasy minicomputadoras.
. Si más de una empresapoderosabasasu estrategiaen la curva de la expe-
riencia, las consecuenciasparauna o variasde ellas puedesignificar casi la
" tJn cjcmplo de ello, tomado de la historia de la industria automotriz, se encuentraen Abentathy y Wayne
( lt )74 ) , p 1 0 9 .
El análisis estructural de las industrias 33
ruina. Cuandoun solo rival sigueutilizando esaestrategia,el crecimiento de
la industria quizáya haya cesado;entonceslas perspectivasde aprovechar
1osbeneficios de la curva ya se habrán desvanecidodesdemucho antes.
. En ocasiones,la búsquedaagresivadereduccionesde costoscon la experien-
cia distrae la atención de los cambios de mercado en otras áreasu oscurece
la percepciónde las tecnologíasmodernasque anulanla experienciapasada.
j
i;
Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales
La rivalidad entre los competidores adopta la conocida forma de manipular para
alcanzaruna posición,recurriendoa tácticascomo la competenciade precios.las
gueras de publicidad, la introducción de productosy un mejor servicio o garantías
a los clientes.La rivalidad sedebea queuno o más competidoresse sientenpresio-
nadoso ven la oportunidadde mejorarsu posición.En la generalidadde las indus-
trias, las tácticascompetitivasde una compañíainfluyen profundamenteen las
otras y, por tanto, provocan represaliaso esfuerzospor contrarrestarlas;en otras
palabras,las compañíasson mutuamentedependientes.Este patrón de acción y
de reacciónpuedemejorarla situaciónde la empresao industriaque lo inicia. Si se
intensifican los ataquesy contraataques,todas las compañíaspueden sufrir las
consecuencias y entoncessu situaciénempeorará.
Algunas formas de competencia,sobretodo la competenciade precios, son
extremadamenteinestables y tienden a empeorar la rentabilidad de la industria
entera.Los rivales igualanpronto y fácilmentelas reduccionesde precio; una vez
hechoesto,disminuyenlos ingresosde todos ellos, a menosque la elasticidadde
preciosde la demandasea1obastanteflexible. Por suparte,las guerrasde publici-
dad acrecientanla demandao elevanel nivel de diferenciaciónde productosen la
industriaen beneficiode todos.
En algunasindustrias,la rivalidad se designacon palabrascomo "belicosa",
"amaÍga" o "implacable"; en otras,con palabrascomo "cortés" o "caballerosa".
La rivalidad intensa proviene de varios factores estructuralesque interactúan
entre sí.
Competidoresnumerososo de igual fuerza, Cuando existen muchas compa-
ñías,tiende a haber disidenteso rebeldesy algunascompañíassuelenpensarque
puedenintroducir tácticassin que se enterenlas demás.Aun cuandoexistanrela-
tivamentepocas,si tienen un tamañoy recursosmás o menos similares,surgela
incstabilidadpues estánpropensasa luchar entre sí y cuentancon suficientesre-
oursospara tonrarrepresaliasen forma sosteniday vigorosa.Cuandola industria
o la dominauna empresao un pequeñogrupo,ningunase.
cslírnrlrycorrt'cnlrirrlir
Estrateg¡a conwetitiva 34
equivocaal evaluarla fuerzadelas otras;el líder o los líderesimponenla disciplina
y coordinanla industriapor medioscomo el Tiderazgoen precios.
En muchasindustrias,los competidoresinternacionalesexportansusproduc-
tos una industria o participan directamenteen ella con sus inversioneslde ese
a en la industria,sobretodo cuandoexistee1riesgode amontonarlas.
modo intervienende maneraimportanteen la competencia.Estetipo de competi-
dores,aunquemuestranalgunasdiferenciasque examinaremosmás adelante.han
de ser consideradoscomo los competidoresnacionalesen el análisisestructural.
Lento crecimientode la industria. Esto hace que las compañíasque desean
expandirseveanla competencia como unjuego por alcanzaruna mayorparticipa-
ción en el mercado.Esta clasede competenciaesmucho más inestableque cuando
elrápido crecimientode 1aindustriagarantizamejorar los resultadoscon sólo man-
tenerseai ntmo de la indtrstnao cuandohay que iuvertir todos susrecursosfinan-
cierosy administrativospara crecerjunto con ella.
Altos costos fijos o de almucenattienfo.Éstoscausanfuertespresionesen
las compañíaspara que utilicen toda la capacidad;estoa su vez produceuna esca-
ladarápida de reducciónde precioscuandoexistecapacidadociosa.El problema
afecta,por ejemplo,a alglrnosmaterialesbásicoscomo el papel.La característica
distintiva son los costosfijos en relacióncon el valor agregadoy no como pfopor-
ción de 1oscostostotales.Las empresasque adquierenuna elevadaproporciónde
costosen insumosextemos (poco valor agregado)sentiránenorrnepresión para
aprovecharla capacidady alcanzarel punto de equilibrio, a pesarde ser baja la
proporciónabsolutade los costosf4os.
Ur-rproblema relacionadocon costosf¡os altos se presentacuando resulta
dificil o caro almacenarel bien, una vez producido.Las compañíassenttránla ten-
tación de reducir un poco los precios con tal de asegurarlas ventas.Este tipo de
presiónmantieneen un nivel bajo las utilidadesen sectorescomo la pescade lan-
gostas,la fabricaciónde algunassustanciasquímicaspeligrosasy cierlasindustrias
de servicios.
Ausencia de diferenciacióno costoscambiantes.Cuando el bien o servicio
se percibe como una mercancíao casi mercancía.la decisión del cornpradorse
basaráprincipalmenteen el precioy en el servicio,apareciendoentoncespresiones
pafa conlpetir intensamenteen esasdos áreas.Según hemos dicho. se trata de
modalidadesde la competenciaIrruyinestables.Por su parte. la diferenciación
de productosgeneracapasde aislamientofrentea las guerrasde competencia.pues
los compradoresmllesftanpreferenciay lealtadpor detetminadosproveedores.El
¡nismgcfcctocausanlos costoscanrbiantes. comovinroscn páginasanteriores.
El análisis estructural de las imluslrias 35
Aumento de la capacidad en grandes incrententos.Cuando las economías
de escalaindican la necesidadde acrecentarla capacidaden gran proporción,
estasadicionesdesestabilizaránpermanentemente el equilibrio de oferta/demanda
Puedenpresen-
tarseen la industriaperiodosrecun:entesde excesode capacidady de reducción
de precios,como los que afectana la fabricaciónde cloro. de cloruro de vinilo y de
fertilizantesde amonio. En el capítulo 15 se comentaránlas circunstanciasque
favorecenel excesocrónico de capacidad.
Contpetidoresdiversos.Los competidorescon diferentesestrategias,origen.
personalidady relación con sus compañíasmatrices tienen metas y estrategias
tambiéndiferentespara competir; a vecesincluso chocanunos con otros. Les es
difícil interpretarcorrectamentelas intencionesde los colegasy aceptarun conJun-
to de "reglas del juego" de la industria.Así pues,las decisionesestratégicasde un
competidorpuedenserinadecuadaspara los otros.
A menudolos competidoresinternacionalesaportangrandiversidada la indusfia
porquevivenen diversassituaciones y porquea vecespersiguen metasdiferentes. A
vecessucedelo mismo con los dueños-administradores depequeñascompañíasma-
nufactureraso de servicios:con tal de conselvarla propiedad,se contentancon una
tasade rendimientosobreel capitalinvertidoinferior a la ordinaria.En cambio,esos
rendimientosle resultaráninaceptablesy hastaabsurdosa un competidorde una gran
compañiade propiedadpública.En estaindustria,la posturade las pequeñasempre-
saspuedelimitar la rentabilidadde las Eandes.Asimismo.las compañíaspara las
cualesun rnercadoes simplementeun medio paraocuparla capacidadociosa(en el
casodel dumping,por ejemplo)adoptaránpolíticascontrariasa las de las empresas
que 1oconsideransu mercadoprimario. Finalmente,tambiénlas diferenciasen la
relaciónde unidadesrivales de negocioscon su compañíamatriz representanuna
causaimportantede heterogeneidad en la industria.Por ejemplo, una unidad que
lbnna parle de una cadenavertical de negocioSénsu organizacióncorporátivapodría
adoptarmetasdistintasque,qurzá.contradigan'las de otro competidor.O unaunidad
que es "vaca de efectivo" en la carterade negociosde su compañíase comportará
cn l¡oma diferentede como lo haceotra unidadque estásiendodesarrolladapam que
nlcanoeun crecrmientoa largoplazoporquesu compañiamatrizno tieneoffasopor-
tunidades.(En el capítulo3 sedescribenalgunastécnicascon las cualesseidentifica
Ia clivcrsrdadentrelos competidores.)
infereseseslratégicos.En una industria,la rivalidad se torna to-
Irtt¡tor'tunles
. si variascompañíasbuscana toda costael éxito en ella. Por
tllrvilrnll"rsincstable
t'¡t'rrr¡rlo. rlivcrsillc¡cla
unr cnrl)l'csrr concederágranimportancia al éxitoen detep
Estrategia contpetitiva 36
minadaindustriaparamejorar su estrategiaglobal. O una compañíatransnacional
como Bosch, Sony o Philips, sentirála urgentenecesidadde conquistaruna sólida
posiciónen el mercadoestadounidense, con el fin de lograrprestigioglobal o credi-
bilidad tecnológica.En esoscasos,susmetastal vez no sólo seandistintas,sino que
hastamás desestabilizadoras porque son expansionistasy estándispuestasa sa-
crificar la rentabilidad.(En el capítulo3 sedescribenalgunastécnicascon queevalúan
las metas estratégicas.)
Barreras sólidas contra la salida. Son factoresde caráctereconómico,es-
tratégicoy emocionalque les permiten a las compañíascompetir en la industria,
aunqueobtenganrendimientosbajosy hastanegativossobrela inversión.A conti-
nuación se incluyen las principalesfuentesTde estaclasede barreras:
' Activos especializados: 1osactivossumamenteespecializados de la industria
o ubicaciónofrecenbajosvaloresde liquidacióno altoscostosde transferen-
cia o de conversión.
' Costos fijos de la salida: son, entre otros, contratoscolectivosde trabajo,
costosde reubicacióny capacidadesde mantenimientode refacciones.
' Interrelacionesestratégicas: sonlas que sedan entrela unidadde negociosy
otros departamentosde la compañía en lo tocante a imagen, capacidad de
marketing,accesoa los mercadosfinancieros,instalacionescompartidasy
otras.Hacenque se concedaimportanciaestratégicaa la permanenciaen el
sectorindustrial.
' Barreras emocionales:los directivos se niegan a tomar decisionesde salir
que sejustifican, entreotrascosas,por motivos económicos,por su identifi-
cación con un negocio en particular,por su lealtad a los empleados,por el
temor a arruinar su canera y por orgullo.
' Restriccionesgubernamentales y sociales:el gobiernoniega o desalientala
salidade una empresaporquecausaríala pérdidade empleosy efectoseco-
nómicos a nivel regional; se dan sobretodo fuera de EstadosUnidos.
Cuandolas barrerascontrala salidasonestrictas,la capacidadociosano aban-
donala industriay no desistenlas compañíasquepierdenla guerrade la competen-
cia. Más bien, se mantienenen ella a regañadientesy ante su debilidad se ven
obligadasa recurrir a tácticasdesesperadas.Y estopuedesignificar una reducción
persistentede la rentabilidadde todala industria.
i Un tratamiento más completo se ofrece en el capítulo
12, donde también se explica por qué di agnosti car'
las barrerascontra la salida es esencialpara diseñar estratesiasdestinadasa las industriasen decl i naci ón.
El análisis eslructural de las iildustrias 37
Rivalidad cumbiunte
Los factoresque rigen la intensidadde la rivalidad competitivapuedencambiary
dc hechocambian.Un ejemplomuy común es el cambroen el crecimientode una
industriaocasionadopor su madurez.Conforme vamadurandosedisminuye la tasa
de crecimiento,1ocual intensificala rivalidad, merna las utilidadesy, frecuente-
mente,provocauna recesiónmoderada.Casitodoslos productosprosperaronen la
industriade vehículosrecreativosquemostrógran augea principiosde los años70;
pcro el lento crecimientoque hubo despuéseliminó los altosrendimientos,excep-
luadoslos competidoresmás fuertes;ademásprovocó el cierre de muchasde las
compañíasmás débiles.Y lo mismo ha sucedidoindustria tras industria; las de
vchículosautomotorespara nieve, de empaquetadode aerosolesy de equipo de-
¡rtlrtivosno son sino algunosejemplos.
Otro cambio frecuentede la rivalidad ocurrecuandouna adquisiciónintroduce
unapersonalidadmuy original en la industria,como cuandoPhilip Morris compró
Miller Beer y Procter and Gamble compró Charmin PaperCompany.La innova-
oi(ln tecnológicapuedeincrementarmuchísirnolos costosfijos en el procesode
produccióne intensificarla volatilidad de la rivalidad, como sucediócuandoen la
tlécadade 1960serealizó la transicióndel fotoacabadoen lotes al fotoacabadoen
lineacontinua.
Aunque1ascompañíasdebenconüvir con muchosde los factoresquedeterminan
lu intensidadde la rivalidad -pues estánintegradasa la economíade la industria*,
Por
¡¡ozande ciertalibertadparamejorarlas cosasmediantecambiosestratégiCos.
ejcmplo,puedenaumentarlos costoscambiantesde los compradores,ofreciéndose
nsistenciade ingenieríaparaque diseñensu productoy lo incorporena las opera-
cioneso hacerque necesitenasesoríatécnica.Otra opción consisteen aumentarla
dilbrenciaciónde los productosmediantenuevostipos de servicios,medianteinno-
vucionesde marketingo modificacionesde los productos.El impactode la rivalidad
se atenúacuandose concentranlos esfuerzosde ventasen los segmentosde más
r{rpidocrecimientoo en áreasdel mercadocon los costosfijos más bajos.De ser
¡rtrsible,una compañiaprocuraráno enfrentarsea los competidorescon sólidas
lrnrrcrascontrala salida,eludiendoasíparticiparen Llnaamargareducciónde pre-
utos;otra alternativaseríaatenuarsuspropiasbarreras.(En el capítulo5 estudiare-
rrrosdctenidamentelas tácticascompptitivas.)
'\
,i
llurrtrrs contra Ia salida v la entrada
Arrrrrlrrcuurtrrst:lrrlt'stlt' barrc:rasson distintas desdeunpunto de vista conceptual,
' .u rrrvcl r:rl nl u r r lor 'o¡ r lt lt ¡ yt 'r r t t as¡ - lcr ctiroll"lor t ant edel análisisde la indust r ia.A
Estrategia cotnpetitiva 38 El análisis estntctural de las indusfrias 39

menudounasy otrasestánrelacionadas.Así. 1asgrandeseconomíasque selogran Presión proveniente de los productos sustitutos

en producciónsuelenasociarsea activosespecializados,lo mismo quela existencia
de una tecnologíade patente. ljn un sentidogeneral,todaslas compañíasde una industriacompiten
con las indus-
En la figura anexase muestraesquemáticamente el casosimplificado en que tnasquegeneranproductossustitutos. Los sustitntoslimitan los rendimientospo-
las barrerasde entraday saiidapuedenser fuerteso débiles. tencialesde un sectorindustrial,puesirnponenun techoa los precros
que pueden
cobrarserentablementeen é1.8cuanto más atractivaseala opción precios
de que
oliecen los sustitutos,mayor seráel margende utilidad.
Esta lección están aprendiéndolahoy los productoresde azúcar
Barreras contra la entrada ante la
comercializacióna gran escaladeljarabe demaizcon alto contenido
de fructuosa,
Débiles Fuertes tt¡tsustttutodel azúcar;lo mismo les ha ocunldo a los productoresde
acetilenoy
dc rayón que, en muchasde susaplicaciones,encaranuna fuerte competencla
de
Rendimientosbajos Rendimientosbajos tnaterialesalternosde menor costo.Los sustitutosno sólo limitan las
Débiles
y estables y riesgosos utilidadesen
llemposnornales, sino que ademásaminoranlas queuna industriapuede
cosechar
Ba rre ras cn épocasde prosperidad.En 197g.a raíz de los altoscostosde la energía
y de un
contra la salida illviemo muy crudo, los productoresde aislantesde fibra de vidrio
tuvieron una
altosy
Rendim¡entos altos
Rendimientos tlcmandasin precedentes"pero su capacidadde incrementarlos preclos
Fuertes estables rr r i a c¡ n q n q se vlo
restringidapor la proliferaciónde sustitutosde los aislantes. enh-eellos celulosa,
Innamineral y espumade estireno.Estossustitutosnecesariamente
recluciránaún
nlásla rentabilidad,ünavez que la ronda actualde adicionesa las plantas
haya
uumentadola capacidadlo suficienteparaatenderla demanda(superándola
inclusá).
FfGURA 1-2. Barrerasy rentabilidad. Para descubrirproductossustitutoses necesariobuscarotros productos
que
¡'calicenlamisma.funcíónqueel de la industria.Algunasvcceses
una tareasutii y
llcva al analistaa industriasaparentemente muy distintas.Así. los coredoresde
valoresdebentratat cadadía con más sustitutoscono bienesraíces,
seguros,fbn-
Atendiendoa las utilidadesde la industria.el casoóptimo es aquelen que las dos del mercadode dinero y otras formas en que el individuo invlerte
su caprtal.
bamerasconfa la entradason fuertesy las barrerascontra la saiida son débiles. cuya rmportanciaha crecido por el desempeñodeficiente de
los mercados
Entonces,sedisuadiráel ingreso,y 1oscompetidorespoco exitososabandonarán la uccionados^
industria.Cuandounasy otrassonsólidas.el potencialde utilidadeses grande,pero l"-aposición frente a los productossustitntosrequierea vecesacclones
cc¡lec-
sueleacompañarse de mayorriesgo.Aunquesedisuadeel ingreso,las compañías /lrzr,sde la industria.Por ejemplo,aunquela publicidad realizadaporuna
compañía
poco exitosasperrnanecerán y lucharánen la industria. t¡trrzáno bastepara afr.anzar la posiciónde la induskia contraun ,ur,rtu,o. segura_
El casode barrerasdébilescontla la entraday la saiidano resultainteresan- tnerrteme;oraríasi todoslos miembrosllevana cabounapublicidadfuertey
,rrt"rr_
te, pero el peor esaquelen que ambassonfuertes.Entoncessefacilita el ingreso. Irda. Argumentossimilaresse aplicana ra respuesta conjuntaen áreascomo me-
atraído ademáspor las condicioneseconómicasfavorablesy por otros auges ¡otrtnricnto de la calidaddelproducto,actividades mercadológicasy másdisponibilidad
temporales.Sin embargo,la capacidadno abandonarála industriacuandolos rlt' lrrs¡rroductos.
resultadosse cleterioren.Así pues,la capacidadva acumulándoseen el sector l,ossrrstitutos quemerecenespecialatenciónsonaquellosque: 1) estánsujetos
industrialy la rentabilidadsueleestancarse en un nivel bajo" Una industria se n lcrrtlcrrcias que mejoransu relaciónde precio-clesempeño con el productode la
encontraráen estasituacióndesafortunada cuando,por ejemplo,los proveedores
o prestalt'listasesténdispuestosa financiar el ingreso;pero una vez que una
csló
cntirl¿rrl tcnclráaltoscostosfinancteros
instalacla fiios.
Estralegiacontpetiliva 40
industria,o 2) los que generanindustriasque obtienenaltasutilidades'En el segundo
caso,los sustitutosa menudo son introducidosrápidamenteen el mercado,cuan-
do algún adelantoo hecho acrecientala competenciaen la industria,reduce el
precio o mejora el desempeño.El análisisde estastendenciasinfluye al momento
de decidir si se atacaráel sustituto con una estrategiao si se planearáuna estrate-
gia incluyéndolocomo un factor esencial.Por ejemplo,en la industriade guardias
áe seguridadlos sistemasde alarmaelectrónicaconstituyenun sustitutopoderoso.
Más aún, su importanciacreceráporque sehan incrementadolos serviciosde se-
guridadcon muchopersonal;en cambio,los sistemaselectrónicostiendena mejo-
rar su desempeñoy a aminorarlos costos.En estecaso,las compañíasde guardias
de seguridaddeberánofrecerpaquetesde guardiasy de sistemaselectrónicosba-
sándoseen unaredefinicióndel guardiade seguridadcomo operadorcalificado,en
vez de tratar de desplazarlos sistemaselectrónicos.
Poder de negociación de los compradores
Los compradorescompitencon la industriacuandola obligana reducirlos precios,
cuandonegocianunamejor calidado más serviciosy cuandoenfrentanlos rivales
entre sí. El poder de 1osgruposimportantesde compradoresdependedel número
de características de su situaciónde mercadoy del valor relativo de su compraen
relación con la industria global. Un grupo de compradoresserá"poderososi se
cumplenlas siguientescondiciones.
El grupo está concentrado o compra grandes volínnenesen relación con
las ventasdel proveedor. Si un cliente tealtzagran parte de compras, crecerála
importanciade la transacción.Los que adquierengrandesvolúmenesson fuerzas
muy poderosas,si la industriasecaracterizapor elevadoscostosfijos -como suce-
de con la molienda del maiz y las sustanciasquímicasen grandescantidades-,y
entoncescreceel interéspor aprovecharla capacidadal máximo'
Los productos que compra el grupo a la industria representanuna parte
considerablede los costoso de las adquisicionesque realiza. En este caso' los
compradorestiendena invertir los recursosnecesariosparabuscarun precio favo-
rabie y efectuar una compra selectiva.Cuando el producto que se vende en la
industria constituyeuna parte pequeñade los costosde los compradores,éstos
suelensermucho menossensiblesal precio'
Los protluctos que el grupo adquiere en la industria son estándar o
Cou la scguricladde que siempreencontraránproveedores,los
itrdili,rt,rt<'irtrlo,r.
El análisís estructural de las industrias 41
compradorespuedenenfrentarunacompañíacontraotra,como ocrlre en la extrusión
delaluminio.
El grupo tiene pocos costos cambiantes.Los costos cambiantes,concepto
que definimos anteriormente,ligan el comprador a determinadosvendedores.En
cambio,el poder de aquélcrece,si cambianlos costosde éstos.
El grupo obtiene bajas utilidades. Esta circunstancia da origen a grandes
incentivosparadisminuir los costosde la compra.Así, los proveedoresde Chrysler
corporation se quejande que son presionadospara que concedanmejorescondi-
ciones.En cambio, los clientescon utilidadesaltassuelenser menos sensiblesal
precio (por supuesto,si el producto no representauna parte considerablede sus
costos)y puedenadoptarunaperspectivaa máslargo plazo que les permitepreser-
var la salud financierade susproveedores.
Los compradores representan una seria amenaza contra la integración
hqcia atras. Si estánparcialmenteintegradoso ponen en riesgo la integración
hacia atrás,estánen condicionesde exigir concesiones.e Las principalesempre-
$asautomotrices,GeneralMotors y Ford Motor Company,acostumbrannegociar
amenazandoa los proveedorescon la automanufactura.Recurren al método de
lntegracióngradual, es decir fabrican en susplantasaigunaspiezas de un com-
ponente determinado y las restanteslas compran a proveedoresexternos.No
sólo la amenazade una integración ulterior resulta muy verosímil; ademásla
manufacturaparcialen susinstalacionesles da un conocimientodetalladode los
Oostosque les sirve para negociar.El poder de un cliente puede serneutralizado
parcialmente,cuando las compañíaslo amenazancon implantar la integración
haciaadelanteen la industriade é1.
El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los produc-
tos del grupo ni para susservicío,s.cuando el producto de la industria influye
profundamenteen la calidadde los que generael cliente,éstegeneralmentemues-
trll menorsensibilidadal precio.Las industriasdondeseda estasituaciónsonlas de
cqlllpo para campospetroleros.En ella, un mal funcionamientopuedeocasionar
eunntiosaspérdidas(un ejemplo de ello fue el enormecosto de una recientefalla
quc rcgrstróun mecanismocontra explosionesen un pozo petrolero de México,
'l i t l os ¡l l ol rvostl c l os r' rtttt¡rl trl or('l )i s rmi ntc gfars c bas al rmás c n l a s eguri datlde l os s umi n¡s troso en otros
f¡l tl ttl t'r l rrt tel ;rtti l rItrl ,r'r, l tt Il ¡trIi ro, c s l o ¡ri l t:rl cs i gtri l i c arr¡rrcl as c ()nr¡l añías
tttllr'('\lilllt'r' ¡lt !'" (.il lN iil(lusl11:t
rl c bot./tn
ol i .c c efi mportantc s
lr|'¡ lr¡tt¡t ilttIr'rlt lrr rtrle¡ltiteir'rtt li)r(:sl:tl
 El análisis estt'ttctttralde las irulustrias 43

los contenedoreso vez todoslos gruposde compradores

ella; en otraspalabras,seleccionarlos.Ptar:a
situado en una plataformamarítima). otra industria es la de
la calidad del tienenel mismo poder.Aun cuandouna compañíavendaa una sola industria,en
estuchesde instrumentosmédicoselectrónicoso de prueba,donde
sobrela calidad clla hay segmentosque ejercenmenorpoder (y que,por tanto,sonmenossensibles
empaquepuedeinfluir rnuchoen la impresiónque tiene el usuario
alprecio).Por ejemplo.el mercadode reposiciónde la generalidadde los productos
del instrumento.
0smenossensibleal precioqueel mercadode fabricantesde equipooriginal.(En el
perfectamente capítulo 6 estudiaremosmás detenidamentela selecciónde compradorescomo
El grupo tiene toda la infurnmción. cuando el cliente conoce
los costosde proveedor.suelendarle estrategia.)
la demánda,los preciosde mlrcado e incluso
datos.con informa-
una mayor ventaja negociadoraque cuandocarecede estos
para asegularse conse-
de Poder de Negociación de los Proveedores
ción completa,seencontraráen una posiciónmás fuerte
de que estáen
guir los precios más bajos y rebatir los argumentosdel proveedor
l.os proveedorespuedenejercerpoder de negociaciónsobrelos parliclpantesde
riesgo su superuivencia.
-Lu pue- conelevarlos precioso disminuirla calidadde los bienes
r¡naindustria, si amenazan
*uyoríu de las fuentesde poder del compradofquehemoscomentado
lo mismo que a los clientesindustrialesy comer- y serviciosque ofrecen.De esemodo,los máspoderososreducendrásticamentela
den atribuirsea los consumidores,
los consumido- rentabilidaden una industria incapazde recuperarlos incrementosde costoscon
ciales;sólo hay quemodificar el marco de referencia.Por ejemplo.
no diferenciados susprecios.Por ejemplo, cuandoincrementanlos precios,las compañíasde pro-
res suelensermás sensiblesa1precio,cuandocompfanproductos
y costososen relacióncon susingresoso aquellosen qlle la calidadno
les interesa tluctosquímicos contribuyena erosionarla rentabilidadde los empacadoresde
Uerosolpor conüato" En efecto,tienen poca libertad para aumentarsus precios-
mucho.
reglas' con cladala intensacompetenciade automanufacturapor parte de los clientes.
El poder de clientesdetallistasy mayoristasobedecea las mismas
poder de negocia- Las circunstanciasque hacenpoderososa los proveedoresreflejan en general
una importanteadición.Los detallistaspuedenalcanzarungran
en las decisiones lusqueproducenel mismo efectoen los compradores.Un grupo de proveedoreses
ción sobre los fabricantescuando estánen condicionesde influir
como sucedecon los componenteS de audlo. con poderososi secumplenlas siguientescondiciones.
de contprade loscottsunticlores,
con los artículosdeportivosy otros productos'
lasjoyas, con los electrodomésticos,
las decisionesde lll grupo está tlontinado por pocas contpañíasy muestra ntayor concetl-
Los mayoristasobtlenenesemismo poder, si puedeninfluir en
tntción que Ia irulustria a la que le vende.Los proveedolesque vendena clien-
comprade los detallistasu otras firmas que son clientessuyos'
k's tnásfragmentadoscasi siempreinfluirán profundamenteen los precios.en la
cnlidady en las condicionesde la transacción.
Modiiicación del pocler del comprador

los factores antes til grupo de proveedoresno está obligado a contpetir con otros pt'oductos
El poder de los compradorescreceráo disminuirá, conforme para venclerlea la industría. Se controla el poder de proveedoresaún
las decisionesestratégicasde la ,tu,\tilt.ttos
descritoscambian con el tiempo o a causade
que los compra- tttúsgrandesy poderosos,si compitencon sustitutos.Por ejemplo,los proveedores
compañía.Así, en la industriade ropa lista para usaIse.a medida t¡re ¡lroducenedulcorantesaltemoscompitenduramenteen muchasaplicaciones.
doresltiendasde departamentos o de ropa) sehan concentradoy que el control ha
presión en aumentoy Hl)csardc'que individualmenteson grandesen relacióncon cadacliente.
pasadoa las grandescadenas,la industriaha sufrido una
suproductoni
ha vrstocaersusmárgenesde utilidad.No ha conseguidodiferenciar l,u intlL.tstriano es un clielte inxportantepara el grupo de prot'eedores.
los clientes, para
generar costos cambiantesque le aseguren1a preferenciade ( 'r¡iuldolos pr<lveedores vendena variasindustriasy una de ellasno representauna
no ha sido positivo
neutralizarasí estastendenciáslel influjo de las rmportaciones tnr¡tortantede las ventas,estaránmuchomáspropensos a ejercerel po-
¡rtrt¡rorcrrlt
en absoluto. rl¡'r. Sl llr rntlustria
cs rnlc[icnlcinrportantc, la prosperidad de los proveedores estará
venderle'nos
Cuancloutra compañíadetenninaa qué grupo de compradores r¡ilrr.¡.'lr¡r ll¡rrclllry <¡rrclrír
rucrrlcvirrcr¡llrr prolcgcrla conprcciosrazonables y asistrén
clecisión.Para mejorar su posición estratégice,
hallanr.s allte un¿]trasccnclcntc r'rrlrt'r'llrrs
rlulirr'lrrusltr'ltvrrlirtlcr, y tlcsarrtlllo.
rlt'ittvcsli¡irtcitin
t'l t'r¡lriltlt'o
p a r a i n f l t t i r n C g a t i v a t r r c n t Cc +t
llur' rlt'clitrtllltl'ltt'clit ' lllt ' s ( lt lc l) os c ( lll lllt ly l) oc o ¡ l o c l C r
Estrategiacompetifiva 44

El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio estructurade la industria. En varios:
del comprador. El insumo contribuye al éxito del proceso de manufactura o a la dor y puedeincidir en la competencia
calidad del producto del cliente. Aumenta así el poder de los proveedores.Esto desempeñauna función decisivacor
sucedeespecialmentecuando el insumo no puede almacenarse,de modo que el la defensay como proveedorde mad
compradoracumulaexistencias. elercesobrevastasreservasmadere
\fuchas vecessu función de proveed
Los productos del grupo de proveedores están diferenciados o han acu- rolíticos que de la.scircunstanciaser
mulado costoscambiantes.La diferenciacióno los costoscambiantesde los com- ;osas.Susregulacidnesfijan límitesi
pradores les impiden enfrentar a los proveedoresentre sí. El efecto se invierte si de proveedoraso clientes.
éstostienen costoscambiantes. Medianteregulaciones,subsidio
:osición de una industria frente a su,
El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integra- gobiernoestadounidense promueveir
ción vertical. Entoncespuede coartarsela capacidadde la industria para meJorar ;entivos fiscalesy subsidiosa la inrr
los términos con que reahzalas compras. gasnatural estáeliminando rápidarne
Generalmentepensamosque los proveedoresson otras compañías;pero tam- ductosquímicos. Las normas de se¡
bién hay que incluir en esterubro la mano de obra,la cual ejerceprofunda influen- ;alidady en el costorelativosde los s
cia en muchas industrias. Se cuenta con suficiente evidencia de que, mediante -idadentrecompetidoresal inten'enir
negociaciones,los empleadosbien calificadosy los trabajadoresfirmementesin- *Jecostosestableciendonofinas)'tu
dicalizados puedenquedarsecon una parte importantede las utilidadespotenciales En conclusión,un análisisestruc
de una industria.Los principios que rigen el poder potencialde Ia mano de obra .a política actualy futura de1gobien
como proveedor son semejantesa los que acabamosde explicar. Las adiciones :odoslos niveles.En lo tocanteal an
fundamentalescon que se evalúa sonsu grado de organización y la posibilidad de ninar cómo el gobierno rncide en I
expandir la oferta de tipos escasosde mano de obra. Su poder es considerable, ;ompetrtivasque considerarlocomo r
cuando los trabajadoresestánbien organizadoso cuando se impide que ctezcaTa :equieraconsiderarlacomo un actor
oferta de mano de obra.
Las condicionesque rigen el poder de los proveedoresno estánsujetassólo al -4.rÁr.rsrsrsrnucruRAI, y ESTRATE
cambio,sino algunasvecestambiénal control de la compañía.Sin embargo,como
sucedecon el poder de los compradores,a vecespuedemejorar su situaciónapli- Lnavez diagnosticadala competen
candouna estrategia.Entoncesintensificará la amenazade recurrir a la integración -eseráposibleidentificarsuspuntos
hacia atrás, trataráde eliminar los costoscambiantesy tomará otras medidas per- Desdeuna perspectivaestratégica-
tinentes.(En el capítulo 6 examinaremosmás a fondo algunosefectosque el poder a iascausasprincipalesde cadafactm
de los proveedorestiene en la estrategiade compra.) rustitutos?,¿frentea las fuentesde I
-arivalidadde los competidoresr-ae
El gobierno como fuerza en lu competencia de la industriu Una buenaestrategiacompetin
:on el fin de lograr una posicióndqfr
Hemoshabladodel gobiernoprincipalmenteal estudiarsu posible impacto en las En términosgenerales,contamosc¡r
barrerascontrala entrada;pero en las décadasde 1970y de 1980debereconocer-
se que, en todos sus niveles, el gobiemo norteamericanotiene la capacidadde . posicionar la compañía de r¡
influir directa a indirectamente en muchos aspectos-si no es que en todos- de la defensaposible en contra de l

' fi. , . ' a ,rr:Jnte para el negocio
;x ] rf t , : :r ::!t de m anuf ac t u rao a l a
trrfr : : ::- :3 1osproveedores.Esto
I f . : : : : * .:-:: 3: S e. de m O d Oq u e e l
tr, r . : "' : ': , at ic iados o h a n a c u -
m : ''". : : nblant es delo s c o m-
@ r -: :- -: , - . ei- ec t os e in v i e rte s i
.'':-: cotúra la integra-
: :---i.lstlra para mejorar
:: :::xF1añías,pero tam-
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-- = .ie nrre m e d ia ¡ 1 g
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: -.:.:: .: lntegfaCión
¡ * . : d i d cq
: : - : - t,-,SC,ue el podef
. i,:,: tn-rpacto
en las
:: . ::be reconocer-
:-: : rrñaniAoA
: , -- todos- de la
-n
El análisis estructural de las indusfrias 45
esfuctura de la industria.En varios sectoresindustriales,¿s compradoro provee-
dor y puedeincidir en la competenciapor medio de laspolíticasque establece.Así,
desempeñauna función decisivacomo compradorde productosrelacionadoscon
ia defensay como proveedorde maderaa travésdel control que el ForestService
eJercesobrevastasreservasmadererasen la región occidentaide EstadosUnidos.
Muchasvecessu funcrónde proveedoro compradordependemásbien de factores
políticos que de las circunstanciaseconómicas,probablementeporqueasí
son las
cosas.Susregulacionesfiian límites al compoftamientode las empresasen calidad
de proveedoraso clientes.
Medianteregulaciones,subsidiosy otrosmediosel gobiernopuedeinfluir en 1a
posiciónde una industriafrentea sustitutos.Por ejemplo,en el momento
actualel
gobiernoestadounidense promueveintensamente la calefacciónsolaraplicandoin-
centivosfiscalesy subsidiosa la investigación.Y con la supresiónde controlesdel
gasnaturalestáeliminandorápidamenteel acetilenocomo componente
de los pro_
ductosquímicos. Las normas de seguridady de la contaminuóiór,ir,flrryenen la
calidady en el costorelativosde los sustitutos.El gobiernopuedeincidir en la riva-
lidad entrecompetidoresal intervenir en e1crecimientode laindustria y la estructura
de costosestableciendonoünasy tomandootrasmedidas.
En conclusión,un análisisestructuralestaráincompletosi no diagnosticacómo
la política actualy futura del gobierno afectaráalas condicionesestructurales
en
todoslos niveles.En lo tocanteal análisisestratégico,resultamás rnteresanteexa-
minar cómo el gobierno incide en la competenciaa través de las cinco fuerzas
competitivasque considerarlocomo un factoraislado.Con todo, quizálaestrategia
requieraconsiderarlacomo un actor en el que esprecisoinfluir.
ANÁusTsESTRUCTURAL
Y ESTRATBGIA
CoMPETITIvA
una vez diagnosticadala competencray suscausasfundamentales,a la compañía
le seráposibleidentificar suspuntosfuertesy débilesen relacióncon la industria.
ner-
Desdeuna perspectivaestratégica,los puntosesencialesson su posición frente
a lascausasprincipalesde cadafactorcompetitivo:
¿Cuálessu situaciónfrentea los
sustitutos?,¿frentea las fuentesde barrerascontrala entrada?, cómo enfrenta
¿y
1arivalidad de los competidoresya establecidos?
Una buenaestrategiacompetitivaemprendeaccionesofensivasy defensrivas
con el fin de lograr una posicióndefendiblecontralas cinco fuerzascompetitivas.
En términosgenerales,contamoscon variasformaso métodospara hacerlo:
Ao
' posicionar la compañíade modo que sus capacidadesofrezcanla mejor
defensaposible en contra de las actualesfuerzascompetitivas;
Estrategiacompef¡fiva 46

mejorandoasí la
. influir en el equilibrio de fuerzascon tácticasestratégicas, .astasasde crecimiento),sedicc'c.,:-
posiciónrelativade ia comPañíao -ra alcanzala madurezy lascor:::i:.
. previendoios cambiosde los factoresen que sebasanlas fuerzasy tomando Las tendenciasanterioresno .l':
las medidaspertinentes,aprovechandocon ello el cambioal seleccionaruna :¿dicaen que incidano no en ]as :,-
:ros el casodela integraciór, vent¡:, F:
estrategiaadecuadaal nuevo equilibrio competitivo antesque 1osrivales 1o
-:enelugar una integración vertt;.-, ="
reconozcan.
¡esarrollode software.Es una l;:-;E
:rentelas economíasde escalas1.."::
Posicionamiento
-ldustria.Ello a su vez levanta'n.::::
:ompañíaspequeñasuna vez qu- s; :
El primer método da por sentadola estructurade 1aindustria y ajusta a ella las
Claroquclastendetlclcs Pri\': .;:l
luerzasy debilidadesde la compañía.La estrategiaconsistiráentoncesen cons- :::".-. -
.:lreafectan a las causas ntás
truir defensaen contra de las fuerzas competitivas o en Tocalizar,dentro de la
.:s que ponenen pritrrerp)ano:.. :.
industria,las posicionesdondelas fuerzassearlmás débiles' :n'rpaquetado de aerosoles por .i:".::
El hechode conocerlas capacidades y las causasde las fuerzascompetitivas jrferenciaciónde los productos.ii" --
pondráde relieve aquellasáreasen que la compañíadeberáafrontarla competen- -:s. a debilitarlasbameras collir': - :
cia y aquellasdonde deberáevitaria.Por ejemplo. si la compañíaproducea bajo El anáhsisestructuralsirve.¡:----
costo,optarápor vendera los compradorespoderosospero sólobienesno vulnera- :ura de una industria.En ia plane': :,
bles a los sustitutosde la cornpetencia" letitiva, sepronostica1amagntt,ti -:
ranoramaglobaldei probablepoi-:,--
Irtfluir en el equilibrio El resultado del ejercrcioanlJ: .
iei sectorindustrial.Así. hoy ei ;, .
Una compañíapueclediseñaruna estrategiaque tome la ofensiva. Con ello se :urzá,milesde compañias, nntgut-:';
buscahacer algo más que encararlas fuerzasde la competencia:se preteude .:rsreso esfácii,y los competidor¡. -.;-
modificarsuscausas. :e losmétodoscomunesde cale-,;;,,-
Las innovacionesdel marketingfavorecenla identificaciónde 1amarcao dilt- El potencialde la calefaccr¡:'. .: -
rencianei producto en otrasfonnas. Las inversionesde capital en instalacionesa :e 1asfuturasbarrerascontra1n-::::
gran escalao en integraciónvertical consolidanias bareras contra la entrada.El .:rdusffiafi'entea los suslituto>:- :
:lcanzadapor compradores \. p:-:'.:3"
equilibrio de fuerzases, en parte. resultadode los factoresexternosy. en parte'
:án a su vez factorescomo la '!-r-::l
estánbajo el control de la compañía.El análisisestructuralsirueparaidentrficarlos
.:rrca.de queel carnbiotecno.,- -
factoresbásicosque impulsanla competenciaen una industriay. en consecuencla.
:e cxperienctr - ::
en la nranui-act..:
también los lugares donde la acción estratégicacon que se intenta influir en el
rlantas. (En e1capítuio8 erant-:-,.
equiliblio producirálos mejoresresultados. jstrucluralde la lndustrlav l3- :-.-:--:

Explotnr el canúio
Estrategia de diversilícctciótt

La evoluciónde la industriatieneimportanciaestratégica porqueocasionacaubtos

El modelocon que se analiz; .: :
en las causasestructuralesde la competencia.Así, en ei conocidopatrón de desa-
de dt''::.
unaestrategia
:stabiecer
de la industriaanálogoal ciclo de vida del producto(por ejemplo,el cambiode
r-ro11o
 I

El análisis estnrctural de las indusfrias 47

.::::,trcas.mejorandoasíla iastasasde crecimiento),sedice que lapublicidad disminuyeconfonneuna indus-

:rtaalcanzaTamadurezylas compañíastienden arealizar1aintegracrónvertical.
: :l' : : s::--,asfuerzasy tomando Las tendencias anteriores por sí mlsmaslsu intportancta
no son irrrporl.antes
t{t r :::trto al seleccionaruna iadicaen que incidano no en las causasestructurales de la competencia. Ponga-
nlosel casodela integraciónvertical.En la industriamadurade lasminicomputadoras
* li
::'::.squelos rivales1o
lene lugar una integraciónvertical extensiva,tanto en la manufacturacomo en el
lesarrollo de software.Es una tendenciamuy fuerte que aumentaconsidefable-
mentelas economíasde escalasy tambiénel capltalnecesarioparacompetiren ia
rndusffia.Eilo a su vez levantabarrerascontrala entraday puedeexcluir a algunas
-t L L. . -:-s , : : 3
) ' ajus t a a e l l a l a s compañías pequeñasuna vez que se estanqueel crecimiento.
:tr ,
' : .: : . : : . ent onc ese n c O n s - Claro que las tendenclasprioritariasdesdeun punto de vista estratégicosonlas
rÍ1,,r : , - ti.';z?.t.dentro de la que afectana las causasmás importantesde la competenciaen la industria y
aü¿ l
las que ponen en primer plano nuevos factoresestructurales.Por ejemplo, en el
empaquetadode aerosolespor contrato,predominahoy la tendenclaa ulla menor
- - :: - -.::ZaSCompetltlvas
fi'.]fl ' " :-- : , : t : : er 1ac o mp e te n - diferenciación de los productos.IIa venidoa acrecentar el poderde los comprado-
|,gr' , - *: : ' : . ; pr odu c e a b a j o
res.a debilitar las bareras contrala entraday a intensificarla rivalidad.
El análisisestructuralsirve. entreotrascosas,parapredecirla rentabilidadfu-
ltuü'-
r :-r : t - - nes nO V u l n e ra -
rurade una industria.En la planeacióna largo plazo se examinacadafuerzacom-
petitiva, sepronostica1amagnitudde las causasfundamentalesy luego setrazaun
panorarnaglobai del probablepotencialde utilidadesen la industria.
El resr¡ltadodel ejercicioanteriordifiere enormementesegúnla estructuraactual
del sectorindustrial.Así. hoy el de la calefacciónsolarestápobladopor docenasy.
i;ii ' : - : '. J.. Con ello se
qurzá.miles de compañias, mngunade ellasconunasóiidaposiciónen el mercaclo. El
, : - - : . i: S e f re te n d e inglesoesfácil, y 1oscompetidoresiuchanpor establecerla comoun excelentesustituto
de los métodoscomunesde calefacción.
*: : r l: iCá o d i f' e - El potencialde 1acalef'acción solardependerá principalmentede la estructura
;r9 ,,- - .: ,:-".:¡iacionesa de las futurasbaneras contra la entrada,del mejoramientode la posición de esta
iiu!L;' ' industriafi'entea los snstitutos,de la intensidadde la competenciay de la fuerza
[q: : - . s - . . e n p a rte . alcanzadaporcompradol'esy proveedores.En las características anterioresinflui-
u '- : : i:: tie ntlficar los rán a su vez factorescomo la probabilidadde que se establezcanidenticiades<ie
: : . - t r ] 1 S e CUe flCl? , filarca.de que el carnbiotecnológicoongine grandeseconomíasde escalao curvas
.,: : : - . . : : : : lnt lu i r e n e l de experienciaen ia manufacturadel equipoy de quénivel tenganlos costosen ias
plantas.(En el capítulo8 examinaremos detenidamenteei procesode la evoiución
estructuralde la industnay las fuerzasque 1oimpuisan.)

E strategia tle diversiJicttciótt

lir " , - - : , , : 3S 1O nCaa m b i OS
4:
- i,,- tatrón de desa- El modelo con que se analizala competenciaen una industriapuedeservirpara
: :::t.er. el cambio de unaestrategia
establecer Es unaguiaparacontestarla pregunta
de diversificacién.
 Estrategia compet¡liva 48

tan dificil que suponelas decisionesde diversificación:"¿Quépotencialofreceesta la de los sectoresindustrialesi,_,:_

industna?"Nuestromodelo permite a la compañíadescubrirun sectorindustrial zadomucho en la eliminaciór ¡: ,
con futuro promisorio,antesque esteúltimo serefleje en los preciosde ias empre- iímitesde la industria.
sasquepuedeadquirir.
Con el modelo esmás fíclllocalizar tipos vahososde conexiónen la diversifica- Aplicación del andlisis estrucrun
crón. Por ejemplo, una basefecundade diversificaciónseráia conexión que nos
permita franquear las barrerascontra la entrada,compartiendo funciones o recu- En estecapítulohemosexplicaJ: :
rriendo a nuestrasrelacionescon los canalesde digtribución.En el capítulo 16 tenciade una industria.roNo :oi:s ,
estudiaremosestostemasa fondo. Más bien podemos utilizar el :::c,¡E
casestructurales básicasque ie-=
Anúlisis estructural y definición de la industria rndustriaen particular.Y esaq."-Jm
y estratégica.
Hemosprocurado,antetodo, definir la industriarelevantepor serun pasoesencial
en la formulación de la estrategiacompetitiva.Muchos autoreshan recalcadola
necesidadde trascenderel productopara llegar a la función cuandose define una
industria,de trasponerlas fronterasnacionalespara ocupamosde la posible com-
petenciainternacionaly de trascendera nuestroscompetidoresactualespara ocu-
parnos de ias compañíasque pueden ser nuestrosrivales del ,mañana.En esta
perspectiva,la definición apropiadade la industriao industriasde una compañíase
ha convertido en un tema sumamentecontrovertido. El debateobedece,entre otras
cosas,al temor de pasarpor alto las fuenteslatentesde la competenciaque algún
día puedan amenazaral sectorindustrial.
Dado que el análisisestructuralse centraen la competenciaen generalpres-
cindiendode los rivales actuales.deberíaatenuarlas discusionessobredóndetra-
zar los límites de una industria.Cualquierdefinicióndeuna industriaconsisteesen-
cialme4teen decidir dóndetrazarla líneadivisoria entrecompañíasbien establecidas
y productossustitutos,entreellasy las nuevasempresaspotenciales,entreellas y
los proveedoresy compradores.
Trazar esaslíneases ante todo cuestiónde grado y poco tiene que ver con la
elecciónde una estrategia.
Sin embargo,si reconocemosestascausasgeneralesde la competenciay si
evaluamossu impactorelativo, influirá poco en la formulación de la estrategiael
punto dondekacemos las líneas.No omitiremoslas fuentesde la competenciani
sus aspectosbásicos.
Sin embargo,la definición de una industriano es 1omismo que definir dónde
quierecompetirla empresa(esdecir,definirsz negocio).El mero hechode definir-
la en términos generalesno significa que la compañíapuedao deba competir en
forma amplia; puedeaportargrandesbeneficios competir en un grupo de industrias
afines,como hemosvisto con anterioridad.A1 separarla definición de la industria y En el afléndice B se explican las lue:-:::: :e
ü
ü
*
t I

L t
 Métr¡dosAnulítico.s Generales 49

, : . .'--rcialoftec(]esta .ade los sectoresindustrialesdonde1acompañíaquiereinstalarse,habremosavan-

r --: sectorindustrial zado mucho en la eliminación de ia innecesariaconfusiónque suponefrazar los
.::.3Jros de iasernpre- iímitesde la industria.

: ,..-\: ünia diversifica- .-lplicación del andlisis estructursl

- ; Jonexlónque nos
_- -.]]rc1ones o recu- En estecapítulohemosexplicadomuchosfactoresquepuedeninfluir en la compe-
:- En el capítulo i6 tenciade una industria.r0No todosellosseránimportantesen un sectorindustrial.
\{ás bien podemosutlltzar el modelo paraidentificarrápidamentelas característi-
casestructuralesbásicasque determinanla nafuralezade la competenciaen una
rndustriaen particular.Y esaquídondedeberíamosconcentrarla atenciónanalitica
v estratégica.
) - lnpaS OeS e n C i a l
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.-': io se define una
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de datos concenl i entesa estosf'acl ores
 EsrurEGrAS
COMPETITIVAS
cnxÉnrcAS

En el capítulo I drjimos que la estrategiacompetitivaconsisteen tomar acciones

defensivasu ofensivaspara estableceruna posición defendibleen una industria,
para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con ello conseguir un
excelenterendimiento sobre la inversión para la compañía.Lasempresashan des-
cubierto muchaóformas de hacerlo; la mejor estrategiaseráaquella que refleje sus
circunstanciasparticulares.No obstante,en el nivel más generalidentificamos tres
estrategiasgenéricasintemamentecompatibles (utilizables en forma individual o
combinadas)para lograr la posición defendible alargoplazo y superarel desempe-
ño de los rivales. En estecapítulo vamos a estudiarlas estrategiasgenéricas,así
como algunosrequisitosy riesgosde cadauna. La finalidad es exponeralgunos
conceptosintroductorios que profundizaremosen el análisis subsecuente.En capí-
tulos posterioresveremoscómo traducir estasestrategiasglobalesen otras más
específicas,aplicablesa algunasclasesde problemasde la industna.

Tnes csrn¡,TEctAs ce¡¡ÉRlcns

Al encararlas cinco fuerzas o factoresde la competencia,disponemosde tres

estrategiasgenéricasde gran eficacia para lograr un mejor desempeñoque los
contrincantesen una industria:

1. Liderazgoglobal en costos
2. Diferenciación
3. Enfoqueo concentración

En ocasionesuna conlpañíalogra utilizar exitosamentemás de una estrategra

flut]clucrAra vez podrá hacerlosegúnveremosluego"Parallevar a cabo en forma
el'icttz,
alguna clc cllas sc rcquierc un contpromisototal y acuerdosc1eapoy<
 Estrategias competitivas genéricas 53

otgar¿zacianalque sediluirán si existenvarios objetivos primarios. Las estrategtas
genéricastienenpor objeto superarlos rivales en la industria;en algunossectores
industrialesla estructurasignifica que todos los integrantespuedenobteneraltos
rendimientos.mientrasque en otras el éxito de una esffategiagenéricaapenas
bastarápara conseguirrendimientos aceptablesen sentido absoluto.
El liderazgo en costos globales
La primera estrategia,cadadía más común en los años70 por la difusión del con-
cepto de la curva de la experiencia,consisteen alcanzarel liderazgo en costos
a esteobjetivo
globalesmedianteun conjuntode políticasfuncionalesencaminadas
la construcción agresiva de instalaciones de
bári"o. El liderazgoen costosexige
apartit de la expe-
escalaeficiente,la búsquedavigorosa de reducciónde costos
riencia, un control riguroso de gastosvariablesy fijos, evitar las cuentasde clientes
menoresy minimizar los costosen áreascomo investigacióny desarrollo,fuerza de
ventas,publicidady otras.Talesobjetivosno secumpliránsi los directivosno pres-
tan una atención esmeradaal control de costos.En toda la estrategiael tema cen-
tral 1oconstituyenlos costosbajos frente a los de la competencia,pero no deben
descuidarsela calidad,el servicioni otros aspectos'
La posición de costosbajos aportaa la compañíarendimientossuperioresal
promedio en su industria,no obstantela presenciade potentesfuerz"áscompetiti-
vas. Le proporcionauna defensaen contra de la rivalidad de los competidores,
pueslos costosbajos significan segut obteniendorendimientosdespuésque ellos
hayan disipado las utilidades en la lucha. La protege frente a los compradores
poderosos,porque éstosejercenpoder sólo para bajar los precios al nivel del si-
guienterival más eficiente.La defiendenen contrade proveedorespoderosos'ya
que la hacenmás flexible para que encareel incrementodel costode los insumos.
Los factoresque favorecenuna posición de costosbajos generalmenteollgl-
nan barreras firmes contra la entrada a parfir de economíasde escalao venta-
jas de costos.Finalmente,estaposicióncolocaa la empresaen una situaciónven-
menteuna fuerteinversiónanticipadade capitalen equipomodemo,preciosagre-
sivos y pérdidasde inicio de operacionespara acrecentarla participación en el
mercado.A su vez la participaciónofreceahorrosen las compras,reduciendoaún
máslos costos.El liderazgoen esta área,unavez conseguido,ofrecealtos márge-
nesde utilidad quepuedenreinveftirseen equipoy en instalacionesmodernaspara
mantenerlo.La reinversiónpuedeserun requisito esencialpara mantenerla posi-
ción de costosbajos.
La estrategiadel liderazgoen costospareceserla basedel éxito de Briggs and
Strattonen los motoresde gasolinade pocoscaballosdefuerza,mercadoquetiene
unaparticipaciónde 50% a nivel mundial.También1oesel éxito de Lincoln Electric
en el equipo y en los suministrosde soldadura.He aquí otras empresasque han
aplicadoeficazmentelas estrategiasde estetipo de liderazgoa varios negocios:
EmersonElectric, Texas Instruments,Black and Decker y Du Pont.
La estrategiadel liderazgoen costosa vecesrevolucionauna industria dondelas
basestradicionalesde la competenciahan sido otrasy dondelos competidoresno
estánpreparadosni mental ni económicamentepara tomar las medidas necesarias
queles permitanminimizar los costos.F;n1979Hamischfegerinició su intentoteme-
rario de revolucionar la industria de grúaspara terrenoescabroso.Comenzandocon
unaparticipaciónde mercadode 15%,rediseñósusgruasparafacilitar la manufactu-
ra y el serviciopor medio de componentesmodulanzados,cambiosde configuración
y menor contenido de materiales.Instaló despuésáreasde subensambladoy una
línea de montaje con correastransportadoras,lo cual rompía con las normas de la
industria.Paraahorrarcostosordenógrandesvolúmenesde piezas.Todo ello le per-
mitió ofrecerun productode calidadaceptabley rebajarlos precios15%.Supartici-
pación en el mercadoha venido creciendorápidamentehasta alcanzar25oAy sigue
aumentando.Al respectoWillis Fisher,director generalde la División de Equipo Hi-
dráulicomanifiesta:
No nospropusimos desarrollar un tnotor nútcho ntejor que los de la competencia,sino que
queríamos desarrollar uno que fuera fácil de construir; üttencionalmente le Jijatnos ut
precio conromotor de bajo coslo.l

tajosafrente a los sustitutosde la competencia.En conclusión,el liderazgoen costos

la protege contra las cinco fuerzascompetitivas,porque la negociaciónseguirá Los competidores se quejan amargamentede que Harnischfeger "compró" su
participaciónen el mercadocon bajosmárgenesde utilidad, acusaciónque la em-
erosionandolas utilidadeshastaeliminarlas del siguienterival más eficientey por-
presaniega.
que ésteseráel primero en sufrir las presionescompetitivas'
Para alcanzarellidetazgo en costosglobales se requiere una participación re-
lativamenteconsiderable en el mercadou otrasventajas,como un accesoprefe-
renciala las materiasprimas.Talvezhaya que diseñarproductosde fácil manufac-
tura y atendera todos los grupos de clientesimportantescon el fin de acumular
l ' rt ' h rr¡r i rr (' l a l l c s " ,
Y l.r inrplcnrcntación
volrrntct't. de una estrategiade costosbajosexigiráposible- " 'l l i l l i s c l l l c l tl 's l )rrrl rl rt l J t t " s i n t : . sW
s cck, 13 dc agosto, 1979
 Estrategias cornpetitivasgenéricas 55

patible con costosrelativamentebajos y con precios semejantesa los de la com-

Diferenciación
petencia.
que ofrecemos,
La segundaeskategiagenéricadiferenciael producto o servicio
así algo qveen la inclustriaen¡erase percibe como único. Las formas en
"r"unáo (Fieldcrest líder en Enfoque o concentración
que se logra son muy diversas:el diseñoo la imagende marca
(Hyster en
la línea de toallasy lencería;Mercedesen automóviles),la tecnología
carros montacarga; Maclntosh en componentesde estéreo; Coleman
en equlpo El enfoque, la tercera estrategiagenérica,se centra en un grupo de compradores,
para acampar),las características(Jenn-Air en cocinas e1éctricas); el servicio al Cnun segmentode la línea de productoso en un mercadogeográfico;igual que la
ctiente (Crown Cork y Seal en latas de metal), redesde distribución
(Caterpillar' cliferenciación, adoptamultitud de modalidades.En contrastecon los costosbajosy
la compañía oonla diferenciación,estrategiasque buscan aTcanzar susobjetivosen toda la in-
Tractor en equipopara construcción)u otrasdimensiones.En teoría,
se diferenciaen vafrasdimensiones.Así, caterpillar no sólo es famosa por su red .dustria,éstaprocura antetodo dar un servicio excelentea un mercadoparticular;
también por pro- diseñalas estrategíasfuncionalesteniendopresentelo anterior.Sebasaen la supo-
de distribucióny su excelentedisponibilidadde refacciones.sino
pesadoporque lición de que la compañíapodráprestaruna mejor atencióna su segmentoque las
ductosdurablesde gran calidad,todo lo cual es decisivo en el equipo
el tiempo ociosocuestamucho. Convieneprecisarque la estrategia
de diferencia- lmpresasque compiten en mercadosmás extensos.De esemodo se diferenciaal
que constituye el principal objeti- lgtisfacermás satisfactoriamente las necesidadesde su mercado.al hacerlo a un
ción no sólopermrteprescindirde los costos,sino
vo estratégico. io menor o al lograr ambasmetas. Aunque esta estrategiano logra costos
para con-
cuando selogra la diferenciación,seconvierteen una estrategiaútil jos ni diferenciarsedesdela perspectivadel púrblicoen general,sí logra una o
estableceuna posición de- metas frente a su pequeñonicho. La diferencia entre las tres estrategias
seguirrendimientossuperioresal promedio.En efecto,
dcl
fendiblepara encararlas cinco fuerzascompetitivas,aunqueen forrna distinta as se muestraesquemáticamente en la figura 2-1'.
la rivalidad
liderazgáen costos.La diferenciaciónbrinda protecciónen contrade La compañíaque consigueel enfoquepuedeobtenerrendimientossuperiores
porquelos clientesson iealesa ia marcay porquedisminuye la seniiUilidad al pre- lpromedio en la industria.Su enfoquesignifica que tiene una posición de costos
prescindir de lir iOsen su mercadoestratégico,una gran diferenciacióno ambascosas.Como
cio. También aumentalos márgenesde utilidad y con ello permite
posiciónde costosbajos.Se levantanbarrerascontrala entradagraciasa la lealtatl visto al hablardel liderazgoen costosy de la diferenciación,son estrate-
dcl
de los consumidor.. y u que los rivales deben superarel carácterespecial que la defienden en contra de las fuerzas competitivas. La concentración
producto.La diferenciacióngeneramárgenesmás altosde utilidad para enfrentar- ademáspara seleccionarlos mercadosmenos vulnerablesa sustitutoso
yit
se al poder de los proveedores;aminora ademásel poder de los compradores, uellosdondela competenciaes más débil.
menos sensibles al Por ejemplo,Illinois Tool Works seha concentradoen los mercadosde espe-
que éitos no disponende opcionessimilaresy, por tanto. son
de sLrs lidadesde sujetadores,dondesediseñanproductospara satisfacerlas necesida-
precio.Finalmente,la compañíaque sediferenciaparaconquistarla lealtad
clientesestarámejor posicionadafrente a los sustitutosque la competencla' de algunoscompradoresy generacostoscambiantes.A muchoscompradores
mercir les interesanestosservicios,pero a algunossí. Fort Howard Paperseconcentra
La diferenciaciónavecesimpide conseguiruna granparticipaciónen el
oorr pooospapelesde gradoindustrial;demodo queno vendelos que sonvulnerables
do. A menudorequierela percepciónde exclusividad,1ocual es incompatible
esetipo departicipación.Perocasisiemprela diferenciaciónsignificará
un debilitfl lgs guemasde publicidady a la introducciónrápidade nuevosproductos'Porter
miento del liderazgoen costos,si las actividadesque requiere son intrínsecanrcltlt' nt seconcentraen ei mercadode pintoresprofesionalesy no en el de los pinto-
grancnlitlatlrI nf icionados;su estrategiaconsisteen atenderal profesionalmedianteservicios
costosas:investigaciónextensiva,diseñodel producto,mal'erialesde
Los clientesde la induslriarecol'tctcclt t'io
la stt¡re tos de igualación de colores.entregarápida en el lugar de trabajo cuando
fuerteapoyoa los consumidores.
ridad de la compañía;pelo no todosestarándispuestos pagitr'¡rlcciosltr:i"
o poclrátr incluso un galón de pintura y cuartosdonde se sirve café gratuitamente
a l tos ( ar _r nqr _rla em a y o ría s e e n c u e n l rac n i n d Lrstri ascol tl tl cc¡tti ¡l tll )i l l i l l (' l l l ()\' { ' l cf'eirrun ambientehogareñoen las tiendasde la fábrica.Un ejemplo de cómo
ti e rra < J onde Car t e rp i l l a r ti c n c u n n ¡ra rl i o i l ra c i t i tr donri l ti ttl l cl l l )csi rltl t' sttsl )l ut' to" eslt'irlcgit unaposiciónde costosbajosal atendera sll mer-
clccnlirrlrrcirlcanza
cl cv ar los ) .lir r t t lr 0 s s c c l o rc s i n rl U s l l ' i trl e sl l.r tl rlr' l r' trr' tl rt' l i l lttl tl
vcz l l o st' ¡ll l l (' ol l l €áit¡rtrrclirr.s M¡ulnr llrowcr',el tcrccl tlistribuiclornrásgrandedc alimentosen
Estrategia competitiva 5ó Estrategias conDetitivas genéricas 57

EstadosUnidos. La compañíaredujo su lista de clientes a las ocho principales
cadenasde comida rápida.Su estrategiasebasatotalmenteen atenderlas necesi-
dadesespecializadas de los clientes,en ofrecerpocaslíneasde productos,en ade-
cuarlos procedimientosde pedidosa los ciclos de compra,en ubicar los almacenes
segúnlos lugares,en controlary computarizaragresivamentela contabilidad.No
tiene costosbajos cuandoatiendeal mercadoen general,pero sí cuandoatiendea
su segmento.Martin-Brower seha visto recompensada con un rápido crecimiento
y con una rentabilidad superior al promedio.
Otrosrequisitosde las estrategias
genéricas
LEstres estrategiasgenéricasdifieren en otros aspectosapartede las diferencias
funcionales que acabamosde comentar. Para implementarlas bien se requieren
Variosrecursosy habilidades.Ademáshay que contarcon planesorganizacionales,
!0n procedimientosde control y sistemasingeniosos.De ahí que se necesiteun
60mpromisosostenidocon una de las estrategiascomo objetivo primario, si sequie-
lc alcanzarel éxito. En el recuadro anexo se incluyen algunas consecuenciasco-
lüunesde las estrategiasgenéricasen estasáreas.

VENTAJAESTRATÉGICA

Singularidadpercibida HRgr-ronoes
v RecuRsos
oor el consumidor Posiciónde costos bajos Reouenroos
CoMúNMENTE

Liderazgoen costos Inversiónsostenidade capitaly Riguroso control de costos

globales acceso a los capitales Informesdetalladosy frecuentes
Habilidades de ingenieríade pro- de control
cesos Organizacióny responsabilida-
o Supervisiónmeticulosade la des bien estructuradas
o mano de obra Incentivosbasadosen el cumpli-
(, LIDERMGOEN COSTOS Productos diseñados para faci- mientode objetivoscuantitat¡-
.tu Toda la industria DIFERENCIACIÓN
F GLOBAL"ES litar la manufactura vos estrictos
Sistemabaratode distribución
É.
t--
, ra
\I'
''o
> Diferenciación Sólidascapacidadesde Búena coordinaciónentre las
f-r marketing funcionesde investigacióny
tu..
Sólo un segmento Ingenieríade productos desarrollo,de desarrollode
a,
o'
ENFOQUEO CONCENTRACIÓN Estilocreativo productosy de marketing
Gran capacidadde investigación Medición subjetiva e incentivos
básica en vez de medidas cuantitati-
R e p u ta ci ó n co r p o r a ti va d e l vas
liderazgotecnológicoo en ca- Comodidadespara atraer mano
lidad de obra muy bien calificada,
Larga tradiciónen la industriao científicoso personas crea-
FIGURA 2-1. Tres esfrafegrasgenéricas. combinaciónoriginalde habili- t¡vas
dades obtenidasde otras in-
dustrias
Cooperaciónincondicionalde
otros canales

La estrategiade concentraciónsiempreentrañaalgunaslimitaciones en la par-

ticipación alcanzabledel mercado.Generalmentehay que anteponerla rentabilidad Combinaciónde las políticasan- Combinaciónde las polÍticasan-
al volumen de ventas.Igual que la estrategiade diferenciación,puederealizarsea terioresdirigidasa determina- terioresdirigidasa determina-
do objetivoestratégico do objetivoestratégico
costadel liderazsoen costoselobales.
Eslrategia conrPetitiva -58 Estrategias contpetiliva¡^ gcttüri t'u.s 5()

Las estrategtasgenéricasexigena vecesdivcrsosestilosde liderazgoy pueden Una compañíaque se estanqueen la mitad debeadoptaruna decisiónestraté
traducirseen culturasy atmósferasorganizacionalesmuy distintas'Atraerána in- gica fundamental.Habrá de tomar las medidasnecesariaspara lograr el liderazgo
dividuos de lo más heterogéneos. ct'tcostoso por lo menosla paridaden ellos,lo cual suponecuantiosasinversiones
¡taramodernizarsey, quizá,la necesidadde comprarparticipaciónen el mercado
Esr¡,Nc¿¡rIENToENr,AMITAD Otraopción consisteen centrarseen un segmentoen particular(enfoque)o distin-
guirseen algunaforma de la competencia(diferenciacrón).Las dos últimas opcio-
genéricassonmétodosalternosque nos permitenenfrentarlas llesa vecesculminan en una reducciónde participaciónen el mercadoe inclusode
Las tres estrategras
lasventastotales.La elecciónentreestasopcionesdependeránecesariamente de las
füerzascompetitivas.La situactóncontrariaa la que hemosdescritose da cuando
capacidades y limitacionesde la compañía.No sepuedeimplantarbrenningunade
una compañíano desarrollasu estrategiaal menosen una de las tres direcciones
cllas, si no se cuentacon recursos,puntos fuertes,estructurasorganizacionaiesy
-es decii. "se quedaatoradaen la mitad"- y, por tanto. se halla en una posición
no ttnestilogerencialadecuado. Raravezunacompañíaestáenposibilidadesde adopta
estratégicaexflcmadamentedeficiente.No tiene participaciónen e1mercado,
costosbajosl además no estábien dife- lastresopciones.
realtzainversionesde capital,prefierelos
le Suelenrequerirsemuchotiempoy un esfuerzosostenidoparaliberar la compa-
renciadaen la industriaparapoderprescindirde unaposición de costosbajos o
en una ñía de una situacióntan poco envidiablecomo ésta.Con todo. parecentendera ir
faita el enfoqueque le permitadiferenciarseu obtenerel liderazgoen costos
tle una a otra a 1o largo del tiempo. Y al hacerlo casi siempre se condenanal
esferamás iimitada.
li'acaso,pues entoncesno podránevitar las contradiccionesque ello supone.
La compañíaque seestancaen la mitad prácticamenteestarácondenadaa una
Los conceptosque acabamosde exponersugierenvariasrelacionesentrepar-
r-entabilidad baja.Pierdecompradoresde grandesvolúmenesquereclamanprecios
por las que licipaciénen el mercadoy rentabilidad.En algunasindustrias,el problemade que-
bajos o utilidades,puesaccedea susdetnandasparaque no ia cambien
de altos márgenes de ganancia dar atrapadoen la mitad significaráque las compañíaspequeñas(con una estrate-
tienencostosbajos.Perotambiénpierdenegocios
,-ia cremay nata de la industria- antelas que se concentranen ese tipo de clientes gia de enfbqueo de diferenciacién)y las grandes(con una estrategiade liderazgo
o han alcanzadounadiferenciaciónglobal.Probablemente sucultura'organizacional cn costos)son las más redituables,mientrasque ias de tamañomedianoson las
no estábien definiday su sistema de y
estructuras de rnotivaciónescontradictorio' lnenosredituables.Ello implica una relación en foma de U entre rentabilidady
A estacategoríade empresasestancadas en la mitad posiblemente pertenezca pirrticipaciónen el mercado,segúnse apreciaen la figura 2-2.La relaciónpareoe
Clark Equipment,la cual domina la mayor partedel mercadode caros montacar- aplicarsea la industriade motoresde caballosde fuerzafraccionaria.En ella, Ge-
gas el-Igsta¿osUnidos y a nivel mundial. Dos fabricantesjaponeses.Toyota y neral Electric y Emersontienen una gran participacióny una sólida posición en
Komatsu,adoptaronestrategiasque consistenen atenderexclusivamentesegmen- costos,GeneralElectric goza ademásde una excelentereputaciónpor sll tecnolo-
tosde bajo volumen,minimizaronlos costosdeproduccióny abarataronlos prectos' gía.Sepiensaqueambasobtienenelevadosrendimientoscon susmotores.Baldor
ios
up.o,r""hu.onlos preciosbajos del aceroen su pais que compensancon creces y Gould (Century) adoptaronlas estrategiasde enfoque:Baldor se centró en el
gastosde transporte.La rnayor participaciónde clark Equipment (18 y 33% en oanalde distribucióny Gould en algunossegmentosde usuarios.Se consideraqi-te
Estadosunidos) no le da un claro liderazgoen costos, porque tieneuna muy amplia la rentabilidadde ambasesbuena.Franklinocupaunaposiciónintermedia:ni adop-
y la
línea de productosy no sepleocupapor reducir los costos.Esa extensalínea ta la estrategiade bajos costosni la de concentración.Sepiensaque su desempeño
ausenciade una orientacióntecnológicale han impedido alcanzarla reputación cn la industriade motoresrespondea esaposición.Probablemente,la relación en
tecnolégicay la diferenciaciónde productosde Hyster, empresaque seha centra- fi:nna de U seaplicaa la indr-rstriaautomotrizcuandola vemosdesdeunaperspec-
cloen caros montacargasmás grandesy que ha lnvertido agresivamenteen inves- tiva giobai,dondeelnpresascomo GeneralMotors (costosbajos)y Mercedes(di-
de
tigación y desarrolio"Por ello, susrendimientosparecenmucho lrlenosque los fbrcncración)sonlos líderesen utilidades.Chrysler,British Leylandy Fiat no trenen
I{vster. v ha venido perdiendoteneno en el mercado'' tttrt cstrategiade costosbajos,ni de diferenciacióno enfoque.Estánestancadas en
l a nl rl rti .
S i n crnl l l rr '¡ ¡ o.
lit r cllt cit ir rcn f ilnna dc [ J que se m uest r a en la f igur a 2- 2 no se
i t¡tl te:rl t l orl :tsl¡ t s ir t t luslr ¡ ¡ s.l', r rlr l¡ ¡ r r r r r sr r o hay opollunit laclcspar a int plant ar cl